Ритм встреч

Пульс организации

Читая книгу Рона Черноу «Титан. Жизнь сэра Джона Д. Рокфеллера», Верн поразился, как Рокфеллер проводил обеденное время. Каждый день, без исключения, магнат за обедом встречался со своими главными сотрудниками и беседовал с ними. Поначалу на подобных встречах помимо него самого присутствовали только четыре соучре­дителя Standard Oil. Но в течение последующих десятилетий компания развивалась, и во встречах стали участвовать девять директоров Рокфеллера. И да, таким образом они встречались каждый день.

Столетие спустя тот же самый ритуал повторил Стив Джобс, который практически каждый день обедал с Джонатаном Айвом, гениальным дизайнером из Apple. Т. Бун Пикенс — инвестор, которому пошел девятый десяток, — убежден, что именно традиция ежедневных стратегических встреч, включая совместный завтрак со своим коллективом, позволила ему превратить 3,2 миллиона долларов в миллиарды.

Осознанно или нет, эти руководители понимали основное значение слова «компания» — «сотрапезники». Ежедневно собираясь с сотрудниками за столом, они укрепляли личные и профессиональные связи. Набрав силы для нового дня, каждый из них мог внести вклад в покорение индустрии или решение текущих задач. Играло ли роль то, что это встречи проводились ежедневно? Без сомнения, и Рокфеллер, и Джобс уверенно воскликнули бы: «Да!»

В чем преимущество? «Мы все хорошо знакомы, — отозвался Пикенс о своей команде в интервью в связи с присуждением звания “Исполнительный директор года” по версии журнала D CEO. — Мы не должны совершать много ошибок, и мы их не совершаем». Частое общение и совместная трапеза позволяют добиться подобных результатов.

Великолепная музыка или шум

Развитие великих компаний подобно развитию великих джазовых групп. Хотя джаз предполагает импровизацию и находчивость, в его основе лежит принцип, позволяющий даже музыкантам, которые прежде не играли вместе, провести потрясающий джем-сейшен. Для этого необходимо выполнить четыре условия.

1. Собрать талантливых музыкантов: они играют на разных инструментах, создавая уникальное звучание.
2. Знать правила: все джазовые музыканты должны знать стандарты (основа).
3. Исполнять одну и ту же песню: это аналог одностраничного персонального плана (ОПП).
4. Играть в одном ритме: то же, что делает для группы барабанщик, задавая ритм, — задает ритм встреч для организации (корректирование).

Эти факторы позволяют добиться от музыканта постоянной и бесконечной импровизации, придающей джазу эффектность и уникальность. Представьте, что все члены вашей команды могут независимо друг от друга уверенно выполнять свои роли в соответствии с корпоративной культурой и задачами компании.

Однако играть джаз очень нелегко. Дело в том, что великие джазовые коллективы способны производить впечатление кажущейся простоты игры. Тот же принцип применим и к организациям. Выдающиеся компании создают нечто прекрасное, а все остальные — всего лишь шум.

Разделы книги «Люди» и «Стратегия» посвящены первым трем факторам, аналогичным исполнению джаза: исполнители знают основы и играют одну композицию (с помощью ОПП).

Эта глава рассказывает об аналоге джазовой перкуссии в работе организации. А именно — о ровном ритме общения, регулирующем деятельность организации: день-день-день-неделя, день-день-день-неделя, день-день-день-неделя, день-день-день-месяц. (Впрочем, до конца года продолжать не будем.)

Регулярные встречи записаны в календаре у каждого. Поскольку зачастую организация встречи отнимает больше времени, чем ее проведение, предварительное планирование частично избавляет от хлопот. Большинство дел могут подождать до ежедневного обсуждения или до еженедельной встречи. Более серьезные вопросы, для рассмотрения которых требуется несколько часов, можно разобрать во время ежемесячного совещания.

В наиболее успешных мировых компаниях календарь главного исполнительного директора распланирован на 200 дней вперед. Если вы хотите узнать подробнее об особенностях их ритма встреч, прочитайте главу 11 книги Managing Up: How to Forge an Effective Relationship With Those Above You («Управление: как построить эффективные отношения с теми, кто выше вас») Розанны Бадовски. Она долгое время занимает пост исполнительного помощника Джека Уэлча, и эту итоговую для нее книгу мы настоятельно рекомендуем к прочтению всем исполнительным помощникам. Уэлч, бывший главный исполнительный директор General Electric, планировал график своих встреч на год вперед, в том числе отводя один день каждого месяца на преподавание и обучение в Кротонвилле, центре повышения квалификации управляющего персонала GE.

Как показывает приведенная выше диаграмма, подобный ритм встреч не занимает больше 10% от стандартной 40-, 50-, или 60-часовой рабочей недели для начальства; 5–7% для менеджеров среднего звена и 3% — для персонала, работающего непосредственно с клиентами. Разумеется, существуют и другие встречи: с клиентами, поставщиками, инвесторами и т. д. (поэтому у Уэлча было запланировано так много встреч) — но поддержания ежедневного, еженедельного, ежемесячного, ежеквартального и ежегодного ритма достаточно для эффективного управления бизнесом.

Более частые встречи

Многие компании проводят ежеквартальные и ежегодные встречи. Согласно нашей методологии, основная повестка дня этих встреч — совершенствование инструментов развития, включая ОПП.

Проведение более частых встреч облегчает выполнение поставленных задач. Поэтому так необходима организация ежедневных, еженедельных и ежемесячных встреч. Они стимулируют выполнение задач, поставленных во время менее частых встреч, и каждая встреча подготавливает основу для следующей. Кроме того, командам необходимы регулярные личные встречи для обсуждения новых перспектив, потенциальных стратегических проблем и препятствующих развитию факторов по мере их появления. Сколько часов потребуется, чтобы определить задачи на следующий год, если на ежегодной встрече ее участники впервые обсуждают друг с другом рыночные тенденции или тактические задачи, возникающие каждую неделю?

Аргументы в пользу увеличения общения

Прежде чем углубляться в специфику ритма встреч, давайте приведем аргументы в пользу увеличения времени на разговоры внутри организации. Для этого придется совершить экскурс в прошлое. Подсчитано, что человечество возникло около 200 000 лет назад, речь — около 100 000 лет, письменность — около 5000 лет, а электронные таблицы — всего лишь менее 50 лет назад!

Две способности сыграли ключевую роль в выживании человечества. Первая — распознавание образов, важнейший когнитивный навык, связанный с достижением успеха во всех областях. Вторая способность — слух. Вы можете услышать добычу задолго до того, как увидите, потрогаете или попробуете ее на вкус (или она вас). Способность слышать истории, информацию и даже числа связана с нашим умением распознавать образы гораздо более глубоким образом, чем просто разглядывание таблиц в Excel.

С другой стороны, результаты сканирования мозговых волн показывают, что наши проблемы необходимо обсуждать. Когда мы разговариваем, префронтальная кора мозга — источник действий и мыслительных процессов — загорается, как новогодняя елка. Именно такое ощущение испытывают участники Young Presidents’ Organization, Entrepreneurs’ Organization, Vistage и других организаций лидеров бизнеса во время ежемесячных форумов (конфиденциальных встреч 8–10 руководителей, в ходе которых они беседуют на любые темы). 90% выгоды заключается в возможности обсудить более серьезные задачи или большие перспективы.

С появлением SMS разговор стал выходить из моды. Однако сейчас ситуация начала меняться благодаря системам вроде Siri и Cortana, которые вновь заставляют нас говорить (и слушать) — это то, что нужно мозгу!

Три важных преимущества регулярных встреч

Вот два самых частых аргумента против частых встреч, особенно ежедневных:

1)-у нас нет времени;

2)-мы и так видимся каждый день.

Что касается времени: если встречи проходят согласно обозначенным нами принципам, они как раз позволяют экономить время. Если требуется помощь одного из коллег, чтобы ответить на вопрос клиента, вам не придется говорить ему: «Я постараюсь найти ее и как-нибудь потом свяжусь с вами». Можете точно указать время, потому что знаете — необходимый ответ получите на ежедневной или еженедельной встрече. Кроме того, вы будете избавлены от необходимости в третий или четвертый раз обсуждать одни и те же офисные слухи, что обычно происходит, если вы пытаетесь решать вопросы, общаясь в коридоре. Поскольку на встрече все сотрудники оказываются вместе, вопросы рассматриваются быстро и точно.

Теперь касательно второго аргумента: сталкиваться друг с другом каждый день и сосре­доточенно обсуждать вопросы в команде — разные вещи. Кроме того, подобные случайные встречи прерывают работу без особой на то надобности и не дают возможности воспользоваться тремя наиболее значимыми инструментами, с помощью которых лидер добивается эффективной командной работы:

1)-давление коллектива;

2)-коллективный разум;

3)-открытость общения.

При беседе с участниками коллектива один на один руководители не могут использовать эти три фактора. Кроме того, если подобные индивидуальные беседы не проводятся с целью инструктирования сотрудника, то в них может сыграть роль личностный фактор («Ты же знаешь, что я против…»), из-за которого руководитель кажется виновником всех бед.

Встреча всех участников команды, напротив, перекладывает ответственность с руководителя на коллектив, что повышает результативность. Какой смысл от коллектива высшего руководства или менеджеров среднего звена, если они не могут выделить даже 15 минут в день или час в неделю на совместное обсуждение перспектив развития! И наконец, на коллективной встрече каждый ее участник слышит одну и ту же информацию. Вам не придется повторять одно и то же несколько раз в ходе личных или случайных встреч.

Давайте более подробно рассмотрим встречи и обсуждения повестки дня, которые улучшают работу коллектива и общение с помощью принципа Рокфеллера № 3.

Принцип Рокфеллера № 3: ритм встреч

Такой ритм встреч разработан с целью поддержания последовательного общения в условиях стратегии решения приоритетных задач и улучшения показателей, а именно:

1. Ежедневное обсуждение. Встреча на 5–10 минут, посвященная обсуждению тактических задач и внесению обновлений. Она поможет избежать мелких неприятностей и оперативно реагировать на непредвиденные обстоятельства. Как правило, ежедневное обсуждение позволяет всем сотрудникам сэкономить около часа времени ненужного обновления почты и перерывов. Обсуждаемые вопросы закладывают основу для еженедельного совещания.
2. Еженедельная встреча. Длящееся 60–90 минут обсуждение прогресса по квартальным приоритетам, в ходе которого команда обдумывает решения по одной или двум основным задачам. Также можно обсудить данные о ситуации на рынке, полученные от клиентов, сотрудников и конкурентов. Повторяющиеся темы для обсуждения определяют повестку ежемесячной встречи.
3. Ежемесячная встреча менеджмента. Встреча на полдня или весь день, на которой присутствуют топ-менеджеры (руководители), менеджеры среднего звена и работающие непосредственно с клиентами, для взаимного обучения и обсуждения одного или двух ключевых вопросов. Это может потребовать несколько часов. Встреча предназначена и для передачи опыта (знаний, ценностей и подхода к работе) от руководящего персонала среднему звену.
4. Ежеквартальные ежегодные встречи. Проводятся за пределами работы и длятся от одного до трех дней. В их рамках руководители совершенствуют инструменты развития и определяют задачи на следующий квартал/год. Ежеквартально руководство сообщает сотрудникам новые планы организации во время 45-минутной встречи.

ПРИМЕЧАНИЕ. Посмотрите на ритм встреч в обратном порядке, чтобы увидеть, как более частые собрания планируют тему и продолжительность от более длительных заседаний, посвященных стратегическому планированию. А именно:

• ежегодная встреча определяет стратегии и приоритеты на текущий и последующие годы;
• ежеквартальная встреча разделяет долгосрочные приоритеты на несколько небольших, которые компания может выполнить;
• ежемесячная встреча рассматривает большие вопросы или перспективы, связанные со стратегическим направлением;
• еженедельное собрание основывается на соблюдении поставленных приоритетов, и в его рамках обсуждаются данные от клиентов, сотрудников и конкурентов, влияющие на ежеквартальное и ежегодное планирование;
• ежедневное обсуждение отслеживает прогресс и определяет преграды на пути выполнения стратегических задач.

Давайте подробнее рассмотрим каждый вид встречи, изучив структуру, время и повестку дня. Кроме того, попытаемся понять, почему проведение подобных встреч может закончиться неудачно и как этого избежать.

Ежедневное обсуждение

Когда Верн в книге «Правила прибыльных стартапов» обозначил ежедневное обсуждение как абсолютно необходимое мероприятие, лишь несколько компаний использовали подобную практику. Сегодня тысячи организаций по всему миру поняли, какую свободу действий и высокую эффективность дает внедрение этой методики. Более того, еже­дневное обсуждение стало передовой практикой в Scrum — методологии создания проектов для гибкой разработки программного обеспечения.

В некоторых культурах стратегия «сохранения лица» осложняет обсуждение проблемных вопросов (например, «затруднений», представленных ниже в обсуждении повестки дня). Благодаря нашим азиатским партнерам по обучению персонала и примеру, показанному передовыми компаниями, такими как Ammex Corp в Шанхае, ежедневное обсуждение стало неотъемлемой частью работы организаций, стремящихся быстро и эффективно расширить масштабы своей деятельности.

Что вредит ежедневному обсуждению

Если ежедневные обсуждения настолько эффективны, почему организации отказываются от них? На этот вопрос можно ответить всего двумя словами: «Общие фразы»! Когда команды обмениваются историями и информацией, желательно добавлять конкретные данные. Если мы хотим заставить работать наш мозг, должны слышать имена, числа, даты, актуальные проблемы и причины для беспокойства, что и делает эту практику столь эффективной. Например, если коллега спросит вас о планах на завтра, ответ «У меня встреча с клиентом» будет слишком расплывчатым. Правильнее и эффективнее сказать: «В 10 часов я встречаюсь с исполнительным директором Acme Бобом Смитом, чтобы обсудить с ним проведение бизнес-тренинга “Совершенствуя «Принципы Рокфеллера”», рассчитанного на 60 человек, который пройдет в Цинциннати в середине ноября». Эти детали, перечисление которых занимает всего несколько секунд, позволят вашей команде сделать следующие выводы.

• Acme еще функционирует и находится в Цинциннати — а мне казалось, в Коламбусе.
• Боб все еще главный исполнительный директор Acme.
• Я мог бы поучаствовать во встрече, если она состоится в 10 часов.
• Точно ли на тренинге будет 60 участников? Я думал, мы решили, что их будет 80.
• Подойдет ли время проведения — середина ноября — с учетом других наших дел?

Время. Назначьте начало обсуждения на необычное время, например, на 8:08 или 16:16. Люди придут на него вовремя с более высокой долей вероятности, чем если бы вы назначили его на четверть или половину часа. Обсуждение должно начинаться вовремя вне зависимости от того, все успели прийти или нет. Вы же не хотите зря тратить время, и об этом необходимо дать понять с самого начала. Заканчивать встречу также необходимо вовремя, не позволяя ей длиться дольше 15 минут, иначе люди перестанут приходить. Мы предлагаем устанавливать таймер в момент начала обсуждения, чтобы вовремя его заканчивать, даже если пункт повестки дня не удалось обсудить до конца. Участники команды привыкнут к такому режиму и перейдут к рассмотрению следующих вопросов. Планируйте уделить каждому человеку одну минуту — таким образом, для проведения обсуждения с командой из восьми человек вам потребуется восемь минут. В какое время проводить обсуждение? Не имеет значения. Выберите то, которое наилучшим образом подходит ритму вашего бизнеса.

Обстановка. Проводите обсуждения в любом удобном месте, но при этом стоя или сидя на стульях. Это позволит провести встречу за короткое время. Руководителю было бы удобно делать это у себя в кабинете. Если кто-то регулярно звонит, переведите всех участников в режим конференции. Нет ничего хуже, чем ежедневное обсуждение по громкой связи. Также не советуем использовать видеоконференции по причине работы со сложной техникой. Исключение можно сделать в случае фиксированного местоположения участников ежедневного обсуждения. RS Software использует телеконференции для проведения ежедневных совещаний между филиалами в Калькутте и Милпитасе, штат Калифорния, которые разделяют 12,5 часового пояса.

Участники. Лучше проводить меньше совещаний с большим количеством участников, чем больше совещаний с меньшим числом участников. Это применимо даже к встречам с 10–15 основными участниками. В Microsoft при подготовке нового программного обеспечения на ежедневных встречах могут присутствовать до 60 разработчиков, хотя только 20 собираются в конференц-зале, а остальные связываются через устройство для видеоконференций NetMeeting. Ritz-Carlton собирает около 80 человек в штаб-квартире для ежедневного 10-минутного совещания, на котором дается информация о положении дел в различных местах, от Бостона до Бали. В то же время все 35 000 сотрудников Ritz-Carlton участвуют в аналогичном совещании в местных гостиницах. (Эти совещания — Daily Line-Up — достаточно широко освещались: рекомендуем найти информацию о них в интернете.) Как правило, сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, участвуют в одном ежедневном обсуждении, в то время как менеджеры — в двух: со своими непосредственными подчиненными и с коллегами и руководителем.

ПОДСКАЗКА. Ежедневные обсуждения позволяют при работе с компаниями/поставщиками/клиентами придерживаться графика и бюджета. Представим, что вы работаете с провайдером информационных услуг и вам необходимо установить новую систему управления взаимоотношениями с клиентами; или со строительной компанией и вам необходимо построить новое здание. Выберите человека из вашей команды, который будет отвечать за взаимодействие с поставщиком, используя те же самые три пункта повестки дня, которые обозначены ниже. Это налаживает общение, гарантированно привлекает интерес и позволяет добиваться эффективных результатов.

ВНИМАНИЕ. Однажды наш клиент ввел в практику ежедневные обсуждения, посвященные шести внутренним проектам. Проблема заключалась в том, что команды, работавшие над проектами, состояли преимущественно из одних и тех же людей, и поэтому некоторым приходилось участвовать в трех-пяти обсуждениях за день, что осложняло работу. Решением оказалось проведение одного ежедневного совещания с участием всех команд. Руководители проектов предоставляли сведения о результатах работы (укладывая шесть отчетов в шесть минут), а затем участники команд проводили оставшееся от 15 минут время, организуясь в группы для обсуждения интересующих их вопросов. Такой формат предоставил каждому участнику 15-минутный перерыв в рабочей рутине, а также время и место для обсуждения, в результате которого исчезала необходимость искать коллег по каждому вопросу и прерывать их работу.

Кто проводит встречу. Выберите кого-то ответственного и дисциплинированного (не обязательно главного исполнительного директора), кто будет обеспечивать проведение встреч в срок. Руководителю стоит использовать секундомер, чтобы убедиться, что на встрече удастся обсудить все вопросы повестки дня. Кроме того, на него возложена обязанность говорить «Пожалуйста, давайте сменим тему» каждый раз, когда люди начинают обсуждать что-то, не требующее всеобщего внимания.

Повестка дня. Она должна быть одинаковой и состоять из трех тем, на обсуждение каждой из которых отводится не больше трех минут.

1. Какие у нас планы (на ближайшие 24 часа)?
2. Каковы ежедневные показатели? (Они должны собираться в каждой компании.)
3. Какие трудности?

Некоторые команды упомянут значительные результаты предыдущего дня. The Ritz-Carlton and Towne Park, гостиничная служба парковки со штаб-квартирой в Мэриленде, во время ежедневного обсуждения изучает одно из ежедневных оснований. Не перегружайте обсуждение информацией, иначе превысите лимит времени в 15 минут, и люди станут хуже относиться к этому методу.

ВНИМАНИЕ. Не стоит проверять результаты прошедшего дня. Сотрудники начнут думать, что руководство контролирует каждый их шаг. Другими словами, смотреть вперед — хороший менеджмент; оглядываться — это микроменеджмент.

Подробнее о повестке дня.

Какие у нас планы: в течение первых пяти минут каждый присутствующий несколько секунд (не более 30) объясняет, над чем конкретно планирует работать между этим обсуждением и следующим. Суть в том, что люди моментально обнаруживают противоречия, совпадения планов или новые возможности. Планы должны быть связаны с ключевыми направлениями деятельности, проведением встреч, принятием решений и НЕ представлять собой пересказ ежедневного графика работы за 15 минут. На обсуждении в понедельник участникам команды нет необходимости слышать о встрече по вопросам продажи, которая проводится утром каждого вторника, если только не возникли какие-то непредвиденные обстоятельства.

Ежедневные показатели: следующие пять минут отводятся на обсуждение наблюдаемых компанией показателей — посещаемости сайта, открытых вакансий, полученных предложений, ежедневного объема продаж, дохода, инцидентов на работе, количества консультантов и т. д. Помните, что вы пытаетесь определить тенденции. Как правило, для этого необходимо шесть данных о показателях, поэтому при изучении показателей раз в 30 дней на это потребуется несколько месяцев. Но если вы встречаетесь ежедневно, то получаете шанс быстрее рассматривать собственные проблемы, то есть преимущество перед конкурентами. Мы знаем, что данные могут быть представлены в письменной форме. Но если их озвучить, они приобретают более реальный характер для того, кто их предоставил, а тем, кто их слышит, в свою очередь, легче их анализировать. Чем больше органов чувств задействовано, тем лучше ваша команда сможет определять направления и тенденции.

Затруднения: самый важный вопрос на повестке дня. Участники команды обсуждают затруднения и возможные проблемы, мешающие им провести следующие 24 часа замечательным образом. (Что не дает покоя? Что тревожит их, лишая сна? Связаны ли их затруднения с другим участником команды?) Необходимо обмениваться суровыми фактами, а руководитель должен выделить типовые затруднения и определить, решением каких связанных с ними проблем следует заняться.

Мы считаем этот пункт повестки дня наиболее важным по двум причинам. Во-первых, даже простое перечисление своих страхов, проблем и причин для беспокойства перед всей командой обладает поразительным эффектом. Это первый шаг к решению проб­лемы, поскольку, если не озвучить, мозг не начнет ее обдумывать. Во-вторых, команда концентрируется на преодолении препятствий.

ПРИМЕЧАНИЕ. Члены команды должны делиться своими затруднениями, даже если им кажется, что никто не в силах им помочь. Если озвучить проблему, можно с высокой долей вероятности найти ее неожиданное решение.

ВНИМАНИЕ. Если кто-то два дня подряд не сообщает о затруднениях, можете быть уверены, что вскоре столкнетесь с еще большей проблемой. Деловые, результативные специалисты довольно часто сталкиваются с трудностями. Единственные, кто их не имеет, — это либо те, кто ничего не делает, либо те, кто уже испытывает настолько серьезные затруднения, что даже не подозревает об этом! Поэтому расспросите подробнее того участника команды, который уверен, что у него все в порядке.

ВНИМАНИЕ. Несмотря на свою важность, обсуждение сдерживающих факторов не должно перетекать в поиск решения проблем. Это нормально, если кто-то отреагирует на затруднение фразой: «Позвони тому-то» или «Я сейчас все улажу» (если он или она и есть то самое затруднение), но все остальное должно обсуждаться за рамками встречи. Помните: ежедневное обсуждение должно быть коротким.

Еженедельная встреча

Если ежедневные обсуждения проходят успешно, они незамедлительно скажутся на количестве вопросов, рассмотрение которых существенно увеличит время проведения еженедельных встреч. Вряд ли вы захотите тратить его на изучение новых данных. Все участники должны быть хорошо информированы благодаря ежедневным обсуждениям. Также вы едва ли захотите обсуждать десятки вопросов, накопившихся в течение недели. Суть еженедельных встреч в том, чтобы сотрудники предельно сконцентрировали свое внимание на приоритетной задаче и всем, на что опирается ее выполнение. Желательно, чтобы все коллективно в течение 30–60 минут обдумывали одну или две основные задачи. Подобный подход дает группе возможность решать от 50 до 100 важных задач в год.

ПОДСКАЗКА. Ваша организация распределяет совещания по функциональным вопросам в течение недели, полагая, что лучше не отнимать много времени за один день? Если это так, попробуйте применить противоположный подход. Выберите одно утро или день и проведите ВСЕ встречи по функциональным и проектным вопросам одну за одной. Это поможет всем участникам настроиться на соответствующий лад и позволит руководству провести остаток недели, анализируя ситуацию на рынке. Мы позаимствовали это идею у Рика Кея и его команды из OTG Software.

Кей с тремя коллегами в 1992 году основал компанию, связанную с ПО, которая поначалу активно развивалась. В 2000 году она начала продавать акции, и в 2002 году компанию приобрела Legato Systems за 403 млн долларов, а год спустя продала EMC за 1,4 млрд дол­ларов, в результате чего Кей и его команда получили двойную прибыль.

Кей проводил еженедельные встречи каждый понедельник в семь утра, когда он и три исполнительных директора, стоявших у истоков, собирались за завтраком. Таким образом Кей проводил совещание совета директоров. Вчетвером они длительное время обсуждали проблемы и перспективы развивающейся компании.

В восемь утра остальная часть команды высшего звена, включая ассистента Кея Энди Клири, присоединялась к встрече в рамках часового совещания исполнительной команды. В конце Клири подводил итоги: «Кто, что и когда планирует делать». Встречи были ориентированы на результативность и принятие решений по ключевым вопросам и не представляли собой простого перечисления статистики.

Далее мы продемонстрируем инновационную методику проведения встреч, которую уже предложили нескольким тысячам компаний. В то время как большинство организаций проводят встречи по функциональным вопросам в течение недели, Кей и его команда справлялись с ними за одно утро. С семи утра до полудня все восемь менеджеров высшего звена проводили ряд совещаний. Вот их полный перечень:

7:00–8:00 — встреча за завтраком;

8:00–9:00 — руководящий состав;

9:00–10:00 — маркетинг и продажи;

9:00–11:00 — разработка ПО;

11:00–12:00 — финансы и бухгалтерский учет.

Такой формат обеспечивал менеджерам среднего звена и тем, кто работал с клиентами, прямой доступ ко всему руководящему составу (на момент работы с ними Верна, незадолго до первичного публичного размещения акций, компания насчитывала примерно 400 сотрудников).

Представьте себе возможность сразу решить десятки вопросов. Если необходимо было одобрить пресс-релиз, то, поскольку на встрече присутствовал весь менеджмент (включая финансового директора, вице-президента по продажам и руководителей отделов разработки ПО и маркетинга), его можно было рассмотреть и одобрить за несколько минут. Для этого не требовался многодневный обмен корреспонденцией, отнимающий время у менеджеров. Если отдел продаж испытывал затруднения с системой управления отношений с клиентами, то присутствующий на встрече глава технического отдела тут же принимал соответствующие меры. Если отделу разработки ПО требовались дополнительные программисты, глава отдела кадров и финансовый директор начинали поиск и отражали это в бюджете компании.

По сути, Кей придерживался правила: не стоит посылать длинных писем (или указывать ссылки на сайты, например: «Если у вас будет время, пожалуйста, ознакомьтесь с обновлениями в интерфейсе программного обеспечения»). Вместо этого компания предоставляла сотрудникам время посмотреть сайт или прочитать договор, как это делает Джефф Безос во время еженедельных встреч в Amazon. Это давало им возможность проанализировать вопрос и общими усилиями быстро решить его, в то время как Кей подталкивал их к действиям, а не переносил принятие решений до следующей встречи. В конце каждого совещания ассистент Кея подводил итоги «Кто, что, когда», благодаря чему весь персонал компании знал о приоритетах работы на ближайшую неделю.

Днем все отправлялись на обед или, в ряде случаев, в аэропорт, взаимодействуя с рынком по вопросам недельного баланса, и больше собраний руководства не было (кроме ежедневных проверок результатов работы). Подобный ритм встреч способствовал принятию максимального количества решений и лучшей результативности по сравнению с тем, чего большинству руководящего состава удается достичь за несколько недель или даже месяцев. И хотя клиенты OTG не имели возможности связаться с руководством во время этих встреч утром понедельника, они могли беспрепятственно сделать это в любое другое время. Мы настоятельно рекомендуем использовать такой передовой метод, уделяя несколько часов в неделю оптимизации работы, рассматривая проект за проектом, задачу за задачей. В итоге вам потребуется лишь ежедневное 15-минутное обсуждение результатов.

OTG проводила ежемесячные встречи, занимавшие целый день, по понедельникам, сочетая еженедельные и ежемесячные обсуждения. Ежеквартальные и ежегодные встречи также проводились по понедельникам. Получалось, весь понедельник отводился для встреч (у FedEx и Wal-Mart для этого выделялась пятница).

График. Каждую неделю проводите совещание в одном и том же месте и в одно и то же время. Выделите 30 минут для сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, и 60–90 минут — для среднего и высшего руководства. Поскольку команды Gazelles располагаются в 12,5 часовых поясах, от Хайдарабада в Индии до Портленда в Орегоне, наши встречи проводятся по понедельникам по системе конференц-связи. Это эффективно работает.

Рассмотрим повестку дня еженедельной встречи.

Повестка дня

Пять минут: хорошие новости. Начинайте каждую встречу с перечисления хороших новостей, как личных, так и профессиональных. Обмен хорошими новостями, связанными с работой, создает благоприятную атмосферу и помогает поддерживать общий настрой — хорошие новости приводят к хорошим результатам. Хорошие новости личного характера позволяют команде взаимодействовать на личном уровне, выражать свою благодарность и просто от души смеяться. Смех снимает напряжение и переводит мозг в альфа-состояние, подготавливая команду к обсуждению важных задач и принятию решений на текущую неделю. Кроме того, это позволяет контролировать психологическое состояние сотрудников. Если сотрудник не сообщает хороших новостей несколько недель подряд, руководителю стоит в личной беседе поинтересоваться, все ли у него в порядке.

10 минут: приоритеты. Обсудите статус красного, зеленого и суперзеленого показателей (рассматриваемых в главе «Приоритеты») и обсудите любые отставания от прогресса. Также проанализируйте показатели, не обсуждаемые на ежедневных встречах.

10 минут: обратная связь с клиентами и сотрудниками. Потратьте это время на обсуждение обратной связи. Какие проблемы возникают ежедневно? Что говорят люди?

ПРИМЕЧАНИЕ. Мысленно проведите линию. Первые 25 минут — разминка для мозга, позволяющая обсудить приличное количество внешней и внутренней информации, чтобы заметить тенденции в работе компании. Следующие 35–65 минут отведите на использование коллективного разума команды для работы и принятия важных решений.

30–60 минут: одна-две темы. Полностью сконцентрируйте внимание и коллективный разум команды на одном или двух ключевых вопросах. Выберите вопросы, основываясь на тенденциях, формирующихся в ходе ежедневных обсуждений, прогресса по приоритетным направлениям, данным от сотрудников и клиентов, а также на наблюдаемых новых проблемах и перспективах. Если компания хочет рассмотреть возможное сотрудничество, назначьте обсуждение на это время. Если в ближайшем времени ожидается важное событие и необходимо принять ряд решений, сделайте обсуждение по этому вопросу приоритетным. В Gazelles Верн иногда заранее знает тему встречи. В остальных случаях он либо рассылает повестку дня по почте вечером перед встречей, либо тема возникает сама во время обсуждения. Если у вас есть ряд приоритетных направлений на квартал, еженедельная встреча дает возможность каждый квартал рассматривать несколько из них.

Кто, что, когда. Уделите несколько минут на подведение итогов «Кто, что и когда планирует делать» и разошлите всем полученные данные.

Заключительная фраза. Завершая еже­недельную встречу, попросите каждого из ее участников подвести итоги, сказав заключительное слово или фразу. Это производит впечатление формального окончания встречи и позволяет понять, что думают и чувствуют люди по ее поводу. Если вы понимаете, что некоторые вопросы или конфликтные ситуации остались нерешенными, продолжите встречу.

ПОДСКАЗКА. В наилучшем варианте еженедельные встречи должны заканчиваться до обеда (как в случае OTG) или «счастливого часа», чтобы руководители могли обсудить затрагиваемые на встрече вопросы в неформальной обстановке. Именно в такие моменты зачастую принимаются по-настоящему эффективные решения.

ПОДСКАЗКА. Те, кто участвует в форумах исполнительных директоров, могут заметить, что еженедельные встречи проходят аналогично: с формальным учетом присутствующих, темой для обсуждения и заключительной фразой.

Еженедельный лист главного исполнительного директора

Многие главные исполнительные директора еженедельно рассылают сотрудникам информационный лист, сообщающий об изменениях в основной задаче компании, и другие значимые данные, связанные с компанией или сферой ее деятельности. Сотрудники хотят получать информацию непосредственно от руководителя, кроме того, подобные отчеты позволяют сформировать чувство сопричастности.

Ежемесячная встреча руководства

Отличить великую компанию от хорошей можно за несколько минут. В хорошей компании руководящий персонал постоянно перегружен все возрастающими требованиями, в то время как остальные сотрудники, по-видимому, просто не замечают этих проблем.

В великих компаниях дело обстоит противоположным образом: руководство работает в спокойной, расслабленной манере, в то время как остальные сотрудники постоянно находятся на линии огня, работая над улучшением результатов в условиях постоянного увеличения возможностей для ведения бизнеса. Возможно, мы преувеличиваем, но не сильно.

Если руководство не наладит передачу опыта — а именно знаний и ценностей, необходимых для принятия верных решений, всем сотрудникам, от менеджеров среднего звена до младшего персонала, — то окажется не в состоянии справиться с возрастающими требованиями к развитию предприятия.

Для этой передачи знаний необходимо регулярно совершать одно простое действие: проводить хорошо организованную ежемесячную встречу, занимающую целый день, с участием всех сотрудников, участвующих в контроле или управлении. Этот день следует посвятить обучению, обмену опытом и решению проблем, а не наводящей скуку работе с отчетами. При нехватке подобных встреч предприятие со временем перерастает своих менеджеров среднего звена. И нет ничего печальнее, чем преданные делу люди, которые в процессе развития компании остались позади.

Уроки из Индии

Индия — одна из стран, больше всего нуждающихся в развитии менеджмента среднего звена. Именно такая задача стояла перед Ashiana Housing, компанией из Нью-Дели с персоналом 480 человек (и 2500 подрядчиков), одной из 39 индийских организаций, попавших в список Forbes «200 лучших азиатских компаний с доходом менее 1 миллиарда» в 2010 году, и одной из 35, попавших в тот же список в 2011 году. Когда Верн впервые встретился с управляющим директором Вишалом Гуптой и двумя его братьями, руководящими основанной их отцом строительной компанией, они пребывали в постоянном стрессе из-за расширения деятельности организации, которая занималась пятью важными проектами на севере Индии. В то же время руководители среднего звена работали в спокойной обстановке и практически ничего не подозревали о трудностях, с которыми сталкивается компания.

7% расходов на управление

Чтобы прояснить существующие проблемы, мы порекомендовали проводить ежемесячные встречи с участием всех 70 менеджеров, чтобы они обменивались опытом и развивали деятельность компании. Гупта с трудом мог представить, зная о транспортных и инфраструктурных проблемах Индии, каким образом ему удастся раз в месяц собирать все руководство и менеджеров среднего звена. Кроме того, как они могут на день отрывать от работы менеджеров, занятых непосредственно на проектах, с учетом темпов роста компании и огромного объема работ? (Рик Кей выразил беспокойство по тому же поводу, когда Верн посоветовал OTG использовать описываемый метод для 40 менеджеров среднего звена, работающих в разных частях страны.)

Дополнительным поводом для волнения были расходы на проведение подобных встреч. Изначально Ashiana Housing планировала, что средняя стоимость расходов на проведение ежемесячных встреч в течение года составит 5%, но в итоге она возросла до 7%. Однако уже первые ежемесячные встречи принесли настолько ощутимые результаты, что компенсировали расходы на проведение ежемесячных встреч в течение последующих 10 лет. Вот три основных результата первого года.

1. Доходы возросли втрое. В рамках первой ежемесячной встречи команда рассматривала проблему соотношения контактов с покупателями и объема продаж. Темпы развития рынка жилья в 2009 году снизились даже в Индии, поэтому компании было необходимо ускорить рост бизнеса. Задача заключалась не в том, чтобы проложить дорогу к застройкам, а чтобы превратить посетителей в клиентов.

   После того как 70 руководителей обсуждали данный вопрос в течение нескольких часов, им пришла в голову замечательная идея: создать эффект мгновенной привлекательности продукта на каждом из участков, что требовало совместной работы команд, ответственных за строительные работы и обслуживание. Кроме того, команда решила провести обучение охранного персонала работе с людьми, так как они встречали потенциальных клиентов, а также увеличить количество знаков, указывающих направление к офисам продажи и аренды жилья. Все идеи могли внедриться незамедлительно, поскольку над ними совместно работали все менеджеры среднего звена.

   Что в результате? К концу года ежемесячный объем продаж увеличился втрое и с тех пор продолжает расти.

2. Огромная экономия времени. На ежемесячных встречах те команды Ashiana, которые отвечают за строительство и обслуживание, показывают презентации, где отражают наиболее эффективные методики, использованные за прошедший месяц. Так, например, новая команда, занимающаяся строительством в Пуне, придумала способ строить кухни на шесть-семь дней быстрее и за меньшую сумму.

   Команды, работающие над четырьмя остальными проектами, незамедлительно применили эту практику. Сокращение сроков строительства на неделю увеличивает приток денежных средств и темпы продаж — большое достижение, приносящее компании огромную прибыль от ежемесячных вложений.

3. Устранение барьеров. Собрав вместе всех 70 менеджеров, компании удалось добиться усиления взаимосвязей между различными деловыми операциями. Например, отдел бухгалтерского учета стал лучше понимать, с какими трудностями сталкивается отдел обслуживания. Кроме того, усилилось положительное давление коллектива, поскольку в начале встречи, проходящей в пятницу вечером, менеджеры обмениваются «своей статистикой». На настоящий момент у всех 70 менеджеров есть один ключевой показатель, который позволяет определить, был месяц успешным или нет.

   В течение первого года благодаря происходящему на данных встречах формальному и неформальному обучению 70 менеджеров среднего звена смогли улучшить результаты повседневной работы. Таким образом, братья Гупта получили возможность заняться решением вопросов, связанных с рыночными операциями, в частности приобретением земли, что позволяет им до сих пор опережать конкурентов.

Спустя четыре года (на момент публикации книги) ежемесячные встречи продолжают проводиться, менеджеры среднего звена выполняют роль маленьких исполнительных директоров; а братья могут в спокойной обстановке заниматься планированием будущего компании. Что же касается производительности, то за это время объем работ Ashiana Housing увеличился на 250%, в то время как у их прямых конкурентов наблюдается спад.

Для справки мы приводим повестку дня ежемесячных встреч Ashiana Housing.

Повестка дня ежемесячных встреч Ashiana Housing

Пятница

18:30–20:30. Обменявшись личными и профессиональными хорошими новостями, менеджеры обмениваются «своей статистикой». Кроме того, владельцы — братья Гупта — анализируют задачи, ценности и видение компании и сообщают об изменениях ключевых задач на текущий год.

20:30–? Общение команд за ужином. Хорошие новости из личной жизни, которыми менеджеры обменивались ранее, дают повод для бесед, улучшающих отношения между участниками команды.

Суббота

8:00–10:00. Менеджеры обмениваются возникавшими в прошедшем месяце проблемами, в то время как руководство пытается определить общие тенденции. С точки зрения владельцев компании, главное достоинство такого подхода заключается в возможности для менеджера снять стресс, озвучив трудности, с которыми ему пришлось столкнуться. Зачастую коллеги предлагают конструктивное решение проблемы, которое потом обсуждается в частных беседах.

10:30–12:30. После небольшого перерыва команда приступает к двухчасовому тренингу. Актуальные темы включают в себя прием делегаций, этикет деловой переписки и заботу о здоровье. В итоге Вишал Гупта, один из братьев-руководителей, похудел на пять килограммов.

13:30–14:00. После обеда менеджеры выступают с двумя 15-минутными презентациями, что развивает их навыки показа презентаций и дает возможность поделиться с коллегами эффективными методами работы.

14:00–17:00. Команда совместно решает одну или две важных задачи, например, связанные с продажами, тем самым позволяя руководству ознакомиться с идеями менеджеров среднего звена и сформировать их представление о сфере деятельности и подходе к принятию решений. В конце участники говорят заключительные фразы, в которых каждый руководитель оценивает проведенную встречу.

Общее собрание

Помимо еженедельного листа главного исполнительного директора многие руководители также проводят ежемесячное общее собрание, на котором делают объявления по нескольким ключевым пунктам и предоставляют сотрудникам возможность задать интересующие их вопросы и обсудить важные проблемы.

ВНИМАНИЕ. Одна из самых крупных ошибок, которую может совершить испол­нительный директор в плане прозрачности и открытости информации, — поделиться важной информацией, в том числе о предстоящих переменах, со всеми сотрудниками еще до проведения встречи с менеджерами среднего звена и супервайзерами. Работающие непосредственно с клиентами, узнав о переменах, обратятся к начальству за подробностя­ми: «Как это повлияет на меня?» И если исполнительный директор предварительно не проконсультировал менеджеров по этому вопросу, они оказываются в неловком положении. Менеджерам останется лишь отвечать: «Я не знаю. Впервые об этом слышу». Поэтому сначала проинформируйте ВСЕХ менеджеров и найдите сторонников планируемых изменений.

Ежеквартальные и ежегодные встречи по планированию

Основная повестка дня этих заседаний за пределами работы, посвященных планированию и длящихся один — три дня, связана с разработкой и усовершенствованием инструментов развития. Именно они определяют вопросы, направление и повестку дня этих заседаний.

Отправить