Задача менеджера № 14:
Когда сотрудник нуждается в корректировке деловых отношений
Если вам кажется, что у подчиненного есть трудности в общении, вы просто обязаны начать обсуждать с ним это во время регулярных личных бесед. Сосредоточьтесь по очереди на всех негативных формах поведения, характерных для этого сотрудника.
• Опишите конкретные слова, форму, тон и жесты. Помните о Бет из предыдущего примера: «Вы скрещиваете руки на груди, закатываете глаза и говорите: “Нет”».
• Соотносите нежелательное поведение с конкретными результатами. «Из-за этого люди, включая меня самого, стараются как можно меньше к вам обращаться, даже когда им что-то нужно от вас по работе. Кроме того, когда вы открыто выражаете свое презрение, вы автоматически делаете так, что ваше мнение начинает значить для этого человека намного меньше».
• Ссылайтесь на четко сформулированные требования к эффективности и на передовые методики, которым не соответствует обсуждаемая вами негативная форма поведения. «Мы все должны быть открытыми и дружелюбными, только в этом случае мы сможем информировать друг друга обо всем, что нам нужно знать, сотрудничать и помогать удовлетворять взаимные бизнес-потребности».
• Определите замещающую форму поведения как четкий критерий эффективности, с учетом которого будет оцениваться прогресс сотрудника в деле изменения его настроя. Обсудите несколько возможных форм, а затем выберите одну. Как в примере с Бет: широко улыбнуться, раскинуть руки и сказать: «Расскажите мне об этом больше».
• Продолжайте обсуждать эту тему во время последующих личных встреч с подчиненным. Будьте внимательны. Как можно больше наблюдайте, оценивайте и документируйте. Попросите сотрудника самостоятельно контролировать процесс изменения поведения и регулярно отчитываться перед вами о прогрессе. Вознаграждайте успех. Отказывайтесь мириться с неудачами.
Шесть самых распространенных трудностей в общении
Несомненно, каждая ситуация глубоко индивидуальна, особенно если стараться понять, что стало источником той или иной проблемы. Но чувства сотрудников – это не ваше дело. Мы выявили шесть наиболее распространенных типов трудностей, возникающих в общении, которые отклоняются от нормы коммуникативных привычек и негативно сказываются на рабочей атмосфере, и придумали названия для сотрудников, которым свойственны эти проблемы.
1. «Дикобразы».
2. Путаники.
3. Спорщики.
4. Жалобщики.
5. Обвинители.
6. «Бомбометатели».
«Дикобразы»
Многие люди хотят, чтобы на работе их никто не трогал. Я обычно делю таких сотрудников на одиночек, прячущихся и «дикобразов». Первые две категории, как правило, не доставляют особых хлопот. Достаточно сильный, заинтересованный и настойчивый менеджер довольно легко убеждает их изменить свой настрой, активно привлекая их к участию в собраниях и проводя регулярные структурированные личные беседы. Эти люди чаще всего не слишком общительны и замкнуты от природы. Не беда! Благодаря руководящему участию и поддержке они вполне могут развить свои коммуникативные навыки и выработать привычки, необходимые для более активного и эффективного взаимодействия на рабочем месте.
А вот «дикобразы» – совсем другая история. Такие сотрудники стремятся к тому, чтобы все оставили их в покое, с каким-то особым пылом и энтузиазмом. Их слова, тон и жесты открыто и прямо говорят: «Отойдите от меня!» Любые просьбы встречаются в лучшем случае холодно, и такая реакция означает, что дальнейшее взаимодействие крайне нежелательно. Но порой в ответ можно услышать и язвительный комментарий, брошенный обидным тоном, или даже увидеть довольно неприятный жест. Пообщавшись таким образом несколько раз, начинаешь держать дистанцию с этими людьми. Поэтому я и назвал их «дикобразами».
«Дикобразы» крайне редко бывают бездельниками и отлынивают от работы. Зачастую они трудятся очень много, хорошо и быстро на протяжении всего рабочего дня. Просто они упорно желают, чтобы все остальные «оставили их в покое и не мешали работать». Это один из способов показать окружающим, что они сами хотят решать, как, где, когда и что будут делать. А приоритеты и потребности других людей их не интересуют.
В команде такая позиция неприемлема. В общении на рабочем месте каждый член группы должен быть доступным, доброжелательным и профессиональным. Если ваш труд кто-то оплачивает, вы не можете всегда заниматься только тем, чем вам хочется, и так, как считаете нужным.
Некоторые «дикобразы» каждый день приходят на работу, с порога выпустив свои иглы: «Отойдите от меня! Не мешайте мне работать!» Другие заявляют о своих желаниях менее явно. Некоторые предпочли бы, чтобы окружающие их просто не замечали. Такие люди, кажется, вечно чем-то страшно заняты в своем уголке. Но что они там делают? «А разве это ваше дело?» У них словно глаза на затылке, они постоянно наготове, ждут, что кто-нибудь попробует подойти и завязать с ними разговор. Или позвонит. Или пришлет сообщение по электронной почте.
Cамая распространенная ошибка, которую менеджеры совершают, столкнувшись с таким подчиненным, – действительно оставить его в покое и держать дистанцию, обращаясь к нему как можно реже и как можно осторожнее. Это же «дикобраз»! Он выставляет иглы, потому что работает.
Не сдавайтесь. Найдите в себе мужество и постарайтесь обнять «дикобраза». Нет-нет, не волнуйтесь. Обнять, образно говоря. Вовлеките такого сотрудника в такой же постоянный, структурированный и содержательный диалог, какой ведете с остальными подчиненными.
Кстати, диалог – одно из главных преимуществ создания в команде и на рабочем месте культуры регулярного личного общения с людьми. Если все члены вашей команды знают, что менеджер периодически беседует с сотрудниками с глазу на глаз, «дикобраз», как, впрочем, и все остальные, с самого начала понимает, что в покое его никто не оставит. Уже просто благодаря наличию такой структуры менеджер получает отличную возможность приручить большинство «колючих» подчиненных через несколько недель после их прихода в команду. Просто не освобождайте ни себя, ни его от ответственности.
А еще постоянные личные встречи станут для «дикобраза» отличным шансом практиковаться в более доброжелательном, открытом и профессиональном взаимодействии с другими людьми, по крайней мере с вами, его начальником. Настраиваясь в ходе беседы на уникальные особенности собеседника, вы поймаете его общий ритм. А со временем, немного привыкнув, «дикобразы» обычно начинают предпочитать такой стиль запланированного, организованного и целенаправленного общения и с другими людьми. Они видят, что этот подход довольно быстро окупается, потому что так их значительно реже отрывают от работы и не мешают им заниматься любимым делом. Иногда общение настолько приходится «дикобразу» по душе, что он начинает сам заранее планировать регулярные встречи один на один с теми, кто «не дает ему жить» чаще всего, и в результате не только делает услугу самому себе, но еще и значительно улучшает взаимоотношения с этими коллегами.
А что же делать, если нежелание «дикобраза» общаться не удается устранить благодаря одной лишь четкой структуре? Начните подробно обсуждать это на каждой встрече с ним: для вас важно помочь сотруднику начать использовать другие слова, форму, тон и жесты, стать более открытым, доброжелательным и профессиональным сотрудником. Сфокусируйте внимание на конкретных проявлениях негативного поведения, которые как будто кричат: «Отойдите от меня!» – и убедите «дикобраза» заменить их новыми формами, которые будут нести совсем другую идею: «Чем я могу вам помочь? Может, нам стоит запланировать специальную встречу для обсуждения этого вопроса? А может, регулярно выделять время для постоянного диалога на эту тему?»
Путаники
Прямая противоположность «дикобразам» – сотрудники, которых я называю путаниками. Эти люди, наоборот, хотят, чтобы все вокруг занимались их делами и проблемами, какими бы банальными или специфическими они ни были. Если «дикобраз» изо всех сил старается не привлекать к себе внимания, то путаник хочет, чтобы его все замечали, слушали, интересовались его делами. Как будто они страшно одиноки и мечтают, чтобы вы составили им компанию, пока они будут заниматься своей работой. Если разобраться, это довольно сильно смахивает на нарциссизм: что бы ни происходило, путаник жаждет разделить с вами свой опыт или хочет, чтобы вы стали его аудиторией.
Не поймите меня неправильно: сегодня большинство людей действительно занимаются работой, требующей постоянного общения и взаимодействия с коллегами. Но такая взаимозависимость – совсем не то же самое, что делает путаник, так что будьте осторожны! Эти люди часто весьма умело маскируют свои действия, объясняя их реальными потребностями трудового процесса. Вот как можно определить разницу: те, кто действительно стремится к конструктивному взаимодействию, общаются в высшей степени целенаправленно: кратко, просто, эффективно – и почти всегда сосредоточиваются на том, что конкретно надо сделать. И, как правило, они стараются как можно быстрее закончить беседу. А для путаников разговор с коллегой или менеджером – не средство достижения цели, а самоцель. Он не заканчивается составлением точного плана действий для обоих собеседников. Каждое их слово призвано вовлечь вас в дальнейшую беседу.
Тон путаника может быть позитивным, негативным или нейтральным, нередко они ловко переключаются с позитива на негатив и обратно, исходя из того, что обеспечит им наибольшее внимание окружающих в конкретный момент.
При общении с путаниками часто неясно, обсуждается реальная проблема или какая-то малозначительная мелочь, ведь им важно только увлечь вас разговором и больше ничего. Поднятые ими вопросы нередко так и остаются нерешенными, потому что именно решения они на самом деле не хотят. Втянуть других в свои действия, вовлечь в свои мысли и речи – вот их цель.
К сожалению, такие люди отнимают у окружающих слишком много времени и часто заставляют коллег вместе с ними переливать из пустого в порожнее. Более того, раз-другой попавшись на эту удочку, люди часто начинают просто избегать путаников, что только усиливает их желание привлечь к себе всеобщее внимание. Они находят новых жертв, которые в свою очередь тоже вскоре начинают избегать общения с ними. И когда у путаника возникает реальная проблема, которую действительно надо решать совместно, нередко они напоминают мальчика, который понапрасну кричал: «Волк!» В нужный момент уже никто не обратит никакого внимания.
Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры при работе с путаниками, заключается именно в том, чтобы, как остальные сотрудники, стараться держаться от них подальше. Чаще всего, менеджер, будучи многократно втянут путаником в длинные и бесполезные дискуссии, просто дает себе слово больше не наступать на эти грабли. Как вы уже поняли, это лишь заставляет подчиненного еще активнее стремиться к вниманию менеджера. А если путанику не удается «зацепить» вас, он начинает еще активнее мешать коллегам, которые, возможно, менее бдительны и осторожны.
Если вы вовлечете путаника в регулярный структурированный диалог, он увидит, что может наверняка рассчитывать на ваше внимание хотя бы раз в неделю. А может, и два, или три, или четыре раза. Помните: некоторые сотрудники нуждаются в более частом индивидуальном общении, и путаники, без сомнения, относятся к этой категории. По сути, именно поэтому они постоянно пытаются втянуть других людей в разговор. Вы наверняка обнаружите, что, просто начав уделять такому подчиненному внимание, выделив для этого пятнадцать минут в день, три раза в неделю, вы сделаете огромное одолжение и себе, и ему, и всей команде.
Кроме того, личные беседы станут для путаника отличным шансом практиковаться в более эффективном и конструктивном взаимодействии с другими людьми, пусть даже пока только с вами. Со временем вы поможете ему научиться готовиться к этим беседам и приходить на них более организованным, целенаправленным и сосредоточенным на конкретных проблемах. Во время общения с глазу на глаз вы поможете путанику заранее и письменно готовиться к каждому разговору с вами. Научите его общаться максимально по-деловому, лаконично, просто и эффективно, сосредотачиваться на конкретных дальнейших действиях и заканчивать разговор составлением четкого списка дальнейших дел и задач для каждого участника беседы.
Путаники, как правило, довольно скоро понимают, что эффективное и конструктивное общение намного полезнее и приятнее, чем пустая болтовня, в которую они так упорно втягивали людей раньше. Став более организованным и целенаправленным во взаимодействии с окружающими, такой сотрудник наверняка заметит, что теперь коллеги намного охотнее уделяют ему внимание, особенно если дело этого действительно требует.
Итак, ваша цель – помочь путанику начать использовать другие слова, форму, тон и жесты и в результате сделать общение с людьми более эффективным и результативным. Для этого сосредоточьтесь на конкретных негативных формах поведения, сильно напоминающих напрасные крики «Волк!», и замените их новыми, которые доносят до окружающих совсем другую идею: «Я заранее составил четкий план разговора. Может, нам стоит определить момент для обсуждения волнующих меня проблем и вопросов или лучше выделить время для регулярных личных бесед?»
Спорщики
Если путаники вовлекают людей в очевидно бессмысленное общение, то спорщики всегда говорят так, будто им есть что сказать. При этом их мнение, как правило, противоречит тому, что говорит другой человек. Иногда у спорщика есть некий специфический интерес, или он представляет кого-то, чьи интересы готов защищать, кажется, в любом обсуждении и на каждом шагу. В других случаях у него может быть новый повод для споров каждый день. Обязательно. Спорщик всегда найдет, о чем подискутировать.
Если в вашей команде работают люди, умеющие в нужный момент выдвинуть обоснованный аргумент, считайте, что вам очень повезло. Сотрудники-подпевалы – не слишком ценный актив. Групповое мышление ни к чему хорошему не приводит. Люди должны иметь возможность высказывать критику, это позволяет избежать многих необязательных ошибок. Нам необходим свободный обмен информацией и идеями, только тогда мы сможем воспользоваться знаниями и коллективным опытом команды.
Если все подчиненные регулярно общаются с вами с глазу на глаз, значит, каждый из них может при необходимости обсудить свои мысли и идеи. Любой, у кого есть тема для конструктивного диалога, имеет возможность воспользоваться этим привычным, регулярным ресурсом. Кроме того, ваши встречи становятся идеальным местом и временем для продолжения дискуссий, начавшихся во время других бесед, собраний или совещаний. И если спорщик не вовремя затеет спор на какую-то тему, вы можете просто сказать ему: «Давайте обсудим это во время личной встречи во вторник в десять утра, хорошо?» Если же поднятый им вопрос действительно сложен и важен, попросите его подготовить к предстоящей беседе краткое письменное описание аргументов.
Проблема заключается в том…
Варианты решения таковы.
Вариант, который я предлагаю выбрать, таков.
Вот почему мой вариант наилучший в данной ситуации.
Вот во что нам это обойдется: деньги, время, люди, прочие ресурсы.
Вот где мы могли бы получить эти ресурсы.
Вот по какому плану я предлагаю действовать.
Вот роль, на которую я претендую при реализации этого плана.
Все это заставит спорщика по-настоящему сосредоточиться и задуматься над тем, насколько важны его доводы и аргументы. Ответив на него положительно, спорщик наверняка постарается как можно лучше подготовиться к встрече с менеджером и как можно убедительнее представить свою точку зрения. И если он сможет убедить вас в своей правоте в личной беседе, вполне возможно, вы попросите его выступить и перед всей рабочей группой.
Кстати, это будет отличный тренинг – весьма эффективный способ помочь спорщику (да и любому другому сотруднику) обучиться и попрактиковаться в искусстве убедительной аргументации, не говоря уже о том, что в результате человек начнет лучше разбираться в рабочем процессе.
Кроме того, сделав аргументы спорщика неотъемлемой частью регулярного постоянного общения с ним, вы обеспечите себя отличным инструментом контроля качества, вы гарантированно будете слышать все его претензии и доводы, при этом не позволяя дискутировать и возмущаться вечно. Спорщик чувствует, что его слышат, что его отличное от других мнение важно, что от него не отмахиваются. Итак, если контраргумент высказан и услышан, принимается решение. Следовательно, проблема урегулирована, и больше никаких диспутов по этому поводу не ведется – если только у спорщика не появятся новые убедительные доводы и доказательства.
А в качестве награды вы будете все больше и больше узнавать о том, кто из сотрудников действительно разбирается в бизнесе, а кто нет, кто из них обладает талантом заранее выявлять разные трудности, ловушки и проблемы, кто выдвигает просто хорошие идеи, а кто отличные, чьи мысли обычно «сырые». Тщательно продуманные и правильно представленные аргументы – источник полезной управленческой информации.
Жалобщики и обвинители
Я объединяю жалобщиков и обвинителей в одну категорию, потому что они, по сути, братья-близнецы. Прежде всего их роднит то, что и те и другие стараются снять с себя ответственность за проблему. Зачастую они работают в паре: жалобщик указывает на негативный факт, после чего в дело вступает обвинитель, который тут же находит виноватого, будь то член вашей команды или обстоятельства.
В чем же разница между тем, чтобы жаловаться на проблему, и тем, чтобы попытаться ее устранить? Жалобщики часто сетуют на незаслуженную критику: «А что, разве указывать на проблемы не надо? Неужели мы должны делать вид, будто все в порядке, даже если это не так?» В этом и состоит основное отличие: жалобщики, как правило, поднимают шум по поводу симптомов проблемы, в то время как те, кто действительно хочет исправить ситуацию, стараются найти ее причины.
Обвинители часто говорят в свою защиту: «Я как раз и занимаюсь поиском основной причины, и ею всегда оказывается кто-то или что-то. Но если я открыто указываю на них, на мне ставят клеймо обвинителя». В чем же ключевая разница между обвинением и устранением проблем? Да в том, что обвинитель сфокусирован на вине другого человека, а тот, кто хочет исправить ситуацию, – на том, что он сам может изменить к лучшему.
Неполадки и проблемы неизбежны на любом рабочем месте. Как бы отлично ни работали вы, ваши коллеги и компания в целом, проблемы – наша повседневная реальность. Конечно, в основном они возникают не по вине жалобщиков и обвинителей, и со многими трудностями эти сотрудники справиться не могут. Тем не менее сложности порой очень серьезно влияют на них самих.
Один из главных источников раздражения работающих людей – это то, что выявить проблему намного проще, чем решить.
Во время регулярных личных бесед менеджера с подчиненными каждый из них может практически сразу поднять вопрос о волнующих его «болевых точках» и начать вместе искать решение проблемы или создавать механизм для ее преодоления. Попросите жалобщика и обвинителя составить список таких «болевых точек». Так вы всегда сможете пресечь несвоевременные жалобы и обвинения, отложив их обсуждение на более позднее время, на очередную встречу. Если сотрудник начинает жаловаться или обвинять кого-то или что-то во время другого разговора или совещания, вам надо просто напомнить ему: «Добавьте этот вопрос в свой список, и мы непременно обсудим его во время нашей следующей встречи».
Как и в случае со спорщиком, здесь хорошо сработает идея попросить жалобщика или обвинителя заранее изложить суть дела в письменном виде по принципу:
Есть такая болевая точка.
Вот чем это плохо для дела.
Основная причина проблемы такова.
Варианты решения таковы.
Вариант, который я предлагаю выбрать, таков.
Вот почему мой вариант лучший в данной ситуации.
Вот во что нам это обойдется: деньги, время, люди, прочие ресурсы.
Вот где мы могли бы получить эти ресурсы.
Вот по какому плану я предлагаю действовать.
Вот роль, на которую я претендую при реализации этого плана.
Это отличный способ заставить жалобщика или обвинителя хорошенько задуматься: действительно ли то, о чем он говорит, так уж важно?
Нужно признать, эти два типа сотрудников довольно редко поднимают по-настоящему насущные вопросы. Как правило, они указывают на незначительные просчеты, упущения и неудобства, неизменно возникающие в процессе деятельности любой организации. Они не оставляют без внимания ни одну, даже самую крошечную проблемку, объясняя это тем, что незначительные трудности имеют обыкновение перерастать в весьма серьезные. Поэтому тщательно следите за тем, что выявляет неусыпное око жалобщика или обвинителя, и постоянно напоминайте им о своих требованиях и ожиданиях: «Если вы диагностировали проблему, какой бы незначительной она ни была, постарайтесь найти способ устранить ее. Возьмите на себя ответственность. Сосредоточьтесь на поиске причины и сфокусируйтесь на том, что лично вы можете сделать для исправления ситуации».
Как любой менеджер, вы хотите услышать, что что-то пошло не так, как можно раньше, но при этом желаете, чтобы вопрос поднимался профессионально и конструктивно. Обсуждение несущественных проблем любого рода должно стать неотъемлемым компонентом регулярных бесед с подчиненными. Именно в поочередном обсуждении и исправлении таких сложностей и состоит суть постоянного повышения эффективности.
Научите жалобщиков и обвинителей устранять проблемы – это будет великая метаморфоза для всех заинтересованных сторон. Чем больше в команде таких сотрудников, тем лучше для всех.
«Бомбометатели»
Все люди иногда злятся и сердятся. Некоторые склонны проявлять недовольство чаще других. А иные заходят довольно далеко, опускаясь до саркастических и даже хуже комментариев, шепотом или громко произнесенных проклятий и недопустимого поведения, например громкого хлопанья дверями или кулаком об стол. Такое своеобразное «общение» я называю «бомбометанием». По сути, это не что иное, как обычная истерика.
Подобно обвинителям и жалобщикам, «бомбометатели» знают о проблеме и, наверное, тоже переживают. К сожалению, это вызывает у них не желание исправить ситуацию, а злобу и раздражение.
Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры, столкнувшись с такими сотрудниками, заключается в непринятии их поведения во внимание. Проявления гнева всегда неприятны, и мы склонны относиться к ним как к чему-то неправильному. Однако вспышка гнева – это факт, который требует расследования.
Таким образом, первый шаг решения проблемы с сотрудниками-«бомбометателями» – обратить внимание на их поведение. Не делайте вид, будто ничего не произошло. Сосредоточьтесь на вспышке ярости подчиненного: «Вы только что стукнули кулаком по столу. Наверное, это означает, что вы заметили какую-то проблему?» Далее используйте тот же подход, что и к жалобщикам и обвинителям. Попросите «бомбометателя» письменно кратко изложить суть проблемы и запланируйте ее обсуждение на следующей беседе.
Плохо, что «бомбометатель» часто реагирует на слова менеджера примерно так: «Да нет, что вы, все в порядке». Это объясняется тем, что он нередко «швыряет бомбу», просто чтобы выпустить пар, и после этого вновь начинает себя контролировать. Он дал присутствующим понять, что ему что-то не нравится, испортил настроение окружающим и теперь готов вернуться к своему привычному состоянию, когда гнев и злоба потихоньку бурлят внутри, ожидая очередного выхода.
Ни в коем случае не позволяйте «бомбометателю» увиливать от последствий его поступков. Формулируйте свои замечания предельно ясно: «Все не может быть в порядке, потому что только что вы стукнули кулаком по столу. И я обязан выяснить, в чем дело». А потом непременно вернитесь к этому вопросу во время следующей личной встречи с ним.
Вы не можете игнорировать вспышку ярости, ваша задача – прекратить подобное поведение в будущем. Злость влияет на человека почти как наркотик: реакция «бей или беги» запускает в мозге серьезные химические процессы. Когда имеешь дело с разгневанным человеком, это во многом напоминает общение с наркоманом. И менеджер вряд ли может исцелить слишком гневливого и несдержанного сотрудника, как и любого другого человека с негативным отношением к делу. Даже и не пытайтесь! Но если кто-то из ваших подчиненных неподобающим образом открыто проявляет гнев, например словесно или физически, помните: такое поведение в рабочей среде нельзя терпеть ни в коем случае. Иными словами, вам придется либо распрощаться с этим человеком, либо побудить его измениться. В крайнем случае, если сотрудник особенно ценен, следует найти способ изолировать его от остальной команды.
Предположим, этот сотрудник стоит того, чтобы ради изменения его поведения выделить время для активного наставничества в ходе личных регулярных встреч. Не надо говорить ему в лоб: «Вам надо научиться выражать свои эмоции более профессионально и ни в коем случае не допускать истерик на рабочем месте». Попробуйте использовать другой подход.
• Опишите неподобающее поведение. «Во время вчерашнего совещания вы трижды хлопнули ладонью или кулаком по столу и тихо, но внятно пробормотали: “Вот отстой!”»
• Объясните, как это влияет на работу. «Это отвлекает других, пугает людей и не дает никому никакой полезной информации для выявления проблемы или движения в сторону ее решения».
• Опишите, какое поведение вы хотели бы видеть вместо нынешнего. «В следующий раз, почувствовав, что вас так и тянет стукнуть по столу, возьмите в одну руку ручку, а в другую лист бумаги и сделайте для себя пометки. А когда в следующий раз почувствуете, что ужасно хочется произнести что-нибудь неприятное, улыбнитесь и скажите: “Ну и ну!” А если не можете заставить себя это сделать, просто прикусите язык. Слева или справа – тут решайте сами».
Сделайте это стандартной операционной процедурой. А потом отслеживайте, оценивайте и документируйте прогресс. Следите за тем, как подчиненные выполняют ваши требования и рекомендации. Вознаграждайте их за успехи, но не миритесь с неудачами.
