Даже у людей с правильным отношением к работе выдаются трудные дни и периоды. Следовательно, общие стандарты эффективности и регулярные индивидуальные напоминания о требованиях к сотрудникам чрезвычайно важны даже для лучших работников. Понятно, что у одних больше проблем с отношением к делу, чем у других, и списывать первых со счетов, конечно же, не стоит. Но требовать от всех правильного настроя и поведения на рабочем месте обязательно, и никакие компромиссы тут недопустимы.

Используемые нами коммуникативные практики, или наше общение, есть не что иное, как наши привычки. А их можно изменить, хотя зачастую сделать это совсем не просто. Единственный способ поменять вредную манеру на полезную – последовательно, организованно и долго практиковаться в выработке проверенной, правильной привычки. В нашем случае правильная привычка играет роль замещающей формы поведения. Сначала человеку приходится очень трудно, но постепенно, со временем становится все легче и легче. И в конце концов более эффективный и правильный подход входит у него в новую, намного более полезную привычку.

В самом начале своей карьеры я познакомился с чрезвычайно целеустремленным чиновником из системы здравоохранения, назовем ее Бет. Ее профессионализм был выше всяких похвал, она была настоящей суперзвездой в своей организации, и ее босс (глава системы здравоохранения, который на тот момент был моим клиентом) очень хотел, чтобы она и впредь оставалась в руководстве, но стиль общения этой дамы оставлял желать лучшего. Вот этот директор и попросил меня на какое-то время стать наставником Бет.

Почти на все встречи и совещания моя новая подопечная приходила с непроницаемым лицом и поджатыми губами. Говорила она всегда по бумажке, на все собрания Бет приносила заранее подготовленный план, вмещавшийся в один печатный лист. Она всегда отвечала на вопросы и комментировала выступления других участников предельно лаконично. Это была деловая женщина до мозга костей. И до поры ее стиль, хоть и не слишком приятный и дружелюбный, работе нисколько не мешал.

В чем же крылась проблема? Дело в том, что Бет органически не переносила глупость, и ее способ проявлять свое неодобрение, чуть ли не презрение, часто задевал людей за живое. Характерная реакция всегда была почти одинаковой: услышав что-либо не слишком умное, она скрещивала руки на груди, закатывала глаза и произносила одно-единственное слово: «Нет». Уточню, что, как правило, так она реагировала вовсе не на вопрос, требующий ответа «да» или «нет». Например, начальник, коллега или подчиненный делится какой-то информацией, рассказывает о конкретном проекте или задает требующий распространенного ответа вопрос, а Бет лишь скрещивает руки, закатывает глаза и отрезает: «Нет». И ждет. Это действительно очень обидно.

Я спросил Бет, известно ли ей, что, по мнению некоторых коллег, ей необходимо что-то изменить в своем стиле общения. Она подтвердила это. Тогда я спросил ее, что, как ей кажется, она могла бы для этого изменить. Внятного ответа не последовало, и я решил сосредоточиться на ее характерной реакции. Я сказал: «Бет, позвольте мне кое-что вам объяснить. Я не знаю, понимаете ли вы, что у вас есть одна весьма неприятная привычка. Если вам не нравится то, что вы слышите, вы скрещиваете руки на груди, закатываете глаза и говорите: “Нет”».

Услышав это, моя собеседница, словно по команде, скрестила руки, закатила глаза и произнесла: «Нет». Этого, собственно, было достаточно. С минуту мы сидели молча, после чего Бет спросила: «А что мне, по-вашему, надо делать?» Я ответил: «Что-нибудь другое! Или совсем ничего». Мы рассмеялись, и лед был окончательно растоплен.

А потом я со всей серьезностью дал Бет самый лучший совет из своего арсенала. Я сказал, что ей необходимо сменить модель поведения. Ей нужно целенаправленно практиковаться, чтобы в момент, когда она почувствует, что вот-вот поддастся обидной характерной реакции, повести себя по-другому. Я предложил раскинуть руки, приветливо улыбнуться и сказать: «Пожалуйста, расскажите мне об этом больше».

Как я уже сказал, Бет была настоящей деловой женщиной. Она целенаправленно и дисциплинированно начала практиковать рекомендованную мной реакцию и довольно скоро выработала у себя новую привычку. А в ходе тренировок Бет значительно больше узнала о своих коммуникативных навыках в целом. Она выявила другие привычки общения, от которых ей следовало отказаться, и, использовав тот же подход – замещающее поведение, – добилась этого. Один за другим она сменила все неоптимальные стили общения на другие, гораздо более полезные и конструктивные. Очень скоро благодаря дисциплинированности, внимательности и немного моему наставничеству Бет радикально улучшила свой стиль общения, став еще более ценным и незаменимым сотрудником. Это принесло неоспоримую пользу ей самой, тем, с кем она работала, и работодателю!

Таких сотрудников, как Бет, увы, не так уж много. Основная масса людей нуждается в значительно большей поддержке, руководящем участии и наставничестве, чтобы изменить любую привычку, не говоря уже о чем-то таком важном и чувствительном, как коммуникативные навыки.

К сожалению, некоторые проблемы в общении крайне плохо поддаются решению, даже если вы работаете над ними последовательно, терпеливо и настойчиво. Возможно, проблема действительно исходит исключительно изнутри, и никто не способен помочь человеку ее решить. Тогда рано или поздно наступает момент, когда единственное, что может сделать менеджер, – это дать сотруднику знать, что на карту поставлена его работа. Принять решение, увольнять или не увольнять подчиненного и когда именно увольнять, всегда очень трудно. Но иногда это единственный выход.

Впрочем, в большинстве случаев, если у вас хватит мужества и дисциплины на то, чтобы последовательно и настойчиво работать над изменением стиля общения подчиненных, в итоге они либо выполнят ваши требования, либо уволятся по собственному желанию.