Глава 6
Перспективы. Научитесь понимать озарения своего мыслителя
Суть истинного пути открытий не в том, чтобы искать новые земли, а в том, чтобы взглянуть на мир новыми глазами.
Марсель Пруст
Мы начали изучать Большую четверку с Мечтателя, потому что первый шаг в устранении проблемы исполнения – выяснить, куда вы хотите прийти. Для того чтобы узнать, чего вы хотите, необходимы определенные навыки, а чтобы отправиться в путь за достижением этого, нужна внутренняя сила. Только узнав, чего хотите, вы будете готовы перейти к использованию аналитических навыков Мыслителя.
Почему это обязательно нужно делать?
Потому что Мечтатель, который устремляется за своим видением, не принимая во внимание обоснованное мнение Мыслителя, может нацелиться на результаты, которых вы никогда не сможете получить. С наглядным примером такой ситуации я познакомилась на моем однодневном семинаре для брокеров по недвижимости.
Брокеры пожаловались на то, что продавцы домов часто хотят установить запрашиваемую цену на уровне суммы, которую они надеются получить за свой дом.
«Я хочу получить миллион долларов», – говорят они.
«Прекрасно», – думают про себя брокеры.
А затем они предоставляют свои данные: продажные цены на аналогичную собственность, фактические размеры сделок по продаже других домов на той же улице, тенденции отрасли, которые показывают, как ведет себя рынок в этом районе.
«Продавцов не волнует то, что мы им говорим, – рассказали мне брокеры. – Они уже присмотрели следующий особняк, который хотят приобрести, и никакие данные на свете не убедят их в том, что они не получат за свой дом столько, сколько хотят».
Когда запрашиваемую цену устанавливает внутренний Мечтатель, не учитывая мнение Мыслителя, дома дожидаются покупателей очень долго.
«Они злятся на нас за неспособность быстро продать их собственность, – говорили брокеры. – Само собой, что если снизить первоначальную цену до уровня сравнимых продаж, мы продадим дом. Однако мы изначально лишены возможности это сделать. Люди просто не способны оставить надежду получить желаемую сумму, даже если все наши данные говорят, что никто им такой цены не предложит».
Мыслителю нравятся информация и идеи
Cogito ergo sum. Je pense, donc je suis. Я мыслю, следовательно, я существую.
Этот знаменитый тезис французский философ Рене Декарт сформулировал в 1637 году в своей классической работе «Рассуждение о методе». Наше существование зависит не только от внутреннего Мыслителя. Но способность мыслить и рассуждать – это главное, что делает человеческих существ такими выдающимися созданиями.
Наши уникальные когнитивные способности с незапамятных времен вдохновляют философов и художников. Сократ говорил, что «неосмысленная жизнь не стоит того, чтобы жить». Он имел в виду глубокий уровень размышлений, которыми мы занимаемся изо дня в день, когда тщательно обдумываем варианты выбора, свои действия и свою жизнь. Эта склонность использовать способности рационального мышления побуждала поколения древних греков исследовать глубины здравого рассудка. Лучший ученик Сократа, Платон, считал идеальным общество, в котором правит разум. Ученик Платона, Аристотель, построил свою философию жизни на представлении о людях как о «разумных животных». Поскольку мы разумны по самой своей природе, говорил он, то, чтобы вести добродетельную жизнь, мы должны жить осмысленно.
На рубеже ХХ века великий скульптор Огюст Роден облек свое уважение к интеллекту в физическую форму. Его знаменитый бронзовый «Мыслитель» стал символом нашего восхищения красотой и значением человеческого разума.
Великие умы всегда стремились понять наше место в космосе. Например, Будда был исследователем ума, разъяснявшим постигнутую им суть природы реальности. На протяжении всей истории человечества мудрецы оставляли в наследие людям учения о естественном порядке вещей. Конфуций – в «Аналектах», Лао-цзы – в «Дао дэ цзин» (Книге о Пути и его Силе). Упанишады, Сутры, Бхагавадгита. Экзегезы и комментарии Библии составлялись учеными во всем мире – в Константинополе, Дхарамсале, Иерусалиме, Риме, Мекке и многих других местах.
Мышление – основа того, кем мы являемся
Физик Мария Кюри своей работой о радиоактивности перевернула страницу научной истории. Кинофильм «Игры разума» посвящен жизни математика Джона Нэша, автора теории игр. Идеи Джона Мэйнарда Кейнса оказались настолько влиятельными, что созданная им макроэкономическая теория до сих пор именуется «кейнсианской экономикой».
Так же как Кейнс, Мыслитель берет крупицы информации, соединяет эти точки линиями и создает теории о том, как действуют механизмы реальности – предложение и спрос, экономичное производство, пищевые нарушения, расстройства аутистического спектра, формула банковского мира «Слишком большой, чтобы обанкротиться». Мыслитель дает названия проблемам, чтобы мы смогли их понять и предпринять реальные действия, необходимые для их разрешения.
Вы можете сказать, что теоретическими изысканиями пусть занимаются академические умы, засевшие в «башнях из слоновой кости». Тем не менее, как говорит социальный психолог Курт Левин, «нет ничего практичнее хорошей теории». Если не верите, спросите Ричарда Сола Вурмана, основателя глобальной конференции TED, чья миссия заключается в распространении «идей, которыми стоит делиться».
Зигмунд Фрейд открыл человечеству мир психики, сформулировав концепцию подсознания. Ральф Эллисон в своем романе «Человек-невидимка» рассказал нам об униженном положении афроамериканцев. Бетти Фридан привлекла наше внимание к потребности американских домохозяек играть более важные роли в жизни общества. Она называла их желание чего-то большего «проблемой, у которой нет названия». Говард Гарднер познакомил нас с понятием множественного интеллекта. Михай Чиксентмихайи объяснил нам суть состояния потока, которое позднее стало неотъемлемой частью позитивной психологии. И этот список можно продолжать очень долго.
Мыслители дают нам полезные ответы
Без исследований и четкой логики Мыслителя нам приходится иметь дело с безымянными явлениями, которые могут быть ложно истолкованы. В результате мы действуем неправильно или вообще не можем предпринять никаких действий. Возможно, вы знакомы с родителями, которые жалеют, что ругали своих детей за неумение сосредоточиться на выполнении школьных домашних заданий, когда у тех обнаруживают дислексию (неспособность к чтению) или СДВ (синдром дефицита внимания).
Жить без объяснений очень трудно.
С другой стороны, умение использовать четкую логику Мыслителя позволяет создавать огромные ценности. Посмотрите на Уоррена Баффета, которого часто называют Оракулом из Омахи. Баффет, председатель правления и генеральный директор компании «Berkshire Hathaway», прославился благодаря своей инвестиционной модели и колоссальному состоянию, которое ему принесли мудрые инвестиционные решения. Кроме того, новаторское мышление Баффета проявилось в области филантропии. Он сделал крупные пожертвования частью своей жизненной философии и призывает других влиятельных людей следовать его примеру.
Рассказывая о различных сегментах рынка, эксперт по индивидуальным финансам Сьюз Орман помогает людям понять, как управлять своей финансовой жизнью. Орман искусно использует своего Мыслителя, чтобы предоставлять людям базовое экономическое образование. Она объясняет такие вещи, как сокращение долга и контроль над расходами, настолько доходчиво, что ее советам может следовать каждый. Как я убедилась на собственном опыте работы над печатными материалами, для того чтобы изложение сложных идей оказалось понятным и полезным, автору нужно как следует поразмыслить.
Если главный финансовый директор олицетворяет Мыслителя в корпоративной сфере, то в государственном секторе его функции выполняют разработчики политики. Мыслитель создает правила и нормы, определяющие жизнь общества. Он предоставляет юридические аргументы судьям, которые используют своих внутренних Мыслителей для толкования закона. Одним из способов рассмотрения американской истории является ее оценка с точки зрения Мыслителей, чьи мнения определяли позицию высшей судебной инстанции страны: Эрл Уоррен, Тергуд Маршалл, Антонин Скалиа, Рут Бейдер Гинзбург, Сандра Дей О’Коннор и Уильям Ренквист – этот список выдающихся личностей в составе Верховного суда США можно продолжить.
За пределами залов суда Мыслители участвуют в разрешении вопросов глобальной политики. Как сократить масштабы нищеты в Африке? Как предотвратить акты террора? Как замедлить таяние льдов в Арктике? Как создать рабочие места и восстановить экономику? Как остановить кровавые гражданские войны?
В реальном мире никаких «волшебных пуль» не существует. Подобные трудности требуют всестороннего и детального рассмотрения проблемы системного мышления, методов проверки гипотез и статистического анализа. Хорошая новость в том, что Мыслитель как раз и предназначен для такого рода деятельности.
Внутренний Мыслитель необходим нам, чтобы разобраться в происходящем – понять суть закона всемирного тяготения; решить, в какой колледж поступить; провести аттестацию работников в конце года; помочь старому другу выбрать лучшего хирурга; заполнить налоговую декларацию.
Нам приходится думать, когда мы получаем два предложения, сравниваем их и выбираем лучшее. Или когда обдумываем вопросы, которые хотим задать своему врачу; когда пишем рекомендацию; готовим предложение для городского совета; составляем список источников информации и помогаем государственным агентствам, когда кому-то требуется поддержка.
Мы обдумываем ответы на трудные вопросы своих детей; производим подсчеты, прежде чем оплатить счет; стараемся четко сформулировать свое мнение, прежде чем выразить его в блоге; составляем графики и планы, чтобы каким-то образом успеть сделать все вовремя.
Тест для Мыслителя
Ваша любимая стратегия
Так же как в случае с Мечтателем, давайте проведем короткий тест, чтобы лучше познакомиться с любимой стратегией вашего Мыслителя. Не забывайте, что вашей «любимой» стратегией является не та, которая вам больше всего нравится, а та, которую ваш Мыслитель использует чаще всего.
В какой-то момент жизни любимая стратегия вашего Мыслителя, который призывал вас к пассивности, активности или уравновешенности, давала хорошие результаты. Может быть, она до сих пор эффективна. Или нет, поэтому она стала главной причиной вашей проблемы исполнения. Данный тест поможет вам это узнать.
Так же как в прошлый раз, прочтите описание ситуации и 3 варианта реакции. Отметьте, какой из них вам больше всего по душе. Кроме того, отметьте, какой из них заставляет вас думать: «Я никогда не сделаю ничего подобного».
Сценарий для внутреннего Мыслителя
Вы проводите совещание команды с группой коллег. У каждого из вас есть 20 минут на то, чтобы охарактеризовать прогресс, которого вы достигли после предыдущего совещания.
Вы отвечаете за сложный спектр вопросов и просидели допоздна, пытаясь обобщить результаты своей работы. Через пару минут после начала вашей презентации кто-то вас прерывает:
– Это неправда, – говорит он. – Вы приводите неверные цифры.
– Что? – спрашиваете вы.
– У вас неправильные цифры, – повторяет коллега.
Что вы в этот момент думаете? Что чувствуете? Что скажете?
Вариант № 1. Это моя ошибка, а не его
Реплика коллеги выбила вас из седла. Внезапно вы почувствовали замешательство. Накануне вечером, когда в последний раз все перепроверяли, цифры казались правильными. Неужели это не так? Что, если ваши выводы, основанные на этих расчетах, тоже неверны? Их ведь вы не проверяли.
Вы начинаете потеть. Неуверенность и сомнение нарастают по мере того, как вы тщетно пытаетесь производить математические перерасчеты в уме. «Прошу прощения, – мямлите вы. – Мне казалось, что отчет был в полном порядке. Похоже, мне следует еще раз перепроверить цифры».
Вы возвращаетесь на свое место в полной растерянности, совершенно не понимая, что произошло.
Вариант № 2. Это его ошибка, а не моя
«Извините. Кажется, я не расслышал, – говорите вы. – Вы только что сказали, что мои цифры неверны?» Вам не верится, что у этого человека хватило наглости поставить под сомнение ваши результаты. Он что, желает выставить вас на посмешище? Вы говорите себе – только чтобы подтвердить очевидное – что ваши цифры не могут быть неправильными. Вы никогда не ошибаетесь в расчетах. К тому же только вы владеете всеми данными. Вы сами разрабатывали стандарты и проводили анализ. Вы прикидываете, как много информации придется предоставить, чтобы всем стало ясно, что на самом деле неверны его оценки, а не ваши.
Вы прочищаете горло, чтобы скрыть раздражение. «Вообще-то у меня с цифрами все в порядке. Однако, если вы желаете сами все перепроверить, будьте любезны. Могу спорить, что ваши результаты окажутся точно такими же, какие я представляю здесь». В течение последующего 10-минутного препирательства вы стойко и достаточно спокойно защищаете свой отчет.
Вариант № 3. Ошибка? Что ж, все мы люди
Вы удивлены. Вы полностью выполнили программу исследований. Несколько раз перепроверили цифры. Однако ничто человеческое вам не чуждо. Каждый может ошибиться.
Вы просите коллегу пояснить, чем именно его не устраивают цифры. Вас тянет занять оборонительную позицию, но вы хотите понять, почему он ополчился на ваш отчет. Вы молча выслушиваете его критику, не в силах точно сказать, согласны вы с ней или нет. Со смешанными чувствами по поводу всей проделанной вами работы вы соглашаетесь еще раз все пересчитать.
Чтобы закрыть тему, вы говорите ему: «Я тщательно во всем разберусь и позабочусь, чтобы мои люди учли ваше мнение. Независимо от выводов, к которым мы придем, я все равно считаю этот анализ важной частью ответа».
Какая из этих реакций больше всего соответствует вашей натуре?
Тип вашей реакции указывает на любимую стратегию вашего Мыслителя.
В первом варианте Мыслитель ведет себя пассивно и больше верит суждениям своих коллег, чем собственным. Его легко можно заставить сомневаться в своих расчетах, исходных допущениях и тем самым выбить из седла. Ему не хватает веры в полученные им самим данные и в правильность хода своих рассуждений.
Во втором варианте ваш Мыслитель активен и с таким же успехом может заявить: «Вы идиот, возьмите, посчитайте все сами!» Он более тверд в своих убеждениях, чем пассивный Мыслитель, и это хорошо, но его высокомерие может помешать ему убедить остальных. Если в конце концов окажется, что ошибку совершил он, то в следующий раз, когда случится что-то подобное, ему будет чрезвычайно трудно убедить других.
В третьем варианте Мыслитель проявляет уравновешенность и говорит правду себе самому, не пытаясь нападать на коллегу, выразившего несогласие. Он не сдается без боя, как пассивный Мыслитель, но и не ведет себя так же самонадеянно, как активный Мыслитель.
Признавая возможность ошибки, он настаивает на том, что его вклад все равно сыграет важную роль в решении проблемы. Уравновешенный Мыслитель не склонен сомневаться в себе и не страдает излишней самоуверенностью. Вместо этого он сочетает свой интеллект с терпением и благоразумием.
Мыслитель в повседневной жизни
В повседневной жизни всегда есть о чем подумать, чему научиться, чем поступиться, что оценить. Для всего этого вам нужен сильный внутренний Мыслитель.
С помощью уравновешенного Мыслителя вы сможете:
• составить хорошо проработанный план проекта с контрольными точками, разумным бюджетом и четкими критериями успеха;
• отыскать суммы, подлежащие вычету из налоговой декларации;
• прокомментировать пост в блоге, чтобы предложить другую точку зрения;
• посвятить все лето учебе, чтобы сдать вступительные экзамены;
• понять значение неожиданных результатов своего лабораторного эксперимента;
• отыскать сильные аргументы в защиту позиции своего клиента;
• сравнить свой уровень результативности со стандартами рынка и с ожиданиями акционеров;
• найти компромисс между хорошей работой и необходимостью долго до нее добираться или работой по хозяйству и всеми отвлекающими факторами;
• провести эффективную работу над ошибками, допущенными в проваленном проекте, чтобы как можно лучше понять, что было не так;
• решить, кого предложить общественному школьному совету в качестве возможных кандидатов на предстоящих выборах;
• пересмотреть график рабочих командировок на следующие несколько месяцев и составить реально осуществимый план заботы о детях;
• оценить варианты планов на лето, стоимости проектов, приоритетных направлений деятельности, пособий на образование и совмещения графиков занятости всех членов семьи.
Как проводить принципы в жизнь
«Сладкие места» Мыслителя
Индейцы лакота – коренные жители американских Великих Равнин и члены конфедерации племен сиу. Их культурная традиция предписывает: «Не торопиться задать вопрос, каким бы важным он ни был, и никого не торопить с ответом. Правила вежливого начала и ведения беседы требуют предоставлять паузу для обдумывания». Источником силы Мыслителя является рассудок, а его самым сильным мускулом – ясность. Уравновешенный Мыслитель предоставляет вам возможность поразмышлять и специализируется на навыках, необходимых для проведения анализа.
«Сладкие места» Мыслителя дают возможность:
1. Использовать факты и логику.
2. Обдумать последствия.
3. Рассмотреть ситуацию со всех сторон.
В число внутренних ресурсов Мыслителя входят рассудительность, сдержанность, любознательность и терпеливость. Посмотрим, как они работают на практике.
Используйте факты и логику
Кеннет Файнберг – юрист, специализирующийся на медиации и урегулировании споров. Его способность четко анализировать информацию в атмосфере высокого накала эмоций позволила ему добиться вынесения судебных решений по тысячам громких исков, многие из которых были связаны с разрывающими сердце обстоятельствами.
Взять, к примеру, невероятно трудную задачу руководства Фондом компенсаций жертвам терактов 11 сентября 2001 года, когда ему пришлось вести переговоры с тысячами членов семей, потерявших в тот день своих близких. В обязанности Файнберга входило определение размеров компенсаций, которые родственники должны были получить за потерю заработков погибших и страдания, пережитые в связи с этим трагическим событием. Люди были озлоблены, обижены, не способны совладать со своими чувствами. Многим хотелось кого-нибудь обвинить в причиненной им боли.
Поначалу сдержанность Файнберга в вопросе выделения надлежащего количества денег для каждой семьи была истолкована как бесчувственность. «Да, это действительно жестоко и бессердечно, – признался он журналистам. – Однако каждый, кто смотрит на эту программу и думает, что выданный казначейством чек может сделать семьи жертв 11 сентября счастливыми, совершенно неправильно представляет суть происходящего».
Несмотря на то что эти люди не встретили в нем теплого отношения, они посчитали назначенные им размеры компенсаций справедливыми – или достаточно справедливыми, чтобы не предъявлять претензии в судебном порядке. Из более чем 5000 рассмотренных Файнбергом случаев лишь 73 семьи отказались от предложенной компенсации и обратились в суд.
Такие люди, как Кеннет Файнберг, способны оперировать огромными объемами фактов и переменных величин в сложных ситуациях. Если ваш Мыслитель предпочитает пассивность, ему бывает трудно справиться с гораздо меньшим количеством фактов или использовать логическое мышление.
Я помню женщину, которая участвовала в моей летней программе в Гарварде. Она находилась на грани развода. По ее словам, непонимание со стороны мужа не оставило ей другого выхода.
На групповом занятии мы проанализировали ее разговор с мужем. Вот как он начался.
ЖЕНА: Я не вынесу продолжения этого.
МУЖ: Не вынесешь продолжения чего?
ЖЕНА: Постоянных скандалов, крика и того, что обращаешься со мной как с круглой дурой. Я больше не могу этого выносить.
МУЖ: Что тебя так взбесило? То, что я попросил вернуть в магазин рубашку, которую ты мне купила? Она мне не понравилась, да и цена была просто абсурдной. Чего ради ты отдала за нее столько денег?
ЖЕНА: Меня тошнит от твоих придирок. Я не идиотка.
МУЖ: Кто сказал, что ты идиотка? Я лишь сказал, что мне не понравилась рубашка.
ЖЕНА: Это безумие. Я не собираюсь больше этого выносить.
МУЖ: В чем тут безумие?
ЖЕНА: Во всем.
МУЖ: В чем именно?
Диалог продолжался в том же духе еще целую страницу. Женщина, которую я буду называть Кейт, сказала группе, что по горло сыта своим мужем: «Вы можете в это поверить? Я все время пытаюсь объяснить ему, почему я несчастна, а он все равно этого не понимает».
Что ж, мне пришлось признаться, что я тоже этого не понимала.
Очевидно, что Кейт была несчастна и не могла больше мириться с таким положением дел. Но я не понимала, чего именно она больше не могла выносить. А вы можете сказать, что вызывало у Кейт ощущение, что с ней обращаются как с идиоткой? Я не могу. И ее муж тоже. Если Кейт желает изменить ситуацию, ей следует призвать на помощь своего Мыслителя.
Опишите свою ситуацию во всех подробностях
За внутренним столом переговоров этой женщины все козыри на руках у ее Любовника. Ее Мыслитель уже давно бросил карты и вышел из игры. Кейт говорит, что не считает нужным объяснить свои чувства, поскольку «если бы я была ему небезразлична, он бы понял, что я имею в виду».
Это слишком плохо.
Потому что ее внутренний Мыслитель способен представить ясные аргументы и убедительные доказательства.
Я посоветовала Кейт позволить ее Мыслителю сыграть при следующей раздаче:
– Что, если вы приведете ему конкретные примеры того, что выводит вас из себя. Вам не кажется, что это поможет изменить ситуацию? – спросила я.
– Почему я должна ему все разжевывать? – удивилась она.
– Потому что вы хотите, чтобы он вас понял, – ответила я.
Если вы хотите, чтобы люди поняли, о чем вы говорите, то чаще всего вам самим приходится объяснять им, о чем идет речь. Если ваш Мыслитель ведет себя так же пассивно, как в случае с Кейт, а ваш Любовник так же активен, то подобные объяснения кажутся вам ненужными. Вы спрашиваете себя: «Что тут непонятно? Что еще мне надо сказать? И почему я виновата в том, что до него это не доходит?»
Собственно говоря, проблема не в том, кто виноват. Загвоздка в том, как устранить проблему исполнения. Именно она не позволяет этой женщине получать необходимые результаты. Кейт не намерена разводиться. Она хочет, чтобы муж ее понимал. И помочь ей в этом способен Мыслитель.
На семинаре мы использовали упражнение, в ходе которого Мыслитель Кейт должен был договориться с ее Любовником – дать ей возможность откровенно поговорить с мужем. Ее Мыслитель хотел предоставить мужу информацию, которая поможет ему понять, как себя чувствует Кейт. Любовник согласился попробовать.
Итак, во время занятия ее Мыслитель получил право выложить все начистоту. Вот что он сказал.
МЫСЛИТЕЛЬ КЕЙТ: Помнишь, когда мы организовали ужин для всей семьи в ресторане, официант вручил счет мне? Я начала его проверять, а ты вырвал его у меня из рук. Затем ты едва взглянул на него и достал свою кредитную карточку. Что ты хотел этим показать – что я считать не умею? Я почувствовала себя полной дурой, особенно перед твоими родителями. Или вспомни, как мы покупали новый кофейник. Я выбрала тот, что мне понравился, и принесла к кассе, а ты забрал его и понес назад на полку. Затем ты вернулся с другим и стал читать мне нотацию о том, что нужно выбирать товар известных брендов. Ты решил, что разбираешься в кофейниках лучше, чем я. Я хотела купить тот, что выбрала, потому что он продавался со скидкой. И мне был знаком этот бренд – он был достаточно хорош для меня. Когда ты вырываешь какую-то вещь из моих рук и заменяешь на другую, даже не спрашивая меня, почему я ее выбрала, мне кажется, что ты действительно считаешь меня идиоткой.
А вот еще случай с машиной. Был гололед, и я помяла крыло. Когда я вернулась домой, ты спросил, поставила ли я зимнюю резину, и я сказала, что нет. Тогда ты принялся на меня орать, будто я маленький ребенок, заявляя, что глупо ездить в метель на летней резине. Согласна, мне следовало поменять резину. Но когда ты разговариваешь со мной таким тоном, это выглядит так, словно ты отчитываешь пятилетнюю девочку. Я понимаю, что ты расстроился из-за помятой машины. Но, пожалуйста, разговаривай со мной как со взрослым человеком.
В этом упражнении Мыслитель Кейт дал ее мужу то, что ему было нужно, – конкретные примеры, информацию, а также описание ситуаций, которые тот мог помнить.
Конечно, муж мог поспорить с подобными толкованиями событий.
Но наконец он смог понять ее чувства.
По крайней мере, сейчас они разговаривали на равных.
Переговоры с самим собой требуют, чтобы вы позволили членам своей Большой четверки решить, кому из них лучше взяться за дело, чтобы получить нужный вам результат. В данном случае Любовнику Кейт нужно было отойти на задний план и позволить ее Мыслителю справиться с задачей.
Разумеется, что ее Любовнику этот подход не доставляет такого же удовольствия. Эта женщина знает известное выражение Блеза Паскаля: «У сердца свои резоны, уму невнятные». Совершенно справедливо. В то же время, поскольку Кейт хочет повлиять на своего мужа, ее Мыслитель сумеет лучше других объяснить, что она имеет в виду. Такая смена ролей в ее внутренней команде создаст новую динамику, потенциально способную реально изменить манеру общения супругов. Это не решит всех проблем между ними. Но укажет место, откуда можно начать.
Наслаждайтесь пикантностью жизни
Когда женщина, о которой мы только что говорили, позволит своему Мыслителю больше заниматься фактами и логикой, перед ней откроются двери возможностей. Однако предоставление Мыслителю слишком большой свободы действий связано с определенным риском. Увлечение рациональностью может привести к тому, что в вашей жизни не останется места для волшебства. Активных Мыслителей следует держать под контролем, чтобы чрезмерная занятость вычислением статистически значимых результатов не заставила вас забыть об истинном смысле жизни.
Жизнь не укладывается в четкие схемы. Далеко не всегда в ней все складывается к лучшему. Ваш технически правильный совет может прийтись не по душе людям. Если все время следовать указаниям головы, это может привести к охлаждению чувств. И тогда однажды вы проснетесь в состоянии, которое в известной песне «Pink Floyd» именуется «приятным оцепенением». Некоторые самые лучшие вещи в жизни происходят как раз тогда, когда вы позволяете своему внутреннему Мыслителю отдохнуть.
Я помню, как в детстве каждый год мы следовали строгому ритуалу проведения Дня благодарения. Независимо от погоды мы начинали день с посещения матча школьных команд по американскому футболу. Вернувшись домой, мы заставали конец телевизионного репортажа о параде «Мейси», а затем переключались на ежегодный показ фильма «Чудо на 34-й улице».
В этой классической черно-белой картине бородатый старик Крис Крингл приезжает в Нью-Йорк и воображает себя Санта-Клаусом. Поскольку он выглядит очень убедительным в этой роли, его приглашают играть Санту в универмаге «Macy’s». Дети в фильме верят, что Крис – настоящий Санта. Разумеется, взрослые знают, что Санта не существует.
Крис так сильно вжился в свой новый облик, что его считают сумасшедшим, и он оказывается в суде, где должен доказать, что он действительно тот, кем себя называет. Его адвокат поддается соблазну заставить суд признать Криса Санта-Клаусом, хотя знает, что ему придется пойти на хитрость, чтобы подтвердить притязания безумного старика.
В финальной сцене мы видим, как исполняется желание маленькой девочки, которая попросила у Криса дом своей мечты. Вот он – дом ее мечты с распахнутой передней дверью. Девочка вбегает внутрь, чтобы осмотреть «свой» дом. И тут мы замечаем у одной из внутренних стен трость, удивительно похожую на трость Криса Крингла. И теперь уже мы задаемся вопросом: «Был ли он на самом деле настоящим Санта-Клаусом?»
Я обожаю эту заключительную сцену. Каждый год я, затаив дыхание, дожидаюсь возможности увидеть эту трость, таинственным образом возникающую у стены заветного дома. Невзирая на мое серьезное образование, мне хотелось, чтобы эта трость означала, что желание девочки действительно исполнил Санта.
Логично ли это? Нет. Просто приятно.
Физик и лауреат Нобелевской премии Эрвин Шрёдингер понимал, что активные Мыслители должны выходить за пределы объективного мира, чтобы находить главный смысл в своей жизни. Он сказал: «Меня очень удивляет, что научная картина реального мира вокруг меня настолько неполная. Она дает много фактической информации, приводя весь наш жизненный опыт в замечательно непротиворечивый порядок. Однако она хранит тягостное молчание в отношении всего того, что действительно близко нашему сердцу, что действительно имеет для нас значение… мы не принадлежим к материальному миру, который наука конструирует вокруг нас».
Если вы будете прислушиваться только к своему Мыслителю, то сможете получать правильные ответы, но будете упускать из виду суть вопросов. Нет ничего плохого в том, чтобы позволить Мыслителю быть первым среди равных. Но позаботьтесь, чтобы факты и логика не оттеснили на задний план других членов вашей Большой четверки. Без учета их интересов вы не сможете добиться крайне необходимой вам сбалансированности.
Обдумайте последствия
Вы помните велосипедиста Лэнса Армстронга? Он 7 раз выиграл главную велогонку мира «Tour de France». Национальный герой, победивший рак яичек и собиравший миллионы долларов на исследования рака. Но недавно его лишили всех титулов и навсегда дисквалифицировали за использование стимулирующих препаратов. Помимо нарушения правил и «духа честной игры», Армстронг подорвал доверие к себе тем, что в течение многих лет категорически отрицал использование допинга, но в конце концов все же признался. Неужели он думал, что все это никогда не всплывет?
А как насчет Ларри Саммерса? Будучи президентом Гарвардского университета, Саммерс публично заявил, что считает биологические различия полов главной причиной того, что так мало женщин становятся профессиональными учеными или инженерами. Он сделал это заявление – означающее, что девочки изначально, генетически не способны соперничать с мальчиками в математике и науке, – выступая на закрытой экономической конференции, темой которой было положение женщин и национальных меньшинств в науке и промышленности. Неужели он не подумал, какой резонанс вызовут его слова?
Можно также вспомнить скандал с участием Риэль Хантер и Джона Эдвардса. У них родился внебрачный ребенок в то самое время, когда Эдвардс выдвинул свою кандидатуру на пост президента Соединенных Штатов. Хороший план, ничего не скажешь.
Читая подобные истории, мы спрашиваем себя: «О чем они думали???»
Все дело в том, что они не думали.
Они посадили своего Мыслителя в коробку и задвинули ее на верхнюю полку в темной кладовке. Если бы они прислушивались к своему внутреннему Мыслителю, то могли бы поразмыслить о неизбежных последствиях. Вместо этого они следовали чему-то другому. Это можно назвать импульсом, драйвом, жаждой, потребностью, пристрастием, алчностью. Или все дело в соблазне бросить вызов судьбе? В любом случае уравновешенный Мыслитель никогда не допустил бы ничего подобного.
Нам нравится думать, что у людей, совершающих неразумные поступки, нет ничего общего с нами. Но из новостей мы узнаем, что и знаменитые, и никому не известные люди чуть ли не каждый день действуют вопреки голосу разума. Но ведь мы совсем не похожи на них, правда? На самом деле мы все склонны к действиям, не имеющим разумного объяснения. И хотя наши ошибки обычно не попадают в выпуски международных новостей, нам всем свойственно иногда терять голову. Эксперты по поведенческой экономике, такие как Дэн Ариэли, доказывают, что мы предсказуемо иррациональны. Все мы. Во многих отношениях.
Не стоит предполагать, что если обдумывать свои действия с учетом фактов и данных, то все решения будут исключительно разумными. Это звучит парадоксально, но вы можете поручить своему Мыслителю выяснить, что еще влияет на вашу оценку ситуации. Благодаря способности ясно осознавать обстоятельства Мыслитель может заметить факторы потенциального воздействия на объективность наших решений раньше, чем вы станете их жертвой. Для этого лучше всего остановиться и попросить себя подумать о возможных последствиях того, что вы планируете сказать или сделать.
У вас нет хрустального шара. Но вы можете делать обоснованные догадки о том, к чему приведет опрокинутая вами костяшка домино. Вспомните случаи, когда вы говорили себе задним числом: «Что ж, наверное, я смог бы предвидеть такой исход, если бы не выбросил эту мысль из головы». Вместо того чтобы получить оглушающий удар в будущем, вам лучше сформировать у своего Мыслителя привычку обдумывать последствия заранее.
Остановитесь и спросите себя: «Что вероятнее всего случится?»
Рейчел работает в Агентстве исследований и оценки качества медицинского обслуживания, государственном учреждении, которое занимается вопросами здоровья и безопасности населения. Она описывает ситуацию, в которой руководитель агентства, Брэм, заставлял ее принять новые обязанности невзирая на то, что она много раз говорила ему о своей и без того полной загруженности.
ОПИСАНИЕ
Сегодня Брэм пришел СНОВА, чтобы заставить меня пересмотреть проект кампании по борьбе с издевательствами. Правительство только что выделило фонды на новые инициативы в этой области после получившего широкую огласку инцидента между двумя подростками. Я в отчаянии, потому что Брэм не собирается проводить опрос мнения молодежи из группы риска. Он думает, что сможет вынудить меня совмещать две штатные должности.
БРЭМ: Ты должна пересмотреть эти предложения для предстоящей кампании по предотвращению издевательств.
Я: Вообще-то, Брэм, у меня и так больше работы, чем я могу выполнить. У меня дел выше головы.
БРЭМ: Я уверен, ты сможешь найти время, чтобы пересмотреть парочку предложений. Меня волнует то, что лишь некоторые из них связаны с кибербуллингом (киберзапугиванием). Остальные касаются индивидуальных издевательств, но они не сработают, поскольку недавний инцидент вызвал массу неприятных инсинуаций в социальных сетях.
Я: Мы с тобой уже говорили о моей перегруженности. У меня слишком много текущих дел, чтобы начинать что-то новое. У тебя есть вакантная должность в отделе работы с молодежью из группы риска. Найди кого-нибудь. С этим любой справится.
БРЭМ: Рейчел, будет очень жалко, если мы упустим возможность получить эти новые бюджетные фонды. Уверен, ты не хочешь, чтобы это случилось.
Я: Даже не знаю, что тебе сказать, Брэм. У меня нет ни одной свободной минуты.
БРЭМ: Короче, я буду благодарен, если ты займешься этими предложениями. Мы не хотим упустить эту возможность. Бумаги у меня на столе.
Я: [Изображаю улыбку. Молча.]
Брэм вышел из кабинета Рейчел, чувствуя себя победителем. Он знал, чего она хотела, но не пошел на уступку. Менеджеры часто совершают эту ошибку, будучи уверенными в том, что их Воин способен выйти на первый план и помочь им заставить непосредственных подчиненных делать то, что нужно. Но Воин Брэма не замечает одной важной вещи: в ходе разговора Рейчел не дала согласия заняться рассмотрением предложений.
Пассивный Мыслитель Брэма не учитывает вероятную реакцию Рейчел на попытку принуждения. Кроме того, его Мыслитель не рассматривает возможность того, что Рейчел говорит правду и у нее просто нет времени этим заниматься. Уравновешенный Мыслитель обязательно заставил бы Воина поразмыслить об этих вещах.
Итак, какими могут быть вероятные последствия поведения Брэма? Вы думаете, что Рейчел сразу побежит к нему в кабинет, чтобы забрать пачку документов? Конечно, нет. Люди, оказавшиеся в положении Рейчел, склонны выбирать один из трех вариантов, каждый из которых не сулит Брэму ничего хорошего. Но менеджер смог бы достаточно легко их предсказать, если бы остановился, чтобы подумать о последствиях.
1. Формальное выполнение. Она бегло пролистает страницы документов и отправит Брэму имейл следующего содержания: «Предложения просмотрела. Все они никуда не годятся». А затем спокойно вернется к своим прямым обязанностям.
2. Пассивная агрессия. Она пойдет в его кабинет, возьмет стопку предложений, а затем позволит им валяться у нее на столе, пока кто-нибудь не придет их искать. Примерно через месяц.
3. Агрессия. Она возьмет бумаги домой, чтобы поработать с ними в выходные, и «нечаянно» забудет их в вагоне метро.
Ни в одном из этих сценариев Рейчел не станет манкировать своими прямыми обязанностями, чтобы бегом побежать в кабинет Брэма, тщательно проанализировать предложения и по этой причине нарушить сроки выполнения проектов, которые имеют для нее значение и которыми она занималась до прихода Брэма.
Помимо того что Воин Брэма не составил реально осуществимый план рассмотрения этих предложений, он нарушил священное правило менеджеров – стимулировать вовлеченность сотрудников. Уравновешенный Мыслитель сначала спросил бы Рейчел, чем она в данный момент занимается, а затем вместе с ней расставил бы задачи в приоритетном порядке, чтобы она сумела справиться со всеми поручениями.
Рассмотрите ситуацию со всех сторон
Брэм страдает от последствий пассивности своего Мыслителя. Некоторые из вас склонны к другой крайности, когда Мечтатель ведет себя чересчур активно. Если вы похожи на известных мне активных Мыслителей, тогда вам приходится бороться с одним из «сладких мест» уравновешенного Мыслителя, а именно с его привычкой рассматривать ситуацию со всех сторон.
Чаще всего активных Мыслителей, с которыми мне приходится работать, было бы правильнее называть сверхактивными Мыслителями. Они обладают поразительной интеллектуальной мощностью, с невероятной скоростью анализируют вопросы и синтезируют информацию, каждые 5 минут принимают трудные решения и работают над самыми злободневными проблемами мира. Они чувствуют себя умными. Да, это так. Однако они легко попадают в одну из ловушек, рассчитанных специально на активных Мыслителей.
Имя этой ловушки – высокомерие.
Некоторые активные Мыслители переходят границу между уверенностью и самоуверенностью. Иногда самоуверенность перерастает в ярко выраженную самонадеянность. У меня в таких случаях включаются сигналы тревоги, потому что я вижу, как эти люди скатываются к проблеме исполнения. Такой результат почти гарантирован. Но еще хуже то, что они не могут этого заметить. Как ни парадоксально, но именно высокомерие мешает им заметить свое высокомерие.
Помните, что вы можете ошибаться
Недавно за ужином я сидела рядом с маленьким мальчиком. Он повернулся, чтобы задать мне вопрос:
– Почему перед важным выступлением у людей мерзнут ноги?
Я подумала, что он мог услышать это от других людей.
– Знаешь, – сказала я с улыбкой, – на самом деле, малыш, ни у кого ноги не мерзнут. Просто люди так говорят, когда хотят показать, что они сильно нервничают. Но это не значит, что у них действительно начинают мерзнуть пальцы ног.
Я решила, что на этом вопрос исчерпан. Как бы не так.
– Нет, – заявил он мне. – Вы не понимаете. Когда люди нервничают, их ногам вправду становится очень-очень холодно. Иногда они даже не могут выйти на трибуну, пока не наденут теплые носки.
Мне стало ясно, что поколебать его уверенность насчет мерзнущих ног не получится, и я сдалась.
– Ладно, согласна. Наверное, я была неправа.
Эта необычная дискуссия вызвала у меня улыбку. Не потому, что маленькие дети так сообразительны. А потому, что, даже став взрослыми, мы продолжаем думать так же, как они. У нас в голове появляется какая-то идея, мы решаем, что правы, и на этом ставим точку. Вы можете объяснить мне, почему я ошибаюсь. Но в ответ я скажу, что вы не понимаете, что я имею в виду. Я отчетливо осознала это несколько лет назад, когда меня попросили поработать с Карлом. Он был немецким партнером одной глобальной корпорации и в то время работал в Индии.
У Карла не сложились отношения с генеральным директором компании, которая была его самым крупным клиентом. Тот решил, что Карл полностью игнорирует его мнение. В свою очередь, Карла выводило из себя нежелание клиента прислушиваться к его рекомендациям. Карл был настолько уверен в своей оценке положения компании, что при встрече с клиентом сразу принялся объяснять ему, в чем тот ошибался. Однако эта компания уже несколько десятилетий была лидером в своей отрасли. По всей видимости, этот факт не производил на Карла должного впечатления. Поэтому генеральный директор был готов отказаться от его услуг.
Когда я встретилась с Карлом, он рассказал мне о своих ожесточенных схватках с генеральным директором. Оба мужчины яростно отстаивали свою правоту. Разобравшись в ситуации, я спросила Карла:
– Возможно ли, что вы что-то упускаете?
– Нет, – решительно заявил он.
– Может ли этот генеральный директор иметь какие-то веские, отличные от ваших соображения, что-нибудь вроде отсутствующего у вас элемента той же головоломки?
– Нет.
– Вы хотели бы попытаться понять, почему он отвергает ваши советы?
– Послушайте. У меня две докторские степени в этой области, и я написал целую книгу на данную тему. Я досконально разбираюсь в подобных вопросах. Единственное, чего я не знаю, так это как заставить моего клиента осознать, что он неправ.
Я не могла помочь Карлу. В то время я еще не знала, как устанавливать контакты со сверхактивными Мыслителями. С теми, кто так же твердо, как Карл, убежден в том, что никак не может чего-то упустить.
Оглядываясь назад, я считаю вполне возможным, что решение Карла было хорошим. Может быть, даже единственно разумным. Но «правильный» ответ не решил его проблему и не помог клиенту. В конце концов генеральный директор отказался от услуг Карла, а потом внедрил свое собственное решение. Карл мог быть прав по существу вопроса, но он потерял своего клиента, а генеральный директор выбрал плохой вариант для своей компании. В итоге проиграли все.
Держите гордость в узде
Нечто подобное случилось с Джейми Даймоном, генеральным директором финансового конгломерата «JPMorgan Chase». Позвольте описать ситуацию. В 1933 году сверхвысокие риски банков Уолл-стрит были ограничены так называемым законом Гласса—Стиголла. В годы бума закон отменили, предоставив банкам полную свободу действий. Но, когда разразился глобальный финансовый кризис, стало ясно, что отмена мер безопасности стала причиной серьезных проблем. Банки, которые считались «слишком большими, чтобы обанкротиться», поставили под угрозу мировую экономику и теперь требовали финансовой помощи государства.
Для того чтобы предотвратить повторение банковских злоупотреблений, была возобновлена дискуссия о регулировании их деятельности. Инициативу возглавил бывший председатель Федеральной резервной системы Пол Волкер, предложивший то, что стало называться «правилом Волкера». Теоретически, следуя этому правилу, банки могли по-прежнему процветать, но лишались возможности обвалить мировые рынки и причинить ущерб миллионам клиентов.
Джейми Даймон возглавил кампанию лоббирования, призванную заставить Конгресс отклонить принятие «правила Волкера». Он направо и налево раздавал интервью, в которых презрительно отзывался о попытках реформировать Уолл-стрит. Он снисходительно заявлял, что Пол Волкер «ничего не понимает в рынках капитала».
В самый разгар этой энергичной борьбы с регулятивными мерами безопасности Даймону пришлось отчитываться перед Банковским комитетом Сената США о причинах 2-миллиардного убытка банка по торговым операциям. Это произошло всего через пару месяцев после того, как он назвал информацию о проблемах своего банка «бурей в стакане воды». Ситуация в точности соответствовала тому типу провала, который должно было предотвратить «правило Волкера». Но самая горькая ирония заключалась в том, что причиной ошибки ценой в 2 миллиарда стала та самая лазейка, которую помог создать Даймон. В последующие месяцы цифра убытков продолжала стремительно расти и стала исчисляться десятками миллиардов. В конце концов Даймон был вынужден выступить по национальному телевидению и признаться в том, что он «глубоко ошибался».
На одном уровне Мыслитель Даймона потерпел неудачу, потому что позволил своим личным интересам отвергнуть то, что уже было признано разумным. Во всем мире такие люди, как гонконгский эксперт по глобальным финансам Эндрю Шенг, указывали на острую необходимость регулирования сектора финансовых услуг. Крах системы обернулся колоссальными социальными издержками. Сохранить это в секрете не удалось. В документальном фильме «Внутреннее дело» Шенг так описал далеко идущие последствия банковского кризиса: «Почему финансовому инженеру нужно платить в сотни раз больше, чем настоящему инженеру? Настоящий инженер строит мосты. Финансовый инженер строит мечты, и, когда эти мечты превращаются в кошмары, за них приходится расплачиваться другим людям». Мыслитель Даймона должен был построить свои рассуждения в соответствии с формирующимся глобальным консенсусом.
Однако на глубинном уровне Мыслитель Даймона потерпел еще более серьезное поражение, потому что потерял разумное чувство меры и скромности. Подобно Карлу и Джейми Даймону, активные Мыслители часто чувствуют себя – и действуют – так, словно они на голову выше остальных людей. Уравновешенный Мыслитель знает, что вы можете быть умным и почтительным, можете прислушиваться к мудрым советам вроде того, что дает Фома Кемпийский в классическом труде «О подражании Христу»:
«Чем больше и чем совершеннее знаешь, тем строже судим будешь от знания, если не прибудет тебе от него святости в жизни. Не превозносись же никаким искусством и никаким знанием, а скорее убойся данного тебе ведения. Если кажется тебе, что многое знаешь и разумеешь достаточно, уверься, что несравненно больше еще того, чего не знаешь».
Раввин Авраам Иехошуа Хешель, выдающийся еврейский философ ХХ века, предложил аналогичную идею: «Признавая важность и ценность развития наших интеллектуальных способностей, следует сказать, что культивирование чувственного сознания является таким же необходимым». Ярким примером применения этой философии в бизнесе может служить лидерская деятельность Кадзуо Инамори, основателя высокотехнологического конгломерата «Kyocera Corporation», создателя телекоммуникационной корпорации DDI (теперь она называется KDDI) и чрезвычайно успешного предпринимателя.
В течение всей своей карьеры Инамори насаждал корпоративную культуру, основанную на том, что работники и общество должны поступать правильно. В материалах исследования его деятельности, включенного в учебный план Гарвардской школы бизнеса, Инамори вспоминает разговор со своей первой командой в компании «Kyocera»:
«Единственным, что я мог им предложить, было мое обязательство поступать правильно с точки зрения человеческого существа… “А что является правильным с точки зрения человеческого существа?” – спросили они. Я ответил, что это означает делать то, что считали правильным ваши родители и учителя, и то, что по своей природе правильно для всех».
Строительство бизнеса на основе этой философии менеджмента стало отличительной чертой Инамори.
Годы спустя правительство Японии поручило Инамори возглавить оказавшуюся на грани банкротства компанию «Japan Airlines». После того как он успешно провел реструктуризацию, Инамори рассказал, сколько ему потребовалось усилий, чтобы убедить активных Мыслителей в руководстве JAL в необходимости придерживаться этих фундаментальных принципов. В 2013 году Инамори, ставший почетным председателем правления JAL, выступил перед работниками британского посольства в Токио с рассказом о реструктуризации JAL:
«Многие высшие руководители JAL были умными людьми, получившими образование в престижных университетах. Поначалу им было неловко учиться таким элементарным принципам, как “Всегда будь скромным”, “Любую работу выполняй усердно, не ослабляя усилий” и “Старайся поступать правильно с точки зрения человеческого существа”. Некоторые не хотели учиться, заявляя: “Это совершенно очевидные вещи. Зачем нам заниматься их изучением именно сейчас?”
Вот что я сказал таким людям: “Называя эти уроки детскими, вы демонстрируете презрение к ним. Вы можете знать об этих вещах, однако определенно не придерживаетесь их и не применяете на практике. Вы можете иметь обширные познания во многих областях, но не имеете ни малейшего представления о том, что значит стремиться к тому, что является правильным для человеческого существа, хотя эта концепция лежит в основе всего остального. Именно эта причина привела JAL к банкротству”».
Мудрые бизнес-лидеры знают, что для успешного использования их интеллекта в бизнесе вовсе не обязательно оставлять человечность за порогом. Так же как все члены Большой четверки, Мыслитель приносит больше всего пользы, когда работает вместе с остальными партнерами по внутренней команде.
Найдите достоинства в других точках зрения
Мыслителю бывает трудно признать достоинства других подходов к лидерству и жизни. Например, сильный Любовник часто занимает позицию, прямо противоположную Мыслителю. Активный Любовник отвергает подход Мыслителя, считая, что тот «не понимает сути». Конечно, активный Мыслитель не в состоянии оценить всю «драматичность» и эмоциональную напряженность, которую чувствует Любовник. Мыслителям больше по вкусу слова из песни Тины Тернер, которая во весь голос озвучила вопрос, часто возникающий у них в головах: «Причем тут любовь?» Но, возможно, как раз потому, что у этих двух внутренних переговорщиков настолько разные мировоззрения, они необходимы друг другу для поддержания стабильности и правильной оценки перспективы.
Мне этот урок обошелся довольно дорого.
Много лет назад у меня был коллега (назовем его Том), который категорически отказывался подписывать договоры с нашими клиентами. Он приходил в ярость даже тогда, когда я просто упоминала об этом. Том говорил, что письменный договор превращал работу, которую мы выполняли для клиентов, из взаимоотношений в сделку. По его мнению, нам было достаточно того, что он называл «джентльменским соглашением», когда стороны дают слово, пожимают руки и затем просто выполняют взятые на себя обязательства.
На мой взгляд, Том находился под влиянием активного внутреннего Любовника. Поскольку в то время самым громким голосом в моей голове был голос Мыслителя, Том считал, что я слишком слаба, холодна и наивна для построения устойчивых, основанных на доверии взаимоотношений. Он все время боялся, что я могу отпугнуть клиентов, настаивая на заключении письменных договоров.
Поскольку мой Мыслитель несся на полной скорости, я тоже считала Тома наивным. Будучи юристом по образованию, я не могла поверить, что он действительно хотел оказывать долгосрочные консультативные услуги без письменных договоров. В этом не было смысла. Вера его Любовника в то, что все будет идти гладко и нам никогда не потребуется возвращаться к записанным на бумаге пунктам соглашения, казалась моему активному Мыслителю глупой.
В свою очередь, Том, наверное, думал, что у меня были проблемы с доверием. Но, по мнению моего Мыслителя, доверие тут было ни при чем. Все упиралось в управление риском. Многие люди считают, что поступают честно, но помнят произошедшее не так, как мы. А некоторые не считают необходимым вести себя честно. Вот почему мы составляем контракты в письменной форме. Я боялась, что клиенты нам не заплатят, потому что они иначе «помнят» то, о чем мы договорились, или даже потому, что расхождения между нашими «воспоминаниями» об условиях договоренности окажутся недостаточно серьезными аргументами для представления в суде.
Так же как нам с Томом, сильному внутреннему Любовнику и сильному внутреннему Мыслителю трудно ужиться друг с другом даже в составе Большой четверки одного человека. Оглядываясь назад, я вижу, как сильно нам нужны обе точки зрения. Любовник Тома был прав в том, что мы стремились создавать тесные партнерские отношения с нашими клиентами. В отличие от Тома, я предпочитала сохранять некоторую дистанцию в отношениях. В то же время желание моего Мыслителя записывать условия соглашения было вполне обоснованным. Иногда возможность поднять официальные документы приобретает решающее значение и позволяет избежать катастрофы.
Да, работа с Томом приучила меня вести переговоры по контрактам, оставляя больше места для внутреннего Любовника. Сейчас я не зацикливаюсь на мелочах. Мой внутренний Любовник побуждает меня фокусировать внимание на долгосрочных отношениях, поскольку они важнее любого конкретного проекта. Я по-прежнему заключаю письменные договоры об условиях выполнения работы, но гораздо меньше беспокоюсь об оплате каждого произведенного мною действия. В результате теперь я тоже получаю намного больше удовольствия от общения с клиентами. В этом Том был абсолютно прав. Раньше мой Мыслитель рассматривал эти контакты как сделку. А сейчас я использую более сбалансированный подход.
Мы достаточно подробно охарактеризовали Мечтателя, а теперь Мыслителя. В следующей главе мы перейдем к еще одному внутреннему переговорщику из Большой четверки – к Любовнику. Далее предлагается очередной список вопросов для обдумывания.
Вопросы для обдумывания
• Насколько легко вам принимать и использовать мировоззрение и «сладкие места» Мыслителя? Трудно ли вам понять, как Мыслитель действует внутри вас?
• В какой степени вам свойственны ясность, рассудительность, сдержанность, любознательность и терпеливость?
• Как вы используете силу разума своего Мыслителя?
• Когда вы позволяли Мыслителю обдумывать осложнения, последствия и уровни риска, прежде чем приступали к действиям? Когда вы пренебрегали желанием Мыслителя тщательно все обдумать? Какие уроки вы извлекли из полученного опыта?
• Каких убеждений или мнений ваш Мыслитель твердо придерживается в настоящее время? Какие альтернативные или даже противоположные точки зрения вам известны? Какие сведения или результаты анализа могут ослабить уверенность Мыслителя в вашей правоте?
• Какие особенности вы замечаете в любимых стратегиях своего Мыслителя? Часто ли ваш Мыслитель решается взять на себя роль лидера Большой четверки? Склонен ли он прятаться за спины других? Что происходит, когда ваш Мыслитель берет инициативу на себя и когда ему затыкают рот?
• Какие эксперименты вы можете провести, чтобы лучше сбалансировать свою Большую четверку?
