Обучение – особая форма влияния. Все шесть историй пересекаются друг с другом: каждая подчеркивает отдельный аспект влияния, но не оставляет без внимания и все остальные. Ваш выбор материала для истории-урока сам по себе немного расскажет и о вас, и о том, зачем вы здесь. Однако правильнее будет относиться к таким историям как к особому случаю. Здесь под обучением мы будем понимать изменение поведения и формирование навыков творческой интерпретации задач и целей.

Хорошая история-урок переносит слушателей в описываемую ситуацию и позволяет им почувствовать, потрогать, услышать, увидеть, попробовать на вкус и понюхать совершенство в выполнении каких-то действий. Она помогает мысленно увидеть, как новое поведение приводит к новому результату. История-урок – это наглядная демонстрация без каких-либо рисков: воображаемое испытание в реальных условиях. Призраки Скруджа, по сути, отправили его в турне обучающих историй. Каждый призрак рассказал свою историю-урок, дав Скруджу возможность мысленно и эмоционально пережить субъективные последствия его нежелания менять свое поведение.

Первая история: в прошлом ты тянул с женитьбой, чтобы заработать больше денег, и в итоге потерял Белл, свою единственную настоящую любовь.

Вторая история: из-за твоей жажды наживы страдает в бедности семья Крэтчета.

Третья история: твоя жадность убьет сына Крэтчета, а ты сам умрешь одиноким и несчастным.

Эти три истории изменили Скруджа. Опыт, преподнесенный в форме истории, воздействует на нас эффективнее любых упреков и нравоучений.

Истории-уроки путешествуют во времени и пространстве, усиливая переживания слушателей и помогая им сделать более весомые выводы о том, как правильнее или разумнее поступить. Четкие правила осуществления действий часто вынуждают персонал следовать инструкции до буквы, невзирая на обстоятельства. Однако худшие отзывы потребителей о качестве работы с клиентами возникают как раз после оправданий типа «Извините, не я придумываю правила» или «Это не входит в мои обязанности». Люди, действительно заботящиеся о клиентах, должны мыслить гибко и иногда нарушать правила. Если хороший покупатель возвращает явно неисправный товар на 31-й день при 30-дневной гарантии, персонал должен пойти ему навстречу. У людей в службе работы с клиентами должно быть право поступать правильно с нравственной точки зрения. Правила мешают им принимать интуитивные решения. История дает возможность принимать эти субъективные решения и в то же время подсказывает, как сделать правильный моральный выбор.

Когда какая-то компания слишком старается угодить клиентам, рождаются разные нелепые идеи, например, работникам продуктового магазина навязываются благие намерения посредством инструкции по общению с покупателями. В данном случае попытка сделать как лучше приводит к обратному результату и ухудшает отношения с клиентами. Когда я, выстояв очередь в магазине, подхожу к кассе, мне становится жалко бедную девушку, вынужденную спрашивать меня: «Вы нашли у нас все необходимое?» Начнем с того, что покупатель действительно может ответить «нет». И что тогда? Неужели стоящие за мной в очереди пять человек действительно должны слушать мои объяснения о том, что я искала клецки, а мне доподлинно известно, что магазин перестал закупать их еще два месяца назад? Мало того что вопрос несвоевременный, так еще и задающий его человек ограничен в возможностях чем-либо помочь недовольному ассортиментом покупателю.

Я ни разу не слышала, чтобы кто-нибудь ответил «нет». Начальство, заставляющее кассиров приставать с этим вопросом к каждому покупателю – и наверняка наказывающее их за несоблюдение инструкции, – утратило веру в способность сотрудников правильно приветствовать клиентов или как-то еще налаживать с ними дружеский контакт. Кассир знает, что ей не доверяют самостоятельно выбрать приветственную фразу, поэтому равнодушно выполняет инструкцию. Она превращается в робота, вежливого, но неживого и лишенного непосредственности.

Хорошее обслуживание покупателя – слишком многосложное и непредсказуемое понятие, чтобы выстраивать его по объективным критериям. Этот опыт слишком субъективен. Моя хорошая подруга Пэм Макгрот, священнослужитель, однажды прочитала евангельскую проповедь, которая начиналась с описания сцены в очереди в продуктовом магазине. Рассказ был таким:

Радость встречи – возможность по-настоящему увидеть человека и обратить на него все свое внимание – это и есть дух работы с клиентами. Четкое определение должностных обязанностей вплоть до составления инструкций заставляет человека закрываться, прятать свою человечность. Повышения качества работы с клиентами можно было бы добиться путем уменьшения количества разграничительных линий, чтобы оставить место для интуитивных действий персонала, и тогда в решении проблем работники магазина могли бы полагаться на свое воображение.

Истории-уроки показывают, как разное поведение приводит к разным результатам. Некоторые истории заново проигрывают прошлые поступки, чтобы взглянуть на них с другой точки зрения. Например, при обучении неопытного медбрата в доме для престарелых было бы замечательно на один день – всего на один день – поместить этого пышущего здоровьем сильного 24-летнего парня в 87-летнее тело, чтобы он почувствовал, как постоянная дрожь при болезни Паркинсона не дает человеку нормально ходить или спокойно сидеть. Он понял бы, каково это – быть зависимым и насколько унизителен заданный тебе вопрос: «Как мы сегодня себя чувствуем?», – произнесенный нараспев, как обычно разговаривают с маленьким ребенком. Этот личный опыт остался бы в его памяти навсегда. Но мы пока не знаем, как обмениваться телами друг с другом, поэтому лучшее, что можно сделать, – поделиться познавательным опытом с теми, кому пойдут на пользу истории-уроки.

Некоторые уроки можно усвоить только на личном опыте. А некоторые приходится усваивать снова и снова на протяжении всей жизни. Например, только так можно научиться терпению. Можно учить самого себя и окружающих терпению, каждую неделю рассказывая новую историю, и в большинстве случаев этого не будет слишком много. Слишком много, как правило, бывает бесполезных фраз вроде «Наберись терпения» или «Следует быть терпеливее». Эти напоминания, хотя и основанные на благих намерениях, не вдохновят на проявление терпения, когда оно понадобится. Подобные нравоучения способны принести больше вреда, чем пользы.

Терпение – это один из многих навыков, сочетающих в себе характер, опыт, намерение и субъективную точку зрения. Когда видишь картину в целом, легче оставаться терпеливым. Когда ты думаешь только о текущей ситуации, мысли вроде «Я опаздываю на работу» могут спровоцировать резкий ответ «Не сейчас» на глупый вопрос двухлетнего ребенка. Более глобальный взгляд на вещи (например: «Я учу своего двухлетнего сына ценить любознательность») поможет отнестись к его вопросам спокойнее. Обучение только практическим навыкам может объяснить ученику, что есть терпение, но не объяснит ему, для чего оно нужно и как его сохранять. Кем бы вы ни были – начальником, обучающим сотрудника; родителем, воспитывающим подростка; или клиентом, желающим чему-то научить своего поставщика, – история-урок эффективнее мотивирует к творческой интерпретации духа взаимоотношений. Когда обе стороны сосредоточены на сущности общей цели, они придумывают нестандартные способы удовлетворения истинных нужд. Использование истории в обучающей ситуации обращает всеобщее внимание на то, что обстоятельства меняются и что эти перемены нужно учитывать.

Когда простая задача выполняется плохо или без нужного вам настроения, спросите себя, не скрывается ли за этим поведением нарастающее недовольство или разочарование. В таком случае хорошая история гарантированно повысит производительность. Но помните, что начинать нужно с истории на тему «Кто я?» или «Зачем я здесь?». Возможно, с теми, кого вы хотите научить, долгое время обращались так, словно они не способны мыслить самостоятельно. Возможно, от вас они ждут такого же отношения. Поэтому, чтобы ваша история-урок произвела желаемый эффект, сначала расскажите историю о себе или о своих мотивах.

Должна вас кое о чем предупредить: помните, что истории-уроки эффективны лишь в 50–70 процентах случаев. Такова цена творческой интерпретации. Иногда слушатели не улавливают суть рассказа. Когда вы побуждаете людей мыслить самостоятельно, именно это они и делают.

Не стоит использовать истории повсеместно. Технические вопросы по-прежнему нуждаются в правилах и процедурах. В ситуациях, в которых решается вопрос жизни и смерти, должны действовать правила, основанные на худшем варианте развития событий. Больничный персонал должен иметь вполне четкое представление о проведении технических процедур типа введения катетера в вену. Но чтобы научить персонал сочувствию с помощью истории о медсестре, успокоившей напуганного пациента, не нужны четкие инструкции. Задачи, требующие технических навыков, должны выполняться по правилам. Но даже техническая задача может приобрести более глубокий смысл благодаря истории, которая, иллюстрируя худший сценарий, навсегда запечатлеет в сознании стажера важность безукоризненного проведения процедуры.

Шаг первый. Теперь пора подумать о том, чему вы хотите обучить других. Начните с основ. Выберите несколько базовых пунктов, требующих, по вашему мнению, коррекции. Возможно, вы ознакомите нового сотрудника со своими обязанностями, чтобы передать ему свою должность и подняться выше по карьерной лестнице. Проанализируйте ключевые компоненты своей работы, а затем подумайте, каким образом вам удается успешно с ней справляться. Очень часто «лучшие навыки» нельзя просто перечислить по пунктам. К примеру, неоднозначные ситуации, в которых вашим сотрудникам придется искать нестандартные решения. Как вариант, просто перечислите пять пунктов, которые вас больше всего раздражают в окружающих, поэтому вы хотите подтолкнуть их к работе над собой.

Шаг второй. Проанализировав, «зачем» вы делаете то, что делаете, начните подбирать истории, иллюстрирующие вашу идею интуитивно понятным способом. Ниже приведены примеры историй-уроков из всех четырех групп. Они должны натолкнуть вас на собственные идеи.

Существует множество курсов на тему культурных различий. Если вы проходили такой предмет во время учебы в университете, то знаете тысячи специфических способов оскорбить представителей разных культур: показать свои ступни в арабских странах, показать на что-то указательным пальцем в Индии и т. д. Между тем самый важный навык, который может пригодиться в общении с людьми, – умение чувствовать субъективные интерпретации, не совпадающие с вашими ожиданиями.

Учить человека всегда оставаться открытым для нового опыта лучше всего с помощью историй вроде этой, которую рассказала нам молодая девушка по имени Синди (по мне, совсем юная, младше 25 лет), недавно вернувшаяся из двухлетней командировки, связанной с ее работой в Корпусе мира. Она поделилась своим опытом знакомства с Филиппинами. Стажировка Синди началась с недельного проживания в доме местного жителя. По ее словам, она ждала чего-то похожего на поездки с церковным хором, к которым привыкла у себя дома: все заранее организовано и четко структурировано. Вместо этого ей вместе с коллегами по Корпусу мира пришлось стоять, выстроившись в линию, словно на аукционе. Люди подходили по одному или целыми семьями, выбирали себе подходящего волонтера и уводили его с собой. Женщина, выбравшая Синди, не говорила по-английски. Девушка, в свою очередь, не знала тагальского. Куратор заверил ее, что нужно пойти вместе с женщиной и вернуться через неделю. Она пошла. Вот что было дальше:

История развеселила нас до слез. В аудитории собралось 250 человек, и фраза «Летающая тарелка!» стала кодовым названием для выхода из положения в непростой ситуации. Этот рассказ имеет отношение непосредственно к Филиппинам, но он будет полезен любой группе людей, испытывающей желание помогать незнакомцам.

Опишите, как вы, ваша команда или ваша организация выполнили какую-нибудь задачу «как надо». Вспомните ситуацию, когда обстоятельства были неясными, но были найдены нестандартные решения, которые оказались эффективными. Когда было нелегко найти путь решения внутренней проблемы, но вы блестяще справились? Наверняка в последнее время случалось такое, что вам трудно было выполнить свои обязанности надлежащим образом. Вспомните какое-то событие или клиента, из-за которых у вас возникло желание спрятаться за правилами и выдать стандартные ответы, но вместо этого вы придумали блестящее решение. Или расскажите о каком-нибудь случае, когда вы последовали правилу, которого не понимали, и в итоге спасли ситуацию, клиента или даже чью-то жизнь. Правила наполняются смыслом и легче запоминаются в контексте истории-урока.

Эту историю я обнаружила в «New York Times» спустя девять месяцев после крушения шаттла «Колумбия», при котором погибли все члены экипажа. Часть этой истории вам уже известна:

В «New Yorker» есть такая карикатура: отдел кадров Ада, специалист по подбору персонала, проводит собеседование с соискателем на место палача. Специалист Ада наклоняется к соискателю через стол и говорит: «Во всем вы хороши, но знаете ли вы PowerPoint?» Один друг как-то признался мне, что они с коллегами называют одного из членов высшего руководства Боб PowerPoint, и это не комплимент. Поверьте, никто не расстроится, если вы удалите несколько слайдов из своей электронной презентации и замените их хорошей историей. И в зависимости от того, в какой области вы работаете, вы можете спасти чью-то жизнь!

Вспомните случай, когда по наивности создали клиенту огромные неприятности – особенно если дословное выполнение правил не принесло пользы ни ему, ни вашей организации. Позаимствуйте идею Диккенса и расскажите три истории о прошлых, настоящих и будущих последствиях своей ошибки. О катастрофах иногда рассказывают только для того, чтобы указать на чью-то глупость или некомпетентность. Мы должны признать, что умные люди тоже совершают ошибки, и использовать эти ошибки, чтобы чему-то научиться. Чтобы история прозвучала искренне, по возможности рассказывайте о собственных ошибках. Таким образом вы покажете пример самоанализа и побудите к этому своих слушателей. Когда вы не последовали правилам (в технической ситуации) или не нарушили правила (в ситуации, допускающей гибкость поведения), и это обернулось ошибкой?

Сегодня люди много жалуются на повсеместное пренебрежение вежливостью. Коллектив одной больницы, с которой я сотрудничала, запустил инициативу по повышению уровня любезности, и – подумать только! – это привело к улучшению общих характеристик безопасности. Грубость действует подобно вирусу. Когда один человек неучтиво обходится с сотрудником компании, тот наверняка выместит свое недовольство на клиенте или пациенте, который, в свою очередь, тоже в ответ нагрубит. Получается бесконечная спираль хамства. Мы, словно попугаи, твердим: «Клиент всегда прав», – но в 50–70 процентах случаев это не так. Потому что правота субъективна. Когда компания следует этой жесткой политике, сотрудники в конечном итоге начинают чувствовать себя жертвами морального насилия, поскольку никто и никогда не потрудится обратить внимание на то, как тяжело им быть вежливыми с неприятным пациентом или клиентом. Рассказанная ниже история одной женщины, посещающей мои занятия, стала для меня образцом поведения в тех ситуациях, когда мне кажется, что со мной обращаются ненадлежащим образом. Я стараюсь не забывать ее рассказ, потому что в большинстве случаев он вдохновляет меня на поиск нестандартной, даже ироничной реакции в тех ситуациях, когда хочется заехать собеседнику по носу или расплакаться. Она рассказала ее без тени горечи или жалости к себе:

Это старая, но беспроигрышная стратегия: выберите любого успешного человека и начните вести себя так же, как он. Перенимая привычки, манеру поведения и ежедневные цели успешного человека, вы можете получить такой же результат, как он. Найдите того, кто обладает нужными вам качествами, изучите его историю и расскажите ее. Например, Бенджамин Франклин разработал целую систему ежедневной самооценки по тем критериям, которые считал для себя важными, и каждую неделю выбирал отдельную ценность, которой уделял особое внимание. Активно ищите наставников, чей пример вас вдохновляет, и вы узнаете такие вещи, о необходимости знания которых даже не подозревали. Автобиографии великих людей дают отличный материал для изучения качеств, привычек и взглядов, нужных для создания жизни вашей мечты. Реальные наставники хороши тем, что имеют реальные недостатки и могут научить тому, как с ними справиться или как их компенсировать, а также как добиваться результата. Если у вас нет наставников, то вы напрасно тратите силы на изобретение колеса. Кто в последнее время выполнял какую-то задачу так, что вас это вдохновило? Расскажите этот эпизод (он мог произойти у вас на работе, в церкви, на Олимпийских играх).

Один мой старый друг занимается психотерапией. Чтобы сохранить лицензию, он должен постоянно повышать квалификацию, посещая курсы по новейшим достижениям в области психиатрии. Он часто бывает на бесплатных занятиях, устраиваемых фармацевтическими компаниями, для ознакомления с их новой продукцией и заодно выполнения условий лицензирования. Иногда я к нему присоединяюсь, потому что тоже интересуюсь неврологией и психическим здоровьем человека.

Презентации проводят совершенно разные по уровню ораторского мастерства люди. Все они имеют высшее образование. Большинство обладает степенью доктора наук или доктора философии, но лишь некоторых действительно интересно слушать. Один психиатр выделился на общем фоне, когда использовал в презентации историю из фильма. Примерно в середине выступления на очередном слайде с изображением графиков исследований по лечению маниакальной депрессии я уже начала отвлекаться на свои мысли, устав от непонятных слов вроде ламотриджин и карбамазепин, но его слова вдруг заставили меня очнуться:

Фильмы как нельзя лучше подходят для обучающих ситуаций. Своей неоднозначностью они дают пищу для любопытства и обсуждений. Едва ли остались какие-то вопросы человеческого бытия, не освещенные в той или иной киноленте. Даже сегодня классический фильм «Убить пересмешника» способен тронуть души старшеклассников (непростой аудитории) как история, заставляющая задуматься о расизме, нравственной целостности, смирении и стереотипах. Перечислите свои любимые фильмы и напротив каждого названия условно пометьте какой-то эпизод, который показался вам мудрым, необычным или просто запоминающимся. Пока не думайте о том, как и когда будете использовать эту историю. Составьте ее фабулу, изложив примерную последовательность событий, а затем подумайте, может ли этот рассказ превратиться в историю-урок.

Поищите в книгах или фильмах исторического персонажа, который мог бы послужить иллюстрацией к вашей идее или просто оживить вашу презентацию (например, перепишите вдохновленную фильмом «Добровольцы поневоле» походную песню, опишите проблему, использовав эпизод из фильма «Гольф-клуб», или перефразируйте шутку известного юмориста).

Шаг третий. Выберите одну из этих идей и создайте собственную историю. Запишите ее здесь, в своем импровизированном дневнике. Не проверяйте себя. Записывайте свои мысли в произвольном порядке и включайте все детали, которые сможете вспомнить. Обеспечьте будущим слушателям стимулы для всех пяти чувств. Напишите все, что подскажет память.

Шаг четвертый. Теперь отложите свой дневник в сторону и найдите пробного слушателя. Расскажите свою историю, не подглядывая в записи (вы же не читаете!), человеку, которому можете доверять.

Шаг пятый. Предложите своему слушателю (или слушателям, если их окажется несколько) оценить рассказ, начав с любой из следующих положительных реплик, и в точности запишите все комментарии:

«В твоей истории мне понравилось то, что…»;

«Твоя история говорит о тебе то, что…»;

«Вот как твоя история могла бы изменить наши рабочие отношения…»;

«Мне кажется, эту историю можно было использовать, когда … (ситуация клиента), чтобы… (характер воздействия)».

Шаг шестой. Теперь изложите собственные мысли по поводу своей истории. Что вам больше всего в ней нравится? Что вы хотели бы сказать в самом начале и/или в конце, когда будете рассказывать ее в следующий раз? Можно ли дополнить историю какими-то деталями, чтобы наполнить ее жизнью и энергией? Может быть, другой порядок изложения произведет на слушателей более сильное впечатление?