Успех основан на нескольких простых вещах. Задача в том, чтобы их сделать.

Марвин Бауэр, 1979

Любой успешный бизнес означает, что кто-то когда-то принял смелое решение.

Питер Друкер, 1999

Работая с клиентами, Марвин Бауэр призывал лидеров этих организаций давать возможность сотрудникам проявлять смелость. Он учил сотрудников проявлять инициативу, не бояться возражать боссу, уметь слушать других и не использовать жесткий иерархический контроль.

Марвин демонстрировал это своим личным примером. Он не был безрассудным, но был бесстрашным. Его сотрудники и клиенты за долгие годы видели много примеров его смелости:

• Он брался за сложные проекты и честно говорил обо всех трудностях

• Четко представлял, что может произойти, даже если это существенно отличалось от обычной ситуации в отрасли и преобладающих в ней тенденций

• Делился с другими своим видением и отдавал им должное, если они успешно его воплощали

Не все клиенты хотели или могли проявлять мужество и делать смелые шаги; были и такие, кому не нравились резкость и прямота Марвина. Рон Дэниел и Эверетт Смит, который до своей отставки в 1972 г. был директором в McKinsey, вспоминают один из таких примеров, связанный с Continental Can, компанией — производителем упаковки. Рон вспоминал:

Тогда я только что стал партнером и работал с Марвином над проектом для Continental Can, целью которого было изучение стратегии для картонажной фабрики — небольшого подразделения этой крупной компании. Председатель совета директоров Continental Can по­просил нас, чтобы во время работы над проектом мы сообщали ему обо всех наших наблюдениях, которые можно использовать для развития всей организации. Он сказал, чтобы мы говорили обо всем прямо, и — если заметим что-то за пределами того подразделения, с которым работали, — не боялись об этом сообщать [председателю совета директоров].

Чем больше мы с ним [председателем совета директоров] общались, тем яснее становилось, что он не был хорошим руководителем. Он был эгоцентричен и высокомерен. Я написал деловую записку, в которой это отметил и предложил ряд изменений, направленных на повышение эффективности. Марвин просмотрел ее и сказал: «Отличная работа, нужно ее послать». Я так и сделал, и председатель совета директоров вышиб нас из Continental Can1.

Эверетт Смит сохранил яркие воспоминания о том, в какой ужас поверг Марвина такой исход дела:

Он зашел [в мой кабинет] и сказал: «У вас найдется минутка?» Я сказал: «Конечно». Мы прошли в его кабинет. Я видел, что он был расстроен. Это было так на него непохоже. Он сказал: «Мне нужно с кем-то поговорить. С кем-то из партнеров. Я хочу поговорить с вами». Я спросил: «В чем дело, Марвин?» Он сказал: «Я нанес ущерб фирме». Ничто не причиняло ему такую боль, как мысль о том, что он мог навредить фирме. Я спросил: «Что случилось?»

Они с Роном Дэниелом отправились в компанию Continental Can и написали деловую записку председателю совета директоров, и я подо­зреваю, там было сказано достаточно много неприятного для него, так что он устроил им хорошую взбучку. «Вы действительно считаете, что можете нам писать такое? Что вы хотите этим сказать? — заявил он. — Убирайтесь, чтобы и духу вашего здесь больше не было».

Я сказал: «Черт возьми, Марвин, мы все ошибаемся. Предположим, вы сделали ошибку: вам не следовало писать это письмо. Ну и что? В любом случае это был не такой уж хороший клиент». Ему такой довод не особенно понравился. Он никак не мог смириться с тем, что нанес ущерб своей фирме2.

Однако, как указывает Эверетт, ущерб не был непоправимым, поскольку «[компания Continental Can] снова стала нашим клиентом. Те люди из нее ушли, и [Марвин] в итоге не навредил фирме»3.

Эпизоды, подобные тому, что произошел с Continental Can, стали уроками, сыгравшими существенную роль в развитии коммуникативных навыков и подходов в McKinsey. Рон Дэниел вспоминает, как они с Марвином часами обсуждали, чтó можно было сделать по-другому. Они пришли к выводу, что следовало обсудить ситуацию с командой топ-менеджеров Continental Can и попросить их совета, как лучше сформулировать предложения, и заручиться их поддержкой еще до того, как мы сообщим о наших наблюдениях председателю совета директоров4.

Такие «неудачи» не ослабили решимость и мужество Марвина. Он продолжал говорить то, что считал нужным, предлагая решения, которые шли на пользу его клиентам, одновременно развивая и укрепляя свои коммуникативные навыки и стратегии.

Многие из тех, кто ответил на призыв Марвина, убедились на собственном опыте, что смелость помогает им самим и их организациям найти успешные решения важных управленческих проблем, а также сохранить этот успех надолго. Компания General Electric была одним из таких клиентов. У Фреда Сирби, который работал в McKinsey с 1962 по 1982 г., остались яркие воспоминания о проекте для General Electric — первом, на котором он работал непосредственно с Марвином5. Это был 1962 г., и необходимо было определить приоритеты компании в рамках инвестирования НИОКР. Фред вспоминал:

В то время жизненный цикл продукта был новой концепцией, которой посвящались публикации в журнале The Harvard Business Review6. Марвин присутствовал на совещании проектной команды, где уже несколько часов обсуждались вопросы, связанные с холодильниками. Команда пришла к заключению, что, учитывая возраст и время нахождения этого вида продукции на рынке, он находился на стадии «зрелости»; следовательно, GE не стоило производить существенные инвестиции в исследования для этого вида продукции. Марвин молчал почти до самого конца совещания. Потом сказал: «Я не согласен, что холодильники — это зрелый продукт. Наверное, их можно было бы назвать старым видом продукции, но они настолько сложны и играют такую важную роль в удовлетворении потребностей людей, что, по моему мнению, вообще никогда не станут зрелым продуктом»7.

Сегодня, четыре десятилетия спустя, продукция этой отрасли продолжает развиваться и видоизменяться (например, появились холодильники с двустворчатыми дверями, бытовые морозильники, устройства для охлаждения воды и получения льда, встроенные в дверцу холодильников, и пр.), а GE по-прежнему остается единственным брендом, сохранившим позиции на этом рынке. И эта история берет начало именно в том далеком 1962 г., когда Марвин Бауэр обратился на совещании к своим коллегам и клиентам.

Умение найти удачное решение и успешно его применить — признак хорошего лидера и руководителя. Однако это часто требует смелости. Чтобы использовать мудрость коллективных решений (а не принимать решения единолично или изолированно), чтобы находить оригинальные решения (а не следовать шаблонам), чтобы создавать возможности для других, позволять им принимать собственные решения и верить им (а не требовать слепого и жесткого подчинения), чтобы отдавать должное другим людям, добившимся успехов (а не только удовлетворять свое безграничное честолюбие) — нужны решительность и смелость. Именно такой подход характерен для наиболее влиятельных лидеров и руководителей.

Всякий раз Марвин демонстрировал собственную смелость и вдохновлял быть смелыми других. В этой главе подробно рассматриваются три примера: проекты для компании Royal Dutch Shell Group, компании Price Waterhouse и Гарвардской школы бизнеса. В двух случаях смелость понадобилась для того, чтобы радикально изменить стратегию организации (Shell и Price Waterhouse); в третьей истории она была необходима, чтобы в особенно трудные времена вновь упрочить роль Гарвардской школы бизнеса для корпоративной Америки.

Royal Dutch Shell, 1956 г.: бросая вызов организационным традициям признанного мирового лидера

В 1956 г. Джон Лаудон — один из управляющих директоров Royal Dutch Shell Group — понял, что эта организация перестала действовать эффективно. Корпорация Royal Dutch Shell действительно представляла собой очень сложный международный бизнес с серьезными организационными проблемами. Основанная в 1907 г. в результате слияния нефтяной компании Royal Dutch Petroleum Company и торгово-транспортной компании Transport and Trading Company, Limited, корпорация даже спустя полвека сохраняла свою первоначальную организационную структуру. Организация полагалась на централизованный контроль над принятием решений и имела прочно укоренившуюся организационную культуру, которой был присущ единый стиль реализации этих решений. Хотя такая структура в свое время помогла корпорации выйти на международные рынки намного раньше других компаний, к 1956 г. ей требовалось слишком много затрат, и, что еще важнее, решения в Royal Dutch Shell принимались медленнее, чем у конкурентов.

Лаудон понимал необходимость изменений, но он также признавал, что у организации прочные традиции, и перед тем как проводить реструктуризацию, необходимо представить сильные и убедительные аргументы в ее пользу. В такой ситуации, он полагал, важно привлечь внешних консультантов по проблемам менеджмента, которые помогут ему и его команде продумать программу реструктуризации. Привлекая внешних консультантов, Лаудон рассчитывал подтвердить свое мнение о том, что его организация, которая длительное время развивалась успешно, уже не может работать эффективно, сохраняя прежнюю организационную структуру. Он считал, что способ сделать компанию более конкурентоспособной на рынке существует и его можно найти. Одной из причин его решения обратиться в McKinsey была необходимость действовать осторожно в рамках собст­венной компании:

Я не мог обратиться к голландцам [консультантам], поскольку это не понравилось бы британцам, но и с британцами я не мог работать, потому что голландцы были бы против. Я всегда был настроен проамерикански, поскольку много работал в США. Гас Лонг — председатель совета директоров Texaco — рекомендовал мне фирму McKinsey и особенно Марвина Бауэра8.

Организация и организационная культура в 1956 г.

Группа Royal Dutch Shell состояла более чем из 400 национальных производственных компаний. Самая маленькая из них находилась в Коста-Рике, где у Shell была всего одна бензозаправочная станция, а самые большие — были подлинными «общенациональными» компаниями (например, во Франции, Германии, Голландии). Все компании формально подчинялись или Гааге, или Лондону, хотя по ряду показателей должны были отчитываться перед обеими штаб-квартирами. У Shell не было такого жесткого контроля над производственными компаниями, как у ее американских конкурентов, отчасти потому, что компания Shell была международной корпорацией в значительно большей степени, чем любая другая нефтяная компания в мире в то время. Когда они открывали бизнес в новой стране или регионе, у них была возможность поручить это людям, которые были настолько глубоко проникнуты «бизнес-философией» Shell, что на них можно было положиться, и не было необходимости их постоянно инструктировать или требовать отчета перед головным офисом.

Работники Shell были очень гибкими: они привыкли выполнять разнообразные задания в разных странах и регионах. Если сотрудник (в 1956 г. это были исключительно мужчины) работал в Джакарте и ему предписывали переехать с семьей в Берлин — он воспринимал это как необходимое условие, связанное с работой в компании. Некоторые люди за время своей работы в Shell переезжали из одной страны в другую три, четыре раза, а некоторые и десять раз. Когда для работника наступало время выхода на пенсию, наградой за долгую и трудную службу был перевод в Лондон или Гаагу (там располагались два головных офиса компании). К 1956 г. подобная политика привела к тому, что в каждом из двух головных офисов работало около 10 тыс. сотрудников. Поскольку организационная культура корпорации предписывала согласовывать решения с менеджерами в голов­ных офисах, решения принимались медленно и далеко не всегда были эффективными.

Организационная культура Royal Dutch Shell Group была многонациональной и многоязычной, что было редкостью для того времени. По­скольку это была англо-голландская организация, весь ключевой персонал в Лондоне и Гааге был высокообразован, это были в основном голландцы и англичане. Американцев было мало, как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Учитывая специфику профессионального образования голландского и британского персонала, офис в Гааге руководил технологическими группами (нефтеразведка, добыча и переработка нефти), а офис в Лондоне контролировал нетехнологические функции: маркетинг, персонал, финансы и транспортировку.

В Royal Dutch Shell было семь управляющих директоров: четыре голландца и три англичанина, что отражало распределение акций между голландскими и английскими владельцами (60/40). Джон Лаудон был одним из семи директоров и должен был в течение очередного года или полутора лет занять пост председателя совета директоров. Управляющие директора занимали положение на самой вершине сложной организационной структуры компании.

В 1956 г. имеющаяся система коммуникаций и инфраструктура уже не соответствовали потребностям и некоторым особенностям деятельности Royal Dutch Shell. Это вызывало особенно серьезные проблемы, поскольку международный нефтяной бизнес представлял собой очень сложную логистическую сеть, включавшую разведку, бурение и добычу нефти, танкеры, трубопроводы и нефтеперерабатывающие заводы, причем все это требовало тщательной координации. В реальности ни одна из компаний, входивших в группу Royal Dutch Shell, не была независимой, поскольку всегда возникал дисбаланс между разведанной и добытой нефтью, с одной стороны, и переработанной и проданной — с другой. Группа, скорее, представляла собой международную сеть, нуждающуюся в постоянной координации, причем поставки и дистрибуция в ней были наиболее важными функциями. Например, если говорить о нефти, добытой в Венесуэле, то полученное при ее переработке тяжелое дизельное топливо могло поставляться зимой в США, в Новую Англию, а продукты переработки легких фракций — продаваться в Европе после переработки на острове Аруба. Учитывая, что такого рода логистические проблемы приходилось решать по всему миру, международный нефтяной бизнес был очень сложной системой.

Венесуэла — испытательный полигон

Джон Лаудон знал, что необходимы организационные преобразования, чтобы решить сложные проблемы глобального бизнеса группы Shell, но с чего и как начинать в такой большой глобальной компании? Он не хотел предпринимать никаких поспешных действий и подвергать риску успешно работающую компанию. Он решил начать в Венесуэле с Compañia Shell de Venezuela (CSV). Ее организационная перестройка должна была послужить хорошим пробным проектом для последующих реформ всей организации. Он выбрал Венесуэлу, поскольку раньше сам работал в этой компании и знал, что в CSV есть все пять основных составляющих нефтяного бизнеса (разведка, добыча, переработка, транспортировка и маркетинг). В ней, как в капле воды, отражались все культурные и организационные особенности Royal Dutch Shell Group. Лаудон намеревался дать возможность McKinsey и Royal Dutch Shell познакомиться друг с другом во время проекта в Венесуэле, чтобы перейти к реформированию всей организационной структуры группы, когда он станет председателем совета директоров.

Работа в Венесуэле стала первым крупным проектом, который McKinsey выполняла за пределами Соединенных Штатов, и это было новым опытом для всех сотрудников фирмы, включая и Марвина.

Незадолго до начала работы над проектом Shell объединила 13 различных компаний, включив их в CSV. Должности менеджеров в Венесуэле был распределены между голландцами и англичанами с учетом специфики их профессиональной подготовки. Например, из пяти функциональных направлений работы CSV нефтепереработкой обычно руководили голланд­цы, а маркетингом — англичане. Учитывая подобное распределение сфер деятельности и должностей, менеджеры часто оказывались перегруженными, потому что им приходилось одновременно реагировать на требования и гаагского, и лондонского офиса. Команда McKinsey (четыре консультанта под руководством Марвина) стала свидетелем этих «административных игр», а также огромного политического и экономического влияния на Royal Dutch Shell Group в тех странах, где она работала. Как и ожидал Лаудон, CSV оказалась вполне реалистичной моделью всей Royal Dutch Shell Group в целом.

Этот проект, как и все проекты Марвина, начался с изучения фактов. Собственно первоначальная задача команды McKinsey заключалась в том, чтобы «жить внутри организации» и отслеживать процессы принятия решений, которые в первую очередь заботили Джона Лаудона и, по мнению Марвина, были сутью управления. В анализе процесса принятия решений команда должна была сосредоточить внимание на том, кто их принимает, каковы ключевые этапы их принятия, как они принимаются, сколько времени на это уходит, какие есть проблемы и трудности, мешающие принятию эффективных и оптимальных решений. Эта работа, а также интервьюирование менеджеров позволили собрать первый массив фактов.

В течение первых трех недель проекта Марвин работал с четырьмя консультантами. Он беседовал в течение дня с топ-менеджерами, а вечером сравнивал свои заметки с наблюдениями других участников проектной группы, постоянно уточняя гипотезы и советуя своим сотрудникам, как лучше продолжать проект. В эти три первые недели Марвин часто приглашал менеджеров Shell ужинать вместе с участниками проектной команды, чтобы в неформальной обстановке выяснить их точку зрения.

Хью Паркер — менеджер проекта со стороны McKinsey — вспоминает, как отзывался о Марвине Бауэре один из менеджеров Royal Dutch Shell:

Один из участников проекта от Shell сказал: «Марвин Бауэр — это дейст­вительно очень простой человек, у которого есть идеи, и абсолютно честный». Я ответил: «Не думаю, что он прост... но с ним просто». Мой собеседник ответил: «С ним просто, и он очень честен — он действительно хочет нам помочь»9.

«Жить в организации» означало постоянно бывать в западном отделении CSV, находившемся на берегу озера Маракаибо, и в окружающих его лагерях нефтяников, а также на нефтеперерабатывающем заводе в Кардоне. Расположение производственных мощностей CSV в 1956 г. вызывало много проблем. Ли Уолтон — в то время один из консультантов, а позднее — управляющий директор McKinsey — всегда помнил о том необычном опыте, который получили члены его команды:

Проект начался с первичных операций — там, где производилось бурение скважин. Я посетил все места нефтяных промыслов, расположенных вокруг озера: Бачакьеро и Лагуниллас Мене Гранде. Там находился один из лагерей промысловиков, который особенно привлекал внимание, — под названием Касигуа... Вся его территория была окружена индейцами племени Монтелоне. Цивилизация не затронула их абсолютно. У них были интересные луки, тетиву которых они натягивали пальцами ног.

...Чтобы подняться вверх по реке, нужно было плыть в лодке, закрытой брезентовым тентом. Часто вы не видели индейцев, но слышали, как свистели стрелы, которые ударялись в брезентовый тент и падали в реку. Это был необычный спорт. Shell строила вокруг каждой нефтяной скважины забор из металлической сетки радиусом в 200 м, по­скольку индейские луки били примерно на 100 м. Индейцы ночью подходили к забору и садились рядом с ним. Ночью буровые установки были освещены, и индейцы пытались стрелять по ним из луков, но стрелы пролетали только половину расстояния. На следующее утро буровики собирали стрелы, отвозили их в Маракаибо и продавали туристам. Некоторые из стрел были необычайно длинными: до полутора метров. Я как сейчас вижу одного из фермеров, в которого попали стрелой около лагеря нефтяников в Касигуа. Этот парень сидел на своем тракторе, а из его груди и спины торчала стрела сантиметров на тридцать. Конечно, он был мертв. Это заставляло вас остановиться и задуматься о многом10.

После того как сбор информации был налажен, Марвин приезжал примерно на неделю каждый месяц. Лаудон, очевидно, постоянно следил за ходом проекта в CSV. Он несколько раз приезжал в Венесуэлу и часто говорил с Марвином по телефону.

Первое важное совещание для обсуждения предварительных рекомендаций по изменению организационной структуры CSV состоялось, когда факты были собраны, систематизированы и проанализированы. Рекомендации нужно было представить Джону Лаудону и группе менеджеров CSV. Марвин приехал задолго до совещания, когда его группа занималась подготовкой отчета. Он, как всегда, требовал, чтобы отчет был тщательно отредактирован, а презентация должным образом подготовлена. Это было вполне понятно, так как речь шла о первом крупном проекте McKinsey за пределами Соединенных Штатов, посвященном сложной перестройке организации.

Вклад Марвина в работу был всегда очень ценным, но он также требовал дополнительных усилий и от других членов команды. По воспоминаниям Ли Уолтона, так произошло и с исследованием для CSV:

Когда приезжал Марвин, всегда начиналась суматоха. Я его очень уважал и внимательно к нему прислушивался. Если он мог что-то предложить, это обычно не было чем-то тривиальным, поэтому следовало выслушать его предложения и по крайней мере задуматься. Мне всегда нравилось, когда приезжал Марвин, но иногда с его приездом было связано и много нервотрепки.

Мы написали отчеты для каждого из подразделений организации — всего около дюжины. Мы поделили работу над ними с Хью [Паркером, менеджером проекта]. Например, я написал отчет о нефтеперегонных заводах, а Хью — о взаимоотношениях с правительством, но был один отчет о западном подразделении, который мы писали вместе, поскольку оба провели там много времени. Хью писал свою часть в Каракасе, а я свою — в Маракаибо. Мы собирались встретиться в Каракасе и соединить наши части в общий отчет... У нас не оказалось для этого времени. Приехал Марвин и захотел прочитать отчеты. Мы хотели придержать отчет о западном подразделении и еще поработать над ним, но каким-то образом он оказался в пачке готовых отчетов. Хуже того, он лежал на самом верху.

Марвин вихрем ворвался в наш офис и сказал: «Я хочу взять некоторые из этих отчетов и прочитать». Мы все еще редактировали последние из них, поэтому кивнули, и он ушел. Случилось так, что он унес с собой именно отчет о западном подразделении.

Он отсутствовал примерно час, как вдруг хлопнула дверь и появился Марвин, брезгливо державший кончиками пальцев отчет. Он сказал: «Это худший отчет из всех, которые я когда-либо читал». И добавил: «Если они все такие же, как этот, — это катастрофа». Он показал на меня и сказал: «Вы пойдете со мной. Вы пойдете в мой кабинет, и я буду диктовать. Вы будете слушать, и научитесь писать». Я не знал, что мне делать. Хью тоже не знал. Поэтому я встал и послушно пошел с Марвином наверх в его кабинет. Он пригласил секретаря, сел в кресло, сердито поблескивая на меня глазами, и начал диктовать.

Скоро до меня дошло, что он взял тот самый отчет, над которым мы не успели поработать и согласовать его, причем он был посвящен проблемам, о которых Марвин меньше всего знал. Хотя Марвин играл важную роль при решении многих проблем в разных подразделениях CSV, он почти не бывал в западном подразделении.

Минут через пятнадцать я, наконец, набрался храбрости и сказал: «Марвин, можно мне сказать вам несколько слов наедине?» Он рассерженно по­смотрел на меня, поскольку я его прервал, да и вообще он был мною недоволен. Он отослал секретаря, и я сказал: «Послушайте, вы вряд ли сможете написать этот отчет. Я думаю, вы недостаточно знаете об этом конкретном подразделении, чтобы написать о нем. Этот отчет... у нас не было возможности его отредактировать, поэтому я хочу предложить, чтобы вы мне его отдали, мы его отредактируем и вернем вам... Честно говоря, я очень волнуюсь. Я не знаю, продолжится ли моя карьера в фирме или нет, потому что вижу, что вы очень на нас сердитесь, но я не могу просто сидеть и ничего не сказать. А теперь я ухожу». После этого, как говорят, «повисла гробовая тишина», пока Марвин, кипя от возмущения, все это обдумывал. Наконец, он сказал: «Хорошо, забирайте отчет». И он его отдал.

Итак, я взял отчет и спустился вниз, чтобы поработать над ним вместе с Хью. Марвин через несколько минут спустился вслед за мной, пулей влетел в кабинет, схватил с полки два других отчета и унес их в свой кабинет, не сказав ни слова. Я объяснил Хью, что происходит и что я сделал... Мы оба стали готовиться к моим «похоронам», одновременно работая над отчетом и пытаясь объединить две его части, что мы и сделали к вечеру.

Но внемлите и слушайте: надо отдать Марвину должное — через два или три часа он снова влетел в наш офис. Конечно, мое сердце «остановилось», как, думаю, и у Хью. Помахав отчетом, Марвин сказал: «Это лучший отчет из всех, что я видел». Оказалось, что это мой отчет о нефтеперегонном заводе в Кардоне. Сначала я подумал, что он просто решил смягчить ситуацию, но атмосфера совершенно изменилась. Он вел себя очень конструктивно. Он сказал: «Возможно, я допустил ошибку с тем первым отчетом, и меня все еще беспокоит, что вы с ним собираетесь делать, но эти отчеты, и один, и другой — просто превосходны. Если и все остальные не хуже — то у нас нет проблем».

Позже я узнал, что Марвин действительно посчитал этот отчет отличным. Он был включен в «Руководство по написанию отчетов» фирмы как пример отличной работы11.

Основным направлением работы нашей команды и основной темой отчетов была реорганизация внутренней структуры CSV, а также разработка оптимального способа взаимодействия с Гаагой и Лондоном с точки зрения отделения компании в Венесуэле. Предполагаемая структура предусматривала создание производственной компании, в которой 13 сущест­вовавших направлений бизнеса объединялись в шесть направлений с четкой структурой подчинения и ответственности, а также создание команды менеджеров CSV и повышение эффективности потоков статистической и финансовой информации (а следовательно, коммуникаций) для обеспечения надлежащей взаимосвязи этих направлений.

Рекомендации были приняты, и наша концепция фирмы-производителя хорошо работала в Венесуэле, сделав возможным проведение аналогичных проектов в других подразделениях Shell. Лаудон знал, что такие проекты необходимы. Проект для CSV это только подтвердил: рекомендации относительно того, как CSV должна взаимодействовать с Гаагой и Лондоном, не могли быть выполнены до конца, пока ситуация в Shell оставалась без изменений.

Из Венесуэлы в штаб-квартиры Royal Dutch Shell

Сразу после избрания в 1957 г. председателем совета директоров Джон Лаудон позвонил Марвину и сказал: «Теперь я хочу провести проект для штаб-квартир Royal Dutch Shell Group»12. Лаудон уже говорил Марвину, что как только он станет председателем, он планирует попросить McKinsey реализовать полномасштабный проект для центральной организации Royal Dutch Shell Group.

Лаудон сразу и прямо сказал, чего он ждет от команды McKinsey в этой работе:

Это должно быть по-настоящему фундаментальное исследование, а не проект, направленный на снижение затрат, или что-либо поверхностное. Мы хотим получить всесторонний анализ того, как организована наша компания, и будем приветствовать рекомендации относительно того, какие преобразования необходимо провести в будущем. Однако могут быть обнаружены вещи, которые невозможно изменить.

Например, вы можете подумать, что стоило бы объединить эти две штаб-квартиры — лондонскую и гаагскую — и вместо них создать новую, в Ницце. Забудьте об этом. Этого не может быть. Но другие ваши рекомендации мы внимательно выслушаем и обязательно обсудим13.

Участие Лаудона не ограничилось этими советами и директивами. Хотя у совета директоров были коллективные полномочия, и у его председателя формально не было верховной власти, в реальности власть Лаудона была очень велика. Названный однажды одним норвежским судовладельцем «железной рукой в бархатной перчатке», Лаудон был вежливым, утонченным человеком с изысканными манерами, который знал несколько иностранных языков. Однако, несмотря на свои манеры аристократа, он был жестким руководителем, который одновременно помогал команде McKinsey и подталкивал ее, контролируя работу в течение всего проекта. Он делал это непринужденно, используя свое обаяние и чувство юмора, причем часто было непонятно, шутит он или говорит серьезно. Марвина, напротив, один из клиентов как-то назвал «прямым парнем из Кливленда», но, несмотря на разные характеры, эти два человека отлично ладили. Официальные встречи проходили по определенному расписанию, но Джон всегда старался, чтобы их атмосфера была теплой и неформальной. Как и Марвин, он был проницателен и смел, всегда внимательно слушал, задавал вопросы и был готов воспринимать новые идеи. Его влияние в совете директоров было сравнимо с влиянием Марвина в McKinsey.

Неудивительно, что Джон Лаудон и Марвин уважали друг друга и доверяли друг другу. Если бы не было доверия и уважения, а также основанного на фактах анализа, умения убеждать, заинтересованности и практичности обеих сторон, честности, утверждаемой Марвином в рабочих отношениях McKinsey и Shell, проектная команда вряд ли нашла бы такое решение, которое Лаудон мог бы уверенно реализовать.

Команда

Марвин руководил проектом со стороны McKinsey, а Shell назначила координатором со своей стороны Джона Беркина — одного из управляющих директоров. Кроме, того, Shell выделила еще трех своих людей для работы с McKinsey: Тома Гривза, Нормана Бейна и Хэнка Крусинга.

Ли Уолтон и Хью Паркер, сыгравшие важную роль в работе над проектом в Венесуэле, продолжали работать в команде McKinsey, проводя проект для центральной организации Shell. К ним присоединились еще два консультанта — Джон Макомбер и Айен Уисхарт.

Впоследствии участники проекта как со стороны Shell, так и со стороны McKinsey стали крупными руководителями, как и многие из тех, кто работал непосредственно с Марвином. Хэнк Крусинг стал председателем совета директоров Akzo-Nobel, другие два участника проекта со стороны Shell — управляющими директорами этой фирмы. Ли Уолтон через 13 лет занял пост управляющего директора McKinsey, Хью Паркер управлял офисом McKinsey в Великобритании начиная с 1959 г., Джон Макомбер был одним из директоров McKinsey, а позже — генеральным директором компании Celanese, Айен Уисхарт — руководителем штаб-квартиры Shell в Гааге.

В ходе проекта Марвин проводил бóльшую часть времени в Лондоне, изучая предлагаемые идеи и общаясь с топ-менеджерами Shell. На разных стадиях проекта он также привозил туда других партнеров, включая Зипа Райли и Гила Кли, чтобы получить более широкое понимание новой и незнакомой проблематики. Марвин давал возможность всем членам команды устанавливать личные контакты с управляющими директорами Shell: это было очень важно для консультантов и помогало укрепить сплоченность проектной команды.

Взаимодействие

Как вспоминает Ли Уолтон, проект начинался примерно так же, как и в Венесуэле, — со сбора фактов и изучения организации, чтобы проникнуть «под кожу» Shell и понять ее внутренние механизмы деятельности:

У нас был свой офис в здании Shell — типичное английское офисное здание, где всегда сквозит. В первую очередь вспоминаются официантки, которые приносили чай и кофе примерно в 10 часов утра и потом еще раз после обеда. Первая реакция всех, кто впервые пробовал утром английский кофе, была «Фу», но примерно через три недели он нам начал нравиться, что доказывало: ко всему можно привыкнуть.

В Лондоне мы задержались ненадолго — вскоре нас всех послали в разные места... Я жил в Абадане [в Иране], в этом странном месте. Абадан был и, наверное, остался не чем иным, как гигантским нефтеперерабатывающим заводом, построенным у Персидского залива, но знаете, это достаточно унылое место: как только вы шагнули за порог, вы оказываетесь в пустыне. Боже мой, я помню абсолютно необычные вещи. Например, поездку в Маджид-и-Сулейман — мне кажется, так назывался один из лагерей нефтяников. Мы приехали туда ночью, когда сжигали газ. Когда вы добываете нефть, то газ — это часто побочный продукт. Сейчас есть много способов собирать этот газ, сжижать его и все такое. В те дни, если вы не могли использовать этот газ прямо на месте, с ним ничего нельзя было сделать — только как-то избавиться, и его сжигали. Я помню, что там было шесть таких газовых факелов. Они горели над трубами шестидесятисантиметрового диаметра, и пламя поднималось в небо на десятки метров — это было зрелище, которое невозможно описать. Шесть гигантских факелов были видны издалека. Если представить, сколько газа терялось без всякой пользы — это было просто преступление. Я имею в виду потерянную энергию. Вот такие у меня остались воспоминания14.

Несмотря на некоторое сопротивление, команда смогла действовать эффективно, собирая факты и разрабатывая рекомендации, отчасти благодаря решительной поддержке совета директоров. Кроме того, доверие к команде McKinsey со стороны менеджеров Shell объяснялось умением членов проект­ной команды внимательно слушать и осмысливать то, что им говорили менеджеры Shell, а также их чутким отношением к сотрудникам Shell.

Вот как об этом вспоминает Ли Уолтон:

Наиболее сложные проблемы были порождены тем, что Shell на 60% принадлежала голландцам и на 40% — англичанам. Голландцы хотели, чтобы принцип «60/40» реализовывался на всех, даже самых низших позициях в организации. Иными словами, из каждых десяти торговых представителей шестеро должны были быть голландцами, а четверо — анг­личанами. Такая попытка увековечить «национальный принцип» в организационной структуре и деятельности Royal Dutch Shell Group сущест­венно мешала ее росту и развитию. Мы должны были преодолеть эту традицию, но сталкивались с сильным сопротивлением, особенно со стороны голландцев.

Проблема «60/40» проявилась еще раз, когда Shell приняла решение построить новое здание для своей штаб-квартиры в Лондоне на южном берегу Темзы, и голландцы стали настаивать на строительстве точно такого же нового здания в Голландии, в чем не было никакого смысла.

Я многое узнал о проблемах, связанных с традициями, обычаями, национальностью и политикой. Вы можете обнаружить их в любой корпорации, но здесь это особенно бросалось в глаза, поскольку в компании были представлены две страны и существовало две главных штаб-квартиры. Мы потратили много времени, чтобы разрушить эти барьеры, и хотя наши усилия пользовались полной поддержкой управляющих директоров, некоторые рекомендации задевали чувства многих людей, и поэтому нам нередко приходилось снова возвращаться к решению различных организационных проблем и вносить поправки15.

Чтобы преодолеть их сопротивление, мы в значительной степени основывались на сборе и своевременной передаче достоверной информации. Из воспоминаний Хью Паркера:

В одной из первых рекомендаций, представленных нами совету директоров, говорилось, что контроль над производственными процессами чрезмерно централизован… Голландцы обычно говорили: «Гаага дейст­вительно должна все контролировать». Они подразумевали те функции и направления деятельности компании, за которые несли ответственность: технологические процессы разведки нефти, ее переработки… но не маркетинг — за маркетинг отвечал Лондон.

Когда мы сообщили об этом совету директоров, они сказали: «Нет, мы с этим не согласны. Считаем, что вы ошибаетесь. Желательно, чтобы вы представили более убедительные аргументы, доказывающие что это именно так…» Я имею в виду, что, если многое было в реальности чрезмерно централизовано, это означало, что в Лондоне и Гааге работало немало людей, которые на самом деле там были не нужны16.

В ответ на этот запрос Марвин создал три рабочие группы, которые должны были найти и представить реальные доказательства чрезмерной централизации Shell. Каждая рабочая группа сконцентрировала свои усилия на одном из регионов мира (Европа, Азия, Африка и Латинская Америка), они искали доказательства. Это могли быть свидетельства о конкретных случаях, деловая корреспонденция — любые документы, которые бы доказывали: «Посмотрите, слишком многое вы пытаетесь контролировать из Гааги и Лондона».

Через шесть недель команда смогла представить совету директоров 50 примеров чрезмерной централизации, которые были собраны рабочими группами. Хью Паркер прекрасно помнит это совещание:

Когда мы представляли [примеры] директорам, не раз раздавался громкий смех, поскольку некоторые вещи были просто абсурдными. Могу привести несколько примеров. Когда я был в Венесуэле, мне сказали, что тамошнее руководство хотело расширить нефтехранилище. Это такие большие цилиндрические емкости. Они послали план в Гаагу, написав, что они хотят поставить еще одну емкость. Гаага ответила: «Мы не хотим, чтобы вы ставили дополнительную емкость в этом месте, — поставьте ее в другом», — и указала точку на плане. В ответном письме говорилось: «Это было бы хорошо, но на плане не видно, что место, где вы рекомендуете ее установить, — это отвесная скала». Как видите, получалась чепуха.

Еще один классический пример, который Уолтон обнаружил в Юго-Восточной Азии. Кажется, это было в Малайзии, где по какой-то причине 50 лет тому назад головной офис потребовал каждый месяц присылать данные о давлении воздуха в шинах всех используемых там грузовиков. Это было как-то связано с сезоном дождей и со сцеплением колес на грязных дорогах, но самое забавное заключалось в том, что они так и продолжали присылать эти данные о грузовиках…

На Кубе был один человек — конечно, это было еще до Кастро — кубинец, настоящий бизнесмен, которого уважали в Лондоне и в Гааге, но Гааге не нравилась его независимость. В результате ему сказали: «По­слушайте, если вы будете строить на Кубе нефтеперегонный завод, вам придется выполнить наши требования. Мы — эксперты по инженерным стандартам. Мы не желаем никаких компромиссов и не сможем мириться с посредственным качеством нефтепереработки». Тогда он ответил: «Если вы будете на этом настаивать, это ухудшит экономические показатели. Завод будет нерентабельным. Вы должны мне разрешить по­строить завод, который оправдывал бы себя экономически». Тяжба по этому вопросу продолжалась полгода, но он, очевидно, сумел настоять на своем, и вместо того, чтобы строить дорогой завод, который он презрительно называл «позолоченным», он построил завод, который был оправдан с коммерческой точки зрения…

Это несколько примеров разногласий, которые постоянно возникали в группе Shell. Там шла постоянная борьба между штаб-квартирами и производственными компаниями по поводу того, кто что должен решать… Предметами многих споров были пустяки, и мы специально подбирали такие примеры, и именно над ними все, конечно, и смеялись. Были и более серьезные вещи, которые, по нашему мнению, не должны решаться централизованно.

…После рассмотрения всех представленных примеров они сказали: «Ладно. Мы согласны. Вы правы. Наверное, мы слишком много пытаемся контролировать централизованно. Давайте это изменим». И мы приступили17.

Помощь Марвина в преодолении сопротивления устоявшейся организационной культуры заключалась не только в том, чтобы направлять усилия команды по сбору фактов. Он играл ключевую роль во время многочисленных презентаций команды, проводившихся для совета директоров (эти совещания проводились раз в два месяца), а также при их подготовке, разрабатывая концептуальную основу выводов и рекомендаций.

Каждый участник команды хорошо помнит эти совещания и то, как ярко их вел Марвин Бауэр. Когда он был в ударе, управляющие директора слушали его как завороженные. Завладеть вниманием этих людей было нелегко: все семеро были блестящими бизнесменами и государственными деятелями международного уровня. Хью Паркер вспоминал:

Они слушали его с уважением, поскольку он говорил хорошо, говорил важные вещи и его логика была неопровержимой. Марвин умел говорить очень убедительно. У него были свои убеждения, и это было очевидно. Два часа презентации, со слайдами или без них, были разговором о том, каким должен быть менеджмент18.

В дополнение к препятствиям, связанным с утвердившейся в Shell организационной культурой, нужно было решать юридические вопросы. По мере того как рекомендации все больше содержали меры по децентрализации компании, юридический отдел Shell начинал беспокоиться. Например, в своде законов Венесуэлы, который основан на Кодексе Наполеона, есть закон, в котором говорится, что налогообложению подлежит все, чем управляет «мозговой центр» и штаб-квартира компании. Так, например, если «мозговой центр» и менеджмент компании Shell Venezuela находятся в Лондоне и Гааге, — это означает, что правительство Венесуэлы может облагать налогом отделения Shell по всему миру. Команда юристов, менеджеров и консультантов проработала эту проблему и нашла решение. Этим решением было создание базирующихся в Лондоне и Гааге компаний, предоставлявших профессиональные услуги. Это вызвало вздох облегчения, как у директоров, так и у команды McKinsey.

Рекомендации

Результатом этого консалтингового проекта стало внедрение в Royal Dutch Shell матричной организации (при которой у менеджеров были географические и функциональные зоны ответственности), которая по многим параметрам была серьезным достижением. Во-первых, это была одна из первых подобных организационных структур, реализованная в Европе. Во-вторых, переход к новой организационной структуре был трудным, поскольку требовал фундаментальных изменений в компании, которые, как казалось на первый взгляд, противоречили ее организационной культуре, сложившейся за предыдущие 150 лет. Тем не менее команда консультантов под руководством Марвина решила эту задачу безупречно, предоставив Лаудону все необходимые для реформы средства и сумев обратить весь совет директоров в убежденных сторонников преобразований.

Размышляя о рекомендациях, Джон Макомбер полагает, что причиной того, что они сработали, была уверенность клиентов в абсолютной честно­сти Хью и остальных участников проектной команды. Клиентам никогда не приходило в голову, что консультанты из McKinsey могут затянуть работу ради получения дополнительной платы. Было совершенно ясно, что основным мотивом консультантов было стремление помочь клиентам, а не заработать на них19.

Как указывалось ранее, совет директоров относился к проекту со здоровым скептицизмом и требовал убедительного и надежного обоснования рекомендаций. И хотя Джон Лаудон был председателем совета, формально его власть и влияние были не больше, чем у остальных шестерых членов. В реальности, однако, он обладал огромной властью. Марвин отлично понимал, что именно Лаудон — его главный клиент, поэтому он напряженно работал, чтобы убедить Лаудона в достоинствах концепции матричной организационной структуры. Марвин знал, что если эту концепцию примет Лаудон, он убедит и остальных членов совета принять основную часть рекомендаций, а также корректировки, которые могут понадобиться в ходе их реализации.

Рекомендации были основаны на представлении о том, что менеджеры каждой производственной компании должны нести ответственность как за текущие результаты, так и за жизнеспособность компании в долговременной перспективе. Решая эти задачи, менеджеры производственных компаний будут использовать опыт обслуживающих компаний, а также при посредстве обслуживающих компаний — опыт других производственных компаний. Для этого понадобится установить общие принципы деятельности и нормы в сферах бухгалтерского учета, охраны труда и техники безопасности, защиты окружающей среды и т.д.; общий язык и терминологию; а также очень четкое и ясное определение полномочий и сфер ответственности. Управляющие директора тщательно оценили конструктивность этого подхода, прежде чем его принять. Во время одного из совещаний они вместе с проектной командой проверили, как будут приниматься 100 различных решений, если будет реализован этот сценарий реформ, какие проблемы могут появиться и кто будет ответствен за каждое из этих решений.

По сути, было сформулировано четыре основных рекомендации. Первая заключалась в необходимости введения поста генерального директора. Марвин привык к американскому стилю управления и в то время был убежден, что в компании должен быть один и только один генеральный директор. Учитывая двойное, англо-голландское, происхождение Shell, эта концепция представлялась чуждой ее организационной культуре. В конце концов, несмотря на долгое сопротивление, управляющие директора согласились на это решение, назначив на пост генерального директора Джона Беркина.

Однако, как и предсказывали управляющие директора, это нововведение не работало, поскольку обязанности и ответственность, связанные с этой должностью, оказались слишком большим грузом для одного человека. Поэтому через шесть месяцев после введения этого поста он был отменен.

Эта неудача стала важным уроком для Марвина. Он начинал проект для Shell с абсолютной убежденностью в том, что без генерального директора нельзя создать четкую систему подчинения и принятия решений. И конечно, команда консультантов сделала все возможное, чтобы топ-менеджеры Shell приняли эту идею. Отношение Марвина к этой проблеме стало более гибким, когда он убедился, что в Royal Dutch Shell совет директоров мог эффективно выполнять ту же роль, что и генеральный директор в других компаниях. Когда в возрасте девяноста двух лет Марвин писал книгу «Воля к лидерству» (The Will To Lead), он высказывался в ней за то, чтобы высшим органом руководства была группа, а не индивид20.

Вторая рекомендация заключалась в том, чтобы учредить новые должности функциональных и региональных координаторов. Функциональными направлениями деятельности Shell были нефтеразведка, нефтедобыча, нефтепереработка, транспортировка и маркетинг (основные функции в нефтяной отрасли), плюс финансы. Региональные координаторы должны были нести ответственность за определенные группы стран, причем Соединенные Штаты выносились в отдельную группу, для чего имелось множест­во юридических оснований (включая то, Royal Dutch Shell не была 100-процентным владельцем Shell U.S.). Были назначены пять региональных координаторов и пять — функциональных. Хотя эта реформа была основана на сложной концепции, она работала и помогла сделать управленческую структуру более четкой.

Третьей рекомендацией было создание обслуживающих организаций, которые бы поддерживали производственные компании, консультировали их и устанавливали для них стандарты в сферах финансов, охраны труда и охра­ны окружающей среды, управления персоналом, в решении юридических и социальных проблем, информационной сфере, планировании материальных ресурсов и исследований. Том Шик, в прошлом директор Shell по исследованиям и разработкам, так описывает свою обслуживающую организацию:

Исследования и разработки в 1959 г. были организованы в Shell так же, как сейчас в большинстве организаций, работающих в сфере информационных технологий, — централизованные ресурсы были предназначены для выполнения запросов бизнеса и разработки для них новых технологий, если это требовалось. К производственным компаниям относились не менее бережно, чем к внешним клиентам. Также у нас был небольшой отдел, проводивший более сложные или долговременные исследования — примерно 300 сотрудников. Думаю, это был самый сильный отдел исследований и разработок среди всех нефтяных компаний за 25 лет21.

Четвертой рекомендацией было продолжение развития общей организационной культуры на основе опыта и общих целей Royal Dutch Shell Group. Марвин, работая с Shell, потратил много времени на разработку необходимых программ обучения, нацеленных на то, чтобы все сотрудники понимали и рассматривали возникавшие проблемы как с точки зрения отдельной компании, так и с точки зрения всей группы Shell и ориентировались на ее общие цели. Эти рекомендации предполагали фундаментальные и масштабные перемены в Shell при сохранении преимуществ сильной организационной культуры компании. И, за исключением упоминавшегося выше предложения о создании поста генерального директора, рекомендованные организационные преобразования выдержали проверку временем.

Влияние на Джона Лаудона

Джон Лаудон описал Марвина как одного из «наиболее убедительных сторонников определенных принципов создания эффективной организации»22. После завершения проекта в 1959 г. и вплоть до кончины Лаудона, в течение 35 лет Джон и Марвин раза два в год беседовали друг с другом и обменивались идеями. Когда Лаудону исполнилось уже 80 лет, его уважение к Марвину по-прежнему было очевидным: «Я был в октябре в Нью-Йорке... на ужине в ресторане «21» в честь моего восьмидесятилетия, и когда меня спросили, кого бы я хотел видеть, я ответил — Марвина. И он пришел и был просто замечательным»23. Как отметил Джордж Лаудон, сын Джона, «...отец никому в мире бизнеса не верил так, как Марвину Бауэру».

30 лет спустя

Идея матричной организационной структуры, рекомендованная Марвином и McKinsey, доказала свои преимущества, благодаря своему впечатляющему долголетию. Хью Паркер вспоминает:

Мы покинули Shell, где уже была создана новая организационная структура, — в 1959 г. Примерно 30 лет спустя я был приглашен в клуб менеджеров среднего уровня Shell, чтобы рассказать об истории этой организации. К моему глубокому удовлетворению, наши основные рекомендации с незначительными изменениями по-прежнему работали. С тех пор там были проведены новые проекты и реорганизации, но та управленческая структура, которую рекомендовали мы, просуществовала 30 лет24.

В 1983 г. в докладе совета конференции «Организация для глобальной конкуренции: матричная структура» организационная структура Shell была названа успешным примером:

Благодаря организационной формуле группы Shell, основанной на децентрализованной совокупности производственных компаний, работаю­щих в различных странах, которые интегрируются благодаря системе менеджмента и сильной корпоративной культуре, была создана одна из наиболее успешных в мире компаний. Более того, эта структура оказалась достаточно прочной, чтобы выдержать политические и социальные по­трясения в ряде стран, где работает Shell, так же как и глобальные бури в мире бизнеса, подобные тем, что вызвали нефтяные кризисы в середине 1970-х и в 1980-е гг. В последние годы матричная структура Shell была модифицирована, чтобы улучшить обмен информацией во всей организации, облегчить совместное использование ресурсов и создать общие структуры для некоторых групп стран25.

1979 г.: Price Waterhouse и консалтинг для консультантов

В конце 1970-х гг. фирмы, занимающиеся независимым учетом и аудитом (и особенно «Большая восьмерка»), стали расширять свою деятельность в поисках новых направлений бизнеса, а также стремясь перестроить свой основной бизнес в сферах аудита и бухгалтерского учета, чтобы добиться его более активного роста и увеличить его прибыльность. Знакомство благодаря аудиту с финансовыми процессами в фирмах-клиентах могло помочь диверсифицировать деятельность этих компаний в быстрорастущих сферах налоговых и информационных услуг. Фирма Price Waterhouse, как и ее коллеги, увидела новые возможности в сфере управленческого консалтинга, где услуги консультантов хорошо оплачивались. Не без некоторого трепета управляющие партнеры фирмы Price Waterhouse решили обратиться к своему потенциальному конкуренту — фирме McKinsey, чтобы она изучила их конкурентное позиционирование.

Первый телефонный разговор менеджеры Price Waterhouse вели с Марвином Бауэром, хотя он и оставил пост главы McKinsey за несколько лет до этого. Из воспоминаний Джозефа Коннора, который в то время был старшим партнером в Price Waterhouse:

Марвин занимал особое место в McKinsey. Он все еще считался интеллектуальным лидером и, насколько я понимал, мог взяться за проект, который его заинтересует. Как он сказал, в работе с Price Waterhouse его заинтересовало то, что это был первый случай, когда фирма, предоставляющая профессиональные услуги, обратилась к своему конкуренту для изучения ее стратегии26.

Коннор обратился к Марвину, учитывая его репутацию:

Я не был лично знаком с Марвином, пока мы к нему не обратились, но я знал, кем он был и что сделал. Мы не имели личных контактов, за исключением нескольких случайных встреч27.

И, несмотря на его взгляды:

Я слышал, как Марвин Бауэр говорил о том, что, по его мнению, бухгалтерские фирмы пытаются расширять свою консалтинговую деятельность в неверном направлении. Это не особенно льстило этим фирмам28.

Со своей стороны, по словам Коннора, Марвин принял решение взяться за этот проект только после тщательных размышлений:

Ему потребовалось какое-то время, чтобы убедить себя самого, а потом и нас, что McKinsey сможет обеспечить клиенту конфиденциальность и не будет использовать никакую полученную от клиента информацию, чтобы иметь в дальнейшем конкурентное преимущество29.

Марвин испытывал большое уважение к фирме Price Waterhouse, отмечая ее высокий уровень профессионализма, зная ее выдающихся клиентов и партнеров, работавших в ней с 1930-х гг. Поскольку Price Waterhouse была весьма успешной фирмой, предоставляющей профессиональные услуги, Марвину не терпелось не только ей помочь, но и разобраться самому в том, какие факторы и качества компании привели к этим долговременным успехам. Многие сотрудники McKinsey не поддерживали идею работы с Price Waterhouse, но Марвин был уверен, что приобретенные знания значительно перевесят возможный риск. Марвин был решительно настроен не просто реализовать этот проект, но выполнить его на высочайшем уровне, чтобы помочь обеспечить успешное будущее этой компании.

Услуги, оказываемые этими двумя фирмами, пересекались примерно на 5%, что было приемлемо. Больше, чем проблемы, связанные с честностью в конкуренции, Марвина беспокоило то, что, как он понимал, его коллегам — профессиональным консультантам нельзя навязывать стратегию извне. Он знал, что, какую бы стратегию они ни порекомендовали, ее необходимо выработать в сотрудничестве с людьми из Price Waterhouse, чтобы они также чувствовали себя ее авторами и «владельцами». Поэтому Марвин создал небольшую объединенную группу из партнеров и McKinsey, и Price Waterhouse, которую сам и возглавил.

Как руководитель объединенной команды Марвин привнес в нее свои ключевые принципы руководства, вызывавшие уважение у Коннора:

Он вел вас за собой и убеждал в правильности своих мыслей, но при этом был всегда внимателен и готов к обмену мнениями, а не пытался во что бы то ни стало навязать свою точку зрения. Однако он не вел себя с клиентами раболепно. Он представлял то, что, по его мнению, было наилучшим советом по данной проблеме, который он мог дать, — независимо от того, приятно было это слышать клиентам или нет30.

Две точки зрения, которые привели к неожиданным решениям

В начале работы выяснилось, что консультанты и клиенты имели разные точки зрения на проблему. Price Watercourse хотела, чтобы McKinsey провела стратегическую оценку позиционирования фирмы на рынке США и определила направление, в котором ей следует развиваться. Внутри фирмы преобладало мнение, что необходимо сделать приоритетными новые направления и сферы деятельности и определить новые области профессиональных услуг, которые следует развивать (например, электронная обработка данных).

Команда McKinsey считала ключевыми организационные проблемы, особенно внутренние противоречия и конфликты между тремя основными направлениями деятельности: предоставлением бухгалтерских и аудиторских услуг, общим бизнес-консалтингом и налоговым консалтингом. Они считали, что у Price Waterhouse нет общей системы ценностей и принципов, которые могли бы объединить партнеров, работающих в этих направлениях.

Команда начала проект летом 1979 г., используя излюбленный подход Марвина на первом этапе: поиск фактов «с передовой» при помощи интервьюирования партнеров фирмы. Перед тем как начать интервью, Марвин позаботился о том, чтобы список вопросов был тщательно проработан, заставив своих сотрудников переделывать его примерно 10 раз, пока не решил, что вопросы действительно сформулированы верно.

Команда проинтервьюировала в Price Waterhouse более 50 партнеров— примерно 10% партнеров фирмы, чтобы понять, каковы, по их мнению, ситуация в ней, положение на рынке и направление развития. На первом этапе проекта проводились также опросы топ-менеджеров других компаний, правительственных чиновников и пр. Анализ результатов этих интервью стал основной базой данных для проекта. Даже на организационных проектах Марвин был убежденным сторонником анализа, основанного на фактах, и с уважением относился к свидетельствам, полученным из первых рук, хотя их и нельзя было назвать строго «количественными данными».

На втором этапе команда разработала проект новой стратегии фирмы, основанной на общих ценностях и принципах, а на третьем — план ее реализации. Кроме того, были определены необходимые изменения процессов управления и организационной структуры.

Главная рекомендация, которая стала результатом всего проекта, заключалась в том, что фирма Price Waterhouse должна в большей степени использовать преимущества, которыми она уже обладала, и стать аналогом Tiffany среди аудиторских фирм. McKinsey рекомендовала, чтобы Price Waterhouse подчеркивала свой индивидуальный стиль и высочайшее качество услуг, что, по мнению Марвина, ей не всегда удавалось. Основой выполнения предложенного плана должны были стать особые отношения между партнером — руководителем проекта и клиентом, которые бы позволяли оказывать профессиональные услуги на самом высоком уровне. Рекомендованная McKinsey стратегия строилась на особом качестве услуг, которое всегда было элементом самоидентификации Price Waterhouse, но не использовалось последовательно в маркетинге компании. Ошибкой Price Waterhouse было представление о том, что ее стратегия должна ориентироваться на предоставление новых видов услуг и акцент должен делаться на высоком уровне экспертизы фирмы [а не на особом качестве сервиса].

Несмотря на то, что рекомендации не вполне соответствовали оценкам ситуации и проблем, преобладавшим в Price Waterhouse, руководство этой аудиторской фирмы приняло точку зрения Марвина и McKinsey. Джо Крован­ски — старший партнер Price Waterhouse — так прокомментировал этот факт:

Он заставил нас признать то, что мы всегда понимали в глубине души, но не решались на это полагаться. Именно особые качества нашей компании давали нам уникальные конкурентные преимущества на рынке31.

Джо Коннор вспоминает, как он воспринял рекомендации:

Меня удивило то, что Марвин говорит не о типах услуг, а о способе, которым мы их предоставляем. Он изучил, что именно мы делали и что мы делали эффективно, сами того не понимая. Это было не тем, что мы ожидали. Однако получив от McKinsey отчет, большинство партнеров, консультировавших клиентов (а это было 90% партнеров фирмы), весьма положительно восприняли его выводы. Они хотели, чтобы те изменения, которые предлагались в отчете, были четко сформулированы и стали для нас правилом и руководством к действию. Они восприняли их как решительный поворот в деятельности нашей фирмы, и мне кажется, они были удивлены тем, что руководство с готовностью приняло эти рекомендации и так энергично приступило к их реализации.

Вот что происходило в действительности. Это не был отчет, который встретил сопротивление, — это был отчет, который шумно приветствовался. Мы начали понимать, что у нас появятся блестящие возможности, когда мы станем использовать этот подход, основанный на подчеркивании профессионализма наших партнеров, ведущих проекты непосред­ст­венно с клиентами. Мы сможем объяснить комитетам по аудиту, что именно нас отличает от других фирм и каких результатов благодаря этому от нас следует ожидать32.

Марвин помог Price Waterhouse найти в себе смелость признать, что в реальности было уникальным для этой фирмы, и обратить эти качества в реальный инструмент маркетинга, позволивший Price Waterhouse позиционировать себя как исключительную компанию в условиях конкуренции с другими аудиторскими фирмами из «Большой восьмерки».

Сделать каждого менеджера владельцем фирмы

Такой подход был не лишен риска. Фирма Price Waterhouse обычно продавала свои услуги через центральную штаб-квартиру, причем для выполнения каждого проекта заключался отдельный договор. Предложение передать ответственность партнерам, которые работают непосредственно с клиентами, смещало акцент с продажи стандартных услуг на обслуживание конкретных клиентов. Последствия для деятельности фирмы были бы огромными. Прежде всего этот план возлагал огромную ответственность на партнеров, работавших непосредственно с клиентами: именно они должны были анализировать ситуацию и принимать решение о том, какой подход будет наиболее подходящим для работы с данным клиентом. Во-вторых, изменялась роль центрального офиса: теперь нужен был не контроль, а помощь и поддержка. Необходимо было мобилизовать все ресурсы фирмы, чтобы сделать более эффективными рекомендации, которые давал партнер, непосредственно работавший с клиентом. Этот подход радикально отличался от того, который практиковало в то время большинство бухгалтер­ских и аудиторских фирм.

Для того чтобы при использовании нового подхода сделать риск минимальным, партнерам следовало предоставить дополнительные возможности и полномочия, обучать их и помогать им. Марвин считал, что в этом направлении необходимо сделать очень много, и он привлек внимание старших партнеров к проблемам работы с персоналом. Он указал на несоответствия между реальным положением вещей и заявленной миссией и принципами фирмы. Его обращение к ним было эмоциональным:

Вы не можете управлять подобным образом фирмой, предоставляющей профессиональные услуги. Вы потерпите неудачу. От вас уйдут хорошие сотрудники. Вам стоит подумать об основополагающих принципах. И я спрашиваю вас, исходя из своих наблюдений, почему вы им не следуете33.

Список проблем, представленный Марвином, был длинным. Среди особенно острых он упомянул перемещение сотрудников внутри фирмы, опла­ту их труда и обучение. Политика перевода сотрудников на другую должность или в другое отделение, которую применяла Price Waterhouse, как и многие другие аудиторские фирмы того времени, не принимала во внимание потребности клиентов или партнеров — сотрудников фирмы. Каждый год управляющий комитет старших партнеров собирался для того, чтобы проанализировать «географические потребности» фирмы. Если, например, росло отделение в Хьюстоне, они направляли туда дополнительно еще шестерых партнеров. Такая политика, естественно, не нравилась тем, кого она затрагивала. С партнерами даже не консультировались по поводу их новых назначений. Исключением были ситуации, когда у партнеров складывались тесные деловые отношения с кем-то из клиентов или на их защиту вставал кто-то из членов управляющего комитета. После того как избирались новые партнеры, большинству из них предлагали работу в другом отделении. Хорошей новостью было то, что вы избраны партнером, а плохой — то, что вам приходилось переезжать на новое место жительства, в чем вы могли быть абсолютно не заинтересованы. Каждый июнь несколько сотен партнеров получали письма, в которых управляющий партнер писал: «Мы рады сообщить вам, что с 1 августа вы переводитесь в [такое-то] отделение фирмы». Обсуждение подобных назначений не проводилось.

Такая практика противоречила убеждению Марвина, что люди — один из наиболее важных активов компании. Как вспоминают очевидцы, он никогда не говорил с собеседниками в оскорбительном тоне, но и никогда не прибегал к заигрываниям. «Вы не можете управлять профессиональной фирмой подобным образом», — сказал он старшим партнерам. Повисла тишина, и через несколько секунд Марвин продолжил: «Поэтому полагаю, что, когда вы познакомитесь с нашими рекомендациями по изменению политики, вы им последуете»34.

Марвин также имел вполне определенную точку зрения на кадровую политику Price Waterhouse и ее систему оплаты труда. Он считал, что они были недостаточно прозрачными. Он критиковал фирму за то, что в ней отсутствовали четкие механизмы оценки результатов труда и продвижения по службе. Он был неудовлетворен системой обучения сотрудников в фирме. Хотя с технической точки зрения оно было на достаточно высоком уровне, по мнению Марвина, сотрудникам было трудно разобраться в специфике бизнеса тех компаний, которые они обслуживали. Он считал, что для качественного аудита недостаточно знать бухгалтерский учет: аудитору необходимо понимать бизнес клиента, чтобы оценить, насколько он «здоров».

Кадровая политика стала той сферой, на которой Марвин сосредоточил свое внимание. Джо Коннор вспоминает:

Были добавлены учебные курсы о взаимоотношениях с клиентами, проблемах клиентов и т.п. Раньше в основном использовалась специальная терминология — теперь речь шла о том, как можно убеждать людей, как влиять на результат. И самое важное: как подчеркнуть, что Price Waterhouse — это особая фирма. Имейте в виду: было очень много бухгалтерских фирм-конкурентов. Мы столкнулись с необходимостью развивать новый продукт — аудит, который предстояло приспособить к запросам клиентов, оттачивать, верить в него и проводить его. На переполненном конкурентами рынке сделать это было нелегко35.

Рекомендации McKinsey включали необходимость независимой оценки, которую могли использовать руководители Price Waterhouse, чтобы побуждать партнеров действовать надлежащим образом. Рекомендации отчета послужили источником тем для многочисленных обсуждений руководителями фирмы и работавшими с ними партнерами, как следует себя вести по отношению к клиентам. Изменение поведения было важнейшим условием успеха новой организации компании, и решение этой проблемы, как вспоминает Коннор, оказалась делом непростым:

Весьма показательной в этом смысле была ситуация, когда партнер, работавший с клиентом, обращался в центральный офис в технический отдел с запросом: «Пришлите мне вашу предварительную оценку проблемы клиента». Это был абсолютно неверный ход. Именно партнер, работавший непосредственно с клиентом, должен размышлять над тем, какой совет ему необходим. Центральный офис должен использоваться исключительно как источник наиболее полной информации. Однако именно партнер, работавший с клиентом, и никто другой должен проявить решительность и сообщить клиенту окончательный ответ — положительный, отрицательный или нейтральный.

Это становилось новым необходимым аспектом взаимодействия между партнером, работающим с клиентом, и партнером, ведущим исследовательскую работу. Совет последнего тем не менее всегда носил рекомендательный характер. В других фирмах, например в Arthur Andersen, это было не просто консультацией, а жестким обязательным требованием36.

Статья, опубликованная в 1983 г. в Business Week, описывала Price Waterhouse как фирму, «боровшуюся против тенденции к чрезмерной централизации»37. В той же статье говорилось, что другие фирмы ответили на обострение конкуренции более жестким контролем над деятельностью партнеров, работавших непосредственно с клиентами, и централизацией процессов принятия решения (что давно уже практиковала фирма Arthur Andersen). Как сообщал журнал Business Week, в Price Waterhouse руководители, напротив, стремились «делать каждого менеджера "совладельцем" фирмы, рассматривая этот шаг как гораздо более эффективный инструмент преобразований, чем приказы топ-менеджеров».

Влияние на Джо Коннора

Джо Коннор говорил, что «...Марвин Бауэр совершенно изменил его мышление». Он вспоминал, что перед проектом, выполненным McKinsey, Price Waterhouse усилила централизованный контроль, применяя, как и ее конкуренты, «двойные и тройные проверки». Идеи Марвина побудили фирму отказаться от копирования практики конкурентов и помогли найти новый подход, что сделало Price Waterhouse уникальной. Коннор продолжает, указывая, что изменилось не только его мышление, но и его действия:

Марвин понял, как мы можем получить преимущество во взаимоотношениях с клиентами, которое было недостижимым для конкурентов в те времена, а возможно, останется недостижимым и в будущем. Значимость роли партнеров, работавших с клиентами, резко возросла: мы стали обращать внимание в большей степени на их взаимодействие с генеральным, а не с финансовым директором. Мы стали действовать по-другому38.

Для Коннора это означало, что он стал иначе взаимодействовать с менеджерами, непосредственно работающими с клиентами. В прошлом, как управляющий партнер независимой аудиторской фирмы, Коннор уделял много времени встречам с крупными клиентами, чтобы укрепить и расширить взаимоотношения с ними. Теперь ему следовало достигать тех же результатов другими средствами:

Мне необходимо было «уйти в тень», чтобы разница в статусе между мной и партнерами, работающими непосредственно с клиентами, не снижала их авторитет в глазах клиентов. Одна из основных задач главы компании Price Waterhouse заключалась в том, чтобы поддерживать контакт с клиентами, входящими в число «голубых фишек», с которыми компания взаимодействовала уже давно. Теперь мне следовало позаботиться о том, чтобы во время нашей встречи с таким «элитарным клиентом», как, например, IBM, у директора этой компании не складывалось впечатление, будто наш партнер, непосредственно ведущий проект, это не отвечающий ни за что «мальчик», которого просто назвали «координатором проекта».

Координатору проекта необходимо было продемонстрировать знание проблем бизнеса нашего клиента и то, как мы можем помочь ему эти проблемы решить. Поэтому я «уходил в тень» во время таких встреч, давая возможность координаторам «играть первую скрипку». Мы договаривались, что один из нас будет отвечать за профессиональные аспекты взаимоотношений с клиентом, а другой — за то, что связано с бизнесом. Одни вопросы будет решать координатор проекта, а другие — я39.

Коннор изменил цель своих визитов к клиентам. Теперь он был уже не основным действующим лицом, выстраивающим с ними отношения, а тем, кто осуществляет постоянный контроль за тем, насколько своевременно принимаются запросы клиента, а также насколько он удовлетворен работой фирмы:

Как председатель совета директоров, вы приходите к клиенту и спрашиваете: «Что мы сделали для вас правильно и что могли бы сделать лучше?» Это, по сути, были вопросы о том, насколько успешно работает партнер — координатор проекта, соответствует ли он возложенной на него ответственности. Иногда оказывалось, что он не справлялся со своими обязанностями40.

Кульминацией усилий Марвина и фирмы McKinsey стало совещание партнеров Price Waterhouse осенью 1983 г. в Финиксе, на котором представляли заключительный отчет McKinsey и окончательный вариант рекомендаций. Готовясь к встрече, Марвин в августе написал Коннору письмо, в котором подробно говорилось о том, чему бы он посвятил свою речь, если бы был председателем совета директоров фирмы. Они несколько раз обменялись предварительными вариантами речи, и непосредственно перед выступлением Марвин помог Коннору отрепетировать его речь.

Приехав в Финикс за день до совещания, Марвин использовал оставшееся время, чтобы «прощупать пульс» аудитории (партнеров фирмы Price Waterhouse). Одетый, как всегда, в строгий темно-синий костюм, он общался с партнерами Price Waterhouse, которые в тот вечер выглядели неформально: они были в рубашках с короткими рукавами. Марвин прислушивался к тому, о чем они говорят, и стремился получить новую информацию даже в самые последние часы. Накануне он помогал Коннору отрепетировать выступление, а рано утром в день совещания предложил еще ряд мелких изменений, которые, по его мнению, отражали настроение партнеров именно на тот момент.

Коннор вспоминает, как испытывал радостное возбуждение, работая над этой речью с Марвином:

Он четко формулировал концепцию, которая, как я знал, должна была быть уже выработана, но мы сами пока не могли ее определить. Он устранил все препятствия, чтобы мы развивались в направлении, отличном от остальных фирм.

Собравшаяся на совещание аудитория состояла в основном из партнеров, непосредственно работавших с клиентами и с нетерпе­нием ожидавших этого выступления. Они хотели быть лидерами в сфере профессиональных услуг, а не просто людьми, которые транслируют рекомендации центрального офиса. Нас хорошо приняли. Мы могли сделать то, что обещали. Мы могли работать по-особому, не так, как другие фирмы, и все это давало нам конкурентное преимущество41.

Коннор сказал, что он никогда не забывал слов Бауэра: «Речь идет о реализации потенциальных возможностей фирмы, предоставляющей профессиональные услуги. И вы можете этого добиться». Он запомнил Марвина как консультанта, «искренне заботившегося о клиентах»:

Он хотел, чтобы клиент в конце проекта говорил: «Это лучшая работа, которую я когда-либо принимал». Он ставил перед своей организацией и перед самим собой сложнейшие задачи. И я уверен, немногие из них остались нерешенными.

Он производил впечатление не «гуру консалтинга», а вовлеченного, заинтересованного, преданного клиенту профессионала, пытавшегося помочь клиенту решить любые проблемы, с которыми тот сталкивался. Он не боялся черновой работы и сам работал очень и очень напряженно. Это не было проектами, в которых все отчеты пишут подчиненные. Марвин участвовал в них лично. Я не раз задавал себе вопрос, почему он это делает — ведь ему, похоже, было за восемьдесят.

Это был вызов: никто до него не разрабатывал стратегию для профессиональной фирмы. И это его привлекало. Он не только делал эту работу для нас, но и сам получал удовлетворение от того, что открывалось новое поле деятельности для McKinsey42.

Два десятилетия спустя

Нетрудно представить, чтó сегодня сказал бы Марвин Бауэр о запятнанной репутации независимых аудиторских фирм. Он постоянно критиковал попытки сочетать аудит и консалтинг, но не потому, что это могло расширить круг его конкурентов. Создание McKinsey — первой современной фирмы, специализирующейся в управленческом консалтинге — было во многом результатом реализации идеи Марвина о том, что необходимо различать взгляд бухгалтера, нацеленный на анализ данных об уже свершившихся событиях, и свободную, не скованную прошлыми фактами позицию консультанта — «а что, если?». Опасности же «не скованного фактами», «творческого» бухгалтерского аудита стали сегодня слишком очевидны.

Двое коллег Марвина Бауэра из команды McKinsey, которые вели проект для Price Waterhouse, утверждают, что он в этом проекте двадцатилетней давности предвидел проблемы, которые возникли сегодня. Дон Гогел считает, что рекомендации Бауэра для Price Waterhouse обладали особым качеством — содержащиеся в них прогнозы были достаточно точными:

Если вы вернетесь к этому проекту и предложите Биллу Дональдсону из Комиссии по ценным бумагам и биржам США процитировать этот отчет в выступлении, посвященном работе аудиторских фирм, это, несомненно, будет чрезвычайно актуально и сегодня43.

Роберт О'Блок, в прошлом директор McKinsey, работавший в фирме с 1969 по 1998 г., также вспоминает, что Марвин

«...постоянно советовал Price Waterhouse избегать конфликта интересов. Он был непреклонен в своей убежденности, что консалтинговые и аудиторские услуги несовместимы. Он также говорил, что проблемы, связанные с потенциальными конфликтами между аудиторскими услугами и налоговыми консультациями, существовали еще 20 лет назад»44.

Нет сомнений в том, что работа Марвина с Price Waterhouse обеспечила этой фирме «компас», помогающий определять верные принципы ведения бизнеса, который верно служил ей и после слияния фирмы с Coopers & Lybrand и помог новой фирме не увлечься сомнительной практикой, нанесшей ущерб ее коллегам в конце 1990-х гг. В 2002 г. PricewaterhouseCoopers продала свой консалтинговый бизнес, в котором работали 60 тыс. сотрудников, корпорации IBM, устранив таким образом потенциальный источник конфликта интересов. Следует отметить, что хотя ряд элементов организации с течением времени изменился вследствие роста компании, покупок других компаний и ухода из нее Коннора, в своих публичных выступлениях фирма продолжает подчеркивать свою приверженность ответственности, честности и моральным ценностям.

Гарвард, 1979 г.: изучая метод бизнес-кейсов

В 1979 г. Марвин Бауэр взялся за сложную проблему, отвечая на критику Гарвардской школы бизнеса (можно даже сказать, нападки на нее) со стороны президента Гарвардского университета Дерека Бока. Это была трудная задача. Если бы Марвин допустил ошибки при ее решении, то его тесные связи с Гарвардом (где он сначала был студентом, потом членом нескольких комитетов, а затем — работодателем для выпускников программы MBA) могли бы создать впечатление предвзятости. Еще одна сложность заключалась в том, что подход к обучению в Гарвардской школе бизнеса, который и стал причиной ее критики, в частности метод анализа бизнес-кейсов, по мнению Марвина, был необходим для подготовки будущих руководителей. Дерек Бок — доктор юридических наук и убежденный сторонник традиционных академических методов обучения — умело вел эту дискуссию, и его нелегко было переубедить. Наконец, хотя критика со стороны Бока была не вполне тактичной и поэтому рассердила многих преподавателей и выпускников Гарвардской школы бизнеса, ряд его критических замечаний был обоснован и поднимал проблемы, требовавшие решения.

Развернувшаяся дискуссия показала, что избежать подозрений в предвзятости и заслужить уважение руководителя университета можно, если представить достоверные факты и убедительные аргументы в поддержку своей точки зрения, даже если она отличается от точки зрения оппонента. Эти события также продемонстрировали, что можно разработать и применить рациональную и не вызывающую ненужных эмоций стратегию коммуникаций, которая будет эффективной в университетской среде, а также позволит участвовать в реализации проекта и после его официального завершения. Партнером Марвина по проекту для Гарвардской школы бизнеса был Альберт Гордон, председатель правления инвестиционного банка Kidder Peabody с 1957 по 1986 г. Он так описывает подход Марвина:

Он превосходил большинство из нас в том, что... умел очень четко мыслить. В этом он был похож на Бока. Он мог поставить себя на место Бока. Был внимательным слушателем и довольно рассудительным. Он обладал высочайшим интеллектом, но в то же время не был самоуверенным. Кроме того, он был чрезвычайно внимателен к собеседнику в процессе общения45.

Гарвардская школа бизнеса в 1979 г.

В 1979 г. Дерек Бок вызвал бурю негодования у выпускников Гарвардской школы бизнеса, подвергнув ее резкой критике в своем ежегодном докладе для попечительского совета Гарвардского университета. По традиции он каждый год тщательно проверял один из факультетов или какое-то другое крупное подразделение университета. К 1979 г. он проинспектировал практически все подразделения, за исключением Гарвардской школы бизнеса. Его основной подход всегда оставался неизменным: сначала взять на себя роль «прокурора», чтобы выдвинуть обвинения, а потом — «облачиться в судейскую мантию» и провести слушания по данному делу, предоставив возможность высказаться и «представителю защиты». Затем он предлагал ряд конструктивных идей, которые помогали двигаться вперед. Иногда это приводило к назначению нового декана, который мог изменить направление развития факультета.

За десять лет до доклада Бока, вызвавшего такие споры, его предшественник на посту президента Гарварда Натан Пьюси назначил деканом Гарвардской школы бизнеса Ларри Форейкера. Вскоре президентом Гарварда стал Бок. Когда декан Форейкер вступил в должность, он стал руководителем академической организации, страдавшей от ряда проблем, которые были следствием ее быстрого и неконтролируемого роста, а именно: у школы не было четко определенного направления развития, преподаватели были разобщены, отсутствовала преемственность, финансовые показатели были посредственными. Он знал, что ему придется управлять школой во время периода роста (и согласиться на это было нелегко, если учитывать, что должность декана не предусматривала, как должность преподавателя, длительного многолетнего контракта). Хотя решение использовать взвешенный подход к развитию факультета было важным и смелым шагом, одного этого решения было недостаточно. К 1979 г. в Соединенных Штатах было открыто уже более 700 школ бизнеса, и конкуренция между ними обострялась. Кроме того, велись ожесточенные споры о том, какие формы и приемы обучения более всего подходят для подготовки менеджеров. Ситуацию также усугубляли политические волнения (активизировались антивоенное движение и движение за гражданские права), происходившие в американских университетах. Кроме того, взаимоотношения между деканом Форейкером и президентом Боком за десятилетний период никак нельзя было назвать простыми и безоблачными.

Доклад Бока

Критика Боком Гарвардской школы бизнеса была логичной, аргументированной и конструктивной, поскольку содержала множество дельных рекомендаций. Главным образом критике подвергся тот факт, что бизнес-школа в обучении активно использовала метод анализа бизнес-кейсов, который, возможно, уже несколько устарел. Бок также сомневался в том, что нынешнее поколение выпускников получает достаточные знания, чтобы добиваться успеха в бизнесе.

Отчет Бока был объемным, и приведенные ниже цитаты дают представление о его важнейших аспектах. Бок начал с анализа потребностей выпуск­ников школы бизнеса:

За прошедшие двадцать лет корпорации стали более крупными и сложными, что привело также к усложнению практики менеджмента. Общество стало предъявлять к корпорациям более высокие требования, и они должны сегодня удовлетворять новые социальные запросы. Государственные и другие некоммерческие организации ожидают от корпораций использования новых методов управления, которые позволят им работать лучше. <...>

В этой ситуации от менеджеров требуется не только служить интересам акционеров, но и стать руководителями, умеющими разрешать противоречия между интересами акционеров, потребителей, сотрудников корпорации и поставщиков, а также удовлетворять запросы общества и его представителей в государственных учреждениях. <...>

Каждая профессиональная школа должна решать две проблемы, связанные с ее сущностью и миссией. Первая: каково оптимальное соотношение между исследованиями и преподаванием? И вторая, относящаяся к преподаванию: к какой профессиональной роли она должна готовить своих студентов?.. Уделяя должное внимание исследованиям, в Гарвардской школе бизнеса в то же время постоянно подчеркивали, что она в первую очередь образовательный институт, и ее цель — подготовка руководителей широкого профиля, а не узкоспециализированных экспертов. Иными словами, Гарвард стремился готовить менеджеров высокого уровня (которые в итоге станут топ-менеджерами) для самых разных корпораций, и его деятельность была нацелена на решение именно этой задачи. <...>

«Метод Сократа» заставляет студентов играть в обучении активную роль, и усилия их должны быть направлены не столько на получение знаний, сколько на приобретение важнейшего навыка принятия решений. Живые дискуссии и обсуждения во время занятий также помогают студентам понять, когда следует говорить, а когда — промолчать, и как именно говорить, что является важнейшим навыком для общения с государственными чиновниками, лидерами профсоюзов, акционерами и самое главное — с коллегами-руководителями во время бесконечных совещаний, где принимают основные решения. Это настолько важный элемент учебного процесса, что в Гарвардской школе бизнеса оценка студентов существенно зависит от их активности на занятиях. Это отличает бизнес-школу от других факультетов Гарварда. <...>

Оставаясь верной своей традиционной миссии, Гарвардская школа бизнеса должна заботиться о том, чтобы уделять достаточное внимание важнейшим проблемам, возникающим в результате изменений в деятельности американских корпораций за последнюю четверть века... Эти проблемы... требуют расширения круга изучаемых дисциплин и более широкой перспективы. К счастью, преподаватели школы бизнеса уже работают над многими из этих проблем46.

После описания требований, которым, по его мнению, должна соответ­ствовать школа бизнеса, а также положительной оценки стремления Гарвардской бизнес-школы соответствовать запросам рынка, Бок перешел к негативным моментам:

У профессиональных школ есть высшая миссия, которая требует, чтобы будущие выпускники, глубоко изучив свою профессию, в то же время сохраняли способность отстраниться от собственных интересов и осознать ответственность перед обществом. Если школы бизнеса забывают об этом, они становятся не более чем инструкторами, обучающими техническим навыкам и методам студентов, которым безразлично, каким образом эти навыки и методы используются и для каких целей. <...>

Влиятельные топ-менеджеры часто заявляют, что социальная роль предпринимателей является серьезной темой для обсуждения в бизнес-сообществе. Однако человек, анализирующий учебные программы наших ведущих школ бизнеса, не найдет в них ничего подобного. Большинство дискуссий в учебных аудиториях все еще построено на считающемся естественным предположении, что главной заботой менеджеров корпораций должны быть рост бизнеса и прибыли. Этическим проблемам уделяется явно недостаточное внимание... <...>

Игнорируя эти проблемы, школы бизнеса не только не побуждают студентов задуматься о своем призвании и социальной миссии — они также оставляют их равнодушными к своей ответственности перед профессией и обществом, подразумевающей их активное участие в этой социально значимой дискуссии. <...>

По мере того как проблемы, с которыми сталкивается бизнес, усложняются, становится все труднее разделить преподавание и исследования. Если лучшие исследователи школы не будут активно участвовать в преподавании, их исследования могут утратить актуальность и не отражать реальных проблем, которые решают руководители. Если преподаватели не будут участвовать в исследованиях, они окажутся далеки от новых идей и методов, которые необходимы для того, чтобы выйти за пределы анализа отдельных специфических ситуаций и проблем. Таким образом, следует увеличить количество преподавателей-исследователей, которые могли бы показать связь между решением практических проблем, с одной стороны, и обобщениями и идеями на уровне исследований — с другой... Поскольку в сегодняшней практике бизнес-школы существуют жесткие разграничения между преподаванием и исследованиями, такую практику следует пересмотреть47.

Затем Бок посвятил все внимание основному методу обучения в Гарвардской школе бизнеса (методу анализа бизнес-кейсов), который, по его мнению, не отвечал необходимым требованиям:

Несмотря на все достоинства, у метода бизнес-кейсов есть и недостатки. Хотя рассмотрение реальной ситуации — отличный способ обучения студентов теории и методам, он не идеален для знакомства с концептуальными идеями и аналитическими методами. В реальности, уделяя основное внимание обсуждению деталей конкретной ситуации, метод анализа бизнес-кейсов сокращает время, которые студенты могли бы использовать для изучения аналитических методов и концептуальных идей. Это могло быть не так важно, если бы для принятия бизнес-решений было достаточно минимума знаний. Однако по мере того как корпоративный мир становится более сложным, такое положение вещей превращается в более серьезную проблему48.

Информация о докладе Бока впервые появилась в газете New York Times еще до того, как декан Форейкер и другие сотрудники Гарвардской школы бизнеса получили возможность ознакомиться с докладом и обсудить его с президентом Боком. На следующее утро после публикации должно было состояться заседание Совета ассоциации партнеров школы. Когда на совет пришел декан Форейкер, со статьей он еще не ознакомился. За столом уже сидели Марвин Бауэр, Альберт Гордон из Kidder Peabody, Уильям Снит из химической компании Union Carbide, Филипп Колдуэл из Ford, Чарльз Браун из AT&T, Чарльз Сэндерс из Главной массачусетской больницы и др. Члены совета (все они были связаны с Гарвардской школой бизнеса и поддерживали Форейкера) сказали: «Ларри, ты подвергся нападкам со стороны босса, и это ужасно»49. Они отменили повестку, которая была запланирована, и несколько часов обсуждали, что следует сделать. Более того, они решили сами написать доклад и послать его Боку.

Присутствовавшие на том совещании члены совета и некоторые выпуск­ники Гарвардской школы бизнеса решили, что Бок (и администрация Гарвардского университета), начиная эту кампанию критики, имел скрытую цель, а именно: лишить школу независимого статуса в составе университета и с этой целью сделать деканом школы человека со стороны.

Марвин Бауэр о бизнес-кейсах

В то время Марвин имел официальные связи с Гарвардской школой бизнеса. Он был членом попечительского совета (его члены назначались Гарвардским университетом, в их задачи входил периодический контроль качества образовательного процесса школы бизнеса). Эл Гордон также входил в этот совет. В период с 1940 по 1970 г. Марвин и Эл многократно сменяли друг друга на посту председателя этого органа. Марвин также возглавлял Ассоциацию партнеров Гарвардской школы бизнеса, объединявшую топ-менеджеров примерно ста различных компаний, которые вносили свой вклад в исследования, проводимые в рамках школы, и подготовку материалов для бизнес-кейсов. Учитывая тесные связи партнеров и школы, не было ничего удивительного в том, что члены Ассоциации пришли в ярость, узнав об отчете Бока, особенно из-за того, что в нем игнорировались достижения декана Форейкера. По их мнению, под удар были поставлены репутация и престиж школы. Совет ассоциации настоял на том, чтобы был подготовлен официальный ответ на критику Бока, и проголосовал за создание рабочей группы, которая должна подготовить возражения на критические замечания, содержавшиеся в отчете Бока. Группу должны были возглавить Эл Гордон и Марвин Бауэр.

Было ясно, что ни Марвин, ни Эл, когда они взялись за эту задачу, не могли считаться независимыми экспертами: они не только состояли в упомянутом выше Совете — они были в Гарвардской школе бизнеса примерами для подражания и горячими сторонниками и защитниками школы. Они ревностно относились к своим обязанностям членов попечительского совета, сохраняя при этом хорошие отношения с высшим руководством школы.

Если говорить о Марвине, то его тесные связи с Гарвардской школой бизнеса установились еще в 1928 г., когда он туда поступил, и продолжались вплоть до его кончины в 2003 г. Он был первым выпускником юридического факультета Гарвардского университета, поступившим в Гарвардскую школу бизнеса, и вторым в истории выпускником Гарвардской школы, имеющим ученые степени как в области права, так и в области менеджмента и делового администрирования. Он часто рассказывал о том, как было воспринято его решение пройти подготовку по программе делового администрирования в Гарварде, что лишний раз подтверждало, насколько бизнес в то время не пользовался уважением в стенах Гарвардского университета:

Незадолго до окончания [юридического факультета] меня пригласили в кабинет Роско Паунда — пожалуй, самого знаменитого декана в истории юридического факультета Гарварда. Когда я вошел, он сидел не за своим письменным столом, а на председательском месте за столом для совещаний. Он начал говорить в своей обычно резкой манере, как только я переступил порог кабинета. «Бауэр, — начал он, — у меня для вас есть работа в юридическом офисе компании International Paper». — «Благодарю вас, декан, — ответил я, — но мне не нужна работа. Я собираюсь осенью поступить в Гарвардскую школу бизнеса».

Он уставился на меня: «Боже мой, Бауэр, вы почти окончили лучшее учебное заведение в мире, а теперь собираетесь учиться в этом месте?» Он показал на другой берег реки Чарльз, где находилась школа бизнеса, взял какую-то книгу и швырнул ее на стол. Вот что думали о бизнесе в двадцатые годы ученые-преподаватели. (Действительно, отношения между юридическим факультетом и школой бизнеса были настолько плохими, что понадобилось несколько лет, прежде чем они смогли договориться об открытии совместной программы обучения50.)

Марвин, очевидно, не разделял чувства декана своего факультета по отношению к бизнесу:

Занимаясь правом, я видел, как важно разбираться в бизнесе, и понял, что мне необходимо приобрести дополнительные знания в этой области. Я считал, что это поможет мне стать лучшим юристом и сделает более привлекательным кандидатом для фирмы Jones, Day, где я хотел работать51.

Когда Марвин поступил в Гарвардскую школу бизнеса, метод анализа бизнес-кейсов был относительно недавно введен в практику образовательного процесса школы по инициативе декана Уоллеса Бретта Донэма, который, что неслучайно, был известным в Бостоне юристом. Донэм считал, что система обучения, основанная на анализе реальных ситуаций (отличная от системы, используемой для обучения юристов) поможет повысить качество бизнес-образования, поскольку будет уделять основное внимание навыкам, необходимым для принятия решений (наиболее важной для роли руководителя, по мнению Марвина)52. В этом случае существенное внимание уделялось тому, «как делать», а не только тому, «что делать». Сам по себе ответ на конкретный вопрос или решение для ситуации, описанной в бизнес-кейсе, были не так важны, как умение студента использовать методы принятия решений, логика этих решений и умение их обосновывать.

Связи Марвина с Гарвардской школой бизнеса после того, как он ее окончил, не ограничивались упомянутой выше работой в попечительском совете — он был также одним из основных потребителей «конечной продукции» школы. После того как McKinsey перестала нанимать на работу опытных экспертов и обратила свое внимание на выпускников MBA, многие из них начали свою карьеру в этой консалтинговой фирме. Марвин ценил выпускников Гарвардской школы и верил в них: они играли существенную роль в том, что McKinsey выделялась на фоне других фирм. И эта высокая оценка была взаимной: в Гарварде также ценили Марвина. В 1968 г. Марвин Бауэр и Альберт Гордон стали двумя из трех людей, получивших в Гарварде награду за выдающиеся заслуги (третьим был Роберт Макнамара). Присуждая эту награду, декан Джордж Бейкер выразил Марвину от имени университета уважение и признательность:

Награда присуждается Марвину Бауэру, получившему в Гарварде степень бакалавра права в 1928 г. и степень магистра делового администрирования в 1930 г., создателю концепции менеджмента, конструктивному критику и доброму другу. В течение своей длительной творческой карьеры вы преданно и щедро делились своим опытом, своей мудростью и идеями с Гарвардской школой бизнеса и успешно вдохновляли целые поколения молодых людей, обретавших волю, необходимую для руководителя, — то качество, которое вы сами так ярко воплощали и важность которого так красноречиво подчеркивали53.

Создание обширной и достоверной базы фактов

Президент Бок узнал о готовящемся ответном отчете, в котором, в свою очередь, его подвергнут критике, и попросил Джона Макартура, будущего декана Гарвардской школы бизнеса, в то время занимавшего должность заместителя декана, встретиться с Марвином и Элом в Нью-Йорке и обсудить содержание их отчета. Джон сначала встретился с Элом54, поскольку лучше его знал. Позднее он вспоминал:

Я решил отправиться вместе с Элом к Марвину и поговорить с ним. Мы с Элом вошли к нему и сказали, что писать отчет, который будет содержать исключительно ответ на критику Бока, — не лучшая идея. Марвин сначала ответил, что Дерек [Бок] сделал ошибку, выступив с нападками в адрес Гарвардской школы бизнеса. Марвин чувствовал свою ответст­венность перед людьми, которые попросили его подготовить отчет, и сказал, что следует подумать, не попросить ли их разрешить изменить характер отчета55.

После тщательных размышлений о подходе Совета к составлению отчета, решили отказаться от первоначального плана, который подразумевал простое перечисление пунктов критики Бока и их опровержение. Марвин и Эл решили, что более убедительным и полезным будет подготовка отчета о стратегии Гарвардской школы бизнеса (под заглавием «Успех стратегии»), который будет включать план развития школы, подчеркивающий ее сильные стороны и устраняющий ее слабости. Первой проблемой было успокоить Совет и убедить его в том, что вероятность разрешения конфликта возрастет, если отчет не будет содержать нападок на Бока и не станет попыткой сведения счетов по принципу «око за око». Марвин посвятил много времени телефонным переговорам с членами Совета (особенно с Филом Колдуэллом и Доном Перкинсом из компании Jewel), чтобы убедить их действовать на основе фактов, а не эмоций. Его усилия оказались небезуспешными.

В отчете Марвин и Эл тщательно проанализировали тезисы Бока, используя данные как прошлых лет, так и настоящего времени, которые могли бы подтвердить или опровергнуть выводы Бока. Марвину удалось абстрагироваться от тесных отношений с Гарвардской школой бизнеса и подготовить заслуживающий доверие, непредвзятый отчет, который представил альтернативную точку зрения на перспективы ее развития.

Рабочая группа начала подготовку отчета, и, как вспоминает Эл Гордон, Марвин разработал стратегию, позволяющую воспринимать работу группы как непредвзятый анализ, а результаты — такими, которые мог бы принять Бок:

Никогда в жизни я не работал так напряженно, как над этим отчетом. Это было трудное лето. Марвин направлял наши мысли, координировал работу и сам активно в ней участвовал. Он считал, что мы должны отвечать Боку, используя тот же формат, что и он, — в отчете должна была присутствовать четкая логика юриста. Он считал, что необходимо собрать все относящиеся к делу факты, причем из независимых источников, поскольку нас самих нельзя было считать независимыми экспертами56.

Летом 1979 г. Марвин и Эл разработали гипотезы, план отчета и методику сбора фактов и их анализа, что должно было лечь в основу выводов и оценок, лично провели бóльшую часть интервью и координировали работу в целом. Марвин попросил партнеров из McKinsey предоставить в его распоряжение команду помощников для поиска фактов. Ричард Кавана — в настоящее время президент и генеральный директор организации The Conference Board — был участником этой команды:

Марвин и Эл Гордон организовали группу ведущих бизнесменов и собирались провести свой анализ деятельности Гарвардской школы бизнеса, чтобы решить, насколько успешно она работает и что получается хорошо, а что — плохо.

Моя роль была скромной. Они собрали потрясающих руководителей, включая главу Ford Motor Company, главу AT&T... а также руководителей других крупных и успешных компаний того времени (равных по масштабу сегодняшней GE). Каждому участнику команды McKinsey было поручено подготовить соответствующий анализ.

В итоге всю работу проделал Марвин. Мы только собирали факты, пытаясь предоставить информацию для проверки гипотезы, разработанной Бауэром и Гордоном. В результате их выводы отличались от тех, к которым пришел Дерек Бок57.

Стив Уоллек — бывший директор McKinsey и участник ее команды в том проекте — прекрасно запомнил, как Марвин помогал команде понять смысл и контекст работы, которая им предстояла:

Я пришел в очень скромный офис Марвина в Нью-Йорке. Это оказался один из самых поучительных проектов за все время работы в компании.

В первые часы нашей совместной работы Марвин блестяще «разобрал по косточкам» отчет президента Бока. Каковы его предположения, гипотезы, доказательства? Какие исследования он провел, какие факты собрал, какие аргументы привел? Какие его выводы оспаривали преподаватели Гарвардской школы бизнеса, ее выпускники или пресса? Почему реакция на них была такой язвительной? Против чего возражали обе стороны? Чего боялись?

Марвин отправил меня работать, пообещав, что мы встретимся на следующий день и проверим мой анализ и план проекта58.

Как указывает Стив, на первый взгляд это не было обычной работой для McKinsey, однако под руководством Марвина ему удалось собрать неопровержимые факты для решения сложной и неопределенной задачи:

Впервые я пытался применить методы McKinsey, предназначенные для решения сложных проблем, к такой нечетко сформулированной задаче, и у меня это не очень хорошо получалось, но примерно за неделю Марвин сумел ненавязчиво меня сориентировать и структурировать мое мышление.

Например, я не имел представления, каким образом можно оспаривать утверждение президента Бока, что сегодняшних выпускников Гарвардской школы не готовят к будущей роли лидеров бизнеса. У меня опускались руки. «Как можно найти факты, чтобы это опровергнуть?» — жаловался я.

«Что ж, — сказал Марвин с улыбкой, — мы спросим сегодняшних лидеров бизнеса, что они думают о выпускниках [Гарвардской школы бизнеса] и их подготовке. Как говорится, "рыбак рыбака видит издалека". Почему бы нам не позвонить руководителям компаний, входящих в список Fortune 500, и не спросить, что они думают о сегодняшних выпускниках школы?»

Я ужаснулся, когда понял, что звонить придется мне. «Марвин, я лично почти никого не знаю из руководителей компаний, входящих в список Fortune, но даже у тех, кого я знаю, есть секретари, у которых также есть секретари, и они считают своей первейшей обязанностью беречь время своих боссов. Мы сумеем пробиться к немногим из нашего списка, и как мы сможем отрицать, что беседовали только с дружественно настроенными топ-менеджерами, которые говорили нам приятные вещи?»

«Вы правы, необходимо говорить со всеми, — согласился Марвин. — Давайте остановимся на ведущих 25 компаниях. Вы можете подготовить номера телефонов их руководителей?»

Наконец, я получил задание, которое мог выполнить.

«Сегодня я обедаю с Беном Шапиро из Dow, — сказал Марвин. — Я проинтервьюирую его первым. Составьте мне список остальных, скажем, к двум часам дня».

В тот же день Марвин взялся за этот список: он звонил в компании General Motors, AT&T, IBM, Ford, другие, и везде ему сопутствовала удача. Каждый генеральный директор, которому он звонил, либо сразу ему отвечал, либо перезванивал в течение двух часов. Каждое интервью получилось вежливым и хорошо структурированным. Марвин тщательно записал все ответы. Иногда разговор продолжался больше часа, но Марвин его не прерывал, пока не получал ответы на все вопросы.

Марвин лично провел первые десять интервью, а затем передал список мне: «Теперь попробуйте вы». В тот день нам не удалось поговорить лишь с несколькими руководителями, и они перезвонили позже. Их общее мнение заключалось в том, что Гарвардская школа бизнеса работает отлично, но им нужны менеджеры широкого профиля, а не узкие специалисты, и в школе должны это учитывать59.

Стив, как практически все, кто работал с Бауэром, вынес из этой работы важный урок:

«Итак, Стив, чему вы научились, проводя эти интервью?» — спросил меня Марвин, когда я передавал ему записи. Не помню, что именно я ответил, но это был не тот ответ, который хотел получить Марвин.

«Вы научились одной очень важной вещи, которая будет вам помогать каждый день на протяжении всей карьеры, если, конечно, вы будете это использовать», — мягко подталкивал меня к ответу Марвин.

«Видимо, тому, что это возможно: позвонить генеральным директорам крупнейших компаний США и взять у них интервью о Гарвардской школе», — догадался я.

Марвин улыбнулся. «Точно. Генеральные директора — очень одинокие люди. В большинстве случаев с ними говорят, когда пытаются их в чем-то убедить или что-то продать, но если вы вежливы, хорошо подготовлены и не думаете исключительно о своих интересах, они согласятся с вами говорить и будут это делать с удовольствием. Никогда не бойтесь позвонить генеральному директору. Это одна из самых легких в мире вещей»60.

В дополнение к интервью, которые были взяты у руководителей 25 ведущих компаний из списка Fortune и компаний — партнеров Гарвардской школы бизнеса, о необходимых качествах и навыках «менеджеров будущего», рабочая группа проанализировала документы, имеющие отношение к теме проекта, и проектные отчеты, взяла интервью у 33 профессоров и трех администраторов Гарвардской школы бизнеса, собрала информацию о прошлой карьере ее преподавателей (работали они раньше в Гарварде или пришли из других университетов), взяла интервью у декана Форейкера и провела две встречи с президентом Боком. Это позволило создать убедительную и достоверную базу данных и подготовить все для разработки альтернативной концепции развития бизнес-школы.

Эффективное общение с трудной аудиторией

Встречи с президентом Боком имели большое значение и, следовательно, требовали тщательной подготовки. Эл Гордон вспоминает, как они с Марвином готовились к каждой встрече:

Мы провели два интервью с президентом Боком. Они были довольно бурными. Перед тем как на них отправиться, Марвин строил предположения о том, какой будет логика Бока. Мы обсуждали все возможные ответы. Марвин мог думать так же, как Бок, предвидеть практически все его ответы. Мы репетировали то, что собирались сделать. У нас был план, и мы его выполняли61.

Эл Гордон также вспоминает, как Марвину удалось избежать конфронтации:

Бок был юристом, который действовал агрессивно и умел убеждать. Поэтому, готовясь к интервью, мы поняли: нам необходимо высказать то, что мы считаем нужным, еще до того, как он сам начнет говорить. Мы прибыли к 9 часам и, еще не расположившись, Марвин (как и предполагалось) начал говорить. Он увещевал Бока минут двадцать, затем я его довольно невежливо прервал, и еще минут двадцать говорил сам. Бок сказал: «Вы оба пытаетесь меня шантажировать». Марвин не ответил на упрек, но вместо этого мягко заметил: «Мы просто выполняем поручение нашего консультативного совета»62.

По просьбе Бока Марвин и Эл затем встретились с главой попечительского совета, и им удалось уладить конфликт, поскольку они не поддерживали ни одного из кандидатов на пост декана школы на следую­щий срок.

Мы предвидели, что [глава попечительского совета] спросит, кого из кандидатов на пост декана мы поддерживаем. Он [Эндрю Хайскел] возглавлял издательский концерн Time Life, а значит, был важной персоной. После некоторого предварительного обсуждения он спросил: «Кто ваш кандидат?» Мы ответили: «Наш кандидат? У нас нет кандидата. Было бы дерзостью с нашей стороны иметь какого-то кандидата…» В какой-то момент он сказал: «Имейте в виду, Макартура вы на этот пост не получите». Мы ответили: «Нам не важно, кто будет. Мы хотим, чтобы это был человек, который продолжит традиции школы. Мы объяснили это в докладе». Так это и закончилось63.

В действительности Марвин и Эл поддерживали кандидатуру Джона Макартура на пост декана, и, несмотря на утверждение Хайскела, Макартур заменил Форейкера и стал следующим деканом Гарвардской школы бизнеса, проработав на этом посту 16 лет.

Отчет рабочей группы

Марвин писал отчет, а Эл его редактировал; оба очень внимательно работали над формулировкой своих выводов и рекомендаций. Приведенные ниже выдержки из 80-страничного отчета под названием «Успех стратегии» иллюстрируют его дух. Начинался он с одной из любимых цитат Марвина:

«Секрет успеха — это верность цели». Так говорил великий британский премьер-министр Бенджамин Дизраэли... Гарвардскую школу бизнеса всегда отличало то, что у нее была ясная миссия — быть учебным заведением, которое готовит передовых руководителей бизнеса. Верность миссии и стратегии ее достижения — основа успеха и лидирующей позиции школы64.

Марвин продолжал, отмечая работу школы, успешную во многих отношениях:

По количественным критериям успехи школы впечатляют. Программа Гарвардской школы бизнеса пользуется высоким спросом... Устойчивый спрос на выпускников, ответственные позиции, которые занимают многие из них в дальнейшем, их высокие зарплаты — свидетельство успеха выпускников школы... как и их ведущих позиций в компаниях, а также в других организациях по всему миру. О том же говорят положительная оценка, которая дается программе обучения высших руководителей бизнеса, и возможности школы получать финансовую поддержку. За последние десять лет... в ней создано 16 кафедр, поддерживаемых за счет пожертвований65.

Несмотря на явные свидетельства успеха, Марвин отдал должное замечаниям президента Бока и подтвердил, что многие проблемы, поставленные в его отчете, весьма важны. Марвин признал аргументы Бока и выразил ему свое уважение:

Хороший способ оценить стратегию обучения и ресурсы школы бизнеса, готовящей руководителей широкого профиля, это рассмотреть реакцию школы на основные тенденции в мире, влияющие на работу корпораций и на роль высших руководителей, и именно этот способ избрал мистер Бок. В последние десятилетия мы наблюдали целый ряд таких факторов. Поскольку у нас нет возможности проанализировать их все, мы решили сосредоточить внимание в основном на тех, которые были отмечены мистером Боком. Они достаточно репрезентативны для наших целей.

Наше исследование показало, что менеджеры будущего должны будут обладать множеством важных качеств, однако многие генеральные директора уже сегодня обращают особое внимание на этику: руководитель должен заботиться о морали и этических принципах своей корпорации. Честность руководителя означает, что он поступает правильно и представляет компанию достойно в любых обстоятельствах. Для лидера — и в частности бизнес-лидера — необходимо быть личностью, быть уверенным в себе, обладать высоким интеллектом и даже «личным магнетизмом», что вселяет в его подчиненных уверенность в своем лидере. Когда речь идет об интеллектуальных качествах, топ-менеджеры особенно подчеркивают важность и необходимость аналитических способностей, но указывают и на ряд других черт, которые понадобятся руководителям в будущем.

В своем анализе президент Бок верно отметил ряд сложных проблем, с которыми сталкиваются сегодняшние менеджеры. Но, обратите, пожалуйста, внимание, что это — проблемы настоящего и прошлого, и неизвестно, останутся ли они такими же важными в будущем. Даже если некоторые из них останутся нерешенными, можете быть уверены: сегодняшние студенты, которые станут менеджерами завтра, столкнутся и с другими проблемами, о которых мы сегодня и не подозреваем. Я думаю, что они должны готовиться решать эти, неизвестные сегодня проблемы так же, как и те, которые сегодня можно предвидеть... Заслуга Гарвардской школы состоит в том, что она учит умению разрешать и старые, и новые проблемы, анализировать и количественную, и качественную информацию, иметь дело с холодным фактами и эмоциональными мнениями, с поэзией и инженерными задачами, с чистой наукой и необоснованными людскими ожиданиями в условиях нехватки информации, времени и ресурсов.

Никто не бывает всегда прав. Чтобы находить решения, необходимо сочетание гибкости с твердостью и решимостью. Более всего руководителю следует знать, как, когда и в каком соотношении использовать жесткость и дипломатию (в лучшем смысле этого слова)66.

Затем Марвин искусно доказал, что метод анализа бизнес-кейсов остается ценным инструментом преподавания и обучения, если учитывать характер проблем и задач, с которыми сталкиваются школы бизнеса, выполняя свою миссию — формирование лидеров будущего:

Из 172 проектов, которые упоминаются в отчете исследовательского отдела за 1978 г., 25 посвящены теме взаимоотношений бизнеса и государства... Наш анализ показал, что Гарвардская школа стала уделять проблемам их взаимосвязей больше внимания, были разработаны новые учебные курсы по этой теме, среди которых особо следует отметить [новый обязательный курс] «Бизнес и государство в международной среде». Создание новых курсов, в свою очередь, стимулировало разработку новых бизнес-кейсов и исследований по этой тематике. Трудно требовать большего внимания — как и более действенной реакции — в отношении влияния государственного регулирования на стратегию бизнеса, на принятие решений и на роль руководителей в бизнесе. <...>

Тщательное изучение бизнес-кейсов убедило нас, что этот особый, ориентированный на студентов, метод обучения больше, чем лекция, подходит для подготовки руководителей. Этот метод особенно хорош для обучения навыкам принятия решений, но этим его достоинства не исчерпываются. Хотя он дополняется другими методами: работой студентов в учебных группах, проведением лекций и использованием теоретических материалов по ним, а также аудиовизуальных материалов и компьютерных деловых игр, — мы призываем школу сохранить ведущую роль метода бизнес-кейсов. Мы также предлагаем применить больше усилий для разъяснения важности метода бизнес-кейсов за пределами бизнес-школы. Мы считаем, что если бы этот метод лучше понимали, то его ценность как учебного средства была бы более широко признана. <...>

Мы убеждены, что миссия школы сформулирована верно, тем не менее мы предлагаем расширить ее, включив дополнительные направления подготовки студентов — будущих руководителей. Эта новая, расширенная миссия не должна противоречить миссии настоящей — она будет ее дополнять и поддерживать. Мы изучили мнения генеральных директоров компаний — партнеров Гарвардской школы бизнеса относительно того, какими качествами должны обладать руководители. Многие из них отметили именно лидерские качества, а один из опрошенных поставил их на первое место67.

В заключительной части отчета Марвин хвалил обе стороны: школу бизнеса — за усердную работу, направленную на удовлетворение меняющихся требований в сфере бизнес-образования, президента Бока — за то, что он указал потенциальные проблемы и привлек к ним внимание. Такая непредвзятая позиция помогла снизить напряженность.

Основной вывод можно сформулировать очень просто: школа была чрезвычайно внимательна к переменам во внешней среде, и процесс обучения был адаптирован к современным тенденциям, как правило, своевременно, эффективно и адекватно. Оглядываясь назад, мы приходим к выводу, что в некоторых ситуациях школе следовало реагировать раньше или активнее. Однако многие из инициатив были настолько конструктивны, что были подхвачены другими школами бизнеса, а некоторые — настолько глубоки, что позволили создать базу знаний, ставшую национальным ресурсом: например, инициативы по проблемам организационного поведения, многонациональных корпораций или политики в сфере энергетики.

В то же время наши оценки подтверждают ряд недостатков, отмеченных в отчете мистера Бока. Почти во всех случаях мы обнаружили, что преподаватели Гарвардской школы знали о них и предпринимали меры для их устранения68.

Марвин и Эл благодаря мудрым действиям сумели нейтрализовать атаку противника, направить общие усилия в сторону благоприятных перемен и движения вперед. Как отмечает Марвин, конечный результат был положительным:

В течение следующих 15 лет Макартур [который сменил декана Форейкера] решал проблемы, отмеченные в отчете Бока. Он создал полноценную докторскую программу подготовки (PhD) Гарвардской школы бизнеса (раньше там готовили докторов делового администрирования — DBA); установил прочные контакты с другими факультетами; создал с рядом факультетов совместные программы... и сохранил для метода бизнес-кейсов центральную роль в процессе обучения. Все эти меры были успешными, и я убежден, что школа только выиграла от назначения Макартура на пост декана69.

Президент Бок, хотя и не желал публично признать представленные Марвином аргументы справедливыми, не мог его не уважать.

Роль Марвина в разрешении конфликта не ограничилась публикацией отчета. Он и позже предпринимал активные шаги, чтобы решить проблемы, на которые обоснованно указывал президент Бок. Например, его беспокоила изоляция преподавателей Гарвардской школы бизнеса, «варившихся в собственном соку». Чтобы решить эту проблему, для преподавателей была учреждена стипендия Бауэра. Тед Левитт, который долгое время был профессором и интеллектуальным лидером Гарвардской школы бизнеса, так рассказывал об этом:

Меня поразило, как плохо знали нашу школу в других университетах и бизнес-школах, откуда мы хотели привлекать перспективных преподавателей. Думаю, что одной из причин, из-за которых нас плохо знали, было недостаточно активное взаимодействие наших преподавателей с коллегами в других учебных заведениях... Нам пора было становиться более известными и информировать другие университеты о том, что мы делаем. Тогда Марвин и предложил идею стипендий для молодых преподавателей. Они получали стипендию, им оплачивали дорогу, они могли приехать в нашу школу и делать то, что считали интересным, узнавать что-то новое и пр. Важно было то, что мы, в свою очередь, могли узнать много нового от них и действительно узнавали. Так мы запустили новую программу под названием «Стипендиаты Бауэра». Частично она финансировалась за счет средств, выделенных партнерами McKinsey. С тех пор как стипендия была присуждена самому первому участнику программы, Марвин всякий раз посылал стипендиату письмо со своими поздравлениями70.

Влияние на декана Макартура

Как уже отмечалось, Джон Макартур сменил Форейкера на посту декана в январе 1980 г. Учитывая конфликт, который был вызван отчетом Бока, Марвин считал, что Макартуру необходимо как можно быстрее установить с Боком нормальные рабочие взаимоотношения, а также укрепить особый характер Гарвардской школы бизнеса и решить важнейшие проблемы, затронутые в отчете.

Вскоре после своего назначения Макартур начал диалог с Боком, в ходе которого обе стороны пошли на взаимные уступки. В итоге по ряду вопросов они достигли полного согласия, по другим — нет. Разногласия касались главным образом различий между бизнес-образованием и образованием по другим профессиональным дисциплинам, которые преподавались в Гарварде. Макартур вспоминает:

Дерек [Бок] много раз мне говорил: «Я никогда не мог понять этого бизнес-образования. Медицинские факультеты разных университетов всегда похожи друг на друга. В конце обучения студенты должны сдать одни и те же экзамены, неважно, где они потом будут работать. То же самое на юридических факультетах. Там выпускники должны сдать экзамен, соответствующий требованиям Нью-Йоркской коллегии адвокатов. В школах бизнеса одни преподают так, другие — иначе, одни — то, другие — это. Кто-то — менеджмент, кто-то — музыку и поэзию. И вряд ли это понадобится на рынке. Я не знаю, что думать о вашей школе». Я сказал: «Дерек, вот как это следует понимать. Сегодня нельзя совершенно точно определить, что важно изучать и исследовать таким людям, как вы. Ведь через десять лет им придется руководить большим университетом, большой больницей или большой компанией. Мы этого не знаем. Поэтому нам нельзя быть ортодоксами... Думаю, так же следует рассуждать и другим [на медицинском и юридическом факультетах]»71.

Декан Макартур сказал Боку, что бизнес-образование — это не «точная наука» и к нему неприменим стандарт, который может использоваться для магистерских программ в других дисциплинах. Как бы то ни было, он напряженно работал над тем, чтобы переосмыслить исключительные качества Гарвардской школы бизнеса. Хотя отчет Бауэра и Гордона подтвердил ценность метода бизнес-кейсов, в нем также признавалось, что Бок указал на ряд реальных проблем, которые должны быть решены, с чем согласился и декан Макартур:

Доклад [Бока] сам по себе был хорош. Он заставил нас всерьез поработать. Я пытался объяснить коллегам: «Послушайте, самыми разными способами мы можем исправить то, что необходимо исправить». С исследованиями было не все в порядке. И мы были недостаточно открыты для идей в области менеджмента, предложенных другими людьми, а также для решений проблем, на которые они указывали72.

Суть заключалась в том, что было трудно совместить бизнес и теорию; с той же проблемой сталкивался Марвин и сотрудники других консалтинговых фирм. Используя в качестве примера подход, примененный Элом Гордоном и Марвином в работе над отчетом «Успех стратегии», Макартур начал с анализа ситуации в исторической перспективе, поручив провести исследование истории и интеллектуальных основ Гарвардской школы. Исследование получило название «Специальный эксперимент». Оно помогло укрепить особенный характер школы, связав его с историей и интеллектуальными традициями этого уникального учебного заведения и предоставив дополнительные доводы в пользу метода кейсов.

Признавая необходимость реформ, Макартур заботился о том, чтобы «не выплеснуть ребенка вместе с водой»:

Я считал, что использование метода бизнес-кейсов как основного было весьма важно... В этом же убедился Марвин Бауэр [с McKinsey] в ходе проведения проекта… Роль личности, которая управляет организацией, отличается от роли любого другого сотрудника в этой организации. Маркетинг, производство, финансы, работа с персоналом — все это важно, но никто не изучал, как выглядит мир в глазах человека, который управляет компанией, как Марвин Бауэр управлял фирмой McKinsey или Фил Колдуэлл — компанией Ford. Это именно то, что мы делаем. Это особый эксперимент, и если мы утратим веру в него или упустим его, все будет потеряно, по­скольку никто больше этого не поймет. Кроме того, это очень дорого­стоя­щая миссия, так как мы сами вынуждены разрабатывать все необходимые нам материалы, почти все. Девяносто пять процентов всех кейсов, которые используются в мире, разработаны здесь, на этой «фабрике»73.

Когда Макартур вспоминает, какие «марвинизмы» он сознательно использовал в своем стиле руководства, он называет три из них: забота о деле, стремление быть «интеллектуальным венчурным капиталистом» (т.е. инвестировать в людей) и преемственность руководства.

Описывая заботу Марвина о деле, Макартур вспоминает историю, случившуюся в 1982 г., когда Марвин по собственной инициативе, хотя это и не было его обязанностью, сделал все возможное, чтобы помочь Гарвардской школе получить финансирование для открытия кафедры лидерства:

Это был четверг перед Днем труда. Марвин позвонил мне и спросил, читал ли я в журнале The Economist, что господин Мацусита (основатель корпорации Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., продукция которой в США продается под брендом Panasonic) только что выделил 46 млн долл. для открытия новой школы бизнеса в Осаке в Японии, которая должна была готовить новое поколение японских бизнес-лидеров?» Я ответил: «Нет». Он сказал: «Почему бы вам не подумать об этом?» Марвин уже говорил о необходимости улучшить подготовку руководителей в Гарвардской школе бизнеса.

Я прочитал эту статью, заговорил еще раз о ней с Марвином, и он сказал: «Может быть, стоит попросить его выделить деньги и нам, пока он [Мацусита] их раздает? Почему бы вам не попросить Хьюго Уйтерховена (ведущего профессора) и меня написать ему письмо?» Он прилетел в Гарвард в пятницу как раз перед началом праздничных выходных. Помню, что в школе не было никого. Мы сели и продумали письмо. В ходе обсуждения он позвонил Кеничи Омаи (директору токийского офиса McKinsey, влиятельному человеку в Японии), поскольку Кен был знаком с господином Мацусита.

Мы написали письмо господину Мацусита и попросили у него 5 млн долл. Какое-то время от него не было никаких вестей, наконец, нам позвонили из его офиса и пригласили меня приехать и обсудить эту идею.

Мы решили встретиться еще раз — Марвин, Хьюго и я. Марвин по­смотрел на меня и сказал: «Что ж, кто-то должен туда поехать и встретиться с ним. Но вы не очень-то похожи на декана. Может быть, лучше отправить туда того, кто выглядит как декан?» Мы перебрали несколько имен и выбрали Роланда Кристиансена и Эйба Зелезника: они были старше меня и, по мнению Марвина, больше походили на декана в представлении 86-летнего японца. Они отправились на встречу с господином Мацусита.

Когда они приехали, все пошло очень хорошо, за исключением одной ошибки, допущенной в переводе. Мы просили о пяти миллионах долларов, а при переводе появилась сумма в 50 тыс. долл. Ошибка обнаружилась только перед тем, как господин Мацусита должен быть войти в комнату, чтобы передать деньги. Зелезник позвонил мне и сказал: «Это ужасно. Думаю, нам нужно просто взять эти деньги». Я ответил: «Ни в коем случае. Придерживайтесь той суммы, которая нам нужна и которую мы попросили». В конце концов, через несколько месяцев все уладилось, и мы открыли в школе кафедру лидерства.

Усилия, предпринятые Марвином, в корне изменили миссию школы. Когда вы сегодня слушаете декана и преподавателей Гарвардской школы бизнеса, изучаете содержимое программ MBA, а также других программ школы, то не можете не заметить, что проблемы лидерства стали главным, о чем мы говорим с нашими студентами.

Марвин был человеком, проявлявшим истинное внимание и заботу о деле. Многие люди, с которыми вы встречаетесь в вашей жизни, говорят: «Вам следует сделать то-то и то-то». Марвин поступал по-другому. Он не просто побуждал думать о чем-то. Он неизменно помогал делать то, что рекомендовал. Таким был Марвин Бауэр, которого я знал. Он всегда возвращался, чтобы сделать еще больше!74

Когда Макартур стал задумываться о том, чтобы уйти в отставку, он действовал согласно той модели преемственности, которую разработал Марвин для собственного ухода с поста руководителя:

Я ушел в отставку именно таким образом, поскольку видел, как это делал он [Марвин]. И видел, как это делали другие — основатели консалтинговых фирм Bain и BCG. Все они были весьма успешными людьми... Каждый разработал собственную концепцию и создал фирму, которая вошла в число лидеров консалтинга. Марвин, по сути, передал руководство фирмы следующему поколению, другие сделали это иначе. Многие основатели фирм упорствовали, слишком долго цеплялись за руководящий пост и были слишком жадными, но фирма McKinsey перешла от Марвина к следующему поколению управленцев без серьезных проблем75.

Тридцать лет спустя

Следует отметить, что на протяжении многих лет метод бизнес-кейсов находил все более широкое признание как в бизнес-сообществе, так и среди других бизнес-школ. Он остается важным средством обучения и в наши дни.

До тех пор пока общим принципам менеджмента будут обучать в учебных классах или по книгам, изучение бизнес-кейсов останется лучшим инструментом обучения. Дело не только в том, что реальные истории всегда вызывают интерес: важнее то, что кейс отражает многомерную сущность реальной работы, необходимость понимать идеи и применять их в конкретной ситуации. Только на конкретных примерах можно показать, что существуют основные принципы менеджмента, которые применимы и к тому, что делал Генри Форд в 1910 г., и к работе неизвестного пока топ-менеджера, чей портрет украсит обложку журнала Fortune в 2010 г.76

Приведенные в бизнес-кейсах примеры — это истории о смелости. Смелость принесла успех Royal Dutch Shell Group, когда компания нашла в себе решимость отказаться от многолетнего наследия: ряда принципов организационной культуры, помогавших ей развиваться со дня основания, — и приняла взамен новые, почти неизвестные ранее принципы организационной структуры, которые могли ей обеспечить будущее развитие. Смелость фирмы Price Waterhouse помогла ей поверить в свои сильные качества, стать привлекательной для клиента и освоить новые рынки. Наконец, смелость руководства Гарвардской школы бизнеса (и в особенности декана Макартура) позволила ему признать существующие проблемы и заняться их решением, сохраняя при этом верность принципам, лежащим в основе исключительности школы и ее блестящей репутации. Решающим фактором во всех этих примерах была именно смелость, которую продемонстрировали Марвин и работавшие с ним команды.

Уинстон Черчилль говорил: «Смелость не зря считается важнейшим из человеческих качеств, поскольку именно она гарантирует все остальные».