Главная проверка для лидера состоит в том, сумел ли он внушить последователям убежденность и укрепить их волю для продолжения его дела.

Уолтер Липпман

Чтобы понять мощь и влияние лидерского стиля Марвина Бауэра, достаточно познакомиться с историей смелых преобразований, проведенных в компаниях, которые были его клиентами, а также последующими достижениями руководителей этих компаний, которые были участниками «команд» Марвина и прошли школу McKinsey. Даже если рассмотреть чисто количественные результаты работы с Бауэром обеих групп: сотрудников компаний-клиентов и консультантов McKinsey, это будет убедительным доказательством успешности руководства Бауэра. Люди из компаний-клиентов, работавшие в его командах, в 20 раз чаще становились топ-менеджерами (президентами или генеральными директорами компаний), чем их коллеги. В течение 17 лет работы Марвина управляющим директором фирмы McKinsey более 50 работавших под его руководством консультантов стали генеральными директорами ведущих международных корпораций1. И это не случайно.

Марвин Бауэр внес непосредственный вклад в успехи этой плеяды руководителей, поскольку воплощал в своей жизни качества, которые считал наиболее важными для хорошего лидера, и побуждал тех, с кем вместе работал, подниматься на новый уровень, реализуя эти качест­ва в своих поступках и поведении. Суть этих качеств заключается в следующем:

• Быть честным и вызывать доверие. Понимание Марвином Бауэром мыслей и чувств людей, усиленное его замечательной честностью, вызывало к нему особое доверие коллег и клиентов. «В нем, насколько я помню, не было ничего искусственного или сложного. Основой была его честность. Марвин Бауэр излучал честность. Люди верили ему»2.

• Обладать видением, основанным на фактах, и уметь прагматично и оперативно воплощать его в реальность. Умение осмысливать самые сложные и обобщенные понятия, говорить о них четко и ясно и превращать их в руководство к действию было весьма характерной чертой Марвина. У него был ко всему серьезный и деловой подход.

• Быть верным принципам и ценностям. Марвин настаивал на том, чтобы люди, с которыми он работал, придерживались ряда ключевых принципов, а он настойчиво искал проблемы, решение которых могло служить проверкой этих принципов.

• Быть скромным, непритязательным и уважать людей. «Он щедро раздавал похвалы другим людям и публично, и в частной обстановке. Он всегда был готов отдать должное их достижениям, в то же время не выпячивая, даже принижая иногда собственную роль — причем и то и другое делалось искренне, — поэтому у него всегда были по­следователи, которые с радостью выполняли то, что он предлагал»3.

• Обладать коммуникативными способностями и уметь убеждать. Марвин был известен своими способностями к ясной и эффективной коммуникации. Он знал, что другим людям необходимо точно понять его и разобраться в том, «что», «почему» и «как», при этом он сам был очень внимательным слушателем4.

• Быть лично заинтересованным и демонстрировать вовлеченность. Участие Марвина в проектах не огранивалось их началом и завершением, выполнением управленческих решений или поздравлениями новых сотрудников на собраниях. Он был постоянно включен в работу, это было всегда заметно, и его заинтересованность и участие в работе никогда не ослабевали.

Этот набор качеств подкреплялся смелостью. Именно смелость дает возможность людям добиваться успеха, а организациям — становиться чем-то бóльшим, чем совокупность составляющих их элементов, чем-то экстраординарным. «Один-единственный человек, если он обладает смелостью, может превратиться в большинство»5.

Может быть, самое интересное в этом списке — то, что в него не во­шло. В нем не упоминаются яркий ум, харизма, способности финансиста, личная власть или стремление командовать и контролировать людей при помощи страха. В этом списке речь идет скорее об уважении к людям, их развитии и расширении их возможностей, так как именно люди — «сердце» организации и первейший залог ее успеха.

Марвин Бауэр был примером деловой проницательности и лидерских качеств для консультантов в своей фирме, работавших с ним сотрудников компаний-клиентов, членов правления корпораций США (а потом и других стран). При этом он не забывал уроков, полученных им в детстве на Среднем Западе — в семье, принадлежавшей к среднему классу, а также в годы учебы.

Марвин очень ценил честность и уважение, которые впитывал еще ребенком в родительском доме. Он вспоминал:

Мой отец был человеком потрясающей честности. Он никогда не пользовался даже «белой ложью», «ложью во благо» — он не лгал нам никогда. В этом смысле он был очень жестким человеком. Оглядываясь в прошлое, я понимаю, что он воспитывал наш характер, используя для этого бесчисленное количество небольших, но очень ценных уроков... Я видел то уважение, которым пользовался мой отец. Все уважали его, и это уважение усиливало его влияние. Уважение было заслуженным... Самым важным был его собственный пример: высокие этические прин­ципы и правдивость. Я знаю, что он усвоил их от своего отца, работавшего врачом. Я часто навещал своего деда, который жил в Уоддингтоне в Канаде. Он был известен в городе — им восхищались — и часто настолько бескорыстен, что принимал (как плату) за медицинскую помощь при родах овощи, например картошку. Я всегда... ощущал честность дедушки и то уважение, которое он вызывал... Когда он умер, весь город просто замер — это впечатляло, и меня вдохновляет то, что в моих жилах течет его кровь6.

Марвин пришел к убеждению, что уважение — это ключ к развитию способностей и ответственности сотрудников, и всю свою жизнь он считал уважение и честность главными ценностями. В 1979 г., рассуждая о том, в какой организации он хотел бы работать, Марвин сказал: «Это должно быть такое место, где я уважал бы людей, а они уважали меня, и где я мог бы проработать всю свою жизнь»7. Когда его спросили, действительно ли уважение для него имеет большее значение, чем деньги, положение в обществе или даже профессия, он без тени колебания ответил «да!». Терри Уильямс, работавший в McKinsey с 1959 по 1997 г., вспоминает, с каким уважением Марвин Бауэр относился к клиентам:

Он очень уважал клиентов. Я работал с ним для компании Texaco, руководитель которой, Гас Лонг, был одним из титанов американской индустрии. Марвин Бауэр к нему обращался очень вежливо. Он мог и не соглашаться с Гасом, но делал это тактично и убедительно.

Бауэр признавал, что Гас создал эту компанию. Менеджеры, руководившие тогда компанией, сделали для нее много хорошего, но система управления Texaco безнадежно устарела, выглядела как «наследие неандертальцев». Марвин Бауэр пытался убедить их освоить современные технологии менеджмента: стратегическое планирование, методики развития организации и персонала, а также укрепить уважение сотрудников друг к другу. Он пытался разрушить невероятно громоздкую иерархическую структуру компании, с которой приходилось работать Гасу. Я слышал, как Марвин беседовал с ним, объясняя на примерах из практики, почему компанией следует управлять по-другому. Он не критиковал то, что сделал Гас, но предлагал ему новые идеи, которые позволяли бы делать это лучше, давали возможность управлять эффективнее. Марвин не просто учил решать проблемы: работая с организациями, он помогал клиентам измениться самим, а это было трудно.

Я наблюдал то же самое, когда Бауэр работал с председателем совета директоров Geigy Chemical Company Чарльзом Сьютером, истинным швейцарцем. Это происходило еще до того, как мы начали работать в их штаб-квартире в Швейцарии и они стали компанией Ciba Geigy. Мистер Сьютер хотел, чтобы часть проекта была посвящена использованию компьютеров, о которых Марвин тогда почти ничего не знал. В McKinsey только начинали использовать компьютеры, и он применил классический прием, заявив мистеру Сьютеру: «Ваша компания, похоже, работает успешно, и вы стали использовать компьютеры и информационные технологии еще в шестидесятых, но нам следует убедиться, что это соответствует вашей стратегии и вашему бизнесу. Поэтому нам нужно не просто подключить компьютеры к сети, а разобраться, где и как они будут приносить компании пользу». Он убедил мистера Сьютера начать проект для всей компании. В итоге Марвин Бауэр и наша команда их многому научили, поскольку Марвин мог общаться с руководителем как с равным и объяснил ему, что, если мистер Сьютер хочет передать своим преемникам более мощную, лучшую, чем она была раньше, компанию, ему необходимо усилить менеджмент, отказаться от принятого в Швейцарии принципа жесткой иерархии и приказов, начать использовать для работы за рубежом граждан той страны, в которой размещается отделение компании, например, американцев — в Соединенных Штатах. Это очень помогло мистеру Сьютеру, который с огромным уважением относился к Марвину Бауэру, и поскольку он был швейцарцем и вежливым человеком, то был очень любезен и с другими членами нашей команды.

Марвин Бауэр никогда ни с кем не говорил свысока — ни с рядовым консультантом, ни с председателем совета директоров Texaco8.

Он также понял еще в юности, как важно относиться внимательно к мнениям и идеям других людей, к какому бы социальному слою они ни принадлежали, и поэтому придавал огромное значение умению слушать. Бауэр убедился, что, если не пожалеть времени и выслушать людей, работающих непосредственно «на передовой» — в цехах или с клиентами, — можно получить от них важную информацию:

Когда я учился в школе, отец летом устроил меня работать оператором шлифовального станка в компанию Warner & Swasey. Это был станок фирмы Brown & Sharpe. Рядом со мной работал мужчина, который был замечательным человеком и давал мне полезные советы. Он многое знал о работе компании и о том, что было важно для нее9.

Через пятьдесят шесть лет, когда Чак Эймс, председатель совета директоров Acme Machine Tool (купившей фирму Warner & Swasey) выступал на собрании работников компании, один из сотрудников, зная, что Чак работал раньше в McKinsey, подошел к нему и сказал, что это его отец когда-то обучил Марвина Бауэра работать на шлифовальном станке10.

Когда Марвин был студентом университета Брауна, умение слушать приносило ему пользу:

Одним из профессоров, который на меня особенно повлиял, был преподаватель психологии. Он очень хорошо умел общаться с людьми. Именно он сказал мне однажды: «Почему бы вам не принять участие в конкурсе на Приз выпуска 1888 года? Вы можете написать работу и выиграть его». Этот приз разыгрывался уже несколько лет. Награда была всего 50 долл., но в те дни для меня это были большие деньги, даже меньшая сумма мне бы не помешала, поэтому для меня это был хороший стимул. Профессор предложил интереснейшую тему: исследовать то, что думают люди, т.е. что они действительно думают в противоположность тому, что говорят. Я принял участие в конкурсе, много работал, чтобы получить приз, и выиграл его!

Размышляя о том, почему мне удалось выиграть, я в конце концов пришел к выводу, что произошло это потому... что я умел слушать. Благодаря выигрышу, хотя он и был скромным, я всегда помнил о важности воображения и умения слушать11.

Став взрослым, Марвин также использовал свое умение слушать, чтобы собирать информацию и проверять свои (порой радикальные) идеи. Завершив первый год учебы в Гарвардской школе бизнеса, он решил, что знает уже все, чему там можно было научиться, и задумывался о том, чтобы не продолжать учебу на втором курсе в Гарварде. Несмотря на свое юношеское нетерпение, он помнил о важности умения прислушиваться к мнениям других людей, а чье мнение, в конце концов, могло быть более ценным, чем мнение выпускников Гарвардской школы бизнеса? Марвин отправился в библиотеку изучить список выпускников и выбрал для разговора трех из них. Как он вспоминал, совет, полученный от первого из них, был настолько убедительным, что необходимость наносить визит двум другим отпала:

Мы с Хелен отправились в Нью-Йорк, и пока мы были там, я... узнал мнение Артура Марвина Андерсона, партнера компании Morgan... надо ли на втором курсе продолжать учиться [в Гарвардской школе бизнеса]. Я подошел к охраннику у дома 23 на Уолл-стрит и сказал: «Я бы хотел встретиться с мистером Андерсоном». Он спросил: «А по какому вопросу вы собираетесь с ним говорить?» Я ответил: «Я учусь в Гарвардской школе бизнеса, и хочу его о ней расспросить». Он вернулся и сказал: «Мистер Андерсон будет рад вас видеть».

Я вошел, он предложил мне сесть, и я начал: «Мистер Андерсон, я с хорошими оценками окончил первый курс в Гарвардской школе бизнеса. Хочу заниматься правом, но не знаю, стоит ли мне тратить еще один год и свои деньги, чтобы учиться на втором курсе». «Что ж, молодой человек, — сказал он, — если вы сейчас уйдете из школы, вам придется весь остаток жизни объяснять, что вас не вышибли оттуда, а вы ушли сами». И я ответил: «Мистер Андерсон, я получил от вас такой здравый совет, что прекращаю расспросы и возвращаюсь в Гарвард»12.

В дополнение к дельному совету Марвин получил и предложение о работе:

Я встал, собираясь уйти, но он [мистер Андерсон] спросил: «Что вы планируете делать летом?» Я ответил: «Видимо, буду искать работу». Он предложил: «Как вы отнесетесь к предложению поработать у нас?» Теперь эта юридическая фирма называется Davis, Polk & Wardwell. Я ответил, что с радостью. Он сразу позвонил по телефону и договорился о том, чтобы я поднялся этажом выше для интервью. Я отправился туда, прошел четыре интервью и получил работу. Летом 1929 г. я работал в фирме Davis Polk, а осенью вернулся в Гарвард, чтобы продолжить учебу13.

Ранние впечатления Марвина Бауэра и его более поздний опыт работы юристом в фирме Jones, Day, когда он имел дело с компаниями-банкротами, вылились в его страстную, продолжавшуюся всю жизнь борьбу против жесткой иерархии в организациях. Сама структура иерархии мешает в организации утвердиться уважению и препятствует развитию способностей и расширению возможностей ее сотрудников; изолирует высших руководителей от ценной информации и идей, появляющихся на среднем и низшем уровне; возносит топ-менеджеров на «неприкосновенный пьедестал», в результате они часто действуют бесконтрольно, при том что их моральные качества могут не соответствовать определенному уровню. По мнению Марвина, все это не совпадало с главной ролью менеджмента: принимать продуманные последовательные решения, руководить сотрудниками всех подразделений организации, а когда необходимо — помогать в выполнении этих решений. Каждый сотрудник — от работника конвейера и клерка до генерального директора — участвует в такой системе менеджмента. Таким образом, эффективность бизнеса только повысится, если каждому сотруднику будут помогать расширять его возможности и зону ответственности, чтобы он принимал правильные решения и лучше работал.

Хотя молодой Марвин страстно желал поделиться этой философией с лидерами корпоративной Америки, ему еще предстояло научиться контролировать свои эмоции, когда он общался с клиентами, многие из которых годились по возрасту ему в отцы. Он вспоминал, как это было нелегко, но абсолютно необходимо, если он действительно хотел поделиться своими идеями с клиентами:

Это история о том, как я допустил ужасную ошибку и провел две недели своей жизни, запершись в своем номере в отеле и размышляя о том, чем буду заниматься после консалтинга.

Компания называлась Commercial Solvents. [Тут Марвин Бауэр поднял бровь и добавил: «Они уже больше не solvent».] В те дни Commercial Solvents была довольно крупной химической компанией, которой управлял склонный к автократизму генеральный директор Бенджамин Тичнор. Проблема заключалась в том, что их маркетинговые усилия не приносили успеха.

Мак [Джеймс О. Маккинзи] приехал и начал [проект], представил меня мистеру Тичнору, рассказал, что я должен сделать до нашей следую­щей встречи, и [попросил] звонить ему при необходимости. Со мной в проекте работали еще два консультанта. Скоро стало ясно, что в компании неправильно устанавливали цены. Это снижало эффективность продаж. За прибыли отвечал директор по маркетингу, но цены устанавливал президент. Таким образом, директор по маркетингу становился жертвой неверных ценовых решений, принимаемых президентом.

Мы подошли к очень важному моменту... Истинная проблема маркетинга, как мне представлялось, была связана с президентом, потому что именно он устанавливал цены, определявшие объем продаж и прибыли. Я отправился на встречу с мистером Тичнором и сказал ему об этом. В ответ я услышал: «Молодой человек, я приглашал вашу фирму не для того, чтобы вы изучали мою работу, а для того, чтобы вы разобрались, как работает наш маркетинг. Вы не имеете права со мной так разговаривать. Я собираюсь позвонить мистеру Mаккинзи и попросить отстранить вас от проекта». Я сказал: «Мистер Тичнор, я говорю то, что считаю верным. Конечно, вы можете позвонить мистеру Mаккинзи, и я уверен — он меня отстранит, но это не изменит общего мнения нашей фирмы, поскольку я сумею убедить мистера Маккинзи, что ваша главная проблема — неверная ценовая политика». Он ответил: «Что ж, посмотрим», — и позвонил Джеймсу Маккинзи.

Я вернулся в отель и стал ждать. Вскоре позвонил Джеймс, сказал, что приедет в Нью-Йорк поездом, и велел его ждать. Как я говорил, перед этим я две недели провел в беседах с Хелен о том, какой профессией мне стоит заняться в будущем.

Маккинзи приехал и сказал мистеру Тичнору: «Что ж, по сути, этот молодой человек прав, но ему не следовало говорить с вами подобным образом. Он обязан был прежде всего обсудить это со мной. Я согласен с его выводами, но мы отстраним его от проекта».

Это было поучительно. Мак не стал меня бранить и только сказал: «Твои выводы были верны, но ты не учел проблемы возраста и не проявил должной рассудительности. Со временем возраст перестанет быть проблемой, и я надеюсь, что и с рассудительностью будет все в порядке. Ты принял неверное решение, отправившись к человеку, который по возрасту годится тебе в отцы, и разговаривая с ним подобным образом, не обсудив предварительно ничего со мной. Ты должен был позвонить мне. И я бы ему сказал то же, что и ты, но он бы принял это спокойно». Мак не уволил меня. И через некоторое время по его настоянию генеральный директор, который не захотел меня слушать, все же дал возможность директору по маркетингу выполнить нормально работу.

С этого момента я всегда себя спрашивал, что может подумать о моих действиях другой человек, как они будут выглядеть с его точки зрения, как повлияют на его положение. Тогда я усвоил, и позже это только подтвердилось, что для принятия продуманного решения очень важно заранее оценить возможную реакцию на него другого человека14.

Почти 70 лет спустя, когда Бауэра спросили, над каким из качеств лидера он работал больше всего, он ответил: «Рассудительностью. Я понял, что никакое решение нельзя откладывать, но если его хорошенько продумать, будет намного лучше»15.

Хотя это может показаться чересчур назидательным, стоит привести содержание служебной записки, написанной Бауэром 15 мая 1950 г. и оза­главленной «Этапы принятия и выполнения решений»16. Как он сам признает, это не означает, что нет иных, быть может, лучших алгоритмов, но именно этот не раз обеспечивал успех:

Управленческие решения отличаются от личных решений. Они включают или должны включать логически обоснованный процесс выбора средств для достижения целей. Уметь принимать решения и добиваться, чтобы они выполнялись, — важный элемент «ноу-хау» руководителя.

В служебной записке описан алгоритм принятия решения и его выполнения. Представленные здесь этапы разработаны на основе опыта успешных руководителей и демонстрируют один из возможных подходов.

Этап 1. Решите, так ли необходимо это решение

1. Уместно ли оно в настоящий момент: соответствует ли целям управления, планам и происходящим событиям?

2. Можно ли принять решение сейчас? Не помешает ли оно реализации текущих планов? Способны ли подчиненные его выполнить? Достаточно ли информации, чтобы его принять?

3. Обладаете ли вы достаточными полномочиями и авторитетом, чтобы принять решение?

4. Возможно, решение должен принять руководитель более высокого уровня? Может быть, решение должен принять подчиненный? Может быть, его должен принять какой-то другой руководитель?

5. Если ваше решение — не принимать его сейчас, сообщите об этом тем, кого это касается, и объясните, почему вы так решили.

Этап 2. Оцените ситуацию

1. Соберите все факты, относящиеся к данному вопросу или проблеме, — что, почему, когда, где, как и кто.

2. Узнайте мнения и суждения людей, которых интересуют данные вопросы или проблемы — если это возможно.

3. Определите суть дела. Разберитесь в том, какой фактор или факторы затрудняют или мешают достижению цели, с которой связано решение. Подчините части целому.

4. Исключите из рассмотрения все события, объекты, детали и обстоя­тельства, не относящиеся к действиям, которые совершаются сейчас имеющимися на данный момент средствами.

Этап 3. Продумайте проблему

1. Разработайте альтернативные решения.

2. Проверьте альтернативные решения и определите их преимущества и недостатки с точки зрения:

а) основной цели — например, получить в перспективе более высокую прибыль за счет лучшего обслуживания потребителей,

б) текущих целей и политики,

в) затрат,

г) последствий для персонала,

д) моральных принципов — правильности и обоснованности с точки зрения ваших личных убеждений и моральных норм, принятых в организации.

Этап 4. Определите процедуру выполнения решения

1. Разбейте необходимые действия на простые элементы, начиная с того, что необходимо сделать в первую очередь.

2. Получите предложения и идеи от всех заинтересованных лиц, особенно подчиненных. «Миллионы теряются из-за того, что подчиненным не предлагают высказать свои идеи». Используйте «консультационный менеджмент». Умейте признать, что вы чего-то не знаете и можете совершить ошибку.

3. Установите время или дату завершения работы, а потом, двигаясь в обратном направлении, определите дату начала работы и график ее выполнения.

Этап 5. Определите зону ответственности

1. Проследите за тем, чтобы каждый понимал, что он делает и почему, и убедитесь, что он может это сделать.

2. Установите обоснованные критерии положительного результата.

Этап 6. Доведите дело до конца

1. Следите за тем, как продвигается работа, устраняйте проблемы и контролируйте выполнение решения.

2. Анализируйте результаты работы вместе с участвующими в ней подчиненными, чтобы они знали, насколько хорошо работали. Постарайтесь подчеркнуть те моменты, которые помогут им в будущем. (Такое обучение на рабочем месте — одна из важнейших задач руководителя.)

На протяжении всей жизни Марвин Бауэр оставался верен убеждению, что, поскольку бизнес-организациями руководят люди, бизнес в демократической капиталистической системе в условиях глобальной конкуренции имеет больше шансов на успех и процветание, если для достижения целей этого бизнеса все его участники будут работать вместе действенно, эффективно, согласованно и даже с энтузиазмом.

Такая рабочая обстановка несовместима с жесткой командной системой, и Марвин последовательно боролся против подобной иерархии. Хотя он добился многих успехов, убеждая других людей принять принцип отказа от жесткой иерархии, как он сам заметил в 1992 г., обсуждая свою книгу «Воля к лидерству» (The Will To Lead), борьба продолжается во многом потому, что стремление к власти, к тому, чтобы вознестись над другими людьми, тще­славие остаются соблазнами, которым трудно противостоять:

Несмотря на многочисленные перемены, суть управления бизнесом в Америке за последние 60 лет мало изменилась. Всемогущий генеральный директор находится на вершине иерархии и отдает приказы о выполнении плана, который он разработал. Если вы все еще думаете, что я преувеличиваю, позвольте сказать, почему так происходит: потому что люди хотят «продвигаться» (т.е. подниматься выше в иерархии), чтобы стать боссами и командовать другими. Потом они могут отправиться домой, рассказывать о своих достижениях друзьям и даже прочитать о себе в газетах.

...Конечно, произошли тысячи частных перемен в административных методах управления. И распространение «команд и командного духа»... это уже что-то среднее между «частными» и «важными» изменениями. Сейчас преобразования любого типа стали модной темой, но, несмотря на перемены, способы управления бизнесом, по сути, мало изменились за прошедшие 60 лет: всемогущие генеральные директора, формально подотчетные советам директоров, обладают неограниченной властью. Они находятся на вершине иерархической структуры, и это дает им возможность командовать и контролировать людей, выполняющих их распоряжения.

Власть любого руководителя над подчиненными приводит к тому, что подчиненные: (1) избегают ситуаций, когда приходится не соглашаться с боссом; (2) отказываются предоставлять информацию или высказывать свое мнение, если только босс этого не потребует; (3) не хотят проявлять инициативу.

Однако хорошие боссы умеют устанавливать с подчиненными такие отношения, которые позволяют устранить подобные проблемы17.

Можно только надеяться, что сегодняшнее и будущее поколения руководителей продолжат борьбу Марвина Бауэра против жесткой иерархии и научатся руководить, расширяя ответственность и возможности подчиненных, что позволит работникам организации развивать свой потенциал и гордиться коллективными достижениями.