Проблемы меняются от поколения к поколению, но человеческие качества, необходимые для их решения, остаются неизменными со дня Сотворения мира.

Теодор Рузвельт, 19031

На протяжении всей жизни Марвин Бауэр был верен убеждению, что люди — это самый важный актив любой организации. Работая в фирме Jones, Day он на собственном горьком опыте испытал недостатки иерархических организаций, которые в силу особенностей своей структуры не способны использовать этот актив с полной отдачей. Кроме того, Марвин знал, что ни одна организация не будет достаточно устойчивой, если она не имеет прочной основы — преданных сотрудников, которые готовы для обеспечения ее будущего работать как по отдельности, так и в команде.

Для развития возможностей и способностей сотрудников от лидера требуются честность, уважение, доверие, готовность вкладывать в их подготовку время и деньги, а также усилия других руководителей, которые разделяют эту позицию. Марвин задумал компанию McKinsey, создал ее и руководил ею, никогда не забывая об этом. Поэтому не удивительно, что фирма Марвина Бауэра стала настоящей стартовой площадкой для целого поколения лидеров, как бизнеса, так и государственных организаций, которые, покинув McKinsey, привнесли свой интеллектуальный потенциал и влияние в другие сферы, помогая тысячам людей развить способности и стать сильнее. Влияние Марвина распространялось далеко: сначала на тех, кому посчастливилось непосредственно работать с ним в качестве консультантов или клиентов. Эти люди, в свою очередь, влияли на других людей и т.д.

Список выпускников «школы Марвина» длинный, разнообразный и впечатляющий. Выбрать лучших из него нелегко. Выпускники «школы Марвина» живут по всему миру: корпорации не только Соединенных Штатов, но и других развитых стран пользуются наследием Марвина.

Следующие четыре примера (Харви Голуб, в прошлом председатель совета директоров American Express; Гэри Макдугал, отвечавший за реформу социального обеспечения в штате Иллинойс; Дэйвид Огилви, основатель и председатель совета директоров компании Ogilvy & Mather; и Дон Гогел, президент и генеральный директор компании Clayton, Dubilier & Rice, Inc.) дают представление о масштабе личности и влиятельности тех людей, которые учились непосредственно у Марвина. История кажого — пример того, как Марвин непосредственно повлиял на формирование подхода, стиля и достижения данного человека. Карьера каждого героя складывалась по-разному, и организации, где они работали, не похожи одна на другую.

Харви Голуб

Харви Голуб работал в McKinsey с 1966 по 1973 г., а затем с 1977 по 1983, после чего он ушел из фирмы, чтобы провести реорганизацию в компании Investors Diversified Services (IDS). Впоследствии он стал председателем совета директоров и генеральным директором компании American Express, владевшей IDS.

Работая в McKinsey, Харви участвовал во многих проектах, однако именно работа в качестве руководителя программ обучения McKinsey дала ему наиболее полное представление о том, как высоко ценил Марвин сотрудников компании — ее людские ресурсы. Эта работа позволила Харви во всей полноте наблюдать Марвина в действии. Они сотрудничали при проведении различных обязательных программ McKinsey, через которые проходил каждый новый консультант и каждый новый менеджер. В отличие от многих топ-менеджеров, использующих жесткую административную систему и работающих в некоторой степени изолированно от подчиненных, Марвин постоянно общался с сотрудниками, стремясь превратить их в лидеров, обладающих смелостью и верой в себя, способных следовать своим побуждениям на основе четкой и непоколебимой системы бизнес-ценностей и принципов, выполняющей для них роль «компаса».

Марвин был, вероятно, лучшим лидером бизнеса, которого я когда-либо встречал. Он создал фирму и руководил ею, опираясь на особый набор ценностей. Они были вполне понятны, постоянно подкреплялись практикой, и их всегда можно было донести до сотрудников. Эти принципы «работали» и в благополучные, и в трудные времена. Влияние Марвина проявлялось каждый день в выработке единых моделей поведения и укреплении ценностей компании. Я не могу припомнить ни одного эпизода, когда поступки Марвина расходились бы с этими ценностями. Это был эффективный способ создания фирмы (или бизнеса) и использования творческого потенциала и энергии ее способных сотрудников. Он успешно использовался в McKinsey, а также в IDS и в American Express. Эти принципы по­строения бизнеса создавали основу для плодотворной передачи опыта и устойчиво высоких результатов.

Харви Голуб2

Харви привнес профессиональные ценности в компанию, оказывающую финансовые услуги. Он понимал, насколько финансовым фирмам необходимо доверие, и значит, они должны работать так же, как и юридические или консалтинговые фирмы. Даже страховая компания, которая начинает заниматься бизнесом, связанным с торговлей ценными бумагами, должна строить свое новое направление работы на той же основе, чтобы избежать нарушений или обмана. Так Харви Голуб добился успеха в работе с IDS [и American Express]. Он лично установил контакт с тысячами людей в American Express. Фактически он изменил ситуацию.

Марвин Бауэр3

IDS

Проработав в McKinsey почти 20 лет, Харви ушел из компании, чтобы провести кардинальную реорганизацию IDS — базирующегося в штате Миннесота взаимного фонда, занимающегося продажами через агентов, и недавно купленного компанией American Express.

По мнению Харви, первая задача любого руководителя заключается в том, чтобы определить реальное положение вещей (или, как говорил Марвин, собрать факты)4. Его первоначальная оценка IDS включала следующую информацию о сильных и слабых сторонах компании:

Сильные стороны Очень хорошие агенты по продажам	Слабые стороны Высокая текучесть (сотрудников переманивают конкуренты); недостаточная преданность фирме
Гордость за ориентированность организации на клиента	Недостаточные ресурсы для подготовки и переобучения персонала (базы данных, ­программы обучения и пр.)
Дающий конкурентное преимущество доступ на рынок финансовых услуг для американцев среднего класса	Отсутствие стратегии использования имеющегося доступа на рынок, отсутствие продаж новых продуктов на основе взаимоотношений со старыми клиентами, отсутствие особого рыночного предложения

Более того, Харви считал, что организационная культура IDS не способствует эффективному использованию глубоких знаний агентов по продажам, их преданности фирме и укреплению ее индивидуальности. Харви так описывает проблемы, связанные с организационной культурой, с которыми он столкнулся в IDS:

Мне необходимо было создать обстановку открытости, в которой сотрудники могли бы высказывать свои мысли и оспаривать мнения других, преодолев чрезмерную, «миннесотскую», вежливость. Я этого добился, подавая пример такого поведения и поощряя его в течение нескольких лет5.

На основе оценки реальной ситуации в IDS Харви определил свои первоначальные задачи, широко используя уроки, полученные от Марвина:

Нам необходимо было работать на уровне принципов организации компании, быстро определить ее миссию, стратегию и ценности, которым мы будем следовать, чтобы добиться успеха, причем именно интеграция стратегии и ценностей позволила нам в итоге добиться успеха. Ценности и принципы, если они не воплощаются в стратегии и в целях, остаются просто расплывчатыми идеями. Так же и стратегия: если она не основана на ценностях и принципах, она не будет реализована. Поэтому следует сделать так, чтобы согласованно работало и то и другое6.

Стратегия Харви заключалась в том, чтобы превратить многочисленных талантливых агентов по продажам IDS в финансовых консультантов, снабдив их как компасом системой бизнес-ценностей, обучая их и развивая их способности, обеспечивая необходимыми средствами и набором разнообразных инвестиционных и страховых продуктов:

Необходимо было выбрать стратегию финансового планирования, а затем точно реализовать ее на практике… Именно качественная реализация определяла успех стратегии. Важно также, чтобы у нас была общая система показателей для оценки работы всех высших руководителей компании, на основе которой определялись все наши заработки7.

Когда Харви руководил IDS, он полагал, что развитие персонала не должно ограничиваться пассивным получением знаний, для этого необходимо также его личное участие в процессе преподавания:

Для развития лидерских качеств существовало множество учебных программ, и, когда мы начали проводить такие занятия, первые из них я вел сам, затем люди, которых я обучил, вели следующий учебный цикл и т.д. Примерно раз в год я проводил новый курс обучения, чтобы наши менеджеры понимали, в чем заключается одно из направлений их работы, а именно — учить подчиненных становиться лидерами. Тот факт, что мы не были профессиональными преподавателями, но были именно профессиональными руководителями, оказался существенным для людей, которых мы обучали. Возможно, мы не были выдающимися преподавателями, но я думаю, что мы учили отлично, потому что делали это искренне и говорили о том, что делали сами8.

Харви с первых же дней работы в IDS старался сделать так, чтобы подчиненные открыто высказывали свое мнение:

Когда я пришел в компанию, перед нами стоял вопрос, как определять ставки выплат по аннуитетам. Это была одновременно и моральная, и экономическая проблема: нужно было решить, что получат клиенты, купившие аннуитеты. Одна из сотрудниц считала, что я принял по этому вопросу недостаточно обоснованное решение. Ее звали Кэйти Уолтайсер, и она работала актуарием. Кейти отправилась к своему начальнику и по­просила у него разрешения поговорить со мной. Он попросил меня о встрече, и они оба пришли ко мне для беседы. Они очень нервничали. Кейти изложила свою точку зрения, и мы почти час говорили на эту тему. Я выслушал ее и объяснил свою точку зрения. Мы обсудили все «за» и «против». В конце концов, я не стал менять своего решения, но она поняла мои обоснования и то, что это решение — принципиальное, хотя и не совпадает с тем, какое приняла бы она сама. Главное, у нее уже не было сомнений в этичности моего решения. Я несколько раз приводил этот пример... в IDS во время своих выступлений, чтобы показать, какое большое значение я придаю мнениям людей, которые не соглашаются со мной, а их сомнения обоснованны. Тем более если они предлагают обсудить какую-либо проблему не потому, что специально выискивают недостатки, а поскольку нуждаются в помощи и поддержке. Поэтому, рассказывая о смелости Кейти, я всегда одобрял ее поступок9.

Подобно Марвину Бауэру, Харви ценил предложения и идеи всех своих сотрудников, независимо от занимаемой ими должности:

Я проводил много времени с людьми, которые непосредственно мне не подчинялись. Когда я пришел в компанию, там было 4411 агентов по продажам, а когда уходил из нее — их насчитывалось около 9000. Думаю, примерно треть этих людей я знал лично. Я проводил много времени с ними, а также с людьми, работавшими в офисе. За это время я услышал от них множество историй «из первых рук». Это не была «отфильтрованная» информация, поступающая по обычным каналам, — она приходила непосредственно от сотрудников, торговых представителей и, по сути, от потребителей... Это было очень «по-марвиновски»10.

Голуб, как и Марвин, знал об опасности самодовольства и самоуспокоенности, нередко наступающих после достижения успеха. Подобная уверенность в стабильности своего положения категорически противопоказана в быстроменяющейся конкурентной среде:

Думаю, что самые трудные ситуации в нашей работе стали возникать, когда мы начали добиваться успехов. И по мере того как мы достигали еще больших успехов, люди привыкли полагать, что если мы будем просто продолжать в том же духе, то продлятся и наши успехи. Я опасался, что, двигаясь по наезженной колее, мы в ней и застрянем. Трудно заставить людей свернуть с проторенной дороги именно тогда, когда все идет гладко. Я добивался этого, постоянно устанавливая новые стандарты эффективности, новые цели, как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Я пытался представить, какая компания могла бы выбить нас из бизнеса, и сделать свою компанию именно такой11.

Ключевым фактором, объяснявшим успех Голуба в IDS, было наличие в компании четкого набора ценностей, который служил «компасом» в решениях и действиях менеджеров и рядовых сотрудников:

В IDS Financial Services у нас были жесткие этические стандарты, которые применялись ко всему, что мы делали. И мы абсолютно серьезно старались жить в соответствии с ними. Зоны неопределенности практически не существовало: все могло быть либо верным, либо неверным. Поскольку ценности были четкими, мы считали, что это помогает нашим людям — и наверху, и внизу — принимать правильные решения12.

Впоследствии IDS была переименована Харви в American Express Financial Advisers13. В 1990-х гг. компания принесла более половины всей прибыли American Express. В 1993 г. ее доходы составили 2,9 млрд долл. (возрастая с 1985 г. на 30% ежегодно), и финансовые консультанты (а уже не агенты по продажам, как они назывались раньше) обслуживали 1,4 млн клиентов. Экономисты назвали эту компанию «одинокой звездой в сумрачной галактике American Express».

American Express

В 1992 г. на волне успеха перестройки IDS Харви Голуб стал председателем совета директоров и генеральным директором American Express — фирмы со 150-летней историей, за время которой она проделала путь от службы доставки, которой она была до Гражданской войны Севера и Юга, до крупного поставщика финансовых услуг.

Как и в IDS, Харви начал с оценки реальной ситуации в компании. Вот что он обнаружил: бренд компании быстро терял силу, а низкая эффективность была продолжением недостатков корпоративной культуры:

American Express сдавала позиции, и для ее корпоративной культуры по-прежнему были характерны уверенность в своей исключительности и отсутствие гибкости. Бренд компании размывался, и было весьма вероятно, что мы превратимся в маленькую компанию, утратившую свои позиции на рынке.

Как и IDS, American Express имела многолетние традиции корпоративной культуры, в основе которой было предоставление качественных услуг. Мы гордились этим. Это было сутью компании. Однако с течением времени она стала отступать от своих традиций. Менеджеры зачастую принимали решения исходя из внутренних «политических» соображений, клиентам уделялось все меньше внимания, компания переставала быть открытой — ее сотрудники не говорили больше откровенно друг с другом, и обеспечивать взаимопонимание становилось все труднее14.

Мы также обнаружили, что сама сущность компании изменилась: она превратилась в сплав разнообразных видов бизнеса, причем некоторые из них не были основаны на ее сильных сторонах:

Компания стала заниматься тем, что не соответствовало традиционному направлению деятельности American Express. Это привело к несоответ­ствию между новыми направлениями бизнеса, с одной стороны, и стратегическими задачами компании и ее организационной культурой — с другой. Было принято стратегическое решение, что American Express должна стать компанией с сильным брендом, одним из самых уважаемых в сфере услуг. Это было относительно легким решением, поскольку оно соответствовало представлениям сотрудников о том, какой была компания раньше, и о том, какой она снова может стать15.

Установив, что целью American Express будет «создание самого уважаемого в мире бренда в сфере услуг», Харви начал реализовывать эту задачу:

Особенно трудно было решить, что именно необходимо сделать для достижения этой цели [превращения American Express в самый уважаемый бренд в мире финансовых услуг]. Это не просто лозунг. Что это значит? Во-первых, то, что необходимо избавиться от таких направлений бизнеса, которые не соответствуют компании и которые не способны поддерживать ее бренд. И мы это сделали16.

Через несколько месяцев после того, как Харви стал генеральным директором American Express, он продал принадлежавшие ей Shearson и First Data Corporation. Но, осуществляя свою стратегию, на этом он не остановился:

Во-вторых, это значит, что компания с сильным брендом должна стать «компанией-оператором», а не холдингом, и это ставило перед нами серьезные требования: следовало перестроить структуру организации, систему принятия решений и определить новые критерии их принятия. В перестройке нуждалась и система оплаты труда. Задача такого мас­штаба подразумевала необходимость целого ряда изменений. Один из аспектов преобразования корпоративной культуры заключался в том, чтобы убедить людей действовать в соответствии с новой стратегией. Отныне считались недопустимыми поступки, совершавшиеся в разрез с принятой стратегией, и напротив, соответствующее ей поведение приветствовалось и поощрялось17.

Так же как в IDS, Харви сыграл активную роль в изменении корпоративной культуры American Express:

Я старался создавать новые модели поведения. Я проводил учебные занятия, использовал презентации, чтобы обучать людей на практике. Я изменил систему оценки результатов работы персонала, а также критерии определения размеров заработной платы. Я показал, как действуют новые критерии. Я пытался утвердить открытость и прозрачность.

Например, мы проводили совещание в конференц-зале. На нем присутствовали и старшие руководители, и люди рангом пониже, которые сидели в последних рядах. На совещании проводилась презентация. И я сделал то, что раньше в этой компании, насколько мне известно, не делал никто: я попросил людей, сидевших в конце зала, которые, собст­венно, и делают всю работу, высказать свое мнение о презентации, о предложенных рекомендациях, о том, какие возможности они видят и что считают основными рисками. Сначала они очень удивились, но затем этот случай быстро стал известен всей компании18.

Обучение сотрудников также представляло важнейший компонент преобразований организационной культуры:

Существовало множество программ обучения, но самыми важными я считаю те, которые развивают необходимые для руководителя лидерские качества. Программы посвящались тому, каким образом следует решать вопросы о применяемом стиле руководства с учетом уровня подготовки сотрудников для конкретных задач и как наиболее эффективно этот стиль использовать. Это, вероятно, было наиболее важным19.

Все эти факторы — соответствие стратегии главным достоинствам компании, особое внимание корпоративной культуре, роль генерального директора как образца для подражания, привлечение сотрудников к принятию решений и пр. — были именно тем, что проповедовал Марвин. Харви за двадцать лет работы в McKinsey понял эффективность и силу этих факторов и использовал свои знания и опыт в American Express (и IDS). Он обладал собственным стилем руководства, но фундаментальные принципы оставались теми же, что и в McKinsey. Харви вспоминал:

Марвин постоянно укреплял ценности фирмы: он писал и говорил о них и заботился о том, чтобы они проявлялись в деятельности фирмы, и это служило постоянным напоминанием о них. В American Express я дейст­вовал несколько по-иному: вместо того, чтобы составлять обращения к сотрудникам, в которых утверждались корпоративные ценности, я объяснял принятые решения в специальных документах. В них шла речь не только о том, что было сделано, но и о том, почему это было сделано, почему возникла такая проблема, как я продумывал ее решение. Я изменил название журнала, издававшегося для сотрудников компании. Теперь он назывался Context (Контекст). Журнал должен был разъяснять основания или контекст принятых решений, чтобы люди понимали, чем они обусловлены, а не просто получали информацию о таких-то и таких-то решениях. Они могли с ними не соглашаться, но становилась понятной логика, на основе которой они принимались20.

Харви понимал, что корпоративные ценности — не пустые слова. Он внимательно относился к выбору ценностей и принципов деятельности American Express, как отмечал в своем письме Марвину в 1995 г.:

Вас может заинтересовать ряд других вещей, которые мы делаем... Мы также четко и тщательно определяем сущностные качества нашей организации и разрабатываем бизнес-стратегию21.

Ценности и принципы, которые Харви внедрял в American Express, были простыми, но действенными:

Мы предложим нашим клиентам продукты, обладающие для них высокой ценностью. Мы добьемся экономических показателей мирового уровня. Мы будем укреплять наш бренд: все, что мы делаем, должно его поддерживать и соответствовать тому, как понимают его клиенты. Мы не будем делать то, что противоречит этим принципам. Те три решения, о которых я только что рассказал, следуют из принципов деятельности нашей компании22.

Как говорил Харви, он научился у Марвина верно определять ценности и принципы и делать так, чтобы они ежедневно реализовывались в решениях и действиях. Более того, четкая система ценностей поможет действовать более эффективно, так как простые ориентиры позволят сделать более легкими процедуры выработки решений:

Марвин абсолютно сознательно и неукоснительно следовал этим прин­ципам. Он относился к ним очень серьезно. Эти формулировки выражают устремления компании и не являются простыми банальностями. Они обладают значением и содержанием. Марвина отличало именно то, что он воплощал эти принципы в жизнь, и я старался поступать так же. Это облегчало принятие решений23.

Самым трудным в American Express, как обнаружил Харви, было принимать решения, которые он считал правильными и важными, но которые не получали должной поддержки в организации. Однако после того, как были определены основополагающие принципы, реализовывать свои планы стало легко:

Бывало, мне приходилось принимать решения, не пользовавшиеся полной поддержкой в компании. Так, например, когда я решил, что мы будем выпускать карточки American Express, не все коллеги меня поддержали. Но я настоял на своем, и мы приступили к осуществлению этих замыслов. Когда я впервые поставил цель реорганизовать компанию и сократить ее затраты на миллиард долларов, люди понимали, что мы должны это сделать, но не очень этот план поддерживали. Когда я был намерен добиться, чтобы с помощью карточки American Express можно было оплачивать любые расходы, а не только поездки и развлечения в местах отдыха, это было трудным решением. В бизнесе многое дается ценой неимоверных усилий, но... у нас были четкие принципы, и это означало, что решения следовали из этих принципов24.

Еще одним важным нововведением Харви, позволявшим «сделать сотрудников компании ее конкурентным преимуществом», была стандартизованная система оценки работы, которая привязывала часть зарплаты каждого руководителя, включая Харви, к результатам его аттестации. Причем на них влияли не только финансовые показатели:

У нас был принцип, непосредственно связанный с задачей превращения сотрудников в конкурентное преимущество компании. Мы сделали так, чтобы 25% бонуса каждого руководителя, включая меня, зависели от ежегодной аттестации. Таким образом, через некоторое время мы получили полный комплект необходимых данных. Мы использовали их для определения уровня зарплат в подразделениях. В результате мы достигли мирового уровня почти по всем параметрам оплаты труда сотрудников. И совокупные данные свидетельствовали, что на зарплату сотрудника теперь не влияли ни его национальность, ни пол.

Например, ежегодно для определения бонусов оценивались результаты работы каждой бизнес-единицы. Я отправлял комплексные результаты этих оценок всем сотрудникам, которые в принципе могли получать бонусы. Мы публиковали рейтинги всех бизнес-единиц в нашем журнале Context, чтобы с ними мог ознакомиться каждый работник. Таким образом все узнавали, что одно подразделение получило высокий рейтинг А, а другое — рейтинг С, причем в журнале объяснялись и критерии оценки. Сотрудникам становилось ясно, почему подразделения имели именно эти рейтинги, а также почему, например, подразделения с одинаковыми финансовыми результатами оценены по-разному.

Если оценки оспаривались, я искал дополнительную информацию и просил сотрудников прокомментировать результаты. Я хотел убедиться, что принял во внимание все факторы. В конце концов каждый мог ознакомиться с материалами аттестации и решить, какая оценка верная: А– или В+. Я хотел, чтобы люди понимали, что, если я поставил кому-нибудь оценку В+ (а не А–), критерии при этом использовались одни и те же25.

Стандартный подход к оценке результатов убеждал людей в ее справедливости, и следует отметить, что Марвин ввел такой подход еще в самом начале работы в McKinsey.

Восемь лет внедрял Харви новый стиль мышления в American Express, и в течение этого времени ему приходилось принимать трудные управленческие решения, требовавшие творческого подхода. Через пятнадцать лет после его прихода в American Express для реорганизации IDS он вышел в отставку и сделал это примерно так же, как Марвин. Сам Харви описывал это следующим образом:

Иногда оставляющий свой пост генеральный директор прилагает все усилия к тому, чтобы сделать последний год работы своим лучшим годом, вместо того чтобы обеспечить успешное начало своему преемнику. Некоторые генеральные директора не позволяют преемникам брать на себя реальную ответственность до официальной передачи полномочий и упускают возможность им помочь. Если прежний генеральный директор решает задержаться в компании, чтобы помочь новому генеральному директору, это почти всегда плохое решение, поскольку при этом обычно возникают две проблемы. Преемник может решить не начинать перемены, щадя чувства своего предшественника, а тот, кто уходит, действительно будет испытывать горькие чувства, если перемены все же начнутся. Прежний генеральный директор должен уйти, а если у нового руководителя появятся вопросы, он всегда может позвонить предшественнику или пригласить его на обед26.

В ежегодном отчете компании American Express за 2000 год ее генеральный директор Кеннет И. Шено так описал влияние, оказанное Харви на компанию:

За пятнадцать лет Харви оказал беспрецедентное влияние на бизнес American Express, ее корпоративную культуру, на сотрудников, принципы и ценности. Какой бы организацией он ни руководил: будь то IDS в 1980-х гг., Travel Related Services в начале 1990-х или вся компания, которой они принадлежали — на протяжении последних восьми лет, — он всегда был стойким защитником бренда American Express. Он использовал его силу и потенциал сотрудников, чтобы руководить коренной перестройкой компании. <...>

Харви покидает нас, оставляя наследие, которое будет жить гораздо дольше, чем 15 лет, которые он проработал в компании. Он помог мобилизовать и вдохновить разочарованных людей — тех самых, которые сегодня чувствуют себя победителями, работая в компании, снова ставшей мощной силой на рынке. Он четко сформулировал ценности фирмы и сделал их более конкретными и значимыми для наших сотрудников по всему миру. Он доверил нам компанию, за которую болеет всей душой27.

После того как Харви покинул McKinsey, он регулярно переписывался с Марвином, рассказывая о своих усилиях, связанных с перестройкой IDS и American Express, и отдавая должное Марвину за подход, который тот использовал для развития McKinsey, поскольку именно эти идеи помогли Харви в руководстве American Express. Все эти чувства отражены в письме, отправленном Харви Марвину в январе 2001 г., уже после ухода с поста руководителя American Express:

Меня часто спрашивали о людях, которые повлияли на мою профессио­нальную карьеру. В моей жизни было всего два человека, оказавших на меня глубокое влияние: это мой отец и вы. Я неоднократно рассказывал «истории о Марвине», чтобы это объяснить всем.

Марвин, вы создали фирму, построенную на фундаментальных прин­ципах, а потом твердо их придерживались, даже когда это, на первый взгляд, могло казаться нецелесообразным. Это был эффективный способ организации фирмы (или бизнеса), а также использования творческого потенциала и энергии ее талантливых сотрудников. Такой подход «работал» в фирме McKinsey, и он также приносил успех в IDS, в American Express. Он послужил основанием для здоровой преемственности и продолжает давать хорошие результаты.

Время от времени я отмечал, что, если бы мне пришлось выбрать только одно единственное средство, с помощью которого можно добиваться успеха, — этим средством оказались бы привлечение лучших, чем у конкурентов, сотрудников, развитие их способностей и создание условий для их многолетней работы в организации. Это обеспечивает гибкость фирмы, повышает ее способность адаптироваться, реагировать на перемены и сохранять лидирующие позиции. Секрет профессионального роста сотрудников прост: необходимо заботиться о базовых факторах «профилактического» характера (оплате труда, льготах, условиях работы), предоставлять людям возможность выполнять интересную, ответст­венную работу и, наконец, обеспечивать качественное руководство.

Вы все это делали. И я буду всегда бесконечно благодарен вам, а также гордиться тем, что работал вместе с вами28.

Гэри Макдугал

Гэри Макдугал работал в лос-анджелесском офисе McKinsey с 1963 по 1969 г. В 1969 г. он ушел из фирмы, чтобы стать генеральным директором компании Mark Controls Corporation, а в 1992 г. возглавил реорганизацию системы социального обеспечения в штате Иллинойс, которая была весьма успешной.

Одной самых приятных вещей, произошедших со мной после ухода из фирмы, было известие, что Марвин стал акционером моей новой компании. Каждую неделю я просматривал список акционеров и вдруг увидел, что Марвин владеет 1000 акций Mark Controls. Тогда они даже не входили в листинг NASDAQ. Это были акции из внебиржевого списка, покупка которых подразумевала риск. Я ощутил себя священником, получившим кардинальскую шапочку из рук самого Папы. Это было признание, о котором я мог только мечтать. Он поверил мне и инвестировал деньги в компанию — производителя клапанов со Среднего Запада, которая семь из девяти лет своего существования была убыточной. Это было замечательно.

Гэри Макдугал29

Гэри обладал отличным воображением. Он замечательно устанавливал контакт с людьми. Клиенты, с которыми сотрудничал Гэри, любили его. Думаю, что он сыграл очень важную роль в работе совета директоров UPS... Был период, когда у него замечательно пошли дела в Mark Control, и я тогда подумал, что он может зазнаться. Но этого не произошло. Он оставался скромным и при этом знал, как вести за собой людей. Он очень инициативен.

Марвин Бауэр30

В период работы Гэри в McKinsey он регулярно общался с Марвином, бывшим в ту пору управляющим директором фирмы:

Марвин Бауэр и Уолтер Кэннон были центральными фигурами компании, и Марвин участвовал во всем, что происходило. Вспоминаются его знаменитые «синие меморандумы», в которых он излагал свои прин­ципы, построенные на основе иудеохристианской этики, а также один случай, когда Бауэру пришлось вмешаться... В фирме царили жесткие принципы, которые не обсуждались, если это касалось этики31.

В последний год пребывания Гэри в компании он руководил работой с финансовыми институтами, имея массу возможностей учиться у Марвина управлению бизнесом:

Марвин Бауэр, безусловно, один из моих героев. Я познакомился с ним сразу по окончании бизнес-школы. Я даже не знал тогда, как пользоваться кнопочным телефоном, поскольку до этого служил в военно-морском флоте, учился в университете по специальности инженера и ничего не знал о бизнесе. Марвин Бауэр вошел в мою жизнь, когда я только начинал впитывать информацию и разбираться, как работает бизнес. Он обращал на себя внимание мгновенно: стоило вам прийти на занятия для консультантов-новичков, и вы сразу чувствовали, что перед вами — настоящий лидер. Он был настоящим лидером32.

Mark Controls Corporation

Когда Гэри в 1969 г. ушел из McKinsey и занял пост генерального директора Mark Controls Company, для него началось 17-летнее «плавание», в котором маленькая и неприбыльная компания — производитель клапанов превратилась в прибыльную компанию, входящую в список Fortune 1000 и специализирующуюся на производстве и обслуживании электронного оборудования. То, что на первый взгляд может показаться чудесной историей о Золушке, на самом деле было результатом смелого творческого воображения и невероятной настойчивости Гэри, которые помогли ему представить свою концепцию и поставить новые задачи перед 5000 сотрудников компании, а затем шаг за шагом осуществлять эту сложную перестройку. Короче говоря, «волшебной палочкой» Гэри были многочисленные уроки, которые он получил за годы работы с Марвином:

Мне пришлось впервые в жизни в новой компании лично сформулировать принципы, в которые я верил, и передать их 5000 сотрудникам. Помню, как страшно было задумываться о том, что где-то в мире круглые сутки работают подразделения Mark Controls — завод в Сингапуре или торговое представительство в Германии, и множество людей могут либо помочь нашей компании добиться успеха, либо, напротив, нанести ей ущерб. Я понимал, что не могу быть одновременно везде и все контролировать, поэтому я должен был внедрить те принципы организации, которые считал важными33.

Гэри объясняет свой успех во взаимодействии с большим штатом разбросанной по миру компании уроками, полученными у Марвина:

Я научился тому, что многое необходимо прописывать на бумаге. Руководители часто совершают ошибку, думая, что, если они сделали устно какое-то заявление и с ними согласилась небольшая группа руководителей компании, то информация распространится по всей организации. Марвин с помощью своих «синих меморандумов», обучения и личных поездок по странам обеспечивал, чтобы ценности и принципы работы компании, которые он считал важными, воспринимались не только старшими партнерами из главного нью-йоркского офиса, но и сотрудниками других отделений. Поэтому, управляя 5000 сотрудников, где бы я ни был, я беседовал с ними «за пивом и пиццей». Когда я приезжал на завод в Сингапур или в Шотландию, или куда-нибудь еще, я приглашал работников из производственных цехов, специалистов отделов продаж, менеджеров, и мы отправлялись куда-нибудь и заказывали пиво и пиццу. Мы говорили о компании, я отвечал на их вопросы. После каждого такого визита я посылал служебные записки людям, с которыми встречался, чтобы ни у кого не сложилось впечатления, что я воспринимаю людей отдаленных подразделений как безликую массу. Они — это я, мы — это они. Не говорите «они думают, что…» Спрашивайте всегда: «Что вы думаете об этом? Это хорошо? Это плохо? Что вас тревожит?» Постарайтесь вести открытый диалог34.

Обмен мнениями должен быть двусторонним, чтобы полностью включить в него сотрудников и развивать людские ресурсы компании:

[Мы провели] изучение мнений сотрудников, в ходе которого затрагивались и этические проблемы. Исследование было анонимным. Мы сделали все возможное, чтобы убедить людей высказаться о своих подлинных чувствах, а руководителей — к ним прислушаться35.

Гэри понимал, что репутация компании Mark Controls и ее способность быть в глазах людей больше, чем просто производителем клапанов и контрольных устройств, в значительной степени зависят от ее сотрудников:

Вам нужно всегда быть бдительными. Люди, которые вас представляют, олицетворяют также ценности вашей компании. Это предполагает серьезную работу, в том числе и для клиента36.

Личный пример руководителей был существенным элементом создания необходимой организационной культуры в компании Mark Controls:

[Также необходимо] в определенной степени демонстрировать равенство. На конференциях по управлению в Mark Controls я обычно вел семинар, посвященный лидерству. Для участия в нем собиралось около 200 менеджеров со всего мира. Мы говорили о самых разных вещах: о том, что когда кто-то приходит в ваш кабинет, лучше сесть за стол для совещаний рядом с ним, чтобы не складывалось впечатление, что вы председательствуете на этой беседе; о ценности умения слушать; о важности личного примера руководителя (когда, например, в неудачный год ему приходится отказываться от бонусов и повышения зарплаты, как поступал и я на протяжении многих лет)37.

Гэри постоянно следил за тем, чтобы организация придерживалась необходимых принципов (усердная работа, отличное обслуживание клиентов, способность слушать и уважать других и пр.), и сам служил образцом для других. Как отмечает Гэри, ранее приведенные примеры составляют только часть той работы, которую он проделывал для достижения поставленных задач: «Есть много способов донести до сотрудников все, во что вы верите. В этом плане я многому научился у Марвина»38.

Невероятная настойчивость и упорная работа принесли свои плоды. Через семнадцать лет после вступления Гэри в должность руководителя Mark Controls ему удалось сделать то, что другим представлялось немыслимым: «В 1987 г. суммарная стоимость подразделений Mark Controls была почти в три раза выше, чем стоимость акций в момент их продажи на Нью-йоркской фондовой бирже»39.

Можно сказать, что Гэри работал так успешно, что сам лишил себя поста главы выросшей компании:

Я решил, что пора разделить компанию и продавать самим некоторые ее части, пока это не сделал за нас какой-нибудь спекулянт с Уолл-стрит: наши инвесторы заслужили прибыль. В газете Chicago Tribune вышла статья под заголовком «Фирма наносит удар спекулянтам, а генеральный директор лишает себя работы». В целом стратегия принесла успех: акции продавались по цене 160 долл., когда же я вступал в должность, они стоили по 10 долл.40

Система социального обеспечения в Иллинойсе

Оставив пост в компании Mark Controls, Гэри потратил немало времени на то, чтобы подобрать работу, которая позволила бы ему проявить себя в такой же степени. На этот раз он выбрал государственный сектор, а именно — систему социального обеспечения штата Иллинойс. Ее представляли работники государственных учреждений, распределявших социальные пособия. Роль клиентов выполняли люди, получавшие эти пособия. Успешность системы определялась только предоставлением социальных пособий: причем критерием успеха было уменьшение, а не увеличиение со временем числа «клиентов» — получателей пособий.

Работа Гэри в сфере социальных услуг началась в 1992 г., когда он определил свою будущую роль:

Это история открытий, связанных с несовершенством национальной системы социального обеспечения того времени. Определить ее недостатки можно было, только собирая данные «снизу», т.е. исследуя мнения непосредственных получателей пособий, а не идеологов или теоретиков... Я убедил губернатора создать рабочую группу для разработки реформы социального обеспечения и поручить мне ее возглавить... В этих огромных бюрократических организациях появились сторонники преобразований... Наши инициативы действительно изменили жизнь людей — прежде всего потому, что деньги налогоплательщиков использовались теперь рациональнее41.

В отличие от работы в компании Mark Controls, здесь результатом должны были стать не объемы выпущенного оборудования, а серьезные улучшения жизни людей и их способность стать экономически самостоятельными. Чтобы этого добиться, Гэри использовал «марвиновский» метод, обратившись непосредственно к людям «с передовой» (получателям социальных пособий, государственным служащим и сотрудникам служб социального обеспечения). Это был действенный способ собрать факты, необходимые для преобразования системы. Он провел много времени в беседах с домохозяйками, пенсионерами, заключенными тюрем, рядовыми сотрудниками социальных служб и их руководителями.

Работа по сбору фактической информации дала Гэри возможность продумать иную концепцию системы социального обеспечения, которая была бы основана на реальных, полученных на практике, фактах о получателях пособий и которая потребовала бы от государственных бюрократов новаторских и экспериментаторских способностей.

О своем опыте руководства рабочей группой, созданной губернатором, Гэри рассказал в опубликованной в 2000 г. книге «Измените ситуацию» (Make a Difference)42. В приведенных ниже отрывках из этой книги рассказывается, как в поисках фактов он обращался к тем, кто получал социальные пособия (к пенсионерам, домохозяйкам), а также к тем, кто их предоставлял (государственным чиновникам и законодателям).

«Барышни с задворок»

Преподобный Б. Герберт Мартин организовал для меня встречу с группой афро-американок, которых... [мы] называли «барышнями с задворок»... Это были получатели социальных пособий, обычно собиравшиеся во второй половине дня во дворе многоквартирного дома, где жил он сам. «Главное, что мы должны понимать следующее, — сказал Отец Мартин. — Если мы не сможем установить контакт с этими женщинами и сделать что-то такое, что изменит их поведение, наши попытки провести реформу не принесут успеха».

Я знал, что невозможно как следует разобраться в ситуации, если не провести достаточно времени в непосредственном общении с «клиентами».

Однажды во второй половине дня я отправился на беседу с женщинами, среди которых были... двадцатилетняя Максин — суровая молодая мать, только что вышедшая из тюрьмы, а также Лейвон — живая по характеру двадцатипятилетняя проститутка, у которой также был ребенок.

Я сразу перешел к делу: «Как бы вы поступили, если б были губернатором?»

[Максин ответила]: «Дала бы мне работу. Я пыталась устроиться на работу, но они всегда требуют трудовой стаж. Как я могу получить стаж, если не могу найти работу?»

Она была уверена, что никто не хочет принимать ее на работу — бывшая преступница, не имевшая трудового стажа, мать двоих детей, которая, как и все женщины, собравшиеся здесь, кроме одной, не окончила школу [она ушла в девятом классе, поскольку должна была заботиться о своем новорожденном сыне].

«А вы не думали о том, чтобы учиться в вечерней школе?» — спросил я.

Максин задумалась и ответила: «Единственно, где здесь можно учиться вечером, это Доусон [местный общинный колледж], но я боюсь. Там насилуют».

У Кейти, которой было за тридцать, в отличие от других, был опыт работы — и домработницей, и в фирме, где, правда, она проработала недолго. Я спросил, почему не удалось остаться в компании. «Нужно было ездить в пригород. Эту работу помогла мне найти подруга. Чтобы туда добраться, нужно было сначала ехать на автобусе, затем на поезде до Деплейнса, а там — или договариваться с кем-то, чтобы подвезли, или брать такси. На дорогу в один конец уходило два часа, и это было дорого. Если бы была машина, я могла бы добраться за час, но позволить себе машину я не могу. На дорогу уходило по пять часов в день, а когда у вас трое детей — это не по силам»43.

Гэри провел интервью со многими людьми, получающими социальные пособия, так что у этой «части уравнения», которое предстояло решить, появилось лицо (точнее, лица), и стало ясно, чтó необходимо сделать для них:

Истории, которые мне рассказали эти жившие в бедности люди, помогли мне лучше понять их и их нужды, а также реальную ситуацию в системе социального обеспечения. Мои встречи с «барышнями с задворок» и другими людьми, во время которых я был «единственным белым в комнате», всегда напоминали мне о том, что диапазон различий среди получателей социальных пособий очень широк, так же как в любой большой социальной группе. Попытка «стричь всех под одну гребенку» обычно приводит к ошибкам44.

Как и большинство людей, они хотели получить возможность максимально проявить себя:

Самое главное во всем этом — реальные люди, которых большинство из нас, включая политиков, плохо знает. Я уверен, что подавляющая часть тех, кто получают пособия, хочет работать и добиваться процветания для себя и своих семей так же, как и большинство американцев. Нам необходимо создать «лестницу возможностей» для тех, кто стремится по ней взобраться45.

Государственные служащие

Собирая факты, Гэри также посетил ряд государственных учреждений. Он узнавал, чем они занимаются, каковы результаты их работы, какие возможности для улучшения ситуации видят их сотрудники.

В основу исследования Гэри легло создание схемы организационной структуры и бизнес-процессов, показывающей процесс принятия решения в различных агентствах, связанных с социальным обеспечением, а также движение финансовых потоков. Эту систему он назвал устройством Руба Голдберга. В ней действовала масса ненужных правил и процедур, но не было осмысленных критериев оценки успешности работы:

Многое из того, что я видел, или плохо выполнялось, или почти не контролировалось. Я был решительно намерен узнать о том, что происходило на самом деле.

Люди «наверху», особенно те, кто издавали правила, оценивались на основе критериев, связанных с уменьшением рисков юридического характера для своего агентства, отсутствием замечаний федеральных инспекторов, избавлением губернатора от забот. Поскольку реальный результат работы, заключающийся в том, чтобы помочь людям изменить жизнь и встать на ноги, очень редко принимался во внимание, постоянно рос объем мелочной и подробной регламентации.

Однажды я ознакомился с программой под названием «Проект Шанс». Я спросил одного из ее участников, почему он туда обратился. И он ответил: «Хотел получить от них деньги — я это делаю уже второй раз».

«Вы рассчитываете получить работу?» — спросил я.

«Да нет у них никакой работы», — был его ответ46.

Гэри обнаружил, что люди, осуществлявшие эту программу, знали о ее недостатках не хуже, чем получатели пособий, но, как это бывает в чрезмерно бюрократизированных организациях, идеи, предлагаемые сотрудниками, не реализовывались (или их просто не принимали во внимание). Фред Коллинз, администратор программы, отвечая на вопрос Гэри, что бы он сделал, если бы это были его собственные деньги, высказал давно продуманное и практичное предложение:

«Все очень просто. Я бы потратил эти деньги на организацию автобуса между Роберт Тэйлор Хоумс, где живет большинство этих людей, и Элк Гроув Виллидж, где они находят работу». Представьте себе ситуацию, когда тратятся миллионы, но никто не знает, какова их отдача помимо создания рабочих мест для инструкторов и социальных работников. Еще одной проблемой, появившейся в нашем списке, стала «гибкость на местах». Но как реализовать эту идею с автобусом?47

Оказалось, что хорошую идею Фреда реализовать невозможно, поскольку она противоречила одной из формулировок миссии программы: «Мы занимаемся социальным обеспечением, а не транспортом».

Результаты

Гэри создал «экспериментальные участки» в пяти разных районах. В том «новом мире», который стал объектом эксперимента, должна была учитываться информация «с передовой», решения должны были стать согласованными и интегрированными. Основная цель заключалась в том, чтобы вернуть людей на работу разумным и практичным способом (который соответствовал бы их повседневным запросам) и внедрить обоснованные критерии эффективности системы. Это означало, что центром активности должны стать районы, где жили получатели социальных пособий, кроме того, необходимо было наладить взаимодействие между государственными организациями.

Пять экспериментов оказались успешными. По их результатам 3 июля 1996 г. губернатор подписал закон, о котором он отозвался как о «самой крупной реорганизации, проведенной в штате Иллинойс за столетие». Шесть независимых государственных учреждений были объединены в департамент по обслуживанию населения. В законе о создании нового департамента говорилось, что его работа по разным направлениям должна быть интегрирована, соответствовать запросам и потребностям жителей конкретных районов, а результат должен определяться также с учетом всех средств, потраченных на социальную работу в штате. На этот раз результаты работы Гэри не были отмечены на Уолл-стрит, но были не менее впечатляющими, чем те, которых он добился в компании Mark Controls. Количество людей, получающих социальные пособия в штате Иллинойс, к 2002 г. сократилось на 82%: это был лучший за шесть лет результат среди штатов, в которых количество получателей социальных пособий превышало 25 тысяч человек48. Донна Шалала назвала Иллинойс «первым штатом, в котором удалось добиться такого результата»49. Как пишет в своей книге Гэри, помимо улучшения количественных показателей не менее важно было существенно увеличить число людей, которые стали экономически независимыми и обрели самоуважение:

Джейнис Маккрэ долгое время была безработной и в течение тринадцати лет жила на социальное пособие, но смогла получить хорошую работу. Она проживала в районе Гранд Булевар на юге Чикаго — одном из самых неблагополучных в стране. В результате реформирования системы социального обеспечения штата, Джейнис уже два года работает неполный рабочий день внештатной сортировщицей посылок в почтовой фирме United Parcel Service (UPS), ей предоставлены все льготы компании, и ее собираются скоро взять в штат. Ей тридцать один год, у нее два сына (одному четырнадцать лет, другому — девять) и двенадцатилетняя дочь. При этом они живут в печально известном жилом комплексе Роберт Тэйлор Хоумс, но Джейнис добирается на автобусе до работы всего за полчаса50.

Программа по сей день продолжает приносить хорошие результаты51. В 2003 г. президент Буш приезжал в офис UPS в южной части Чикаго, чтобы поздравить людей, которые смогли отказаться от социальных пособий52. На сцене вместе с мэром Чикаго Дейли, генеральным директором UPS Майком Эскью и президентом Бушем была также и Вивьен Киммонс. Она выступала четвертой и рассказала свою историю: девять лет Вивьен — мать девяти детей — жила на социальное пособие, но на протяжении последних трех лет работает. Уже назначена менеджером и стала акционером UPS. Многие слушали ее рассказ со слезами на глазах.

Всю свою жизнь Марвин Бауэр подчеркивал необходимость приносить пользу обществу, в котором живешь. Гэри Макдугал сыграл решающую роль в перестройке системы социального обеспечения штата Иллинойс и повышении ее эффективности. Он сумел использовать свою деловую проницательность и умения на благо общества и добился поистине бесценного результата, а именно повысил самоуважение людей и дал им возможность гордиться собой.

В 2002 г. Марвин отмечал: «Гэри существенно изменил ситуацию». Макдугал до сего дня сохранил свое уважение к Марвину: «Он был одним из тех, кто обладает непоколебимой честностью и преданностью другим людям»53.

Дэйвид Огилви

Дэйвид Огилви, основатель фирмы Ogilvy & Mather и один из легендарных представителей рекламного бизнеса, имел давние взаимоотношения с Марвином Бауэром. Его образование и жизненный опыт идеально подготовили его к роли лидера. Он начал свою карьеру как агент по продажам (продавал кухонные плиты Aga компании Glynwed Group Services и делал это так хорошо, что ему поручили написать руководство по их продажам)54. Затем работал в фирме Gallup, проводившей изучение общественного мнения (и никогда потом не забывал, насколько важны надежные и научно обоснованные данные о мнениях и предпочтениях людей), работал на ферме в общине Амиш, во время Второй мировой войны служил в Британской разведке (тогда он понял, как важно получать факты «с передовой», из первых рук). Огилви и Марвин были одними из последних доживших до наших дней представителей поколения, участвовавшего в промышленной революции. Огилви и Марвин также внесли существенный вклад в современную концепцию лидерства.

Я учился на собственных ошибках, прислушиваясь к советам моих партнеров и мудрости прочитанных книг, а также Джорджа Гэллапа, Раймонда Рубикама и Марвина Бауэра55.

Мое уважение к Марвину граничит с почитанием античных героев. Моим партнерам уже до смерти надоели мои призывы вести бизнес так, как это делает McKinsey56.

Великие лидеры, которых я упомянул, были необычайно сложными личностями. Говард Джонсон, бывший президент Массачусетского технологического института, описал этих людей как носителей «внутренне присущей духовной энергии, придающей лидерству элемент тайны». Я чувствовал, как эта загадочная энергия исходит от Марвина Бауэра из McKinsey.

Дэйвид Огилви57

Дэйвид Огилви был великим лидером. Он коренным образом изменил восприятие обществом рекламы.

Он понимал и ценил те требования, которые необходимо выполнить для создания успешной организации.

Мы не очень много общались, но я видел в Дэйвиде очень близкого друга.

Марвин Бауэр58

Узы общих ценностей

В 1950-х гг. четыре человека независимо друг от друга пытались создать фирмы по предоставлению «профессиональных» услуг, объединив теорию с практикой — Марвин Бауэр, Дэйвид Огилви (Ogilvy & Mather, или O&M), Леонард Спейсек (Arthur Andersen) и Гас Леви (Goldman Sachs). Они часто обедали вместе в Университетском клубе и беседовали о своих планах. Марвин рассказывал своим партнером, как Андерсен придумал идею «единой двери» — у всех представительств его компании были совершенно одинаковые двери, расположенные также одинаково, а иногда — как Голд­ман вкладывал деньги в программы обучения, чтобы добиться стабильно высокого качества обслуживания клиентов. Марвин Бауэр и Дэйвид Огилви были особенно близки. У них была масса общих философских идей и схожих черт характера, так что очень трудно перечислить и проанализировать все проявления их влияния друг на друга и взаимной поддержки. Каждый из них не раз говорил и писал о другом как о примере для подражания, и они часто обсуждали друг с другом ключевые решения. Они помогали друг другу в поиске новых путей создания и реформирования своих великих компаний.

Кроме того, им обоим была присуща неуемная страсть доводить все до совершенства. Они оба признавали только правду. Другое было для них неприемлемо. Все, что не было превосходным, удовлетворить их не могло. Ключом к совершенству, как они заявляли не раз, был принцип принимать на работу лучших людей, а также уметь их удержать59. Обе компании часто попадали в списки лидеров. В 1965 г. у фирм Ogilvy & Mather и McKinsey были самые щедрые в США пенсионные программы, под которыми стояли подписи Дэйвида и Марвина.

В фирмах McKinsey и O&M все — от членов совета директоров до рядовых сотрудников — знали и понимали принципы и ценности фирмы, ее миссию и «то, как здесь все делается». В обеих фирмах сотрудники были обязаны, если были с чем-то не согласны, высказывать это несогласие.

Как описывает корпоративную культуру O&M Кен Роман, бывший председатель совета директоров этой компании, «философия Ogilvy опиралась на четыре принципа: исследование, результат, яркое творчество, профессиональная дисциплина. Огилви верил в необходимость изучения прецедентов и обобщения опыта в принципы. Он относился к рекламе как к профессии, требующей особых знаний»60.

Исследования

Суровая подготовка, которую получил Дэйвид Огилви в годы работы в компании Gallup, научила его делать то, чего всегда требовал Марвин от своих сотрудников: в первую очередь искать факты и относиться с уважением к информации, поступающей «с передовой». Дэйвид считал, что опыт, полученный в компании Gallup, когда он интервьюировал американцев, принадлежавших к самым разным социальным слоям, помог ему добиться успеха. Он уважал потребителя и всегда повторял, что «потребитель — не дурачок»61.

Результаты

Огилви, как и Марвин, считал, что предоставление клиентам качественных услуг обязательно даст результат. В своей биографии Огилви писал:

Самый ценный актив, который мы имеем, это уважение наших клиентов... Когда клиент нанимает Ogilvy & Mather или McKinsey, он ожидает самого лучшего. Если вы не позаботитесь о том, чтобы он это получил, вы обманете его ожидания, и он к вам больше не обратится62.

Яркое творчество

«Поощряйте развитие и инновации. В рекламе первый шаг к успеху — быть особенным, первый шаг к провалу — быть как все»63.

«Мозги? Это необязательно высокий интеллект. Это скорее любознательность, здравый смысл, мудрость, воображение и грамотность»64.

Профессиональная дисциплина

Профессиональная дисциплинированность Дэйвида Огилви похожа на то, о чем говорил Марвин, когда вел речь о собственной вовлеченности в любую область работы организации и преданности делу. Дэйвид писал:

Превосходный уровень услуг для клиентов зависит от максимального вклада наших людей. Давайте им интересные и ответственные задания, отмечайте их достижения, обеспечивайте творческую работу и требуйте максимум ответственности. Относитесь к ним как к взрослым, и они будут расти. Помогайте им, когда возникают трудности. Будьте любящими и гуманными.

Поощряйте искренность ваших сотрудников в отношениях с вами. Спрашивайте у них совета — и прислушивайтесь к ним. Офисы компании Ogilvy & Mather не должны быть похожими на армию, где у офицеров масса привилегий, а подчиненные бесправны. У больших начальников нет монополии на хорошие идеи.

Я знаком со всеми рекламными кампаниями, которые были разработаны пятьюдесятью пятью офисами нашей фирмы, хвалил хорошие и ругал плохие.

Нет ничего хорошего для компании в том, что ее руководитель не хочет делиться своими полномочиями с заместителями. Чем больше в компании лидеров, тем сильнее она становится. Именно так стала сильной компания Ogilvy & Mather65.

Когда Дэйвид Огилви руководил фирмой Ogilvy & Mather, он принял ряд решений, сходных с теми, что принимал Марвин: например, открыл зарубежные офисы, проводил жесткую политику против кумовства, выдвигал женщин на руководящие должности. Он часто упоминал Марвина в официальных высказываниях:

...Никто не оказал такого большого влияния на мое руководство фирмой Ogilvy & Mather, как Марвин Бауэр. Он помогал мне и постоянно напоминал о необходимости четко высказывать свои убеждения, чтобы фирма работала в соответствии с ними. Никто не мог так хорошо, как он, определить, что необходимо для создания и развития превосходной компании, занимающейся предоставлением профессиональных услуг, да и... вообще любой компании66.

Характерные черты Марвина Дэйвид Огилви нередко отмечал и в неофициальных беседах:

Говорят, что если вы пришлете моему другу Марвину Бауэру, великому создателю McKinsey, открытку с приглашением на свадьбу, то он вернет ее вам — с доработкой и замечаниями67.

Огилви часто ставил Марвина в пример, а Марвин много раз указывал на Дэйвида как на образец для подражания сотрудникам McKinsey.

Например, в 1961 г. Марвин в одном из своих «синих меморандумов» приводил ряд мудрых мыслей Огилви:

Перед тем как говорить о будущем, я бы хотел продолжить мою нескончаемую проповедь на тему поведения. Мне бы хотелось, чтобы новички знали, какое поведение нам нравится и какое вызывает разочарование:

1. Нам нравятся люди, которые усердно работают. Нам не нравятся те пассажиры в нашей лодке, которые не хотят грести.

2. Нам нравятся люди, способные мыслить, потому что первоклассное рекламное агентство не может работать без талантливых людей.

3. Мы любим людей, которые избегают интриг и «политики» при работе здесь.

4. Мы презираем подхалимов, которые подлизываются к начальникам, — они обычно несправедливы к подчиненным.

5. Мы любим хороших профессионалов, знающих свое дело и отлично выполняющих свою работу. Мы заметили, что такие люди всегда с уважением относятся к профессионализму своих коллег, работающих в других отделах.

6. Мы любим руководителей, принимающих на работу таких подчиненных, которые достаточно хороши, чтобы со временем их заменить. Мы жалеем людей, которые настолько не уверены в себе, что принимают на работу подчиненных, заведомо им уступающих.

7. Нам нравятся люди, которые расширяют возможности и развивают способности подчиненных, поскольку это единственный способ найти и подготовить подходящих людей для повышения в должности. Нам очень не нравится, когда приходится для новых вакансий приглашать людей извне, и я надеюсь, что придет день, когда этого больше не потребуется.

8. Нам нравятся люди, делегирующие свою ответственность другим: чем больше вы делаете, тем больше полномочий вам дают.

9. Нам нравятся воспитанные и интеллигентные сотрудники, которые уважительно относятся к другим людям, особенно если они что-то продают. Мы питаем отвращение к склочникам. Мы питаем отвращение к людям, затевающим бумажную войну. Мы питаем отвращение к тем, которые увиливает от ответственности и не говорит правду.

10. Нам нравятся хорошо организованные люди, у которых в кабинете всегда порядок, а работа делается в срок.

11. Нам нравятся хорошие граждане, активно участвующие в жизни своего города или района, — люди, поддерживающие больницу, церковь, работающие в родительском комитете, в местных благотворительных фондах и т.д. Я горжусь в этой связи достижениями некоторых моих коллег за прошедший год68.

Дон Гогел

Дон Гогел работал в нью-йоркском офисе McKinsey с 1976 по 1985 г. Марвин в эти годы играл в фирме очень активную роль, и у Дона была возможность работать вместе с ним над проектами для нескольких клиентов. В 1985 г. Дон перешел в компанию Kidder Peabody, где последующие 12 лет работал с Элом Гордоном, занимаясь слияниями и поглощениями. В 1996 г. он перешел на работу в инвестиционную фирму Clayton, Dubilier & Rice, Inc. и в 2001 г. стал председателем совета директоров. Эта фирма ему подходила, поскольку в ней прочно укоренились философские представления Марвина: Мартин Дюбилье — один из ее основателей — и многие другие партнеры были выпускниками «школы лидерства» Марвина. Дон часто упоминал о влиянии Марвина, Эла Гордона и Джо Райса на фирму, в которую он пришел работать, и на свой собственный стиль руководства, при котором единственным критерием при принятии решений служит создание реальной стоимости.

Думаю, большинство людей [работавших с Марвином] помнят характерные для него эпизоды. У меня нет таких ярких воспоминаний ни о ком другом из тех, с кем я работал. Он действительно производил невероятно сильное впечатление.

В конце 1980-х я на протяжении нескольких лет... встречался с Марвином на платформе железнодорожного вокзала в Бронксвилле, где мы ждали поезд, отправлявшийся в Манхэттен. Я получал от этих встреч большое удовольствие, если удавалось утром достаточно рано встать, чтобы успеть на поезд, на котором ездил Марвин.

Дон Гогел69

Дон и Джорджия переехали в Бронксвилл. Если Дон не успевал на свой утренний поезд, мы ехали на работу вместе. Я всегда с удовольствием выслушивал соображения Дона. Он не ограничивался тем, что читал в отчетах. Он всегда задумывался о последствиях любых действий.

Марвин Бауэр70

Как отмечает Дон, его решение перейти в фирму Clayton, Dubilier & Rice было принято под влиянием Марвина:

Мы говорили с Марвином о лидерстве, и он рекомендовал мне прочитать книгу Джона Гарднера «Руководитель как слуга» (The Leader As Servant). Она оказала на меня большое влияние. Думаю, это существенно отразилось на моем стиле управления. Есть много стилей лидерства. Но один из них, связанный с поиском консенсуса, умением слушать, ориентацией на обеспечение сотрудникам возможностей добиваться успеха — был, как я думаю, именно тем, что стремился воплотить Марвин. Его лидер­ство было нацелено на то, чтобы другие люди получили возможность добиваться успеха. Думаю, это влияет на то, как я работаю здесь, а также на мою профессиональную карьеру. Я действительно не стремлюсь командовать и контролировать.

Руководство крупным бизнесом меня не интересовало. Я обычно приходил в небольшие фирмы, подобные этой, где моей задачей было мотивировать и вести за собой группу очень сильных партнеров. В этой фирме 14 партнеров и 10 консультантов. Значит, это фирма, в которой работают лидеры. Это естественное следствие того, чему я научился у Марвина71.

Действенные, четко сформулированные общие ценности и принципы, реальная верность им в любой ситуации — основа философии фирмы Clayton, Dubilier & Rice, Inc., и Дон признает важную роль в этом Марвина:

Это определенно результат влияния Марвина, но также и Джо Райса, который неслучайно получил юридическое образование и создал эту фирму на основе принципов, сходных с теми, что исповедовал Марвин... Джо установил ряд таких же профессиональных стандартов, как и те, которые были включены Марвином в этический кодекс при создании его компании. И мы, вероятно, единственная фирма, занимающаяся прямыми инвестициями, имеющая официальный свод правил и прин­ципов, в который включен этический кодекс поведения сотрудника... Мы — фирма, работающая на основе единых принципов и корпоративных ценностей, и я думаю, что они были заложены еще при ее создании... Чак Эймс [партнер фирмы Clayton, Dubilier &, Rice, Inc., который был также партнером McKinsey с 1957 по 1972 г.] и я, поскольку мы оба испытали в свое время сильное влияние Марвина, сделали их теперь более четкими и действенными... Нет сомнений в том, что наш с Чаком опыт работы в McKinsey побудил добиваться того, чтобы Clayton, Dubilier &, Rice, Inc. официально поставила во главу угла работу на основе общих ценностей и принципов72.

Общие корпоративные ценности дали возможность Дону использовать «лидерский» стиль руководства, позволявший всем партнерам активно участвовать в деятельности фирмы:

Если говорить о создании возможностей для других, то наш бизнес действительно оказывается успешным, если партнеры находят возможности для инвестиций, которые им по-настоящему нравятся, понятны и которые работают. Поэтому мое участие заключалось в том, чтобы побуждать каждого из партнеров находить инвестиционные возможности, которые бы им нравились, и развивать их, не пытаясь при этом делать все самому. К удивлению, оказалось, что у меня хорошо получается заключать сделки. Так что первые восемь или девять лет, которые я здесь проработал, я заключал сделки. Я имею в виду, что я вел переговоры, встречался с генеральными директорами и договаривался о цене. И мне это нравилось. Но если бы я продолжал все делать сам и не давал возможности делать это же другим партнерам, мы не смогли бы развивать нашу организацию. Поэтому шесть лет назад, когда я официально взял на себя роль руководителя, мне пришлось заставить себя чаще отказываться от того, чтобы заключать сделки самому, — а это для меня порой было нелегко — и давать это делать другим73.

Хотя делегировать полномочия бывает нелегко, Дон понял, что если все время «выступать солистом» и не давать возможности другим партнерам проявить себя и добиваться успеха, то создать прочную и устойчиво развивающуюся компанию не удастся. Некоторые из ключевых решений, направленных на укрепление позиций Clayton, Dubilier & Rice, Inc., были приняты под влиянием примера, подаваемого Марвином в McKinsey:

Нет сомнений в том, что именно так нужно развивать организацию. В связи с этим я часто вспоминаю Марвина, поскольку Джо Райс очень похож на Марвина в своем желании добиться того, чтобы его фирма на много лет пережила и его, и меня. Он хочет создать долговременную, проч­ную организацию. Поскольку она основана на единых ценностях и прин­ципах, мы думаем, что это действительно «ценная» организация. Речь идет не только о людях, работающих здесь: мы думаем, что нам удалось преобразовать «усталый бизнес» в успешный бизнес, который работает, создает рабочие места, дает прибыль и делает много других полезных вещей.

Но долговременное закрепление таких принципов во всей системе и процессах организации, т.е. их «институционализация» ... это нелегкая задача. К сегодняшнему дню инвестиционные компании еще не доказали на практике, что это осуществимо, поскольку им пока только по 25 лет и они не пережили своих основателей. Но мы стремимся к этому и делаем очень многое, чтобы институционализировать наши принципы.

По мнению Джо, самым важным был переходный период. И Джо во многом воспринимал его так же, как Марвин, поскольку Джо и Марти [Дюбилье] пожертвовали существенной долей своих экономических интересов в пользу следующего поколения партнеров фирмы. Причем не тогда, когда уходили из фирмы, а раньше. Они сказали, что так управлять фирмой лучше.

Джо сделал это, когда пригласил в фирму других партнеров... Размер вознаграждения определяется очень просто. Когда вы приходите в фирму, вы становитесь младшим партнером, а если вы проявите себя, то становитесь старшим партнером. Когда я пришел в фирму, я был младшим партнером, но потом проявил себя и стал старшим, так же как Джо и Марти. Джо и Марти оставляли себе весь, так сказать, «бонус основателя бизнеса». Все старшие партнеры получают одинаковое вознаграждение, и это нам действительно помогает.

Это, кстати, отличается от того, как действует система вознаграждения в большинстве других фирм, таких, как Henry Kravits или John Hicks and Muse: там основатели получают половину прибыли, а вторая половина распределяется поровну между остальными, скажем, пятнадцатью парт­нерами. У нас так никогда не было. И я считаю, это замечательно.

Я, так же как и Джо, вспоминаю Марвина, когда думаю о том, как развивать нашу организацию. Когда Марвин отказался от большой части своих акций, я сказал, что это удивительно. Я не могу представить, чтобы кто-нибудь другой сделал то же самое. Потом я пришел сюда, и узнал, что Джо поступил так же, и это также было неординарным по­ступком74.

Как Марвин Бауэр и Джон Райс, Дон был готов пожертвовать своими личными интересами ради того, чтобы у фирмы было прочное будущее:

...Вот история фирмы в самом сжатом виде. У нас был фонд в миллиард долларов, который я помог сформировать, когда пришел сюда, потом мы собрали фонд в полтора миллиарда. Затем, примерно три года назад, мы организовали фонд в 3,5 млрд долл. Нам необходимо было увеличить количество партнеров. В то время структура распределения прибыли между партнерами... была 2 к 1, [и] только Джо, я и Чак Эймс были старшими партнерами. Мы втроем пришли к заключению, что нам необходимо изменить эту структуру и отказаться от половины нашего дополнительного вознаграждения. Так что теперь структура вознаграждения партнеров — 1,5 к 1, поскольку это лучше для развития партнер­ства и позволяет избежать ненужной напряженности.

Парадоксально, но даже неоднократно удивляясь тому, что подобным образом поступали другие, я сам сделал то же самое... и мне показалось это совершенно естественным. Я не знаю о подобных решениях в других фирмах. И я не хочу сказать, что поступил таким образом, поскольку я такой замечательный. Если вы так же, как и Марвин, хотите обеспечить вашей компании будущее, такой поступок будет вполне естественным. И вы именно так и поступите. В то же время я не уверен, что подобный поступок казался бы мне таким же естественным, если б я не знал, что так сделал Марвин75.

Дон также отмечает сходство в стиле работы и философии фирмы Clayton, Dubilier & Rice, Inc. и фирмы McKinsey в период руководства Марвина Бауэра:

Способность мыслить обобщенно, создавать стратегию и уметь реализовывать ее в практических действиях — это Марвин. Думаю, это в самом деле отражает склад ума Марвина. Очень важно, когда вы работаете над тем, чтобы укоренить корпоративную культуру через системы и процессы компании. Марвин развил у себя такой стиль мышления. Он сначала анализировал общие проблемы, а потом на основе этого решал, что необходимо сделать конкретно завтра утром. Это было отличительной чертой Марвина — это и сегодня остается сутью работы McKinsey.

Таков и наш стиль инвестирования. Я никогда не говорил об этом прямо, но параллели очевидны: для того чтобы принять инвестиционные решения, требуются характерные для McKinsey поиск фактов и анализ, дедуктивная и индуктивная логика. Мы должны придти к заключению, что эту инвестиционную идею мы можем поддержать, что это будут умные инвестиции и инвестированные деньги принесут прибыль. В отличие от других фирм мы занимаем очень активную позицию. Иными словами, мы всегда участвуем в реализации проекта, вмешиваемся в его ход. Один из наших партнеров всегда становится председателем совета директоров компании — это требует от него активности и решительности. Необходимы постоянные действия. Так что, когда мы принимаем инвестиционное решение, мы знаем, что нам надо сделать. И если мы это сделаем, то инвестиции принесут успех, а если нет — потерпим неудачу. Конечно, ситуация меняется, и когда начинается пятый год работы над проектом, мы понимаем, что от двух из пяти направлений нашей программы следует отказаться, а вместо этого сделать нечто другое. Идет постоянное взаимодействие. Но решение об инвестициях — это во многом «анализ в стиле McKinsey», к тому же необходимо еще понять, как мы будем реализовывать нашу стратегию, если одобрим это решение76.

Дон рассказывает историю покупки одного из предприятий у компании Kraft, чтобы проиллюстрировать активный, ориентированный на решительные действия подход фирмы Clayton, Dubilier & Rice:

Мы купили... у компании Kraft [Phillip Morris] фирму, занимавшуюся поставками продуктов питания в организации, — она обслуживала больницы и рестораны. Структура расходов была там просто безумной для бизнеса с валовой прибылью в 18%. Одним из принципов нашего инвестиционного решения было то, что этой фирмой необходимо управлять именно как бизнесом с валовой прибылью в 18%, а не в 70, что было обычным для Kraft. При таком солидном уровне валовой прибыли, к какому привыкла Kraft, можно заботиться о расширении продаж, не обращая особого внимания на затраты. Если же валовая прибыль вашей компании составляет 18%, вы также должны заботиться о продажах, но при этом крайне важно следить за затратами.

Когда мы купили этот бизнес, рост валовой прибыли составлял 17% в год, но чем больше расширялся бизнес, тем быстрее росли затраты. Это была компания, ориентированная на рост продаж. Поняв это, мы также поняли следующее: чтобы сделать бизнес по-настоящему прибыльным, необходимо менять ситуацию. На эти изменения мы по­тратили пять лет. Прежде всего мы изменили систему оплаты труда сотрудников отдела продаж: вместо того, чтобы платить людям за объем продаж, мы стали учитывать только валовую прибыль. Сотрудники службы продаж поняли, что такая система работает, но оказалось, что показателем валовой прибыли управлять очень непросто, поскольку затраты, от которых он зависел, сильно различались. Мы об этом не догадывались, пока не использовали классический метод анализа McKinsey: исследование рентабельности различных сегментов потребителей. После этого нам пришлось снова изменить систему оплаты таким образом, чтобы она была основана на реальной рентабельности обслуживания разных клиентов, поскольку поставки продуктов питания представляют собой большую логистическую цепочку, и поэтому очень легко допустить ошибку, неправильно определив целевые показатели77.

Дон и сегодня остается президентом и генеральным директором компании Clayton, Dubilier & Rice, Inc. Он по-прежнему с большим уважением относится к достижениям Марвина, признавая, что его методы продолжают приносить пользу всем лидерам:

Если мы сможем ими воспользоваться, это будет весьма ценно, не правда ли? Во-первых, он подавал личный пример и вел за собой. Он добивался больших успехов на протяжении стольких лет и был так последователен. Я, если можно так выразиться, «подходил к алтарю» с намерением очень внимательно слушать, поскольку знал о его успехах. В нем не было ничего от патриарха, дающего наставления, и вам не говорили: «Ко мне это не относится, но вам следует сделать так». Он был очень цельной натурой. И абсолютно последователен, и делал все это на протяжении стольких лет, и это приносило такие успехи. Думаю, что по­следовательность и верность принципам, которые он демонстрировал в своей жизни, имели сильнейшее воздействие на других людей78.

Все «выпускники школы Марвина Бауэра», о которых рассказано в этой главе, демонстрируют лидерские качества, которые ценил и сохранял Марвин: смелость, позволяющую понять, что можно сделать и как реализовать задуманное; веру в факты; уважение к людям и активное стремление развивать их способности; скромность и умение слушать других; следование четким ценностям и принципам; готовность к постоянным изменениям в быстроменяющемся мире и способность «не почивать на лаврах», достигнув первого успеха.

Среди многих людей из McKinsey (илл. 7.1), которые пришли в новые компании и отрасли, привнеся в них лидерские принципы и знания, были люди, слова которых приведены ниже.

Сэр Джон Бэнем

Председатель совета директоров Whitbread PLC

«Я пришел в McKinsey в 1969 г. и проработал там до 1983 г. Марвин Бауэр имел огромное влияние на каждого, кто в то время работал в фирме. Я должен признать, что его идеи о природе управленческого консалтинга как профессии, о важности заботы в первую очередь об интересах клиентов, а также вся система его принципов и ценностей повлияли на всю мою профессиональную карьеру. Чтобы ощутить силу воздействия Марвина, не требовалось много времени. Если за все время я провел с ним всего два часа — это уже немало. За эти два часа он мог вложить в ваше сознание то, что считал важным, что, по его мнению, вы должны были считать важным: например, какие вопросы вам следует задавать о себе самом и ваших клиентах. Я всегда помню, о чем беспокоился Марвин Бауэр и что его интересовало, хотя это и было уже много лет назад.

В наибольшей степени я действовал под влиянием Марвина, когда создавал английский аналог Бюджетного управления Конгресса, получивший название Ревизионной комиссии (Audit Commission). Моделью для нее во многом послужила фирма [McKinsey]. Она могла контролировать практически все государственные расходы и общенациональную службу здравоохранения. Комиссия контролировала все ключевые сферы и готовила о них отчеты. Эти сферы охватывали 20% валового национального продукта. Комиссия стала одним из самых удачных примеров государственного управления в Великобритании во второй половине двадцатого столетия, и до сих пор остается важным государственным институтом. Создавая организационную структуру комиссии, я использовал дисциплину и принципы, которые всегда проповедовал Марвин. В этом случае я считал клиентами все население Великобритании. Несмотря на сильное давление (бюрократическое и политическое) все эти годы, комиссия твердо придерживалась своих принципов и осуществляла контроль в интересах миллионов граждан.

В 1994 г. я написал книгу о Ревизионной комиссии и послал ее Марвину. Ему был уже 91 год, но в ответ он мне прислал восемь страниц критических замечаний. "Согласен с этим. Не согласен с этим". Это удивительно. То, что он не пожалел своего времени, чтобы прочитать и оценить написанную мною историю комиссии, еще раз подчеркивало непоколебимую преданность Марвина его убеждениям. И я абсолютно уверен, что хотя я был лишь одним из 40 директоров, когда уходил из фирмы, и к тому времени уже 10 лет как в ней не работал, он точно знал, чего я хотел добиться, и всячески хотел мне помочь. Его влияние на меня и, думаю, на всех, кто имел какое-то отношение к фирме, было очень сильным. На самом деле те фирмы и люди, которые имели дело с Марвином в Европе, стали даже более влиятельными, чем те, с кем он работал по другую сторону Атлантики.

Нет никаких сомнений в том, что подход Марвина к лидерству и его представление о том, что лидерство это служение, а не командование, оказали на меня лично огромное воздействие. И я абсолютно убежден, что всем, что мне удалось с тех пор сделать, я в большой степени обязан Марвину»80.

Лу Герстнер

Бывший председатель совета директоров IBM, председатель совета директоров Carlyle Group

О бизнесе: «Я полагаю, что научился у [Марвина] понимать, насколько важна четкая формулировка принципов, направляющих поведение и действия людей. Это гораздо более мощное средство руководст­ва, чем набор процедур и инструкций, особенно в таком основанном на знаниях бизнесе, как консалтинг. Принципы создают у людей ощущение общ­ности, и по этой причине люди следуют им и следуют за теми лидерами, которые их придерживаются. Я научился этому у Марвина и привносил такие принципы в любую компанию, где бы ни работал. IBM стала для меня самой важной компанией, в которой я применял эти уроки, поскольку IBM, в известном смысле, точно так же как и McKinsey, — компания, основой которой являются знания87.

Об общественной работе: «Я помню, как лет 35 тому назад Марвин вошел в мой кабинет. "Что вы планируете сделать для города?" — спросил он. — "Идемте со мной". Мы отправились вместе на собрание, посвященное реформе государственных школ, — и я занимаюсь этим до сих пор»88.

Альберт Гордон

Партнер Kidder Peabody (1931–1957)
Председатель совета директоров
Kidder Peabody (1957–1986)
Почетный председатель совета директоров
Kidder Peabody (1986–1994)

«О Марвине Бауэре будут помнить как о великом лидере в бизнесе, так же как и об Альфреде Слоуне. Мы все учились у Марвина. Единст­венная вещь, в которой я могу состязаться с Марвином, это долголетие»89.

Джордж Дайвли

Председатель совета директоров компании
Harris Graphics (с 1939 по 1972 г.)

«Я не мог принять ни одного важного решения, не обсудив его с Марвином»84.

Рон Дэниел

Бывший управляющий директор McKinsey

«У Марвина я научился следующему:

1. Какая великая сила — общие ценности.

2. Как много значит для руководителя правильно построить взаимодействие и общение с подчиненными.

3. Насколько важно признавать и отмечать идеи и успехи других людей»83.

Ричард Кавана

Президент и генеральный директор The Conference Board

«Для меня он был как отец. Я ничего не знал о том, куда следует двигаться в этом мире, когда пришел в McKinsey. Он заботился об организации, которую создавал, и о том, чтобы вести ее за собой. Думаю, он действительно считал ее своей «большой семьей». Он был удивительным учителем. Он заботился о людях, и щедро тратил свое время, чтобы учить меня. Он не щадил сил, чтобы сделать доброе дело и помочь человеку. Когда он уходил из совета Брукингского института, то сделал так, чтобы его заменил я. Великий учитель и лидер, он изменил этот мир»82.

Сэр Родерик Карнеги

Бывший председатель совета директоров компании TRA

«Чему я научился у Марвина? Пункт первый — не думать о том, что просто делать деньги — это хорошая цель жизни. Пункт второй — что бы вы ни делали, у вас должно быть представление о том, чего вы хотите достигнуть через 10 лет, и если вы этого за следующие десять лет добьетесь, то почему это можно считать успехом. Пункт третий — будьте открытым для новых возможностей, о которых вы раньше не думали. Пункт четвертый — помните о том, что мир меняется, и вам нужно быть подготовленным, образованным и внимательным, поскольку новая возможность или новая мысль могут оказаться именно тем, что вам необходимо. Если вы не будете восприимчивы и открыты новым идеям — вы можете что-то забыть или упустить.

Когда я вернулся в Австралию и управлял большой горнодобывающей компанией, у меня было четкое представление о том, что должно быть сделано в предстоящие десять лет. Я хотел, чтобы о нас говорили как о серьезной горнодобывающей компании. Таким образом, я хотел, чтобы мы открыли новые ресурсы, а не просто использовали то, что уже открыто. Было важно четко и убедительно сформулировать свою стратегию, ведь если вы серьезная горнодобывающая компания, предполагается, что вам нужны деньги на разведку месторождений, а их довольно трудно найти, так как это всегда связано с риском.

Нам следовало определить, что означает "умно и ответственно вести работу". Это подразумевало не допускать ненужных потерь — обычно в горной отрасли значительная часть того, что добывается, идет в отходы, а это недопустимо для нашей компании. Мы должны были максимизировать добавленную стоимость, сбалансировать деятельность и застраховаться от циклических спадов экономической активности (например, используя удачную конъюнктуру цен), а также постоянно заботиться о безопасности — в горной отрасли всегда есть вероятность, что упадет кусок породы. Очень важно постоянно заботиться об охране труда и технике безопасности и делать для этого все возможное.

Было необходимо рационально использовать людей. Это значило верить людям, максимально развивать их навыки и возможности, так чтобы они получали удовольствие от работы.

Мы нуждались в хороших коммерческих показателях — не для погони за максимальной прибылью, а для того, чтобы добиться устойчивого экономического положения.

И наконец, было необходимо разработать успешную систему информационной поддержки преобразований, чтобы превратить новую стратегию нашей горнодобывающей компании в общепризнанную реальность. Нам следовало сделать это целью всех наших людей, чтобы они жили этим, и принимая решения, и выполняя их»81.

Ян Катценбах

Президент компании Katzenbach and Associates

«Мама и Марвин»92.

Стив Кауфман

Бывший председатель совета директоров Arrow Electronics
Профессор Гарвардской школы бизнеса

«Когда я работал в McKinsey, ее легендарный основатель и руководитель Марвин Бауэр, здороваясь со мной или моей женой, называл нас по имени. Когда я был консультантом и проработал в фирме лишь три года, Марвин послал мне короткую записку, в трех предложениях которой говорилось, насколько ему понравилась моя работа для одного из клиентов. Я взял эту записку домой и показал жене Шэрон, сыну Джереми, которому в то время было три месяца от роду, и повесил на стену, где она находилась в течение восьми лет, пока мы не переехали. Записка Марвина, тот факт, что он помнил мое имя, и то, что я чувствовал, получив ее, стали для меня большим уроком.

Я старался воспроизвести марвиновскую модель отношения с сотрудниками [в компании Arrow], чтобы получить такой же эффект. Я придумал ряд приемов, которые помогали мне запоминать имена сотрудников... или по крайней мере создать впечатление, что я их помню: для этого я носил небольшие карточки с их именами в кармане. Так что у меня также получалось приветствовать их по имени.

Я добросовестно тратил каждый месяц 30 минут (мой секретарь следил, чтобы это было включено в мое расписание), чтобы у себя в кабинете написать короткие записки пяти — десяти младшим сотрудникам, по­здравить их с какими-то достижениями или поблагодарить за дополнительные усилия, о которых мне стало известно.

В конце 1990-х гг., когда моя карьера в Arrow подходила к завершению, обо мне появилась статья в New York Times. На следующий день после публикации я получил письмо от Марвина. В нем была вырезка со статьей, некоторые предложения в которой были подчеркнуты, а также записка. В записке говорилось:

"New York Times ошибочно назвала вас эффективным менеджером. Но зато описали вас как эффективного лидера — а это явление гораздо более редкое и ценное, и я горд, что был знаком с вами, когда вы работали в McKinsey".

Прочитав записку, я радостно закричал, позвал Шэрон, а потом прикрепил эту записку к стене в моем кабинете в Arrow. Мне скоро исполнялось 60 лет, я был генеральным директором крупной компании и находился на пике своей карьеры, но эта записка меня растрогала93.

Моей целью в Arrow Electronics было добиться, чтобы сотрудники гордились своей причастностью к компании, так же как это удалось Марвину в McKinsey. Вот в чем заключалось влияние и наследие Марвина Бауэра»94.

Линда Фейн Левинсон

Старший партнер компании GRP Partners

«Я член советов директоров нескольких компаний. За последний год те принципы и ценности, которым меня научил Марвин, помогли мне решить целый ряд профессиональных проблем и проблем корпоративного управления, которые вызывают большие трудности у моих коллег в эти сложные времена»95.

Джон Макомбер

Бывший председатель совета директоров Celanese,
Бывший глава Import-Export Bank

«Думаю, что Марвин оказал глубокое влияние на меня и на других. Я начал работать в McKinsey, когда мне было 26 лет. Сейчас мне почти 75, но я все еще могу рассказать вам почти дословно, что имел в виду Марвин, когда говорил о подходе к решению проблем «с позиций выс­шего руководителя компании». И он всегда был последователен. Он никогда не отступал от концепции единой фирмы и приоритетности интересов клиента. Он был абсолютно предсказуем. Сюрпризов не было никогда»96.

Лео Ф. Маллин

Председатель совета директоров и генеральный директор Delta Airlines

«Ральф Уальдо Эмерсон сказал: "Великие организации — это отражение одного человека", и это абсолютно верно в отношении McKinsey и Марвина Бауэра»97.

Эндрелл Пирсон

Бывший президент Pepsico
Основатель и председатель совета директоров Yum! Brands

«Я очень многому научился у Марвина Бауэра. Во-первых — и это было самое главное — тому, как лидер может влиять на рабочую атмосферу в компании. Хотя я и оканчивал школы бизнеса в начале 1900-х гг., они тогда ничего не говорили нам о том, что я называю "рабочей атмосферой", то есть о корпоративной культуре или о происходящем в бизнесе. Марвин понимал важность корпоративной культуры и убедил всех в том, что это существенный и необходимый элемент успешной фирмы. В McKinsey мы много работали, чтобы создать такую среду, которая бы привлекала, мотивировала и удерживала талантливых сотрудников и соответствовала концепции и стратегии фирмы, а именно — предоставлять услуги руководителям компаний, входящих в список Fortune 500. Корпоративная культура McKinsey построена на системе ценностей, среди которых важнейшими являются честность и стремление заботиться в первую очередь об интересах клиентов, а не проводить проект ради того, чтобы его провести.

Думаю, еще одной вещью, которой я у него научился, была готовность передавать ответственность и полномочия молодым сотрудникам. Когда мне было всего тридцать с небольшим, я руководил Глобальной эксперт­ной группой McKinsey по маркетингу. Я работал с генеральными директорами крупнейших компаний — производителей потребительских товаров и розничных компаний, и Марвин спокойно относился к тому, что такая большая ответственность была возложена на меня — вполне молодого сотрудника.

Я помню, мы ехали с Марвином из Бронксвилла — мы оба жили в Уайт Плейнс, где располагалась компания General Foods. Я спросил у Марвина: "Какую роль вы бы хотели играть в компании?" (Он был управляющим директором фирмы, поэтому я не считал, что он должен заниматься всем.) И он сказал: "Так ведь это зависит от вас, Энди. Если вы не сможете что-то сделать, тогда это буду делать я". И он был верен своим словам. При этом не складывалось впечатления, что он стоит у вас за спиной и постоянно следит за вами. Но если вы совершали ошибку или он узнавал, что вы собираетесь сделать какую-то глупость, — он указывал на это. Если он вас хвалил, вы могли быть уверены, что это заслуженно. Если он критиковал вас, вам... было это неприятно, но, в конце концов, вы понимали, что делал он это не для того, чтобы доставить вам неприятность, а чтобы вы стали лучше. Суть этих взаимоотношений заключалась в том, что вы знали: он уверен в ваших способностях, иначе не стал бы доверять эту работу. Многие годы мне это помогало. Когда я уходил из Pepsico, там были люди, которым недавно исполнилось тридцать, управлявшие бизнесом стоимостью в сотни миллионов долларов и принимавшие решения ценой в миллиарды»98.

Джон Сохилл

Бывший президент и генеральный директор Nature Conservancy

«Марвин убедил меня в том, что нельзя недооценивать значение общих усилий. Наш главный принцип в Nature Conservancy заключается в следующем: берясь за решение вопроса, никогда не занимать изначально враждебную позицию и находить такие решения, которые отвечали бы требованиям всех заинтересованных сторон99.

Влияние Марвина на меня в основном заключалось в том, что он подчеркивал важность ценностей организации. Я всегда полагал, что для руководителя крайне важно четко доводить до сотрудников, каковы ценности и принципы организации, которые она реализует в своей работе и защищает»100.

Роджер Фергюсон

Заместитель председателя Федеральной резервной системы

«Я хочу поговорить с нашими перспективными менеджерами о лидер­стве и о великих лидерах, которых мне довелось знать. Марвин — один из немногих людей, о которых я всегда рассказываю в таких случаях. Существует множество причин, почему Марвин остается одним из первых в моем списке:

• Его очевидная способность формировать корпоративную культуру McKinsey.

• Его готовность к самопожертвованию — готовность поступиться своими финансовыми интересами, чтобы фирма McKinsey осталась частным партнерством.

• Его прозорливость и скромность, проявившиеся в том, что он не стал называть компанию своим именем, хотя и мог это сделать.

• То, как он до самого последнего вздоха — об этом свидетельствовали его последние письма, которые я получал, — использовал каждый момент, каждую возможность для того, чтобы укреплять принципы и ценности фирмы и обращать на них наше внимание, даже тех из нас, кто в фирме уже больше не работал. Было полное ощущение, что он следит за нами и пытается укрепить в нас все те качества, которые были, по его мнению, важными. Они и были важными для успеха McKinsey.

Федеральная резервная система — превосходная организация с сильной корпоративной культурой, основанной на прочных ценностных принципах и стремлении служить обществу. Я специально пытался добиться того, чтобы элементом ее корпоративной культуры стали также право и обязанность сотрудников выражать несогласие и свое особое мнение, то, что в McKinsey называется обязательством возражать (obligation to dissent). У нас это не называлось именно так, но существовало обязательство высказывать собственную независимую точку зрения, подкрепленную результатами анализа.

Надеюсь, я убедил наших сотрудников в том, что я действительно интересуюсь тем, как они живут, и забочусь о них. Меня волнует, как они делают свою работу, как с ними обращаются, каково их мнение о том, хорошо ли мы как организация, служащая обществу, выполняем нашу миссию. Но в глубине души меня также интересует, удается ли у мне поступать так, как поступил бы Марвин на моем месте. У меня не получается так здорово, как у него, писать эти короткие служебные записки сотрудникам, напоминая о том, как надо правильно делать свое дело, но я надеюсь, что не уступаю ему в готовности признавать и отмечать достижения сотрудников и не забывать о «человеческом факторе» в деятельности организации.

Еще одна вещь, которую я пытаюсь здесь ввести, это убедить сотрудников называть высших руководителей организации по имени, что было одним их важных принципов Марвина. Здесь это не получается так же хорошо, как у него, поскольку у всех есть «титулы». Конечно же, называть людей по имени — это не самоцель: важно создать такую атмосферу в организации, которая подчеркивала бы отсутствие жесткой иерархии. В организации всегда есть иерархия, существовала она и в McKinsey, но когда там решались проблемы, она во внимание не принималась. Думаю, что традиция обращаться к людям по имени независимо от их должности символизирует это. Откровенно говоря, я думаю, что всякую иерархию надо отбрасывать, когда речь идет о решении Федеральной резервной системой сложных проблем, с которыми сталкивается наша страна. Именно поэтому я призываю даже самых молодых сотрудников, вместе с которыми я работаю над различными инициативами и проектами, называть меня по имени. Я бы никогда сам не задумался над этим, если бы не Марвин. Заявляя, что к вам можно обращаться просто по имени, вы сообщаете сотрудникам, что не будете использовать иерархию и преимущества своей должности неподобающим образом. В реальности вы предлагаете сотрудникам критиковать вас или по крайней мере ваши идеи, чтобы помочь найти лучшее решение»85.

Майкл Флейшер

Президент компании Bogen Communications

«Хотя я никогда не встречался с Марвином Бауэром, он оказал на меня глубокое влияние. В Уэст-Пойнте нас учили, что генерал должен накормить солдат, и только потом он может есть сам. В той обстановке это было совершенно очевидно и необходимо для выживания. Когда я увидел те же ценности — "сначала позаботься о других" — в McKinsey и услышал: "Так всегда делал Марвин Бауэр", — я задумался. Я пытался использовать тот же самый подход, когда руководил компанией, и заметил, что благодаря этому стало легче принимать решения и, что еще важнее, стало легче создавать мотивированную, эффективную, следующую этическим принципам организацию. Вот в чем выразилось влияние на меня Марвина Бауэра»86.

Брюс Хендерсон

Основатель Boston Consulting Group

«Марвин Бауэр помог мне принять решение, благодаря которому была написана моя книга [Henderson on Corporate Strategy]»90.

Херберт Хенцлер

Вице-президент банка Credit Suisse

«Я пытаюсь внедрить профессионализм, как его понимал Марвин, в Credit Suisse»91.

Клаус Цумвинкель

Председатель правления Deutsche Post AG

«Когда 14 лет назад я пришел в Deutsche Post, моим основным девизом было обеспечить качество для всех. У Марвина я научился придавать особое значение общим ценностям, последовательности и коммуникации. Когда я выступаю перед пятьюстами нашими руководителями и говорю о важности корпоративной культуры, я рассказываю о наших главных ценностях, заключающихся в следующем:

1. Обеспечивать превосходное качество — думаю, Марвин сказал бы то же самое.

2. Способствовать успеху клиентов — как и в McKinsey; я помню, что узнал этот принцип от Марвина.

3. Поддерживать открытость — в McKinsey Марвин называл это обязанностью высказывать свое несогласие, если тебе что-то не нравится: молодые сотрудники, как и директора, должны иметь право высказывать свое мнение.

4. Всегда действовать, учитывая приоритеты — Марвин называл это "как делаются здесь дела".

5. Действовать по-предпринимательски — Марвин говорил: "Каждый партнер — это лидер".

6. Действовать честно как внутри фирмы, так и за ее пределами — Марвин называл это профессионализмом.

7. Брать на себя социальную ответственность — Марвин называл это "быть частью общества"»102.

Фредерик Шиффер

Председатель правления Allianz AG

«Влияние Марвина проявлялось в том, что у McKinsey была потрясающая способность развивать у сотрудников "космополитический склад характера", используя при этом совместную работу, перевод сотрудников в другие офисы, обмен между ними, занятия в учебных группах, работу в различных комитетах и многое другое. Люди начинали вести себя иначе, говорить по-другому, аргументировать свою точку зрения по-другому. Вот что я пытался воспроизвести в Allianz»101.

Чак Эймс

Бывший председатель совета директоров Acme Cleveland;
Партнер фирмы Clayton, Dubilier & Rice, Inc.

«Вам приходится жертвовать чем-то, к чему вы стремитесь или что бы вы хотели иметь, если вы решили придерживаться ваших принципов. Вам следует продолжать быть верным им, или они ничего не значат. Это я всегда слышал от Марвина»79.

Веря в то, что каждый обязан делать все для того, чтобы наша система частного предпринимательства стала более сильной, производительной и способной формировать личность человека, я считаю своим долгом поделиться моим опытом с другими.

Марвин Бауэр, 1966103