Наш оптимизм в отношении будущего был основан на твердой уверенности в том, что существует потребность в предлагаемых нами услугах, а также на нашей способности их предоставить. Мы понимали ценность этой работы и то, что наши клиенты — руководители компаний — эту ценность признают... Хотя мы не делали официальных заявлений о нашей цели, мы постоянно обсуждали друг с другом наши большие планы. В самом деле, если бы у нас не было амбиций, оптимизма и стратегии, мы никогда не осмелились бы идти вперед.

Марвин Бауэр, 19571

Четыре партнера начали свой путь, вооружившись безграничным энтузиазмом, а также четким представлением о своей профессии и организации, которую необходимо создать, чтобы осуществлять управленческий консалтинг (илл. 3.1).

Профессия: управленческий консалтинг

С самого начала у Марвина и трех его партнеров было ясное видение будущей профессии — управленческого консалтинга. Они понимали, что лидеры компаний будут заинтересованы в их услугах только при условии, если им удастся завоевать репутацию непредвзятых и независимых специа­листов. Эта концепция во всех отношениях была революционной.

В то время об управленческом консалтинге еще никто ничего не знал. Рут Ньюком — жена одного из пятнадцати первых сотрудников фирмы — вспоминает, с какими трудностями пришлось столкнуться фирме и ее сотрудникам, решившим создать новую профессию:

Вы должны понимать, что в 30–40-е гг. прошлого века термин «консультант по управлению» был никому не известен. Достаточно долго он воспринимался как нечто сомнительное: люди говорили, услышав его: «О, эксперт по эффективности!» Это заставляло всех сотрудников McKinsey холодеть от ужаса2.

Более того, многие люди в Соединенных Штатах вообще рассматривали бизнес как менее привлекательное занятие, чем, например, профессия юриста или врача. Это проявилось в известной дискуссии между Марвином Бауэром и Адрианом Кэдбери, главой фирмы Cadbury Schweppes, во время обеда в Нью-Йорке в конце 1950-х гг. Кэдбери заметил: «Я занялся бизнесом, поскольку для квакеров и младших сыновей в семье карьера в более престижных профессиях была недоступна. Я, как и большинство первооткрывателей, третий сын. Старший стал военным, средний — священником, а младшему ничего не оставалось, как отправляться в путь. Но короли больше не финансируют первооткрывателей, поэтому я стал бизнесменом. Более уважаемые профессии были для меня закрыты»3. Марвин рассмеялся и возразил: «Бизнес, если его вести должным образом, может быть таким же высоким призванием, как и любое другое дело».

Но даже если не учитывать описанных выше проблем, насколько высока была вероятность, что руководитель компании захочет прислушиваться к человеку со стороны? В то время проблемы бизнеса с посторонними обсуждались крайне редко, если только это не были какие-то катастрофические события или особые проблемы, требовавшие вмешательства эксперта: бухгалтера, инженера или юриста.

Однако Марвин был убежден, что у американских топ-менеджеров существовала реальная потребность в консультациях по проблемам управления и политики фирмы, и они с готовностью приняли бы помощь внешних консультантов, которые понимают волнующие их проблемы и проявляют высокий профессионализм.

В Jones, Day и затем в первые шесть лет работы в McKinsey — до того, как Марвин ее выкупил — он приобрел значительный опыт, подтвердивший, что внешних профессиональных экспертов, которые могут дать независимую и непредвзятую оценку бизнеса в целом, ценят и уважают. Марвин часто говорил об одном эпизоде, который произошел в период его работы в Jones, Day и показывал, насколько ценна независимость и какое влияние она имеет. Он также вспоминал, как важен был урок, который он усвоил благодаря этому случаю. Руководитель ведущего местного инвестиционного банка обратился в Jones, Day за помощью в подготовке к слия­нию двух сталелитейных компаний — Bethlehem Steel и Youngstown Iron and Steel, — которое банк намеревался финансировать. В банке опасались, что сделка может не состояться из-за существующего антимонопольного законодательства, и просили посоветовать, как этого избежать. Мистер Джинн (глава компании Jones, Day) изучил дело и отказался за него браться, так как был убежден, что сделка противоречит закону. Директор инвестиционного банка указывал, что гонорар за эту работу может составить миллион долларов, что он готов пойти на риск и обратится к другой юридической фирме в Кливленде, если Jones, Day откажется представлять его интересы. Мистер Джинн все же отказался.

Как рассказывал Марвин, «…эта новость быстро распространилась по всей фирме и произвела особенно глубокое впечатление на нас, молодых сотрудников, поскольку мы ожидали сокращения зарплат (и это вскоре произошло). Еще больше нас впечатлило то, что юридическая фирма, которая взялась за это дело, проиграла. Новость быстро распространилась в деловых кругах. Если до этого у кого-то и были сомнения в независимости и профессионализме Jones, Day, то благодаря блестящему и высокопрофессиональному решению мистера Джинна они окончательно развеялись»4.

Марвин также вспоминал о Джеймсе О. Маккинзи как о человеке, который мог служить примером в умении занять объективную и независимую позицию по отношению к клиенту:

Когда Мак изучал клиентов, он всегда внимательно исследовал ситуацию и мнения сотрудников в этих организациях. Он понимал, что принятие и реализация рекомендаций определяются не только рациональными факторами. Наибольшее впечатление на меня произвела независимость Мака в его отношениях с клиентами. Он говорил им правду так, как ее понимал сам, даже если это ставило под угрозу будущее отношений, и я заметил, что клиенты ценили его искренность. Я считал это очень важным, поскольку это соответствовало моему убеждению, что консалтинговая фирма должна демонстрировать именно такую независимость, которой обладала Jones, Day. Я видел, как клиенты ценили независимость этой юридической фирмы, и знал, что непредвзятость будет таким же ценным качеством и для клиентов консалтинговой фирмы. Я надеялся, что Мак окажется человеком независимым, и был доволен, увидев его независимость в действии5.

Марвин твердо верил, что оптимальные отношения с клиентом требуют непосредственных контактов с генеральным директором компании. Если какая-то проблема не интересовала руководителя фирмы — значит, она была недостаточно важна. Если клиента представлял не генеральный директор — это означало, что важная информация могла не дойти до лиц, принимающих решение: «Руководитель компании — это сила, интегрирую­щая организацию; если мы рассматриваем ситуацию с высоты его позиции, это значит, что мы будем решать проблемы с точки зрения организационной интеграции». Марвин придерживался этой философии на протяжении всей карьеры в консалтинге и никогда не боялся возможных негативных последствий работы непосредственно с генеральным директором. Джон Стюарт, один из директоров McKinsey с 1961 г., вспоминает эпизод, относящийся к 1982 г.:

В компании General Motors не любили консультантов. Ее руководители не пользовались их услугами и считали, что сами знают все лучше любых консультантов, да и вообще лучше любой другой фирмы. Это было нечто вроде «корпоративного высокомерия». Хотя каждый сотрудник компании сам по себе не был высокомерен, в компании существовала склонность к высокомерию «корпоративному». Компанию беспокоил ряд проблем, и Роджер Смит попросил Марвина Бауэра приехать к нему для разговора. Во время рекогносцировки Марвин проинтервьюировал 64 сотрудника General Motors и сообщил Смиту, что когда он спросил их о стратегии компании в области конкуренции с иностранными производителями — в частности, японскими… 63 из 64 опрашиваемых сказали, что у General Motors нет такой стратегии. Единственным человеком, который считал, что она есть, был сам Роджер Смит, но с ним были не согласны остальные 63 интервьюируемых сотрудника. Озабоченный таким непониманием, Роджер попросил Марвина заняться реорганизаций компании в Северной Америке. Не проблемами персонала, не зарубежными филиалами, не исследованиями и разработками, а именно операциями в Северной Америке...

Североамериканскими заводами руководил президент компании Джим Макдональд. Когда Марвин Бауэр поговорил с ним и объяснил, как он собирается выполнять работу, Джим сказал: «Докладывать, конечно, вы будете мне». Марвин ответил: «Вовсе нет. Мы работаем, как правило, с генеральным директором, а вы — президент. Мы будем докладывать Роджеру Смиту». Позже Джим Макдональд вспоминал, качая головой: «Столько людей были бы счастливы выполнять работу для президента General Motors, но он заявил, что не будет докладывать мне и станет работать только с генеральным директором». Однако это не уменьшило уважения Джима к Марвину. Ведь он умел так убедительно обосновать свою позицию, что даже те, кого могло уязвить подобное заявление, уважали его.

Этот эпизод, произошедший с Марвином Бауэром и Джимом Макдональдом, упростил для нас работу с иерархической структурой General Motors... Они принимали наши консультации и помощь, и работать стало гораздо легче. Позже они и сами это признали6.

Это был один из многих примеров непоколебимой приверженности Бауэра основным принципам управленческого консалтинга, которые он со своими партнерами сформулировал еще в 1939 г. Позднее он признавался: «Я бы не начал перестройку General Motors без решимости генерального директора идти до конца и его участия в работе»7.

В первые годы работы в McKinsey Марвин наблюдал многочисленные случаи, когда стратегические проблемы не решались своевременно, и это приводило к серьезным негативным последствиям. Например, в проекте для корпорации U.S. Steel McKinsey работала вместе с другой компанией в качестве субподрядчика, и получилось так, что McKinsey потратила массу времени и усилий, решая тактические проблемы, и не смогла из-за этого решить более важные вопросы, беспокоившие генерального директора компании-заказчика значительно больше8.

По мнению Марвина, McKinsey целесообразнее было работать непосред­ственно с генеральным директором заказчика, поскольку это существенно повышало вероятность того, что консультанты помогут фирме ориентироваться на решение действительно «главных проблем». Он считал это абсолютно необходимым для консалтинговой фирмы. Однако, как он упомянул в своем выступлении перед сотрудниками фирмы в 1953 г., это была трудная задача, над решением которой следовало работать постоянно:

Когда в 1933 г. я пришел в фирму, мы посвящали большую часть времени помощи руководителям в решении важных проблем управления — аудит составлял лишь небольшую часть нашей деятельности. В реальности почти вся наша работа в середине 30-х гг. заключалась в проведении проектов по заказу банков, комитетов держателей облигаций и генеральных директоров компаний. Мы должны были выяснить, что необходимо сделать для повышения прибыльности.

Именно в этот период мы осознали важность таких внешних экономических факторов, как общие тенденции развития отрасли, конкурентоспособность ее участников и пр. Проекты предоставляли нам материал для разработки дальнейших направлений с позиций высшего руководства компании.

Начало войны в Европе в 1939 г. и последующее участие во Второй мировой войне Соединенных Штатов позволили нам создать целый арсенал методов работы. В этот период мы, естественно, направили наши усилия на решение самых разных производственных проблем на самых разных уровнях.

По этой и другим причинам нам сейчас не в полной мере удается строго придерживаться нашего принципа «Только самые важные проблемы управления!». Нам предстоит долгий путь, в котором каждый час мы будем стараться посвящать решению главных проблем. Через двадцать лет — а может, через десять — мы приобретем репутацию, которая позволит нам отказаться от всех заказов, не связанных с решением важнейших задач.

Я убежден, что достичь этой цели можно только в рамках общей большой работы по развитию индивидуальности нашей фирмы. Для этого необходимо с большей решительностью, смелостью и профессио­нализмом определять действительно важные проблемы и отказываться от работы над проблемами рутинными и второстепенными9.

Марвин не только говорил, но и действовал. Можно вспомнить множе­ство примеров того, насколько убежденно и решительно он действовал, чтобы сохранить независимость фирмы и решать только наиболее мас­штабные управленческие проблемы. Например, он отказался работать для Говарда Хьюза, поскольку считал, что та проблема, которой мистер Хьюз предложил ему заняться, не была в то время по-настоящему важной для его бизнеса10, а Хьюз не хотел заниматься решением тех вопросов, которые, по мнению Марвина, были действительно главными. И тем не менее не все было потеряно: Говарду Хьюзу был нужен финансовый консультант, и Марвин порекомендовал ему своего друга по университету Брауна — Малкольма Смита, который впоследствии консультировал корпорацию Хьюза на протяжении 15 лет.

В 1963 г., когда Марвин Бауэр уволил успешного, как представлялось, партнера в Чикаго, который много работал с компанией Mead Johnson, он тем самым дал ясно понять своим сотрудникам, что основа профессионального подхода McKinsey — это решение исключительно важных, а не второстепенных проблем11. Одна из причин увольнения заключалась в том, что партнер, по мнению Марвина, выполнял для компании слишком большой объем работы, значительная часть которой не была столь важна. Все сотрудники немедленно узнали об увольнении и его причинах. Насколько необычным было это решение? Обычно в фирмах, занимающихся предоставлением профессиональных услуг, увольнение происходит по иной причине: а именно если сотрудник не обеспечивает заказы и не приносит доход. Решение Марвина показало, что для него репутация и понимание миссии McKinsey важнее, чем стремление расширить бизнес и увеличить доход любой ценой.

Объясняя принципы профессии, Марвин весьма тщательно подбирал слова. Он специально подчеркивал важность точности формулировок. В своем выступлении в 1953 г. он сказал:

Мы — это то, что мы говорим, наши слова определяют нас самих, а также наш имидж. У нас не заказчики или потребители — у нас клиенты. Мы не обслуживаем отрасль — мы реализуем профессию. Мы — не компания и не бизнес, мы — фирма. У нас нет работников — только члены фирмы и коллеги, у каждого из которых есть чувство собственного достоинства. У нас нет бизнес-планов — у нас есть стремления. У нас нет правил, а есть ценности. Мы именно консультанты по менеджменту, а не менеджеры или специалисты по продвижению товаров, а также не конструкторы. И мы больше не занимаемся подбором топ-менеджеров. Самым важным шагом в концентрации наших усилий было принятое в 1939 г. решение разорвать партнерство со Scovell, Wellington & Company, занимавшейся исключительно аудитом. Именно тогда мы перестали называть себя «специалистами по организации производства» и первыми назвали нашу профессию «управленческим консалтингом». За прошедшие годы мы пришли к отказу от «вылазок в смежные отрасли», и это представление об особом характере нашей фирмы с тех пор еще более укрепилось и выкристаллизовалось12.

На протяжении всей работы в фирме Марвин Бауэр придерживался своей концепции управленческого консалтинга, несмотря на возникновение различных выгодных возможностей. Любые побочные проекты и отклонения от концепции, по его мнению, подорвали бы репутацию McKinsey и способность фирмы быть непредвзятым и независимым консультантом.

Гэри Макдугал, глава отделения Республиканской партии в штате Иллинойс, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании Mark Controls, партнер McKinsey в 1963–1969 гг., вспоминает, как Марвин Бауэр в 1965 г. отверг одну из таких возможностей заняться смежным бизнесом:

В лос-анджелесском офисе были проведены два из пяти наиболее крупных слияний компаний в том году... Фактически на основе вычислительной техники была создана модель, позволяющая оценивать покупку компании так же, как и другие инвестиции капитала, включая прогнозируемое движение финансовых потоков и ряд других факторов. Модель была достаточно удачной, и компания Kidder Peabody захотела ее приобрести за 50 000 долл. Марвин запретил ее продавать, сказав, что компания не занимается продажами вычислительных программ. «Фирма, работающая в стратегическом консалтинге для советов директоров компаний, будет иметь проблемы, если начнет продавать кому-то программу, разработанную для другого клиента», — заявил он13.

Поскольку тогда представления об управленческом консалтинге как особой профессии еще только формировались, консультантам по менеджменту необходимо было заработать безупречную репутацию, чтобы их профессия получила признание в обществе и чтобы их ценили. Это был замкнутый круг. Фирма, которая сотрудничает с топ-менеджментом компаний-клиентов и успешно решает их важные проблемы, приобретет отличную репутацию, однако маловероятно, что фирма, занимающаяся предоставлением услуг, получит доступ к топ-менеджерам при отсутствии отличной репутации.

Чтобы не оказаться в ситуации, когда телегу ставят впереди лошади, Марвин упорно работал над тем, чтобы репутация McKinsey была безупречной14. Например, в 1939–1940 гг. он написал несколько статей, посвященных актуальным для того времени организационным и финансовым проблемам американских компаний: «Как распутать корпоративную упряжь» (Untangling the Corporate Harness); «Освобождение универмагов: практическая концепция их организации» (Unleashing the Department Store — A Practical Concept of Department Store Organization); «Путь к победе на рынке топ-менеджеров» (Beating the Executive Market); а также «Расширение рынка кредитов с точки зрения менеджмента» (The Management Viewpoint in Credit Extension).

Первый опыт Марвина в McKinsey научил его тому, что отличные консультанты — это не всегда отличные продавцы, и продажа услуг может оказаться сложной задачей даже для лучших специалистов по продажам. Среди сотрудников Джеймса О. Маккинзи были замечательные продавцы, которые, несмотря на отличные результаты по продажам товаров (материальной продукции), были абсолютно неспособны продавать услуги. Марвин не считал это большим недостатком, так как этим продажам способствовала отличная репутация фирмы Jones, Day.

Во время проведения тренинга в 1951 г. Марвин объяснял:

Подлинный и настоящий профессионализм должен проявляться прежде всего в нашем подходе к новым клиентам.

Мы не уговариваем потенциальных клиентов и не рекламируем наши услуги не потому, что это неэтично, а потому что такая политика не соответствует нашему профессиональному подходу. Мы не можем рекламировать наши услуги или уговаривать клиентов воспользоваться ими, не объясняя им, что конкретно мы можем сделать для них. Но, поскольку в самом начале работы с клиентами мы обычно еще не знаем, что сможем конкретно сделать, такие обещания не соответствуют нашим профессиональным стандартам.

Более того, профессиональный подход к привлечению клиентов помогает нам добиться выполнения ими наших рекомендаций. Если нас попросили помочь (и мы сделали все необходимое), наш клиент чувствует ответственность за то, чтобы помогать нам в нашей работе и выполнять наши рекомендации. Между клиентами, которые сами попросили о нашей помощи, и теми, кого уговорили работать с консультантами, есть большая психологическая разница — последние нам как бы говорят: «Покажите, на что вы способны»15.

Короче говоря, Марвин рассматривал консалтинг как профессию, а не как бизнес. Он считал, что так же, как у врачей и юристов, репутация McKinsey и число ее клиентов определяются тем, заботится ли она в первую очередь об их интересах, всегда ли придерживается этических норм, берется ли только за те задачи, решение которых действительно окажется полезным, остается ли независимой, сообщая клиентам только правду, — на заре консалтинга все это еще не стало общепризнанными правилами. Уор­рен Кэннон, один из директоров McKinsey в период с 1949 по 1988 г., говорил, что Марвин «избрал эти принципы не потому, что считал их "уста­новленными свыше", а потому, что действительно в них верил. Почти во всех случаях, о которых мне известно, он был абсолютно прав. Они отвечали интересам фирмы в долгосрочной перспективе»16.

Организация: McKinsey & Company

В начале своей профессиональной карьеры Марвин Бауэр был свидетелем того, как терпели крах многие великие организации. Он также мог оценить влиятельность высокопрофессиональной фирмы Jones, Day, которая уважала своих сотрудников, создавала возможности для их роста и максимального раскрытия способностей даже в тяжелые годы Великой депрессии. Бауэр понимал, что если McKinsey также хочет добиться максимальной отдачи от своих сотрудников, фирма не может быть иерархической организацией, поскольку именно жесткая иерархия была причиной многих неудач во время Великой депрессии и барьером, мешавшим высшим руководителям получать важную информацию. Тем не менее в 1939 г. почти все компании имели систему управления, основанную на контрольно-командных принципах. Марвин понимал, что сможет добиться реализации своих профессиональных целей, только если создаст такую среду, в которой даже самые младшие сотрудники получат возможность — более того, будут считать своим долгом — говорить правду своему боссу даже в тех случаях, когда они с ним не согласны. Имея все это в виду, он хотел создать фирму, отличительными чертами которой должны были стать:

• национальный масштаб и большое количество региональных отде­лений;

• олицетворяемая всеми сотрудниками яркая индивидуальность фирмы, характеризующаяся общими для всех корпоративными ценностями (включая право и обязанность выказывать свое несогласие), и единая философия, суть которой — ориентированность на решение проблем и активные действия;

• опытные, талантливые и преданные делу сотрудники, пришедшие в фирму с твердым намерением именно здесь сделать карьеру, стремящиеся воплощать и развивать яркую индивидуальность фирмы и обеспеченные надежной экономической базой;

• чувствительность к изменениям внешней среды и постоянное стремление к новым достижениям;

• постоянная преемственность руководства, обеспечивающая жизнеспособность компании, вне зависимости от какого-то одного поколения лидеров.

Общенациональный масштаб

Решение работать в общенациональном масштабе, когда ни одна другая консалтинговая фирма еще не создала региональных отделений, было революционным решением. Для такой цели было два основания17. Во-первых, Марвин считал, что репутацию фирмы поистине «профессионального» характера можно завоевать, только обязательно участвуя в жизни соответствующих кругов общества в разных городах, а для этого McKinsey были необходимы офисы на местах. Во-вторых, целевые клиенты (наиболее крупные компании) в то время все чаще также становились общенациональными, и McKinsey могла бы лучше решать их проблемы, если бы ее собственные отделения были поблизости. Если бы у фирмы было только один центральный офис, пришлось бы посылать в длительные командировки в различные регионы команды консультантов, что могло чрезмерно увеличить нагрузку на основных сотрудников. Марвин не мог на это пойти, учитывая то значение, которое он придавал «людским ресурсам» для успеха своего дела. Желание создать региональные отделения фирмы было основной причиной, по которой Марвин расстался с Томом А. Керни — первым партнером Джеймса О. Маккинзи, возглавившим в 1939 г. чикагский офис компании. Том считал, что фирма должна базироваться в Чикаго и посылать команды консультантов в другие регионы страны, как бы далеко они ни находились. Хотя Марвин очень уважал Тома, в этом вопросе он не хотел идти на компромисс.

Яркая индивидуальность фирмы

Определение корпоративной индивидуальности, ее формирование и укрепление были основой представлений Марвина о будущей организации. На конференции сотрудников компании в 1953 г. он сказал:

Ярко выраженная и привлекательная индивидуальность — это ключ к созданию выдающейся репутации профессиональной фирмы. А особая репутация — наряду с персоналом — это самый ценный капитал компании, предоставляющей профессиональные услуги18.

Марвин утверждал, что индивидуальность фирмы — как и индивидуальность человека — можно в целом определить как впечатление, которое производит фирма на тех, кто вступает с ней в контакт, узнает или читает о ней. Общее впечатление от фирмы определяется двумя основными факторами: впечатлением, производимым каждым сотрудником, а также целями фирмы, особенностями ее политики и принципами подхода к работе, определяющими (или обязанными определять) деятельность сотрудников фирмы.

Далее Марвин сказал:

Таким образом, развитие индивидуальности нашей фирмы зависит от следующих факторов: (1) нашего умения подбирать консультантов и других сотрудников, (2) нашего умения выбрать цели, политику и подход к работе, а также (3) того, насколько эффективно мы сможем сообщить об этих целях, особенностях политики фирмы и нашем подходе каждому сотруднику, и кроме того, убедить его использовать их как руководство в повседневной деятельности. Мы знаем, что наши люди производят благоприятное впечатление. Поэтому основные задачи, требующие от нас решения, — эффективность коммуникации и лидерство.

Представьте себе, какой влиятельной может стать наша фирма, если каждый из нас будет руководствоваться в работе общими целями, проводить общую политику и использовать общий подход к работе. Изо дня в день наши сотрудники, разбросанные по офисам в разных городах страны, будут работать в унисон, используя в письменных документах и устной речи именно те слова, которые выражают общую для них концепцию. Так как руководители и члены советов директоров компаний — наших клиентов являются самыми влиятельными людьми в американском бизнесе и правительстве, мы можем относительно быстро стать еще более действенной силой в создании эффективного менеджмента, чем являемся в настоящее время.

Продвижение к этой недостижимой цели — полному единству — всегда было важной темой ежегодных конференций сотрудников компании. Сегодня мы собрались вновь, чтобы еще раз подчеркнуть значение уникального характера нашей фирмы и еще больше объединить наши усилия для достижения этой индивидуальности в процессе каждодневной работы19.

С каждым годом Марвин все больше убеждался в том, что индивидуальность организации, которая развивается благодаря каждому сотруднику и принципы которой они разделяют, имеет огромное значение. В 1974 г. он писал:

Любая группа людей, которая годами работает вместе, создает особую философию, традицию, набор общих ценностей. Одно из главных преимуществ лидерства — способность создать набор ценностей, позволяю­щих построить успешную организацию. В практическом плане достижение управляемой системы ценностей состоит в том, что она определяет деятельность всех наших людей на всех уровнях, во всех уголках нашей обширной «империи». Это усиливает способность компании к самоконтролю и самоуправлению. В нашей профессии, когда все, что мы предлагаем, — это услуги, в условиях, когда большинство наших специалистов пришли недавно в эту профессию, сильная организационная культура, направляющая деятельность отдельных сотрудников, чрезвычайно важна. Наше наследие — [это] идеи, которые всегда определяли нашу судьбу20.

Основу индивидуальности McKinsey & Company, созданной Марвином Бауэром, составили:

• Возможность для каждого сотрудника компании, разделяющего ее ценности, стать ее лидером. Хотя Марвин и направлял работу фирмы и постоянно развивал все то, что было важно для ее успеха и создания управленческого консалтинга, он не был «богом» — напротив, всем сотрудникам фирмы предоставлялась возможность брать на себя роль лидера.

• Общий для всех подход к решению проблем, направленный на то, чтобы быстро подойти к их сути и найти творческое и эффективное решение.

• Постоянное стимулирование активных и верных действий (а также культивирование соответствующих потребностей клиента), которые ведут компанию к успеху.

Марвин напряженно работал над тем, чтобы ключевые параметры индивидуальности фирмы усваивал каждый сотрудник, который приходил в McKinsey. Дон Гогел, президент и генеральный директор компании Clayton, Dubilier & Rice, Inc. (фонд прямых инвестиций), который был партнером в McKinsey с 1976 по 1985 г., вспоминает свою первую встречу с Марвином:

Летом 1973 г., перед своим возвращением на юридический факультет, я был приглашен на обед с Марвином, который по традиции всегда обедал с новыми сотрудниками. Марвин говорил с нами о философии фирмы. Он говорил так четко, что у вас создавалось впечатление, будто он читает заранее написанный текст, хотя в действительности он просто очень хорошо продумывал те качества, которые должны были сделать McKinsey уникальной организацией, и то, почему именно эти качества были так важны.

Тогда я в первый раз услышал непосредственно от Марвина, что значит «единая» философия компании, что значит «заботиться в первую очередь об интересах клиента», почему для него был так важен язык, которым мы описываем наши взаимоотношения с клиентами. Ему не нравился грубый, коммерческий язык, который использовали некоторые консалтинговые фирмы, и то, как эти компании называли своих клиентов заказчиками. Он по-настоящему не любил, когда люди говорили: «Я сделал эту работу для General Motors». Он считал, что это снижает качество профессиональных взаимоотношений.

Он много говорил о важности «работы в командах» и о том, что эффективность McKinsey растет, поскольку ее консультанты работают как единая команда. Он действительно помог мне понять сущность работы в консалтинговой фирме — и это было замечательно21.

Лидерство на основе профессиональных ценностей

Профессиональные ценности — это не то же самое, что личные ценности. Они существенно отличаются по сути и целям. Например, в профессии юриста из девяти канонов права пять относятся к конфиденциальности, установлению доверия, соблюдению профессиональной этики, заботе в первую очередь об интересах клиентов и компетентности. Остальные четыре относятся к развитию профессии и защите ее от конкуренции. Однако пример Марвина Бауэра показывает, насколько важно придерживаться бизнес-ценностей, причем так же твердо и последовательно, как и личных. Он верил, что бизнес-ценности способствуют правильному образу мыслей и служат ориентиром при принятии решений и осуществлении действий. Они задают параметры, определяющие задачи бизнеса, а также средства, используемые в конкуренции и обслуживании клиентов, так как ориентированы на развитие бизнеса в долговременной перспективе. Они означают продуманный выбор средств для достижения целей и служат руководством для принятия решений (илл. 3.2).

Профессиональные ценности — это не финансовые цели. Марвин не раз повторял: хоть финансовые соображения и нельзя игнорировать, цели бизнеса не должны быть финансовыми, поскольку в таком случае фирма не сможет служить клиентам должным образом, а это в конечном итоге снизит прибыль.

Марвин использовал бизнес-ценности и основанные на них убеждения в своей работе с руководителями компаний, в анализе и решении проблем бизнеса и в создании своей постоянно обновляющейся организации — фирмы McKinsey. Топ-менеджеры компаний не раз говорили о том, что научились у Марвина пониманию исключительной важности бизнес-ценностей для своей работы. Эндрелл Пирсон, который 14 лет был президентом и директором по операциям компании Pepsico, а также основателем и руководителем компании Yum! Brands, и работал в фирме McKinsey с 1954 по 1970 г., рассказывал, как Марвин учил его придавать особое значение рабочей обстановке, что именно так он потом и поступал в Pepsico и Yum! Brands22. Сэр Джон Бэнхэм, бывший глава Английской аудиторской комиссии, признает: то, чему он научился у Марвина, повлияло практически на все важные решения, которые он принимал, когда создавал комиссию и управлял ее работой23. Джо Коннор, бывший старший партнер компании Price Waterhouse, признает, что советы, которые давал Марвин этой фирме в начале 1980-х, были одной из причин, по которой Price Waterhouse не разделила печальную судьбу фирмы Arthur Anderson24.

Когда каждый сотрудник компании принимает бизнес-решения на основе ряда принципов, определяющих, что важно для бизнеса и как он должен вестись — или, как любил говорить Марвин, «как делаются здесь дела», — бизнес становится ценным социальным институтом, судьба которого зависит не только от его руководителя.

Твердые убеждения Марвина в том, что необходимы честность и уважительное отношение к принципам ведения бизнеса, которые будут по­следовательно применять все сотрудники, принимающие решения в компании, сформировались у него рано, так как примером для него были собственные родители. Конкретное содержание и специфика его бизнес-ценнностей были результатом опыта работы с разорившимися компаниями в период Великой депрессии в начале 1930-х гг., а также других уроков, полученных им во время деятельности в фирме Jones, Day и в первые годы работы консультантом в McKinsey.

Стиль лидерства Марвина, основанный на его бизнес-ценностях, который вызывал восхищение и был предметом для подражания, можно охарактеризовать с помощью шести особых черт. Некоторые из них могут показаться противоречащими друг другу, но Марвин умел найти между ними нужный баланс, объединяя эти элементы в последовательную и целостную систему. Если бы WorldCom, Enron и другие недавно потерпевшие крах компании исповедовали бизнес-ценности Марвина Бауэра, с ними бы никогда не произошло ничего подобного. Успехи Марвина и его последователей были результатом следующих принципов лидерства:

1. В первую очередь заботиться об интересах клиента и о работе, а не о себе. В письме, написанном в 1967 г. президентом Эйзенхауэром и посвященном вопросам лидерства, он вспоминал о совете, данном ему Марвином, как о «...предостережении человека, которым я искренне восхищался». Эйзенхауер вспоминал, как Марвин сказал ему: «Всегда относитесь серьезно к работе, а не к самому себе»25. Эта способность трезво относиться к самому себе давала возможность Марвину понимать свои недостатки и достоинства и делать то, что было важно для клиента. Например, если клиент был впечатлительным и обидчивым, «не соглашался с очевидными фактами» или вел себя высокомерно, Марвин понимал, что он сам не подходил по характеру для работы с ним и просил о помощи и сотрудничестве давно работавших с ним партнеров, Эверетта Смита или Карла Хоффмана. С другой стороны, Марвин никогда не скрывал правду от клиентов: это, как он считал, было бы не в их интересах. Как вспоминает свои первые дни работы в McKinsey Харви Голуб, бывший президент компании American Express, работавший в McKinsey с 1966 по 1973 и с 1977 по 1983 г., самое важное, о чем было необходимо помнить, это качественная работа для клиентов:

Когда я пришел работать в фирму, я однажды обедал с Роном Дэниелом, который в то время руководил группой в нью-йоркском офисе компании. Я тогда его спросил: «Рон, скажи, пожалуйста, что я должен делать, чтобы добиться здесь успеха?» Я хотел узнать о том, что было действительно важно в фирме. И он сказал: «Хорошо работать для клиентов в течение длительного срока». Я сказал: «Ну, будет тебе, Рон, скажи мне, что на самом деле необходимо делать, чтобы добиться успеха?» И он ответил примерно так: «Если ты думаешь, что важно что-то другое, у тебя здесь ничего не получится». Он не сказал, что означает «хорошо работать для клиентов», как не сказал о многих других вещах, но я ему поверил. Как он сам это понимал? Он услышал это от Марвина, от Гила Кли [управляющего директора фирмы, ставшего преемником Марвина] и других партнеров, которые к тому времени уже давно работали в фирме. Можно назвать очень немногих генеральных директоров, которые создали нечто, что продолжало существовать достаточно долго после их ухода с поста. Здесь можно вспомнить Альфреда Слоуна, Томаса Эдисона, но этот список не будет длинным26.

2. Быть последовательным, а также открытым для новых идей. Марвин Бауэр был последователен в том, каких ценностей он придерживался, какую организационную культуру создавал, как понимал миссию компании и отношение к другим людям. Он знал, кем он был, во что верил, чего мог достичь, а чего нет. Все люди, с которыми он сталкивался в течение своей долгой жизни, имели дело с одним и тем же Марвином Бауэром. Он был человеком, который никогда не пытался говорить им то, что они хотели услышать, если это расходилось с его собственным мнением, и который всегда игнорировал модные веяния в сфере менеджмента. Однако, по мнению всех тех, кто знал его, он в любой ситуации замечал реальные изменения, учился на их основе и управлял ими. Эл Гордон, который работал в фирме Kidder Peabody с 1957 по 1994 г., а с 1957 по 1986 г. был председателем совета директоров этой фирмы, отмечал, что Марвин «…всегда внимательно слушал и учился: он не хотел упустить ни одного факта или мнения, чтобы лучше понять ситуацию. Он слушал не для того, чтобы нападать на собеседника, а для того, чтобы узнавать»27. Еще один коллега говорил о кажущемся противоречии: «Он был большим консерватором, однако человеком открытым, человеком широких взглядов. На самом деле».28 В начале 1950-х гг. во время учебной программы Марвин так объяснял свою философию: «Может быть, самое важное условие для того, чтобы не упускать возможностей, — это сделать так, чтобы все сотрудники фирмы [McKinsey] придерживались широких взглядов, видели перспективу, были гибкими. Наше внутреннее сопротивление переменам иногда нам очень мешало и изматывало нас. Хоть мы, конечно, должны избегать поспешных решений и необоснованных действий, но мы также должны развивать внутреннюю готовность к новому, к использованию новых решений»29.

3. Решать проблемы, основываясь на фактах и на том, что происходит «на передовой». Почтение и внимание Марвина к фактам стали легендой. Он всегда настаивал на том, чтобы были собраны все существенные данные, включая те, которые относятся к внешней среде, чтобы разобраться в ситуации и контексте происходящего в бизнесе, чтобы был проведен анализ фактов, а затем предложены действия, основанные на этих фактах, к какому бы трудному решению они ни подталкивали. Он тщательно заботился о том, чтобы была получена вся важная информация, а потом умел ее осмыслить и систематизировать все детали так, чтобы этот анализ был убедительным и подсказывал необходимое направление действий. Он также понимал, что проблемы бизнеса часто вызваны изменениями внешней среды, поэтому именно люди, работающие «на передовой» — торговые представители, непосредственно взаимодействующие с клиентами, или рабочие, испытывающие трудности из-за недостатков в конструкции оборудования или сложности, связанные с его настройкой и эксплуатацией, — часто первыми осознают необходимость перемен и оказываются готовыми их осуществить. Когда Марвин в 1922 г. консультировал McKinsey, чтобы пересмотреть формулировку базовых бизнес-ценностей компании, он начал с интервьюирования сотрудников фирмы, непосредственно работающих «на передовой», с клиентами, чтобы выяснить, как они представляют себе эти ценности, и получить информацию по другим вопросам.

4. Рассматривать проблемы и решения как элементы целостной концепции, которая служит основой для срочных действий. Хотя Марвин считал, что факты очень важны, он также полагал, что отдель­ные данные не могут служить основой для принятия решения, — для этого необходимы также понимание контекста и умение видеть их взаимосвязь. Все 59 лет, которые Марвин проработал в McKinsey, он начинал совещания с вопроса о том, как данная проблема соотносится с целост­ной картиной ситуации и каким должен быть план действий для ее решения. Репутация фирмы-консультанта и уважение к ней могут пострадать, если она предлагает анализ и рекомендации, которые бесполезным грузом лежат на полках и не внедряются. Марвин, который придумал профессию управленческого консалтинга, всегда настойчиво заботился о том, чтобы рекомендации внедрялись, соответствовали миссии компании-клиента и давали положительный эффект, как финансовый, так и морально-психологический.

5. Вдохновлять людей и требовать от них максимального результата. Разными способами Марвину удавалось добиться того, чтобы фирма и ее работа были важны для каждого ее сотрудника. Фирма для большинства сотрудников стала самым важным и значимым явлением в их профессиональной карьере. Марвин больше, чем кто-либо другой, способствовал этому постоянно и самыми разными способами: делая короткие ремарки во время бесед с сотрудниками, тренингов и деловых совещаний, уделяя этому внимание в служебных записках и директивах. При этом он мог быть очень требовательным и беспощадным. Например, он считал, что нельзя тратить зря ни одной минуты, и поэтому даже обеденное время консультанты должны использовать для встреч со своими прежними и потенциальными клиентами. Сотрудники нью-йоркского офиса боялись обедать с друзьями и коллегами в ресторанах, которые мог посетить Марвин, поскольку, если бы он их заметил, они бы получили выговор с напоминанием о том, что обеденный перерыв — это не повод для светских бесед, так как сотрудники фирмы должны эффективно использовать каждую минуту своего времени. Причем он без всяких церемоний публично упоминал фамилии замеченных в ресторане сотрудников, говоря о таких эпизодах как примерах зря потраченного времени.

6. Постоянно напоминать сотрудникам о базовых ценностях компании и быть уверенными в том, что они их понимают, разделяют и реализуют на практике. Марвин неустанно проповедовал ключевые для индивидуальности фирмы бизнес-ценности, причем умел всегда найти новый подход, чтобы не получалось так, что сотрудники уже слышали об этих ценностях не раз, но их игнорировали. Уоррен Кэннон вспоминает, как Марвин всегда умел наполнить эти ценности реальным содержанием: «Он говорил о них так, что никогда не повторялся и это не было скучно, поскольку находил все новые и новые примеры для объяснения важности этих ценностей или разъяснения наших ошибок. Еще чаще он говорил об успехах и называл имена людей, которые их добились. Он никогда не упускал возможности отметить и отпраздновать чей-то успех. Каждый раз, когда кто-либо из сотрудников успешно проводил переговоры с компанией-клиентом и об этом узнавал Марвин, он сообщал эту новость всем сотрудникам фирмы, отдавал должное тем, кто добился успеха, и хвалил их. Всякий раз, когда сотрудники фирмы готовы были пойти на риск, считая это наилучшим решением для клиента, и Марвину становилось об этом известно, он подробно обсуждал такую ситуацию»30.

Если же базовые принципы фирмы не соблюдались, Марвин действовал быстро и решительно. Он поступил так в 1959 г., что послужило серьезным предупреждением для всей организации. Чак Эймс, бывший председатель совета директоров компании Acme Cleveland и партнер в фирме Clayton, Dubilier &, Rice, Inc., работавший в McKinsey с 1957 по 1972 г., вспоминает один из таких примеров:

Самым успешным сотрудником в фирме был Джерри Эндлингер. Он был очень умен и считался ключевой фигурой. Он работал с компанией Stromberg Carlson, изучая организацию топ-менеджмента этой компании. Он рекомендовал провести ряд преобразований, в частности ввести новую руководящую должность, и предложил свою кандидатуру. Я не думаю, что это было включено в письменный отчет, но во время обсуждения ситуации с клиентом он высказал это предложение. Он работал по этому проекту для Доса Бибби, который был хорошим другом Марвина. [Дос] позвонил Марвину… и рассказал об этом. Марвин спросил Джерри, правда ли это, и Джерри ответил: «Да». Марвин сказал: «У вас есть 30 минут для того, чтобы убраться отсюда. Вам тут делать нечего. Если вам нужна помощь, я с удовольствием попрошу охрану вам помочь забрать вещи, но вы здесь больше не работаете». Вот так все и произошло.

Джерри был одним из двух-трех наиболее умных, а может быть, и самым умным сотрудником фирмы. Его уход был серьезной потерей для компании, но для Марвина в данном случае это не имело значения. Его позиция была такова: или вы принимаете эти принципы, или здесь не работаете. Марвин специально подчеркнул и сообщил всем, что поступок Джерри не соответствует принципам фирмы. По-моему, это произошло в пятницу, и вечером Джерри пригласил коллег к себе на ужин. Там были и мы с женой, и я сказал: «Джерри, я слышал о том, что случилось, и мне очень жаль». Джерри сказал: «Нет, он поступил правильно. Я нарушил принципы и попался на этом, поэтому правильно, что он меня вышвырнул»31.

Это происшествие произвело глубокое впечатление на многих. Рон Дэниел, который был управляющим директором McKinsey с 1976 по 1988 г. и сейчас продолжает сотрудничать с ней, а также является членом Гарвардской корпорации — правления Гарвардского университета, в которое входят ректор и еще шесть человек, — говорит об этом так: «Я помню то время, когда Марвин расстался с одним из самых талантливых сотрудников фирмы именно тогда, когда люди были нам особенно нужны, и ему понадобилось не более пяти секунд, чтобы принять это решение. Когда я спросил, оправданно ли такое решение, Марвин ответил: "Если вы не готовы пойти на жертвы, чтобы придерживаться своих принципов, иметь их бессмысленно"»32.

Один из первых партнеров фирмы McKinsey Эверетт Смит вспоминал, описывая свои ощущения, когда слушал Марвина: «Я сидел и думал: "А ведь ему снова удастся этот старый трюк!" И он опять всех воодушевлял и заставлял прыгать выше головы, включая и меня. Я начинал верить, что все получится. Я начинал верить в успех и говорил себе: "У него есть видение, и у нас все получится"»33.

Марвину удавалось реализовать на первый взгляд парадоксальные прин­ципы, и его уважали практически все, с кем он общался или работал. Вот как описывает Марвина Джек Демпси, который пришел работать в McKinsey в 1987 г.:

Он был очень умен, у него был свой стиль, но больше всего мне в нем нравились его убедительная холодная логика, абсолютная, обезоруживаю­щая искренность, прямота и отсутствие эгоизма, а также нежелание «играть словами». [Мне также нравилось] его удивительное умение точно выражать свои мысли, при этом он говорил очень просто, почти односложно… но каждое слово было на своем месте и очень тщательно подобрано. В конце концов, вы понимали, что Марвин непрестанно думал о том, как сделать всех нас лучше34.

Честность в бизнесе и приверженность моральным ценностям сегодня важнее, чем когда-либо. По мере расширения делового мира, преодолеваю­щего границы между странами и культурами, повышения скорости и объема коммуникаций возрастают важность и значение неукоснительного следования бизнес-ценностям, которые, подобно компасу, могут помочь фирме не сбиться с курса во все более сложных ситуациях.

Как писал Джон Дьюи в книге «Этика» (Ethics), опубликованной в 1908 г. (эта книга оставалась у Марвина на полке до самой его смерти), понятия «этика» и «культура» имеют общее происхождение: «Термины "этика" и "этический" происходят от греческого слова "этос", которое первоначально значило "обычаи", "способы использования", особенно те, которые отличают одну группу от другой, а позже стало обозначать "предрасположенность", "черты характера"»35. Таким образом, именно бизнес-ценности лежат в основе культуры каждой компании, и, как показывает история, именно культура организации предопределяет ее успех или неудачу.

Общий подход к решению проблем

Ценности фирмы — это тот «клей», который обеспечивает ее целостность, и самая важная из этих ценностей — всегда заботиться в первую очередь об интересах клиента. Концепция общего подхода к решению проблем создавалась именно на этой основе — приоритете заботы об интересах клиента.

Для того чтобы наилучшим образом работать с руководителями компаний, необходимо понять их склад ума и научиться, как и они, одновременно учитывать важнейшие факторы внешней среды и внутри организации находить важную информацию, которая, если не прилагать для этого особых усилий, обычно до них не доходит. Это дает возможность консультанту уделять внимание действительно важной проблеме (проблемам) и разрешать эти проблемы, верно определяя приоритеты.

В ходе учебной программы в 1941 г. Марвин описывал это так:

Подход к управлению, используемый топ-менеджерами, требует рассмотрения внешних факторов, таких, как основные тенденции развития отрасли и конкурентная ситуация. Если мы хотим приобрести репутацию людей, которые способны решать важнейшие проблемы управления, мы должны уметь идентифицировать и оценивать влияние экономических, социальных и политических тенденций; мы должны учитывать эти факторы, когда определяем политику организации и даем свои рекомендации.

Чтобы охарактеризовать управленческий подход руководства, следует выделить следующие шаги:

1. Перед тем как перейти к решению специфических проблем, мы ставим «общий диагноз».

2. Мы определяем последовательность решения проблем. Мы пытаемся убедить клиента дать нам возможность в первую очередь заняться самым важным.

3. Предлагая решение проблем, мы используем интегральный подход и учитываем, что: (а) при решении внутренних проблем важную роль играют обычно внешние факторы; (б) очень редко бывает так, что проблемы можно разрешить, работая в рамках только одного отдела, направления бизнеса или правительственного учреждения36.

Марвин не хотел создавать такую организацию, которая давала бы верные ответы на неверно поставленные вопросы. Он постоянно советовал своим командам консультантов удостовериться в том, что они действительно отвечают на важные вопросы, а не просто сигнализируют о проблемах. Он сказал: «Самая распространенная причина неудач в бизнесе связана не с тем, что люди неправильно отвечают на верные вопросы, а в том, что они дают верные ответы на неправильно поставленные вопросы. Я знаю много компаний, которые, занимаясь всякими мелочами, загоняли себя в угол, принимая целый ряд мелких и, как им казалось, оптимальных решений, которые часто были основаны на неверных предпосылках»37.

Марвин также часто напоминал своим сотрудникам, что у них, как у консультантов, нередко больше возможностей, чем у работников фирмы-клиента, чтобы найти и задать правильные вопросы. Он утверждал, что быть сотрудником организации [а не внешним консультантом] — это преимущество, поскольку вы можете разобраться в распределении власти и влияния в организации, но это также и недостаток, поскольку вы принимаете как данность многое, что на самом деле — только предположения38.

Правильно определить проблемы, требующие решения, было абсолютно необходимо для того, чтобы McKinsey помогала своим клиентам избежать неудач. Благодаря опыту работы Марвина в начале его карьеры в фирмах Jones, Day и McKinsey он стал свидетелем многих неудач. Он был уверен, что эти неудачи — следствие отрыва от реальности топ-менеджеров, которые не только часто упускают важную информацию о надвигаю­щихся угрозах, поступающую от сотрудников компании, работающих «на передовой», но также уделяют недостаточное внимание переменам и тенденциям во внешней среде. Желая подчеркнуть важность внешних факторов, Марвин неоднократно рассказывал историю автомобильной компании Pierce Arrow:

В 1934 г. — примерно через год после моего прихода в фирму — мне поручили изучить дело компании Pierce Arrow Motor Car, которая прекратила работу и стала банкротом. Цель проекта, на котором настаивали кредиторы, заключалась в том, чтобы определить, стоит ли снова ее финансировать.

Автомобиль Pierce Arrow был «роллс-ройсом» своего времени — особая конструкция, оригинальный дизайн, отличные оценки. Причина его неудачи обнаружилась быстро: автомобиль был слишком дорогим для сложившейся на рынке ситуации, а более дешевая модель, которая также была разработана, появилась на рынке слишком поздно. Мы рекомендовали немедленно ликвидировать компанию, но местные банки (в Баффало) потратили еще миллион долларов, пока у компании не начались последние конвульсии и она скончалась.

...Это зрелище — агония гиганта бизнеса — запечатлелось в моей памяти. Оно помогло мне как исследователю менеджмента понять то, что уже знали другие:

Для успеха любого предприятия необходимо, чтобы оно адекватно реагировало на изменения в общей экономической ситуации39.

Марвин мог заметить, что темп перемен в общей экономической ситуа­ции ускорился, и это создавало серьезные проблемы для многих компаний. В 1950-е гг. он часто цитировал книгу сэра Чарльза Сноу «Две культуры и научная революция» (The Two Cultures and the Scientific Revolution):

В течение всей истории человечества вплоть до этого столетия социальные перемены происходили очень медленно: за одну человеческую жизнь их было невозможно заметить. Теперь это не так. Темп изменений настолько ускорился, что наше воображение за ним не поспевает. В следую­щем десятилетии неизбежно произойдет еще больше социальных изменений, которые затронут большее количество людей, чем когда-либо. А в 1970-х гг. неминуемо произойдет еще больше перемен40.

Для того чтобы решать проблемы бизнеса, вызванные все ускоряющимся темпом внешних изменений, необходим интеграционный подход. Концепция интеграции Марвина была основана на подходах Джеймса О. Маккинзи, книга которого «Управление бюджетом» (Budgetary Control) считается одной из первых работ, в которых бюджет и бухгалтерский учет трактуются как целостный интеграционный механизм, помогающий управлять бизнесом. Другим основанием концепции интеграции Марвина был «генеральный план исследования» (general survey outline) — инструмент консалтинга, предложенный Маккинзи для получения общей картины бизнеса компании-клиента, прежде чем углубляться в какую-то проблему41. Вот что говорит о Маккинзи Линдэлл Ф. Урвик в «Золотой книге менеджмента» (The Golden Book of Management), где описаны жизнь и работа пионеров менеджмента:

Поняв этот обобщающий принцип, он [Маккинзи] получил интеллектуальное преимущество по сравнению с большинством своих современников, работавших в сфере менеджмента и имевших инженерное образование, поскольку благодаря своему базовому образованию в сферах права и бухгалтерского учета он научился рассматривать бизнес как единое целое. Именно это понимание бизнеса как целого в совокупности с его практическим опытом работы в управленческом консалтинге дали ему возможность внести особый вклад в теорию и практику менеджмента42.

Ориентация на действия

Разрешение важных проблем на основе верного подхода были основой концепции, которую развивал Марвин, однако даже оптимальное решение могло оказаться бесполезным, если оно не внедрялось на практике. Вскоре после того как Марвин начал работать в фирме McKinsey, произошел эпизод, после которого он никогда не забывал о том, что клиентов необходимо побуждать действовать и внедрять рекомендации консультантов:

В 1933 г. в Кливленде я сел на поезд, чтобы на следующее утро приехать в Нью-Йорк и начать там работать. В поезде я встретился с Эймсом С. Коуни, который был тогда вице-президентом банка в Кливленде, а теперь является вице-президентом Mellon Bank в Питтсбурге и входит в совет директоров двух компаний — клиентов этого банка. Эймс спросил меня, куда я направляюсь, и я ответил, что поступил на работу в фирму, занимающуюся управленческим инжинирингом — именно так в то время называлась эта сфера деятельности.

Я все еще помню комментарий Эймса. «Проблема консультантов по инжинирингу, — сказал он, — заключается в том, что они разрабатывают программы улучшений, которые описаны в красиво переплетенных отчетах, а потом уходят. В моем столе уже лежат не менее шести подобных отчетов, и в них есть здравые рекомендации, но никто ничего не предпринимает, чтобы их внедрить. Если вашей фирме удастся убедить клиентов внедрять ваши рекомендации, ее ждет блестящее будущее».

Естественно, когда я на следующий день пришел на работу, то начал изучать, что мы делали для внедрения наших рекомендаций. Результаты меня разочаровали. В этом плане нашей фирме нечем было хвастаться — в этом направлении реально не делалось ничего»43.

Чтобы клиенты внедряли рекомендации, они должны быть к ним причастны, считать себя их «владельцами». Именно это стало веским аргументом в пользу совместной работы с клиентами. Если консультант работает изолированно от клиента — неважно, насколько верны и применимы на практике его рекомендации, — клиент будет воспринимать их как угрозу или как нечто неуместное. Харви Голуб вспоминает, сколько усилий ему понадобилось, когда он, работая партнером в McKinsey, устанавливал необходимую модель взаимодействия с компанией Gulf Oil:

Меня пригласили в штаб-квартиру компании Gulf Oil в Питтсбурге. Я встретился с президентом (его звали Томми Ли), и мы говорили о стратегическом проекте, который он хотел реализовать по одному из четырех главных направлений бизнеса Gulf Oil… Он сказал, что тот человек, который сейчас возглавляет это направление, примерно через год уйдет на пенсию, и эту должность займет другой, и, поскольку стратегия к этому времени уже будет разработана, этот человек будет хорошо подготовлен к своей новой работе и ему будет с чего начать. Я объяснил Томми, что это неверно… Ему нужно сейчас решить, кто займет эту должность, и привлечь этого человека к работе в команде, разрабатывающей стратегию, чтобы он затем воспринимал ее как «свою» и реализовывал. Томми со мной не согласился и сказал, что не хочет принимать этот план.

Я был разочарован. Когда я вернулся в Нью-Йорк, Марвин спросил меня, как прошла встреча, и я описал ему ситуацию. Без малейшего колебания он сказал мне: «Вы поступили абсолютно верно». Он написал меморандум для сотрудников фирмы, в котором объяснил, почему нам не следовало работать с компанией Gulf Oil.

Примерно через три месяца мне позвонил Томми и сообщил, что они снова обдумали проблему и пришли к заключению, что я был прав. Он спросил, готов ли я теперь взяться за проект, — они определили кандидата, который впоследствии возглавит подразделение и будет работать со мной как менеджер проекта. Я ответил: «Конечно» — и мы начали работу. Я рассказал об этом Марвину, и он ответил: «Чудесно». [Он] написал еще один меморандум, начинавшийся так: «Как вы помните, три месяца назад я писал вам о переговорах Харви и Gulf. Вот что произошло с тех пор...»44.

Марвин постоянно подчеркивал эту необходимость заставлять клиентов действовать. В одном из своих выступлений в 1950-х гг. он сказал:

Наша главная возможность для укрепления и развития индивидуальности фирмы в следующие 20 лет заключается в повышении эффективности выполнения клиентами наших рекомендаций. Нам еще многому надо научиться, чтобы добиваться от них необходимых действий. Еще важнее и труднее стать достаточно храбрыми и искусными, чтобы лучше вести переговоры с клиентами и их убеждать45.

Яркие, талантливые и преданные делу сотрудники

Опыт, полученный Марвином в начале его профессиональной карьеры во время работы в фирме Jones, Day, убедил его в том, что два наиболее важных актива консалтинговой фирмы — это ее репутация, а также уровень профессионализма ее сотрудников. Конечно, эти вещи взаимосвязаны, так как репутация во многом определяется тем, какое впечатление производят на клиентов сотрудники компании.

Марвину нужно было создать организацию, которая бы привлекала и удерживала яркие личности, развивала и использовала их профессиональные навыки, давала возможность каждому вносить свой вклад в упрочение положительной репутации фирмы. Это еще больше укрепило бы репутацию фирмы, расширило ее клиентскую базу, что, в свою очередь, увеличило бы возможности привлекать для работы в фирме яркие личности.

Привлекать и удерживать лучших — значит создать такую фирму, в которой умные люди будут гордиться ее организационной культурой, своей работой, ее результатами в бизнесе и будут принадлежать к уважаемой, легитимной профессии, высоко оцениваемой обществом. Марвин предвидел, что решение этих задач потребует существенных затрат на обучение сотрудников, что ему придется потратить для этого много личного времени, но взамен сотрудники фирмы будут ориентироваться не на сиюминутный результат, а искренне заботиться о жизнеспособности и стабильности фирмы, что важно не только для них самих, но и для их преемников. Консультанты также должны были хорошо зарабатывать — быть может, меньше, чем предприниматели, но не хуже, чем юристы и врачи, т.е. достаточно для обеспечения хорошего уровня жизни. Кроме того, Марвину было необходимо создать именно лучший коллектив талантливых людей — не просто хороших специалистов, а таких, которые могли бы отлично работать как друг с другом, так и с клиентами, причем так, чтобы это соответствовало индивидуальности фирмы. Это означало, что принимать на работу следует молодых и талантливых людей, которые только что окончили университет, а не опытных «экспертов». Годы работы Марвина в сфере права научили его ценить воображение и талант больше, чем опыт.

Соответствие ценностям и корпоративной культуре фирмы

Марвин искал таких людей, которым бы одинаково легко работалось и с топ-менеджерами, и с рядовыми сотрудниками, которые бы верили в ценности фирмы и были бы преданы им. Чем четче эти ценности будут сформулированы и чем больше сотрудники будут им привержены, тем легче будет фирме привлечь и новых талантливых сотрудников, и перспективных клиентов.

В своем выступлении в 1954 г. Марвин сказал следующее о связи между организационной культурой и сотрудниками фирмы:

Профессиональный подход к работе, если он умело и заинтересованно применяется и партнерами, и руководителями фирмы, помогает снизить текучесть кадров, поскольку:

1. Когда видишь отличную работу, выполненную настоящими профессионалами, это укрепляет чувство уверенности.

2. Если консультанты видят, что их фирма добивается отличных результатов и растет, они верят в нее и реже испытывают искушение принять предложение о работе со стороны.

3. Если в компании все сосредоточено на профессиональном подходе, в ней устанавливается «правильный тон» и поддерживается высокий моральный дух персонала.

4. Если переговоры с клиентами вызвали затруднения и фирма отказалась от проведения для них проектов, это означает, что фирма уверена в себе, способствует укреплению этических принципов и препятствует уходу сотрудников46.

Система организационной культуры и ценностей действительно была ключевой для сохранения персонала, укрепления преданности сотрудников фирме и профессии. В то время эта идея была новой и неочевидной. Джон Стюарт так описывает свой опыт:

После трех или четырех недель работы в фирме, когда я участвовал в проекте, посвященном перспективам слияния фирм Harris Intertype и Itek, Марвин собрал нашу команду за круглым столом в своем кабинете.

Мы начали обсуждать предварительный вариант документа. В то время я занимался просто сбором фактов: у меня было мало опыта. До этого я лишь участвовал в слияниях фирм, но никогда не проводил их сам. Марвин стал давать комментарии по поводу Itek, которые представлялись мне неверными, но поскольку я работал раньше в корпорации, построенной на принципах жесткой иерархии, то считал, что не следует возражать руководителю, которого я к тому же плохо знал. Но меня предупредили, что в McKinsey принято называть вещи своими именами, к тому же раньше я уже видел, как Марвин в ходе обсуждения мог менять свою позицию, когда искал правильное решение вместе с другими членами команды.

Наконец в какой-то момент Марвин спросил: «Это верно?» И я сказал: «Мистер Бауэр», — он сразу прервал меня и попросил называть его Марвином. Я продолжал, очень волнуясь: «Нет, сэр, это неправильно», — и я объяснил, почему нам следует сделать иной вывод. И Марвин сказал: «Спасибо!» — зачеркнул то, что сам предложил, и записал то, что сказал я. Тогда я подумал: «Да, тут действительно не так, как везде, действительно все по-другому». Вот так это и было в реальности, и это произвело на меня впечатление. Это было в 1961 г. — 41 год тому назад! — а я все еще об этом помню. Поскольку в фирме был человек, который делал именно то, о чем говорил, мы должны были демонстрировать то же самое молодым сотрудникам. Это производило сильное впечатление47.

Фред Глак, который был управляющим директором McKinsey с 1988 по 1994 г. и к которому фирма и сейчас нередко обращается за советами, описывает, каким образом ценности фирмы стали ему понятны и близки, когда он участвовал в своем первом проекте в 1967 г.:

Я занимался проектом, связанным с созданием стратегии исследований и разработок для компании Owens Corning. Как-то вечером, уходя с работы, я столкнулся с Марвином. Он спросил, как идут дела, и я ему рассказал. Когда на следующее утро я пришел в восемь часов на работу, меня ждала записка. В ней говорилось, что мне нужно встретиться с Марвином. Я подумал: «Боже мой, похоже, меня прогонят с работы». Когда я вошел к нему в кабинет, он говорил с Родом Карнеги — партнером, руководившим проектом, в котором я участвовал. Они обсуждали, что следует делать. Они решили не выставлять клиенту счет за проделанную работу и в период следующих нескольких месяцев переработать наши предложения. Я вышел из кабинета с уверенностью, что хочу работать именно в этой фирме.

Мак Стюарт, который пришел на работу в McKinsey в 1952 г., так описывает уникальный стиль фирмы:

Первый восторг я испытал в связи с тем, что у меня не было босса и что я сам не был боссом. После шести лет, проведенных на армейской службе, работы в рекламном агентстве и работы руководителем на бумажной фабрике это было просто замечательно. У меня не было босса, и от меня требовали высказывать мое несогласие. Это было принципом Марвина Бауэра. Если вы читали о нем и его принципах, то знаете, что он высказал несогласие с принятой точкой зрения уже в самом начале, работая над своим первым проектом, и заложил тем самым основы этого подхода. Немногим людям хватает смелости и решимости, чтобы не соглашаться49.

Марвин не только уважал право на другое мнение — он давал возможность сотрудникам учиться на собственном опыте, предоставляя им свободу пробовать те решения, в которых он сам сомневался. Куинси Хансикер, вышедший на пенсию директор, который пришел в McKinsey в 1963 г., приводит такой убедительный пример:

Мы с Родом Карнеги, который недавно стал партнером в фирме, предложили брать за работу в компании, которая находилась в процессе реорганизации, не денежные гонорары, а ее акции. Марвин высказал свое мнение очень откровенно. Он сказал: «Я не стал бы этого делать, по­скольку считаю, что мы не должны строить консультационную работу на подобных принципах. Я против этого, но если вы считаете, что это хорошее дело, и хотите попробовать — пробуйте». Подобная готовность пойти на риск была очень необычна для такого консервативного человека. Он наверняка думал: даже если вас постигнет разочарование, это вас чему-то научит. Причем такое обучение более эффективно, чем если бы вам просто запретили что-то делать. Ситуация была под контролем, но наше предложение не сработало, и мы оба усвоили урок. Неважно, насколько вы умны по вашему собственному мнению: бывают такие ситуации, с которыми вы не можете справиться, и не следует переоценивать свои возможности и думать, что вы в состоянии творить чудеса50.

Очевидно, что отсутствие иерархии в организационной культуре McKinsey было новой и привлекательной особенностью для сотрудников компании. Когда Марвин стал владельцем фирмы, он сразу начал настаивать на том, чтобы приглашать на работу людей, «которые знают то, чего не знаем мы, и которые лучше нас». Дэйвид Херц, один из пионеров в сфере исследования операций, вспоминает, как в 1962 г. Марвин брал его на работу:

Марвин немного боялся технологических методов, а я как раз их любил. Он осознавал потребность в новых методах решения проблем. Когда мы впервые встретились, он хотел узнать, что мы делаем в этом странном мире «исследований операций». Он был любознательным человеком, и мне было с ним легко. Его интересовало, что я знаю и почему я это знаю. Что я знал такого, что следует знать и Марвину, и как это может помочь менеджменту…51

Обучение персонала и личное участие в нем Марвина

Марвин не только хотел иметь дело со способными людьми, одаренность которых превосходила его собственную, — он был готов делать крупные инвестиции в развитие талантов людей, причем как с помощью формализованных учебных программ, так и лично работая с ними.

Когда Марвин в 1933 г. пришел в McKinsey, там использовался единст­венный метод и инструмент обучения: разработанный Джеймсом О. Маккинзи «Генеральный план исследования». Однако Мак [Джеймс О. Маккинзи] понимал значение учебных программ. И первым знакомством с фирмой в те дни было учебное занятие. Марвин помнил, как его обучали «Генеральному плану исследования» за три недели до того, как он официально приступил к работе:

Я до сих пор живо представляю, как Джеймс О. Маккинзи описывает сложные взаимосвязи различных проблем и то, как для их решения можно использовать «Генеральный план исследования». Я хорошо помню, как боялся, что Мак попросит меня дать быстрый ответ на одну из разбиравшихся проблем, и хотя я был новым сотрудником, он действительно не забывал обращаться и ко мне52.

Этот первый тренинг не был простым разговором: Марвин и другие партнеры в начале своей работы в McKinsey часто применяли этот инструмент, чтобы быстро проанализировать ситуацию в компании-клиенте, ее потенциал и получить обо всем этом целостное представление, а затем уже переходить к решению конкретных проблем.

«Генеральный план исследования» играл центральную роль и при разработке более развернутых программ обучения. Во время одной из них в 1941 г. Марвин отмечал:

«Генеральный план исследования» — это все еще основной инструмент для работы с топ-менеджерами. Философия, лежащая в его основе, требует, чтобы мы рассматривали внешние факторы и не начинали разработку конкретных процедур, пока не рассмотрим политику компании и ее организационные проблемы53.

С 1949 по 1957 г. осуществление преобразований стало основной темой обучения. Марвин настаивал на том, что это самый главный навык, которым нужно овладеть. На тренинги часто приходил Питер Друкер, который сам вел некоторые занятия. По словам Харви Голуба, руководившего несколько лет спустя обучением в McKinsey, программа предусматривала несколько стадий: подготовить сотрудников, не занимавшихся раньше консалтингом, к роли консультантов, затем сделать их менеджерами и, наконец, руководителями фирмы. Но это было еще не все: сотрудники фирмы должны были усвоить ее ценности, так чтобы в любом отделении фирмы и в любой ситуации они использовали общий подход и стиль мышления, который был бы узнаваем. Так, например, если вы работаете в нью-йоркском офисе, вас могут направить на проект в Японию — и это будет работой, которую вы хорошо знаете. Это должно быть не работой «японского отделения», а работой фирмы McKinsey независимо от страны, где она проводится. Речь идет не о стереотипном сходстве, а о едином стиле в широком смысле слова. И это было сильной стороной фирмы. Харви говорил об этом: «Во время обучения не просто развивали навыки — это был процесс приобщения к корпоративной культуре фирмы. В McKinsey также практиковалось ведение занятий руководителями фирмы, и то же самое я делал в компании American Express. Все программы обучения там по меньшей мере инициировались топ-менеджерами фирмы, а первоначально и проводились ими»54.

Главным мерилом успешности обучающей программы, которое использовал Марвин, был именно процесс адаптации к организационной культуре или «организационная социализация», как определял ее Эдгар Шайн, ведущий специалист по организационному поведению в Массачусетском технологическом институте:

Организационная социализация — это процесс изучения механизма действия, «приводных ремней» организации, процесс «идеологической обработки» и обучения тому, что важно для организации… Это понятие описывает процесс, в ходе которого новый член организации усваивает ее систему ценностей, нормы, необходимые образцы поведения, которые с точки зрения организации или группы необходимо изучить и усвоить каждому новичку. Этот процесс обучения — неизбежная цена членства в группе или организации55.

Обучение не ограничивалось формальными тренингами. Марвин по­стоянно сам наставлял сотрудников, поощрял к наставничеству других и, как показывает приведенная ниже история, всегда был готов тратить свое время на эти цели, чего бы это ему ни стоило. Карел Паауви — председатель совета директоров компании Rekkof (преемницы компании Fokker), который работал в McKinsey с 1970 по 1998 г., хорошо помнит о случае, когда примерно 20 лет назад он попал в больницу во время конференции партнеров фирмы, проводившейся в Голландии. В то время Марвину было 80 лет, но он участвовал во всех конференциях. Паауви был крайне удивлен, когда Марвин вошел в его больничную палату, — больница находилась в 100 километрах от того места, где проходила конференция. Заботливо осве­домившись о его здоровье и пожелав скорейшего выздоровления, Марвин спросил, кто из партнеров отвечал за привлечение и подбор новых сотрудников и как идут дела в этой сфере.

Марвин провел в больнице полтора часа, рассказывая, насколько важен подбор нового персонала для будущего McKinsey, почему это нельзя перепоручать сотрудникам более низкого ранга. Поразительно, как тактично и мягко он говорил мне о «Десяти заповедях» набора персонала. Он постоянно спрашивал: «А это вы продумали? Сделайте это». И рассказал много из того, что сейчас считается само собой разумеющимся. Он говорил о важности приема на работу новых сотрудников, о том, что не менее важно уметь не принимать на работу того, кто не подходит, и о том, как это нужно делать, объяснял, что такие решения должны быть взвешенными и тщательно продуманными. На следующие утро я получил от Марвина письмо, в котором он еще раз подчеркнул и разъяснил ряд важных моментов, которые мы обсуждали56.

Паауви понимал, что хотел Марвин показать ему своим визитом:

[С одной стороны,] он на личном примере продемонстрировал, что значит действительно заботиться [о людях], но я понял, что это тепло и забота имели свою цену и давались нелегко. Такой визит после рабочего дня не был простой любезностью: у него была деловая цель. Это не было проявлением исключительно заботы, дружелюбия и желания приободрить — за всем этим была еще одна цель. Послание было таким: «Да, я забочусь и переживаю о вас, но я также хочу, чтобы вы эффективно работали. Добивайтесь успеха в проектах, проявите себя на интеллектуальном поприще или достигайте успеха в утверждении ценностей фирмы». Проявляя искреннюю заботу, он не забывал и о деле — никогда не забывал57.

Фирма, куда приходят, чтобы сделать карьеру

Для успеха в McKinsey требовались высокая степень преданности фирме, чувство сопричастности корпоративной индивидуальности и менталитету. Марвин считал, что Джеймс О. Маккинзи был основоположником такой ориентированности организации, т.е. Джеймс О. Маккинзи ясно понимал: такую фирму, как McKinsey, необходимо создавать, опираясь на людей, сильным стимулом для которых служит возможность надолго связать с ней свою профессиональную карьеру58.

Марвин принял эту концепцию «фирмы, где можно сделать карьеру», и в дальнейшем McKinsey укрепляла свою политику и программы в сфере подбора персонала и разрабатывала экономические стимулы, чтобы сделать политику и программы более эффективными. Марвин с гордостью говорил: «Я уверен, что ни одна другая фирма в нашей сфере не может сравниться с нами в преданности идее "фирмы, где можно сделать карьеру" и в умелом применении этой концепции»59. Интересно заметить, что, несмотря на это, только один человек из шести, принятых на работу в McKinsey, остается в ней на пять или более лет (политика фирмы — «расти или уходи» — широко известна за ее пределами); но при этом, по оценкам партнеров фирмы, более 80% новых сотрудников в течение первого полугодия работы рассматривают эту фирму как организацию, с которой они надолго свяжут свою профессиональную карьеру60. Это очень высокий уровень лояльности для современной бизнес-среды, где конкурируют и борются за талантливых людей самые разнообразные фирмы. Как подчеркивал Марвин, у подобной лояльности по отношению к фирме есть два аспекта. Когда людей принимают на работу, ожидается, что они добьются успеха в McKinsey. Но даже если они уходят из фирмы, предполагается, что долговременные связи с ней сохранятся. Кроме того, преданные сотрудники будут работать более усердно. Что касается Марвина, то он всегда заботился о том, чтобы люди, покинувшие McKinsey, нашли отличную работу61.

Стабильные экономические показатели

Стабильные экономические показатели — одно из главных условий создания фирмы, с которой ее работники надолго связывают свою профессиональную карьеру и которой обеспечена долгая жизнь, но это никогда не упоминалось Марвином Бауэром прямо и открыто, когда он описывал свое видение концепции фирмы. Это делалось сознательно, поскольку он считал, что главное — безупречная репутация фирмы и привлечение талантливых сотрудников, а если ориентироваться на конкретные финансовые цели, это может помешать фирме быть независимой и, следовательно, оказывать ценные услуги ее клиентам. Как всегда, Марвин оставался верным этому убеждению на протяжении всей жизни.

В 1990 г., когда Марвину было 87 лет, он участвовал в конференции директоров McKinsey. Один из топ-менеджеров начал дискуссию о том, как улучшить экономические показатели и бизнес-систему фирмы. Марвин спросил Фреда Глака, в то время управляющего директора фирмы: «Хотя я уже и не директор фирмы, можно мне тоже высказаться?»62 Фред ответил: «Конечно». Марвин встал и сказал: «Какая бизнес-система может быть у фирмы, оказывающей профессиональные услуги? Не думаю, что партнерам следует обсуждать возможности улучшения экономических показателей. Единственная тема, которая заслуживает здесь обсуждения, — это как лучше служить делу клиентов. Если мы будем оказывать услуги нашим клиентам лучше, то получим и хороший доход. Если же мы сконцентрируем внимание на прибыли, у нас не будет ни клиентов, ни дохода». После этого он сел на свое место. Как вспоминает Фред Глак, «… и на этом обсуждение завершилось. Потому что он был абсолютно прав»63. Лорд Норманн Блэкуэл, председатель совета директоров компании SmartStream Technologies Ltd., работавший в McKinsey с 1978 по 1995 г., рассказывал: «Это одно из моих наиболее ярких воспоминаний. В то время весь мир, наши конкуренты и даже сама McKinsey сосредоточили внимание на экономических и коммерческих аспектах бизнеса. Когда началась дискуссия о бизнес-системе, я хотел возразить, но считал, что у меня нет пока на это права. Когда Марвин встал и выступил, я ему аплодировал. Он разрядил напряжение в зале. И это придало мне смелости»64.

Хотя Марвин поддерживал систему ценностей, в которой конечным и самым важным показателем успеха был высокий уровень оказываемых услуг, он также был прагматиком. Когда он с партнерами купил McKinsey, экономическая ситуация была нестабильной. Стив Уоллек, бывший директор McKinsey, который вместе с Марвином работал над проектами для нескольких клиентов, вспоминал, какое значение Марвин придавал экономической стабильности. Когда Уоллек спросил Марвина, почему тот не изменил название фирмы на Bower & Company, Марвин, по словам Уоллека, улыбнулся, подмигнул ему и ответил:

Когда Мак покинул фирму и отправился работать [в качестве председателя совета директоров] в компанию Marshall Field, он забрал все деньги. Денег в банке было недостаточно, чтобы в следующем месяце выплатить сотрудникам зарплату, кроме того, нужно было платить за аренду. И хотя я не помню в подробностях, как обстояли дела с клиентами, положение было неблестящим.

Мне с партнерами пришлось отправиться к клиентам и убеждать их продолжить работать с нами, несмотря на то что мы потеряли нашего главного партнера. И хотя моя фамилия была не Маккинзи, мне как главе компании надо было искать новые заказы.

Именно тогда я решил, что никогда не поставлю своего преемника в такое положение, чтобы ему пришлось объяснять, почему фирма не носит его имя. Поэтому мы сохранили в названии фамилию Мака, и я никогда об этом не жалел65.

Учитывая напряженное финансовое положение фирмы, Марвин должен был действовать быстро, чтобы стабилизировать экономические показатели. Причем делать это следовало так, чтобы фирма оставалась независимой и сохранялись ее главные бизнес-ценности. В течение года после того, как Марвин и его партнеры стали владельцами McKinsey, Марвин начал применять систему оплаты услуг фирмы, основанную на их ценности для клиентов. Этот подход расходился с принятой тогда почасовой системой оплаты, но, по мнению Марвина, это был справедливый метод, основанный на ценности услуг и выгоде, которую получают клиенты. При этом расходы были под жестким контролем, и консультантам предписывалось дейст­вовать так, будто они тратят собственные деньги, а не деньги клиентов.

Марвин видел, сколь эффективно работала система оплаты, основанная на ценности предоставленных услуг, в фирме Jones, Day, и полагал, что такая оказывающая профессиональные услуги фирма, как McKinsey, также должна ее использовать. В 1985 г. Марвин разъяснял свою позицию следующим образом:

Мы начали в 1939 г. с оплаты на основе затраченных рабочих дней. Тогда это была наиболее распространенная система для бухгалтерских и других консалтинговых фирм. Вы просто умножали количество дней на ставку ежедневной оплаты услуг соответствующего консультанта, «per diem», — и могли выставлять счет. Примерно в 1941 г. я сказал: «Это нелепо, и мы должны это поменять. Невозможно измерить ценность оказанных услуг в часах. Юристы так не делают, и мы не должны. [В те годы все было именно так.] Если мы проработаем много часов, но это не принесет пользы клиентам, мы не должны выставлять им за это счет». И нам нелегко было убедить наших партнеров выставлять счет заранее на всю сумму услуг или выставлять ежемесячные счета, которые не были бы связаны со ставками ежедневной оплаты консультантов, и давать приблизительную оценку того, сколько времени займет выполнение задания. Единовременный расчет... был рискованным, потому что мы не знали заранее, какие проблемы нам придется решать, но после дискуссий и споров в фирме нам удалось отказаться от выставления клиентам счетов на основе отработанных дней.

Некоторые партнеры опасались, что клиенты не согласятся с такой системой оплаты… Но оказалось, что опасения были напрасны. Это требовало смелости от консультантов и партнеров и их уверенности в себе и в ценности предоставляемых услуг. Такая практика пришла из опыта работы юристов.

Теперь юристы выставляют счета за рабочие часы, а не дни, но когда я работал в фирме Jones, Day, мой наставник мистер Джинн как-то сказал: «Итак, вы немало поработали на компанию Industrial Rayon, и вот расчет отработанных вами часов. Их стоимость составляет 80 тыс. долл., если мы выставляем счет за весь год. Какой счет выставили бы им вы?» И я сказал: «Мы работали над тем-то и тем-то, и думаю, что это для них очень ценная работа, и непонятно, как можно измерить ее в часах». Он ответил: «В этом вся суть. Просто назовите мне цифру». Я сказал: «Я бы выставил счет на 90 тысяч». Он ответил: «Неверно. Нужно выставить счет на 100 тысяч». Он послал счет — 100 тыс. долл. за юридические услуги, оказанные в течение прошедшего года. Потом сказал: «Если они придут… и станут спорить по поводу этого счета, — просто возьмите ручку и зачеркните итоговую цифру, а затем впишите сумму, которую считаете справедливой. Мы ее примем, если она будет в пределах здравого смысла. Если вам придется поставить 25 тыс. долл., мы скажем, что никогда больше не будем иметь с ними дело. Но если вы впишете какую-то, по вашему мнению, разумную сумму, — мы примем ее без разговоров, поскольку хотим, чтобы наши клиенты были удовлетворены суммой выставленного счета и считали, что она соответ­ствует ценности оказанных нами услуг». Споры по поводу выставленных счетов бывали редко66.

Марвин Бауэр придерживался правила выставления счета на основе ценности проделанной работы, но всегда заботился о том, чтобы клиент считал эту плату обоснованной. Джон Стюарт вспоминал о переговорах, которые Марвин вел с Джорджем Дайвли (также выпускником Гарварда и председателем совета директоров Harris Intertype) и которые иллюстрировали его подход к оплате услуг консультантов:

Переговоры между Джорджем и Марвином шли примерно так: «Ну, Марвин, вы сможете за два-три месяца определить и сообщить мне, стоит ли нам сливаться с компанией Itek?» — «Конечно». — «И сколько это будет мне стоить?» — «Ну, к этой работе нужно будет привлечь пару сотрудников и одного из партнеров — это дорогая работа, поэтому я думаю, что проект будет стоить 10 тыс. долл. — это его полная стоимость». Джордж: «Ничего себе! Я думал, это обойдется в 5000». Марвин: «Что ж, предлагаю компромисс: мы сможем сделать все за 7500 долл.». И я подумал, что консалтинговые услуги — это особый мир. Я бы никогда так легко не пошел на уступки в переговорах с командованием стратегических ракетных войск США, но я бы никогда и не выставил им такой большой счет67.

Марвин использовал очень практичный подход для того, чтобы компания успешно управляла своими издержками. Он намеренно принимал на работу людей, которые бережно и совестливо относились ко всем расходам. Этим особенно отличались Эверетт Смит, который пользовался большим уважением и требовал от сотрудников обосновывать любые сделанные ими расходы, и Гил Кли, который работал раньше в сфере финансов и играл очень важную роль в разработке финансовой системы McKinsey, когда она в 1956 г. стала закрытой акционерной компанией.

Кроме того, Марвин использовал любую возможность, чтобы напомнить консультантам об их ответственности за снижение издержек как проявлении заботы об интересах клиентов. Дон Гогел рассказывает о разговоре, который произошел во время обеда с новыми консультантами в период летней стажировки Дона в McKinsey:

Марвин сказал: «А теперь запомните: когда вы обедаете или ужинаете с клиентами, и для вас, и для фирмы будет лучше, если вы станете всегда заказывать дежурное блюдо». Он продолжал: «Помните, даже если мы выставим отдельные счета по нашим профессиональным услугам и по расходам, клиент всегда будет обращать внимание прежде всего на общий итог. Нет никакой причины для того, чтобы заказывать дорогие блюда, когда вы обедаете вместе с клиентом. Дежурное блюдо — вполне приемлемый вариант». Конечно, каждый привык с тех пор искать в меню самые дешевые блюда... даже если обедал и не с клиентом. Если я по­стараюсь вспомнить сотни, а может быть, тысячи раз, когда смотрел в меню, то окажется, что я всегда при этом думал о Марвине и невольно искал дежурное блюдо, спрашивая себя: «А что скажет Марвин?» — «Заказывайте дежурное блюдо и даже не думайте о "дуврской камбале" — это слишком дорого»68.

Сочетание принципа оплаты услуг на основе их ценности и контроля над расходами оказалось успешной идеей и обеспечивало сотрудникам фирмы хорошие заработки. При этом не требовалось принесения в жертву свободы и независимости для обеспечения необходимого уровня доходов. Как часто отмечал Марвин, несмотря на то что фирма, очевидно, должна обладать стабильной экономической базой, есть большая опасность в ориентировании исключительно на повышение доходов, когда компания, занимающаяся управленческим консалтингом (или, если на то пошло, любая фирма), берется выполнять заказы, которые не приносят ощутимой пользы клиенту. Это создает опасность разрушения репутации фирмы, что может негативно сказаться на работе будущих поколений ее сотрудников, а возможно — и сократить срок ее существования.

Дэйвид Огилви, основатель знаменитого рекламного агентства Ogilvy & Mather, вспоминает такой усвоенный им урок: «Марвин Бауэр... считает, что у каждой компании должен быть прописанный на бумаге набор прин­ципов и целей. Поэтому я написал свой собственный вариант и послал его Марвину, чтобы получить его комментарий. На первой странице я перечислил несколько принципов, начиная со следующего: "Каждый год получать больше прибыли". Марвин дал мне настоящую отповедь. Он сказал, что любой бизнес в сфере профессиональных услуг, который ставит во главу угла прибыль, а не отличное обслуживание клиентов, — обречен на неудачу. В результате я поставил "получение прибыли" в своем списке на седьмое место»69.

Нетерпимость к самодовольству

Марвин, видевший, как многие солидные компании гибли, поскольку становились настолько довольны собой, что переставали следить за изменениями во внешней среде, знал: McKinsey не должна угодить в ту же ловушку. В 1960 г. он писал:

Нашу профессию нельзя назвать статичной: в наших интересах овладевать новейшими технологиями менеджмента. Таким образом мы не только получаем возможность качественно работать, но и удовлетворяем нашу собственную потребность выполнять такую работу, которая вызывает положительные эмоции, стимулирует интеллект и приносит удовлетворение. Мы — естественный «мост» между теорией и практикой менеджмента, и нам необходимо это использовать70.

Не быть самодовольными и статичными означает также желание и способность воспринимать критику, в которой содержатся справедливые замечания. Клэй Дойч — один из директоров фирмы McKinsey, руководивший ее кливлендским офисом с 1993 по 1999 г. и чикагским — с 2001 г. по настоящее время, вспоминает:

Марвин должен был приехать в Кливленд, чтобы посетить Университет Западного резервного района, с которым он имел давние связи. Там его просто боготворили. И он сказал, что хочет заглянуть в наш офис. Я ответил: «Марвин, я хочу собрать всех партнеров, и давайте поужинаем вместе. Я бы хотел, чтобы они, так же как и я, получили возможность услышать ваши соображения... о роли лидера, о том, что значит быть преданным фирме, что значит делать фирму лучше, что значит развивать офис и руководить им». В конце концов, он заинтересовался этим предложением и ответил: «Отлично».

[Так совпало], что в тот самый день, когда он должен был приехать в Кливленд, в газете The Wall Street Journal опубликовали резкую критическую статью о нашей фирме. В ней говорилось, что, поскольку она быстро растет, ее структура становится более сложной и она расширяет свою деятельность за рубежом, мы рискуем утратить наши ценности, незаметно для самих себя создать жесткую иерархию и оказаться жертвой энтропии и центробежных сил, которые разрушат наше единство. Думаю, в этой статье был даже намек на усиливающуюся коммерциализацию фирмы.

Когда я встретил Марвина в аэропорту, он сразу заговорил о том, что мы должны обсудить эту статью. У меня не было возможности как следует это продумать. Мы прибыли в прекрасный ресторан, где все партнеры уже собрались, пили коктейли и беседовали. Примерно через 10 минут после нашего прихода Марвин сказал: «Господа, я думаю, вы все прочитали статью. Таким образом, сегодняшняя повестка дня определена и нам стоит сразу перейти к делу». В зале наступила тишина. Мы все сели. И вот что меня удивило... Вместо того, чтобы отрицать критику, высказанную в статье, или опровергать ее, он воспринял все обвинения очень серьезно. Вот суть его выступления: «Джентльмены, неза­висимо от того, правдива статья или нет — расценивайте ее как предупреждение. Мы должны быть бдительны и стараться предвидеть те опасности, о которых там сказано. Поэтому, думаю, следует поговорить о том, к чему нам всем необходимо стремиться и в каком направлении двигаться, а не просто — против чего бороться. Подумать о том, как нам не допустить в нашей фирме жесткой иерархии, коммерциализации, сохранить ценности и остаться единой, сплоченной организацией».

По сути, он сказал, что у партнера в фирме есть одна основная обязанность... делать фирму лучше. Наша обязанность — гарантировать фирме долгую жизнь, а не просто обеспечивать ее работу. Мы можем этого добиться, если каждый будет делать все, чтобы его отделение стало лучше71.

Преемственность руководства

Как и многие другие элементы общей концепции Бауэра, касающейся по­строения консалтинговой компании, его представление о необходимости преемственности руководства было основано на положительном и отрицательном опыте, полученном еще в начале профессиональной карьеры. Результатом полученного положительного опыта было то, что он понимал значение предоставления сотрудникам возможностей реализации их лидерских качеств, поскольку сам получал такую возможность сначала в фирме Jones, Day, а потом — от Джеймса О. Маккинзи. Что касается отрицательного опыта, то он наблюдал ряд болезненных неудач в бизнесе из-за того, что новые руководители не готовы были «встать на капитанский мостик», — многие юридические фирмы прекратили свое существование после смерти их основателей и владельцев.

Это убедило Марвина в том, что необходимо позаботиться о новых поколениях руководителей: они должны быть заранее подготовлены, если компания планирует жить долго и процветать. Следовало создать структуру, которая бы обеспечила такую преемственность. Боб Уотермэн, председатель совета директоров компании The Waterman Group, соавтор книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence), работавший в McKinsey с 1964 по 1985 г., говорит:

У Марвина был потрясающий дар предвидения, вероятно, благодаря опыту работы в сфере права, который показал ему, как часто организации, построенные на принципах партнерства, распадаются. Один из партнеров или группа партнеров получают над фирмой слишком большой контроль или становятся слишком состоятельными. Они не готовы к тому, чтобы передать фирму следующему поколению, с которым должно быть связано ее будущее, и тогда молодые сотрудники испытывают разочарование. Это распространенный и очень опасный вариант развития событий. Марвин был достаточно мудрым, чтобы внедрить в McKinsey ряд организационных принципов, гарантирующих, что никто из партнеров фирмы, даже сам Марвин, не получит над ней слишком большой контроль. Это выражалось в переизбрании управляющего директора (в других фирмах это генеральный директор) каждые три года, ограничении количества сроков, в течение которых один человек может руководить фирмой, ограничении доли собственности в компании, приходящейся на одного партнера. Была создана система «меритократии» — система, которая предполагает, что даже должность директора — самая высокая позиция в фирме — это не синекура. В такой организационной культуре ценятся люди, добивающиеся высокого результата, а не фавориты руководства. Марвин, Гил Кли и другие руководители построили эту систему, хотя это было и нелегко. Я помню, как в конце моей работы в фирме я слышал, как Рон Дэниел убеждал нас, что успех основополагающей стратегии зависит от того, как мы управляем собой сами. Что греха таить, эта проповедь показалась многим из нас скучной, но это было абсолютно в духе Марвина и абсолютно верно72.

Чтобы компания могла оказывать необходимые клиентам услуги, она, по сути, должна стать «фабрикой лидеров», которая помогает подготовить следующее поколение руководителей бизнеса. Неудивительно, что Марвин рассматривал подготовку и поддержку лидеров как одну из первостепенных задач своей фирмы. Он писал в 1960 г.:

Способности к лидерству настолько индивидуальны и встречаются так редко, что людям трудно обсуждать эту тему. Конечно, настоящий лидер не станет называть себя «лидером» в силу присущей ему скромности. И по­скольку лидерские качества в отличие от полномочий нельзя утвердить приказом — лидером нельзя назначить, руководители обычно не говорят своим подчиненным, что им не хватает этих редких личностных качеств, которые к тому же не всегда можно развить. По этим причинам, не для всех очевидным, лидерский потенциал — наиболее важный ресурс, которым может обладать бизнес, — обычно получает недостаточное внимание, если только для этого не создается специальная программа, поддерживаемая топ-менеджерами компании73.

Опыт Марвина показывал, что наиболее важная и сложная задача поиска эффективных руководителей решается легче, если для работы в фирме изначально привлекаются талантливые люди, масштабные личности. Он верил, что выдающиеся топ-менеджеры получаются из «хорошего материала»: талантливых сотрудников, которым предоставляется возможность расти и развивать свои способности в здоровой рабочей атмосфере.

Он утверждал, что следующее важнейшее условие заключается в развитии этого «хорошего индивидуального материала» в правильно организованной компании. Он считал, что когда компания организована грамотно, в ней вырастут отличные топ-менеджеры, даже если для этого не прикладывать особых усилий. Хотя это могло бы увеличить количество талантливых топ-менеджеров и ускорить его рост. А развитие способностей топ-менеджеров обусловливается:

• чувством реальной ответственности, связанной с решением задач менеджмента;

• умелым руководством и поддержкой со стороны действующих топ-ме­неджеров, включая наставничество непосредственного руководителя;

• психологической атмосферой профессионального управления, которая сама по себе помогает росту и развитию менеджеров74.

Марвин старался сделать все от него зависящее, чтобы предоставить сотрудникам фирмы возможность выступать в роли лидера в отделениях компании, экспертных группах, на представительных конференциях, в несложных проектах местного офиса. Он готов был в этом идти на риск, не боясь делать ставки на своих сотрудников и активно поддерживая их инициативы, если они соответствовали его представлениям. Например, когда Роду Карнеги нужно было вернуться в Австралию, Гилу Кли нетрудно было убедить Марвина разрешить Роду, который к тому времени не проработал консультантом и трех лет, открыть первое отделение McKinsey в Австралии. Когда в 1962 г. Энди Пирсон предложил создать маркетинговую группу, Марвин поддержал и это предложение. Энди и его группа работали с компанией General Foods и придумали концепцию «прямой рентабельности» продукта, а затем — систему товарных штрих-кодов UPC, которая сегодня применяется повсеместно. Марвин был настроен скептически, но тем не менее поддержал эти инициативы. Сначала он полагал, что это была попытка применить старые методы, используемые в промышленности, к торговле потребительскими товарами, однако предложения в итоге имели большой успех, и хотя прошло уже 40 лет, концепция и система до сих пор широко используются. В обоих случаях у Марвина были большие сомнения, но, как только он принял решение, он стал активно поддерживать Рода и Энди и помог им добиться успеха, оказывая психологическую помощь и выделяя для участия в этих проектах лучших сотрудников. Марвин лично участвовал в подготовке и развитии следующего поколения лидеров, как в компании McKinsey, так и других организациях. Дон Гогел вспоминает, как настойчиво работал Марвин в этом направлении:

Я ушел из McKinsey и работал в инвестиционном банке Kidder Peabody. Марвин узнал, что я переезжаю в Бронксвилл... Это было так характерно для него! Он позвонил мне... и сказал: «Дон, я слышал, вы переезжаете в Бронксвилл. Нам нужно поговорить». (Марвин прожил в Бронксвилле более 50 лет.) Мы решили вместе пообедать. Конечно, мы заказали дежурное блюдо. «Я расскажу вам о Бронксвилле», — начал он и стал рассказывать об этом городе. Потом он добавил: «Я могу рассказать, какой общественной деятельностью вам с Джорджией, на мой взгляд, следует там заняться». Он не спросил: «Хотите ли вы принимать участие в общественной жизни? Что вас больше всего интересует?» Он был уверен: «Конечно, вы будете участвовать в жизни города и, конечно, захотите заниматься тем, что для него наиболее важно». Иными словами, забудьте о том, что вам кажется самым интересным, — я расскажу вам о том, что является самым важным. И как вы могли с ним не согласиться?

...Он сказал: «Вам или Джорджии необходимо стать членом школьного совета, но сделать это стоит года через два, когда вы лучше познакомитесь с жизнью города». Что ж, через пять лет после нашего переезда Джорджия стала членом школьного совета. Она проработала в нем шесть лет, три из которых была его президентом. Марвин был прав. В Бронкс­вилле все крутится вокруг школы.

...Марвин сказал: самое важное для будущего Бронксвилла — сделать так, чтобы каждая группа лидеров города включала в свой состав представителей следующего поколения, чтобы молодые люди поняли, что общественная работа и дух принадлежности к сообществу дают те уроки, которые следует получить... Забота об общественных делах не была для Марвина чем-то абстрактным или чужим. У него было четкое представление о том, как это должно работать и как это поддерживать. Думаю (по крайней мере, об этом свидетельствует мой опыт, связанный с жизнью в Бронксвилле), это работало благодаря тому, что люди относились серьезно к словам Марвина; и они привлекли к работе людей, принадлежащих новому поколению, тех, кто был на десять лет моложе, — для работы в школе, в церкви, объединенном фонде и т.п. Таким образом, здесь было больше взаимодействия и взаимопонимания между поколениями, чем в других городах, и Марвин определенно об этом знал и старался сделать так, чтобы и мы способствовали этому единению75.

В 1955 г. Марвин в своем выступлении сжато выразил свое представление о том, что такое хорошее лидерство:

Если наши лидеры путают лидерство с потребностью контролировать, то мы разрушим сотрудничество и существующее лидерство... Профессиональное ведение бизнеса означает развитие и рост его руководителей... Выгоды, которые можно получить, если научиться правильно вести бизнес, с лихвой компенсируют все трудности. Наградой будет не только атмосфера, которая способствует росту людей — будущим руководителям компании. Это будет и рост самого бизнеса, повышение его конкурентоспособности, увеличение масштаба и прибылей76.

Марвин понимал, что новая концепция лидерства не будет реализована, если старая система не уступит ей место. Если старая система руководства продолжит свое существование, организации будет трудно найти новых лидеров, которые смогли бы вести ее за собой. Поэтому в 1967 г., когда Марвину исполнилось 64 года, он оставил пост управляющего директора, несмотря на протесты партнеров, считавших, что нельзя найти никого, кто мог бы сравниться с Марвином, и что он должен остаться. Перестав быть главой фирмы, Марвин активно поддерживал нового лидера — Гила Кли — и новые правила, которые ограничивали возраст и количество сроков пребывания во власти управляющего директора, а также период времени, в течение которого человек мог владеть ее акциями. Все это помогало создать ситуацию, при которой каждый был способен выполнять роль лидера. Только открыв реальную возможность для своего преемника стать руководителем фирмы, Марвин смог доказать, что опасения его партнеров были необоснованны.

Марвин часто вспоминал ответ Авраама Линкольна, когда молодой человек спросил его, что нужно, чтобы стать юристом. Линкольн ответил, что половина дела — это «твердая решимость». Можно сказать, что Марвин обладал твердой решимостью создать фирму, оказывающую профессиональные услуги, привлекая в нее превосходных сотрудников. В конце 1950-х гг. Марвин Бауэр утверждал:

Одно из величайших преимуществ любой деятельности, относящейся к сфере профессиональных услуг, — это возможность свободной работы в неструктурированной обстановке. Действуя в рамках обязательств по отношению к клиентам и компании, наши консультанты обладают свободой выбора и независимым мышлением, а также возможностью делать то, что соответствует их личным профессиональным интересам. Это отличается от типичной ситуации в корпорациях или государственных учреждениях, где обязанности большинства работников жестко очерчены, а полномочия ограничены.

По мере роста компании мы должны предпринимать дополнительные усилия, чтобы нашим консультантам была обеспечена та личная свобода, которая присуща человеку, работающему в сфере профессиональных услуг. Мы не должны заменять контролем свободу действий, основанную на высокой степени личной ответственности консультанта перед клиентами и своей фирмой.

Лучший способ добиться этого — убедиться, что мы продолжаем развивать у каждого консультанта чувство высокой личной ответственности. В нашей компании всегда существовала традиция, при которой каждый консультант требовал от самого себя более высоких результатов, самодисциплины и ответственности. Мы должны пресекать попытки заменить самодисциплину дисциплиной, навязанной компанией77.

Имея четкий набор ценностей и придерживаясь их на протяжении всей своей профессиональной карьеры, Марвин Бауэр с помощью партнеров сумел создать профессию и организацию, которые не соответствовали общепринятым взглядам той эпохи. Мак Стюарт обобщает систему взглядов, представления Марвина, которые обеспечили долгую жизнь профессии управленческого консалтинга и соответствующим компаниям, таким, например, как McKinsey:

Эти основополагающие принципы были задуманы так, чтобы выделить нашу фирму, повысить качество услуг, упрочить репутацию и помочь нам добиться успеха. Были выбраны такие ценности, которые позволят завоевать доверие клиентов, а также обеспечить преданность наших сотрудников фирме и их энтузиазм. Без доверия у вас не будет хороших клиентов. Без преданности сотрудников ваша организация не выживет78.

Мак Стюарт продолжает объяснять, как первые годы работы в McKinsey Марвин и его партнеры трудились в атмосфере преданности и доверия:

Марвин был мощным движителем организации. Он разгонял корабль компании и заставлял его двигаться вперед быстрее, порой с головокружительной скоростью. Но так бывало не всегда. Он знал, когда следует сбавить обороты. И это особенно проявилось в тот период, когда другие фирмы стали преобразовываться в публичные компании.

Эверетт Смит79 играл роль реверса: он всегда не соглашался и замедлял темп. Было поразительно, что Марвин терпел рядом такого человека, который всегда находил недостатки в том, что планировалось. Марвин понял, что это был способ обнаружить слабости, которые необходимо устранить еще до начала действий, — и это было весьма плодотворно.

Алекс Смит — один из самых порядочных людей, которых я знал, обеспечивал остойчивость судна и сохранял нас от кораблекрушения. Именно так. Марвин часто играл роль сурового критика. Гил был штурманом, умевшим видеть вещи в широкой перспективе, а Зип Райли — совесть компании — исполнял роль лоцмана, определяющего, куда можно, а куда нельзя двигаться. Он всегда заботился о том, чтобы мы вели себя правильно во взаимоотношениях с другими людьми80.

Как сообщает Теодор Левитт, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса и автор понятия «маркетинговая близорукость», а также одноименной статьи (Marketing Myopia81), Марвин установил стандарты для теперь уже сложившейся профессии управленческого консалтинга:

Я постоянно слышал, как люди упоминали имя Марвина Бауэра, которого считали «изобретателем» управленческого консалтинга в том виде, в котором мы знаем эту профессию сегодня. Он установил стандарты, но сделал это, не только определяя их и проповедуя, но и воплощая на практике. Это проявлялось в том, каких людей он подбирал и как с ними работал. Все отчетливо ощущали его лидерство — в основном благодаря тому, что он служил им примером82.