«Я понял: самое важное в этом мире не то, где мы находимся, а то, куда мы плывем. Чтобы достичь небесной гавани, мы должны иногда плыть по ветру, а порой — против ветра, но мы должны плыть, а не дрейфовать или стоять на якоре».

Оливер Уэнделл Холмс, 1894

На протяжении 59 лет Марвин Бауэр работал в McKinsey1, делая все возможное, чтобы реализовать свою концепцию профессии и организации. В компании он всегда выполнял роль арбитра и был образцом для подражания, показывая на личном примере, как необходимо дей­ствовать. То время, когда Марвин исполнял обязанности главы фирмы (1939–1967), а затем, уже не работая в ней постоянно, играл важную роль в ее деятельности и принятии решений (1968–1992), было особенным и в чем-то противоречивым.

За время своей длительной карьеры Марвин Бауэр принимал, защищал, изменял и одобрял тысячи решений, которые были естественным воплощением его идей, но в то же время учитывали изменения, происходящие в мире. С самого начала у него было представление о том, какими должны быть ценности и принципы компании, и все его решения всегда соответст­вовали этим принципам. В этой главе речь пойдет о девяти прин­ципиальных решениях, которые были приняты за 60-летний период (илл. 4.1). Рассказ об этих ключевых решениях, многие из которых открыли новые горизонты в мире бизнеса, невозможно отделить от личности Марвина: они очень многое говорят о его характере и концептуальных представлениях о профессии и консалтинговой фирме.

1939–1945 гг.: создание компании национального масштаба по принципу «единой фирмы»

Намерение Марвина Бауэра создать единую и целостную компанию было не просто капризом босса. На это имелись веские основания, и Марвин Бауэр не только требовал многого от других, но делал много и сам, чтобы создать единый дух и имидж компании, проявляющийся во всех аспектах ее дея­тельности: в интерьере офисов, стиле одежды сотрудников и партнеров, в общем стиле материалов McKinsey (отчеты и другая документация), в создании собственной терминологии, в оплате труда консультантов и обслуживании клиентов и пр. Концепция единой и целостной компании была оригинальной идеей. Уоррен Кэннон считает это важнейшим фактором построения организации:

Если вы работаете в лос-анджелесском офисе — вы прежде всего сотрудник фирмы McKinsey. Если вы работаете в мексиканском отделении, то вы также сотрудник фирмы McKinsey и к вам при приеме на работу предъявляются те же требования, что и к вашему коллеге — консультанту в немецком отделении. Я не могу представить развития McKinsey без этого единства. Мы не смогли бы оказывать качественные услуги клиентам и развивать способности наших сотрудников, если бы не ориентировались на сохранение единства и целостности компании2.

Во-первых, Марвин знал: чтобы добиться признания новой профессии управленческого консалтинга, было необходимо создать для нее такой имидж, который вызывал бы доверие у клиентов и привлекал в фирму лучших и наиболее талантливых людей. Консалтинг не должен восприниматься как деятельность, осуществляемая на базе частичной занятости безработными или вышедшими на пенсию торговыми представителями, — это должно быть ценное для бизнеса занятие, требующее высокого профессионализма. Консалтинг подразумевает наличие клиентов, но не покупателей, и сам по себе профессия, а не бизнес.

Во-вторых, чтобы эффективно удовлетворять потребности клиентов в лице крупнейших компаний, McKinsey должна была стать фирмой общенационального масштаба с многочисленными региональными офисами. Единый стиль компании должен был сыграть роль ключевого механизма для объединения автономных региональных отделений, не допуская создания жесткой иерархической структуры, неприемлемой с точки зрения Марвина Бауэра.

В-третьих, чтобы проявить последовательность в установлении в фирме единого стиля работы с клиентами, Марвин разработал особые подходы и методы, а также программы обучения, призванные помочь консультантам. Он называл эти установки руководствами, поскольку, несмотря на то что в большинстве случаев считал их полезными, тем не менее признавал необходимость предоставления свободы для принятия решений в исключительных обстоятельствах. Много времени было потрачено на то, чтобы подготовить эти руководства (руководство по организации, по контролю над управленческой информацией, по производству, по политике фирмы и пр.), а также программы обучения.

Наконец, Марвин хотел создать для McKinsey сильный индивидуальный бренд. Это было нелегкой задачей, если учесть, что компания предоставляла клиентам необычные для того времени профессиональные услуги. Марвин понимал, что «материальные элементы весьма важны для создания индивидуальности». Если у клиента накопилась стопка отчетов, он должен по обложке узнавать те, что подготовлены фирмой McKinsey. Хотя содержание материалов, очевидно, будет различным, любая документация, отправляемая клиенту — будь то письмо, отчет, меморандум, независимо от того, кто их автор, — должна иметь единый облик. Что касается конечного продукта фирмы McKinsey — внедрения рекомендаций компаниями-клиентами, — положительный имидж фирмы может быть создан благодаря их успешной реализации и получению положительных количественно измеримых результатов.

Если рассматривать по отдельности все «мелочи», на которых настаивал Марвин, они могли показаться крайностями. Хотя на имидж фирмы значительно влиял консервативный склад характера Марвина, каждое из его требований поддерживалось убедительными аргументами, и в совокупности они помогли созданию мощной профессиональной самобытности, как для управленческого консалтинга, так и для фирмы McKinsey.

Обосновывая дресс-код компании Куинси Хансикеру, Марвин говорил:

Если ваша работа заключается в том, чтобы помочь клиенту более уверенно идти по пути, выбранному на основе фактов, вам следует сделать все возможное для минимизации факторов, отрицательно на него влия­ющих. Если вы полны революционных идей, то вероятность, что вас выслушают, будет значительно выше, если ваш стиль одежды не будет революционным — топ-менеджеры должны быть уверены в вас. Если вы пассажир самолета, а пилот появился в шортах и в шарфе кричащей расцветки, будете ли вы испытывать к нему такое же доверие, которое наверняка вам знакомо, когда вы видите пилота в строгом мундире с галунами? По сути, ваш стиль одежды должен вызывать доверие к вам и подчеркивать принадлежность компании. При этом следует быть настолько unauffällig (незаметным), насколько это возможно3.

Требуя придерживаться в одежде строгого делового стиля (буквально с головы до пят), Бауэр относился к этому серьезно и всегда жестко контролировал сотрудников. Отклонения от дресс-кода редко оставались незамеченными, и это хорошо помнит Куинси:

Мы всегда тряслись от страха, если оказывались в лифте вместе с Марвином Бауэром. Известно множество историй о том, как, например, кто-то поднимался с ним в лифте, и тут он замечал, что у того неровно заправлен в нагрудный карман платок, или он в голубой (а не белой) рубашке, или что носки на нем светлые, а не темные, — Марвин немедленно делал замечания4.

Благодаря деловому стилю одежды консультанты не только создавали себе имидж профессионалов — так им легче было становиться «своими» среди бизнесменов или по крайней мере не выделяться из общей массы в мире бизнеса манерой одеваться. По мнению Бауэра, консультантам следовало избегать любых деталей во внешнем облике, которые могли бы отвлечь внимание клиента от обсуждаемого вопроса (т.е. решения важных проблем бизнеса). Поэтому он считал: если все носят шляпы — вы также должны носить шляпу, и если вы ее не носите — это может помешать клиенту. Именно таким образом он объяснял, почему следует носить темно-синие костюмы, белые рубашки, длинные черные носки и пр. (Кстати, Томас Дж. Уотсон-ст., руководитель IBM тех лет, разделял его точку зрения: сотрудники IBM должны были одеваться так же, как их клиенты, — в знак уважения и общности интересов5.)

Существует масса забавных историй «о шляпах и носках». Роджер Моррисон, который работал в McKinsey с 1953 по 1991 г., полагает, что был принят на работу именно потому, что носил шляпу:

У Марвина Бауэра было примерно 45 минут до поезда, на котором он в 18:11 обычно возвращался домой в Бронксвилл. Меня пригласили в его кабинет. Он посмотрел на меня и спросил: «Чем вы раньше занимались?» Я рассказал, что служил на флоте, работал летом бухгалтером в отелях, управлял мелким бизнесом, но в общем у меня мало опыта. Было заметно, что его интерес ко мне быстро угасал. Затем он задал мне ряд вопросов по предметам, которые я изучал, о моих преподавателях-профессорах, но в целом мне не удалось его заинтересовать. Потом он встал и сказал, что я могу проводить его на вокзал, если хочу продолжить беседу, так как он уже торопился. Когда мы вышли из кабинета, миссис Карпентер, которая много лет работала секретарем в приемной, подала мне шляпу. У Марвина Бауэра загорелись глаза — я еще раньше узнал, что в McKinsey все носили шляпы, и купил себе шляпу за день до интервью. Если мне не изменяет память, в магазине распродаж Filene's Bargain Basement я отдал за нее пять долларов. Марвин заметно оживился, когда наша беседа продолжилась по пути на вокзал, и радостно улыбался, когда садился в поезд. Позже я получил предложение о работе. Я всегда считал, что магазин Filene's Bargain Basement, вероятно, помог мне в этом не меньше, чем диплом Гарвардской школы бизнеса или другие успехи6.

Конечно, все понимали, сколь серьезно Марвин Бауэр относился к шляпам и другим элементам делового костюма, тем не менее нередко шутили на эту тему, правда, над другими. Ли Уолтон — управляющий директор фирмы с 1968 по 1973 г. — вспоминает, как стал объектом одного из розыгрышей после своего первого знакомства с Бауэром в 1952 г.:

Марвин Бауэр пригласил меня пообедать, и мы отправились в торговую палату, где был прекрасный ресторан для бизнесменов. Помню, было холодно и шел снег, мы были в пальто. По совету Уоррена Кэннона [главы чикагского офиса] я купил шляпу. Ее фасон под названием «хомбург» был в то время супермодным: очень узкие поля, продольная вмятина на мягкой тулье, опоясанной лентой. Кроме того, в бант было воткнуто желтое перышко. Серая шляпа с черной лентой и желтым перышком — я гордился своей обновкой. Мы пришли в ресторан и сдали пальто и шляпы в гардероб. После обеда я взял их в гардеробе, надел шляпу и собирался надеть пальто. Марвин Бауэр подошел ко мне и помог. Вдруг я услышал, как он сказал громким шепотом: «Вы забыли снять бирку со своей шляпы». Я снял шляпу, посмотрел на нее и сказал: «Нет, Марвин, это перо». В ответ я услышал от него только: «А-а...».

Я снова надел шляпу, и мы пошли обратно в офис, приятно беседуя. Я поблагодарил его за обед и отправился к себе, но, проходя мимо кабинета Уоррена Кэннона, я зашел к нему, чтобы рассказать историю о пере, которое Марвин принял за бирку. Я посмеялся над забавной ошибкой Марвина, а Уоррен спросил: «И что он сказал?» Я ответил: «Ничего особенного, только "А-а..."». Уоррен ужаснулся: «Боже мой! Он сказал "А-а..."?» Я подтвердил: «Да». Тогда он сказал: «Ли, вам необходимо избавиться от этого пера». Я удивился: «Не собираюсь! Я и так за последние недели много сделал, чтобы подстроиться под McKinsey, но снимать перо не буду. Шляпа абсолютно новая и очень модная — сейчас все такие носят, причем с пером. И мне это нравится». Но он продолжал настаивать: «Вы не понимаете. Вам на самом деле нужно убрать это перо. Совершенно очевидно, что оно вызвало неудовольствие Марвина». Я сказал: «Да ладно вам». Он повторил: «Мне действительно жаль, но я бы выбросил это чертово перо». Я ответил: «Ладно, это не так уж важно. Хоть это и противоречит моим принципам, я его уберу». «Нет-нет, — сказал он. — Его нельзя просто убрать». Я спросил: «Почему? Вы же сами только что убеждали меня его выбросить!» «Да, — согласился он, — но это следует сделать очень деликатно». Я спросил:«Да?» И он объяснил: «Каждый вечер, перед тем как уйти домой, вам следует отрезать от пера маленький кусочек. Пройдет примерно неделя — и оно исчезнет». Я был таким наивным, что поверил7.

Прошло несколько лет, шляпы вышли из моды, и Марвин Бауэр перестал их носить. Рассказывают, что один из консультантов заметил это и спросил директора нью-йоркского офиса, какой следует сделать вывод из того, что Бауэр ходит теперь с непокрытой головой. Директор ответил: значит, Марвин Бауэр считает, что шляпы стали отвлекать от дела и носить их теперь не соответствует норме. Однако он предупредил консультанта, что ему стоит подождать несколько недель, перед тем как самому окончательно отказаться от шляпы. Понаблюдав некоторое время, не надевает ли Марвин Бауэр шляпу, все сотрудники последовали его примеру — шляпа перестала быть необходимым элементом их делового костюма. В 2002 г. Марвин вспоминал о событиях сорокалетней давности: «Кеннеди тогда установил новую моду, и генеральные директора больше не носили шляпы»8.

Требования Марвина к деловому костюму настолько вошли в плоть и кровь сотрудников, что оказали влияние на многие поколения. В 1994 г. мне пришлось с этим столкнуться уже в моей фирме — New York Consulting Partners.

Когда мы летели вместе с новым консультантом в Канаду на встречу с клиентом — фирмой Colgate, — я заметила, что на нем не было носков, хотя была уже середина января9. Я посмотрела на него и сказала: «Вам в Торонто необходимо купить носки, перед тем как мы отправимся на встречу с клиентами». Он покраснел. Он был сыном одного из бывших директоров McKinsey Фреда Сирби и объяснил, что когда садился сегодня в такси, то обнаружил, что надел носки с рисунком, а отец предупреждал его, чтобы он отправлялся на встречу с клиентом только в однотонных носках, поэтому он и решил их снять. Я посмеялась, подумав о том, каким причудливым образом может проявляться наследие Бауэра, и сама всерьез задумалась о том, можно ли нарушать установленное им правило. Я рассказала ему, как это правило появилось. Однажды Марвин Бауэр оказался с одним из консультантов в компании DuPont. Во время встречи Марвин заметил, что Кроуфорд Гринуолт из DuPont постоянно посматривает на носки его консультанта. Они явно его отвлекали. Этот эпизод послужил причиной того, что с 1966 г. по правилам McKinsey запрещалось надевать носки с рисунком — и это была не шутка. Марвин Бауэр даже написал об этом «синий меморандум» [когда Марвин был управляющим директором McKinsey, все его распоряжения издавались на голубой бумаге], в котором объяснял смысл правила, а также провел в субботу занятие, в ходе которого разъяснял, какие носки приемлемы, а какие — нет. Рассказав эту историю Фреду, я заметила, что к 1994 г. это правило устарело, поэтому он может надеть свои носки.

Но Марвин Бауэр и в 1994 г. продолжал заботиться о внешнем виде сотрудников. Когда Фред Глак — в то время управляющий директор McKinsey — возвратился из отпуска с рыжей бородой, Марвин прокомментировал это так: «Фред, какая замечательная борода! У скольких ваших клиентов есть бороды?» Фред сбрил бороду в тот же вечер10.

Внимание Марвина к внешнему облику не ограничивалось одеждой: он был полон решимости распространить свое представление об индивидуальности бренда на все материалы компании, которые оставались у клиентов (отчеты, письма, служебные записки). Уоррен Кэннон, административный директор McKinsey с 1960 по 1980 г., рассказывает:

Марвина всегда интересовало, как выглядит документация. Я знаю об этом, поскольку по его просьбе подготовил для фирмы руководство по составлению документов. Он был очень требователен в этом вопросе. Мы готовили официальные и неофициальные отчеты, служебные записки, письма-заявки и прочее, и для составления каждого документа существовал полный и логичный набор правил. Сотрудники любого офиса — где бы он ни находился — должны были использовать пишущие машинки с одинаковым шрифтом. Машинки были настроены таким образом, чтобы отчеты печатались не через один или два интервала, а только через полтора. Когда вы нажимали на рычаг, чтобы перевести каретку, валик автоматически поворачивался на полтора интервала, а не на один или два. Существовали правила относительно того, какими должны быть отступы для пронумерованных абзацев, а также для абзацев, маркированных буквами, символами и др. Все это делалось для того, чтобы имидж компании и стиль ее материалов были вполне устойчивы и узнаваемы. Кто бы ни открывал отчет и где бы это ни было, сразу становилось ясно — он подготовлен в McKinsey. Мы установили стандарты единого стиля документов, которые применялись в различных офисах11.

Кроме того, Марвин Бауэр предпринял ряд конкретных и необычных для того времени шагов для обеспечения единого стиля. Он решил специально выделить деньги на то, чтобы добиться необходимого оформления документов — помимо оплаты труда секретарей и консультантов. У Марвина на это были два основания:

Первое — это качество.

Наши отчеты во многом — это наша подпись. То, что остается у клиентов. Когда они берут отчет с полки или вынимают его из ящика стола, я не хочу, чтобы он воспринимался как старый отчет каких-то там консультантов, — я хочу, чтобы это был «отчет McKinsey»: нечто такое, что стоит читать и осмысливать. Я хочу, чтобы они смотрели на него и видели, насколько тщательно мы заботимся о качестве нашей работы. Это наша «подпись».

Второе — стратегия.

Топ-менеджер из корпорации Eaton, переезжая в другой кабинет, снял с полки отчет десятилетней давности, пролистал его и позвонил мне, чтобы сказать, какую отличную работу сделала тогда наша команда. За телефонным звонком последовало приглашение на обед, а затем — и новый заказ для McKinsey12.

Успех Марвина Бауэра в создании имиджа единой компании, ее терминологии и языка помог в открытии региональных офисов, которые были необходимы для выхода на общенациональный рынок и работы с клиентами в регионах. Когда в 1939 г. Марвин и партнеры приобрели фирму, у нее было только два офиса: в Нью-Йорке и в Бостоне. Поскольку Соединенные Штаты вскоре вступили во Вторую мировую войну, следующие несколько лет McKinsey решала задачи, связанные с войной, такие, как помощь корпорациям H.J. Heinz и Food Machinery Corp. (FMC) в переоборудовании мощностей и переналадке производства для нужд армии. В основном по этой причине третий офис — в Сан-Франциско — было решено открыть только в 1944 г.

Альф Веролин, первый директор офиса McKinsey в Сан-Франциско, так описывает события, предшествовавшие этому решению и его переезду в Сан-Франциско:

Некоторые сотрудники фирмы консультировали клиентов на Западном побережье. На одном из больших собраний партнеров, примерно в 1943 г., было решено, что нам необходимо изучить возможность открытия отделения на Западном побережье. Марвин Бауэр сказал: «Почему бы нам самим временно не стать "клиентами" и не нанять кого-нибудь, кто изучил бы ситуацию и сказал, насколько возможно и желательно открытие офиса на Западном побережье?» Консультантом этого проекта стал Дин Хью Джексон, выпускник магистратуры Стэнфордского университета... Было выяснено, что потребность в крупной консалтинговой фирме на Западном побережье существует. В то время там не работал никто, кроме George S. May Company, которую нельзя было рассматривать как полноценную фирму, занимающуюся управленческим консалтингом.

Открытие отделения на Западе давало возможность McKinsey раньше других выйти на этот рынок и, быть может, занять здесь доминирующее положение. С другой стороны, [как показал проект], многие виды бизнеса на Западном побережье все еще оставались в руках своих основателей или их наследников, а они обычно считали, что, поскольку сами создавали и развивали свой бизнес, они не нуждаются в помощи внешних консультантов. Таким образом, требовались большие усилия, чтобы создать клиентскую базу на Западном побережье. В ходе проекта также выяснилось, что между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско существует соперничество. Партнеры решили создать отделение на Западном побережье в Сан-Франциско... Я согласился, хотя и неохотно, отправиться туда для его организации.

FMC послужила для нас мостом [в Сан-Франциско]. Во время своих визитов на Западное побережье Бауэр провел ряд выступлений, и Пол Дейвис, президент FMC, у которого был широкий круг знакомств в мире бизнеса, был благосклонен к нам и от души хвалил нашу фирму. У нас появилось несколько новых клиентов в дополнение к уже имевшимся, и старт нового отделения оказался удачным, так как мы теперь имели возможность лучше обслуживать наших клиентов, чем раньше, когда приходилось приезжать сюда с Восточного побережья13.

В 1947 г., после того как фирмы Kearney и McKinsey расторгли свое партнерство и название McKinsey стало принадлежать исключительно компании Марвина Бауэра, открылся ее новый офис в Чикаго. Компания давно стремилась в этот город. Марвин вспоминал:

Я хотел, чтобы мы работали в Чикаго, поскольку это очень важный деловой центр. Нам необходимо было там разместиться, если мы намеревались работать на общенациональном рынке. Я сознательно в течение нескольких лет откладывал это решение, не могу сказать точно — скольких — двух, трех или четырех лет, чтобы сохранить созданную в фирме гармонию14.

Позднее открылись новые офисы: в 1949 и 1951 г. — в Лос-Анджелесе и Вашингтоне, в 1963 г. — в Кливленде. Успешное открытие новых офисов и выход компании на общенациональный рынок Марвин Бауэр объяснял готовностью центрального нью-йоркского офиса отправлять в них сотрудников из числа наиболее опытных профессионалов, которые были стойкими носителями корпоративной культуры единой компании:

В течение этого периода благодаря этим людям нью-йоркский офис играл особую роль в развитии компании, а именно — обеспечивал другие отделения необходимым персоналом, когда они открывались или когда следовало их укрепить. Эта роль была естественна, поскольку в 1939 г. другого источника квалифицированного персонала, за исключением небольшого офиса в Бостоне, не было, если только мы не собирались нарушать наш принцип воспитания новых лидеров внутри фирмы.

Но то, что поначалу происходило само собой, скоро стало элементом стратегии. Директора из нью-йоркского офиса и другие партнеры скоро признали свою ответственность за открытие новых офисов и укрепление региональных отделений. И как участник этого процесса, и как наблюдатель, могу подтвердить, что к этой обязанности подходили не как к вынужденной мере, а как к возможности придать развитию компании дополнительный импульс.

Нью-Йорк стал главным поставщиком руководителей и опытных консультантов для новых отделений. Нью-йоркский офис мог играть эту роль не только потому, что был самым крупным и занимал наиболее прочное положение, но и потому, что там стремились — и это было элементом стратегии — набирать, обучать и готовить «лидеров запаса». Такая стратегия работала, поскольку осуществлялась управленческим центром, имеющим огромный потенциал.

Фирма набирала обороты в национальном масштабе... и все признавали, что нью-йоркский офис платил за это высокую цену, лишаясь зачастую наиболее сильных консультантов и лидеров. Это несколько замедляло рост бизнеса в Нью-Йорке. Когда другие офисы упрочили свои позиции, и в них начали расти собственные лидеры, они также стали помогать расширению фирмы, и этот вклад со временем возрос.

Еще более примечательно, что нью-йоркские руководители делились своими ресурсами не жалуясь на это и не хвалясь этим. Так же как лидеры в других офисах, они понимали: если мы хотим получить сильную, сплоченную компанию, функционирующую в общенациональном масштабе… на это потребуются существенные затраты, связанные с переводом существующих и потенциальных лидеров в новые офисы из наиболее крупных и сильных отделений.

Пример Нью-Йорка, которому вскоре последовали другие офисы, помог энергично реализовывать на практике политику «единой фирмы». Именно так McKinsey стала единой общенациональной фирмой, а не просто совокупностью региональных отделений и сотрудников.

Хотя у политики «единой фирмы» имеется множество аспектов, в част­ности проявление поддержки и конструктивного отношения к другим офисам, наиболее важными в ней являются: (1) готовность руководителей одного отделения перевести в другое признанного лидера или консультанта с высоким потенциалом, что служит интересам фирмы в целом, а также (2) готовность сотрудников фирмы пойти на жертвы, связанные с переездом, или заполнить бреши, образовавшиеся в связи с такими отъездами15.

По мере того как росло количество офисов, возрастали важность и ценность политики «единой фирмы». Людей не просто переводили из одного отделения в другое — все чаще сотрудников отправляли для временной работы. Например, когда открывался чикагский офис, возникли трудности, и другие отделения временно предоставили ему консультантов и технических сотрудников. В 1955 г. примерно треть работы выполнялась персоналом из других офисов. Это потребовало разработки особой системы бухгалтерского учета, учитывавшей такую взаимопомощь и обмен ресурсами. Марвин Бауэр описывает всю важность этой политики для быстрого и беспрепятственного роста McKinsey:

Такая политика была естественным следствием дискуссий между партнерами, проходивших до 1939 г., а также сложившегося в дальнейшем единства, которому эти дискуссии способствовали. Когда мы стремились вместе преодолеть неудачи и создать фирму, отличающуюся от других, мы начиная с 1939 г. автоматически, инстинктивно стали относиться ко всем консультантам как к сотрудникам единой фирмы, а не как к сотрудникам того или иного офиса. Мы хотели создать по-настоя­щему сплоченную «единую фирму», а не «федерацию» отделений и совокупность индивидов. Чтобы обеспечить это единство и сплоченность, мы старались избегать решений или взаимосвязей, которые ставили бы интересы отдельных офисов выше интересов компании в целом. Только выработав единый стиль мышления, придерживаясь общей концепции и философии, единых стандартов и принципов политики, мы могли предложить клиентам во всем мире услуги одинаково высокого качества. Такие услуги были особенно ценными для национальных и международных компаний, ведущих широкомасштабный бизнес.

Политика единой фирмы была важна для сохранения ее целостности. Без нее мы не смогли бы превратиться в фирму национального масштаба быстро и эффективно. Только рассматривая наших консультантов и наши доходы как общее достояние, отдельные офисы могли согласиться на перевод своих лучших сотрудников в новые отделения в интересах расширения компании и развития ее как единого целого16.

1953 г.: прием на работу выпускников программ MBA

В 1953 г. Марвин Бауэр принял одно из самых новаторских и радикальных решений в своей карьере: принимать на работу молодых выпускников программ МВА, а не опытных «экспертов», как было раньше. Марвин шел на сознательный риск: ведь от советов молодых консультантов могли и отказаться, поскольку они зачастую выглядели такими же юными, как дети или внуки самих клиентов. Тем не менее советы, которые будут предоставляться этими талантливыми людьми, обученными бизнес-аналитике и сохранившими свойственное молодым людям воображение, могли оказаться более ценными, чем советы опытных «экспертов» (например, проработавших более 30 лет торговыми представителями), опирающихся скорее на свой практический опыт, а не на анализ конкретной ситуации. Кроме того, привить ценности и принципы, выражавшие индивидуальность компании, было значительно легче именно молодым людям широких взглядов. В то время в штате фирмы работали 84 консультанта — 31 из них были выпускники Гарвардской школы бизнеса, но ни один не был принят на работу сразу по ее окончании.

Это решение было результатом давнего намерения Марвина изменить сущность консалтинга и сделать его занятием не «экспертов», опирающихся на свой практический опыт, а тех, кто может решать проблемы топ-менеджмента на основе бизнес-аналитики:

Когда в 1933 г. я поступил в фирму, я был уверен в том, что нам не следует принимать на работу опытных топ-менеджеров, как хотел этого Джеймс О. Маккинзи. Разумеется, это подсказывал мне опыт работы в сфере права. Все юридические фирмы сами «растили» своих сотрудников: брали на работу молодых выпускников юридических факультетов и обучали их. Большинство компаний спокойно относилось к тому, что их консультировали юристы, не имеющие достаточного опыта. Джеймс О. Маккинзи взял в компанию оставшегося без работы бывшего вице-президента одной из фирм, поскольку считал, что клиентам будет легче воспринимать его советы. Основным доводом в пользу такого решения служило якобы положительное мнение клиента о консультанте, я же выступал в пользу «зеленых юнцов», так как уже тогда знал, что они могут расти и развиваться. Я сам был одним из них, когда начинал работать юристом. Нам потребовалось несколько лет, чтобы принять решение в пользу молодежи17.

Политика приема на работу выпускников МВА

Хотя некоторых выпускников программ МВА принимали на работу и в прежние годы, официальной политикой компании это стало только в 1953 г. К тому времени закончилась Вторая мировая война, а вместе с ней и нехватка ресурсов. Многие ветераны войны заканчивали школы бизнеса. В то же время фирма стала специализироваться на решении проблем, с которыми сталкиваются топ-менеджеры. Рост компаний в послевоенную эпоху привел к тому, что внимание топ-менеджеров привлекли новые проблемы организации фирмы, создания отделений и региональной структуры, делегирования полномочий, а не только традиционные функциональные проблемы (связанные с использованием производственных мощностей, эффективностью отделов продаж, сокращением затрат). В эти годы упрочивалась репутация фирмы McKinsey.

Фрэнк Кэнни, который в то время был руководителем отдела по работе с персоналом, предложил формализовать процесс приема на работу выпуск­ников Гарварда. Это было логичным шагом, поскольку Марвин имел тесные контакты с Гарвардской школой бизнеса, постоянно там бывал и хорошо знал, что там происходит. И все же это было очень рискованное решение. Реформа политики приема сотрудников проходила постепенно: сначала стали нанимать выпускников МВА, имевших солидный опыт работы, и только потом — почти не имевших опыта или вовсе его не имевших. Уоррен Кэннон, который тогда только стал руководителем офиса, так описывает эту поэтапную реформу кадровой политики:

Первое, что я должен был сделать, это отказаться от приема на работу сотрудников «с опытом», у которых были, как правило, средние способности и не слишком высокие оценки в дипломах. В фирме и так было достаточно много подобных сотрудников, поскольку во время Второй мировой войны только таких людей и можно было найти. Одной из причин этой ситуации служило то, что многим молодым людям пришлось отправиться на войну. Решение [Марвина Бауэра] принимать на работу молодых людей было по тем временам революционным.

Это действительно было необычно, поскольку многие полагали, что клиенты не примут советов розовощеких юнцов, но Марвин был инициатором этой идеи и настаивал на приеме в фирму молодежи. Он также стал одним из тех, кто их обучал... Настоящие перемены произошли тогда, когда стали нанимать лучших выпускников ведущих бизнес-школ, у которых почти (или совсем) не было опыта. Перемены произошли не сразу, так как поначалу доля молодых сотрудников в общей численности персонала фирмы была мала. Понадобилось время, чтобы изменились характер и традиции фирмы18.

Джон Макомбер был одним из первых принятых в 1953 г. выпускников программ МВА и работал в McKinsey до 1973 г., а затем стал председателем совета директоров компании Celanese и президентом Export-Import Bank. Джон так рассказывает о своем опыте «пионера MBA» в McKinsey:

Он нанимал на работу таких людей, как я и Роджер Моррисон, который некоторое время служил в армии, — у нас обоих были хорошие оценки во время учебы. Мы работали летом во время каникул, делая то, что нам было интересно, поэтому нельзя сказать, что у нас совсем не было опыта, но серьезно в бизнесе мы не работали. Сначала он взял только нас двоих, затем еще нескольких молодых сотрудников, потом — еще и еще.

...Со временем опытных людей вообще прекратили нанимать на работу... Каждый раз, когда брали кого-то... с большим опытом, это заканчивалось провалом. Почему эти люди не приживались? Потому что не прошли обучения основным идеям Марвина Бауэра, пока были восприимчивы к новому. Они пришли в фирму сложившимися, опытными людьми. Марвин принимал людей с потенциалом, который должен был реализоваться в будущем. Это было чрезвычайно важно. Роджер Моррисон, вероятно, был одним из лучших финансовых директоров, но, если бы он снова вернулся в McKinsey в роли финансового эксперта, он не стал бы таким потрясающе эффективным консультантом, каким оказался в начале своей карьеры. Тогда это произошло благодаря тому, что его обучали сам Марвин Бауэр и люди, входившие в его ближайшее окружение. Это удивительно.

Он включил меня в работу над проектом для компании Texaco, который вел сам. Проект был связан с корпоративными программами НИОКР. Я тогда ничего не знал о нефтяном бизнесе, хотя в юности и подрабатывал летом на буровых, что, кстати, оказалось полезно для моих контактов с Гасом Лонгом, который руководил тогда Texaco: «А ты кое в чем разбираешься!» Более того — проект был связан с исследованиями и разработками, а я и об этом ничего не знал. Но я работал не один — нас было двое. В результате мы предложили неимоверно успешную программу. Мы помогли Texaco разработать абсолютно новый подход к реализации этих программ.

Мы рекомендовали прекратить те НИОКР, которые были связаны с изучением различных свойств смазочных материалов, а вместо этого — развивать идеи, позволяющие добывать нефть и другие полезные ископаемые с наименьшими затратами, заняться электронными технологиями в сейсмологии. Конечно, также необходимо было продолжать очень важную работу по обслуживанию клиентов, но имея в виду, что это не главное. Если вы действительно заинтересованы в том, чтобы компания расширила свой бизнес в новых направлениях, следует выяснить, что можно сделать в сферах НИОКР и производства… найти новые возможности, одновременно снижая затраты и риск19.

Роджер Моррисон был еще одним выпускником программы MBA, принятым на работу в McKinsey в 1953 г. и проработавшим в фирме до 1991 г. С 1972 по 1985 г. он возглавлял ее лондонский офис. Моррисон отмечает, насколько важны были аналитические навыки, полученные в хорошей школе бизнеса, для успеха в управленческом консалтинге:

В McKinsey работало достаточно много выпускников Гарвардской школы бизнеса. В то время это, по сути, было место «доводки» для тех, кто не получил практических навыков в университете. Школа, таким образом, обеспечивала профессиональную подготовку специалистов, планировавших работу в бизнесе. Фрэнка Кэнни [директора по персоналу фирмы] тогда очень заинтересовали два-три кандидата, и он пригласил нас на интервью...

Я закончил университет в Миннесоте. Люди занимаются там реальными вещами. Бизнес — тяжелое дело. И следует признать, что самые умные и тонкие люди обычно в бизнес не идут... они идут в медицину... в другие профессии. Единственной причиной, почему я пошел в бизнес, было то, что на курсах по инженерным дисциплинам и физике, которые я посещал, были в основном люди более умные, чем я. Мне приходилось работать гораздо больше, чем они, чтобы получить приличные оценки.

Учиться в школе бизнеса, включая Гарвард, по сравнению с этим — пара пустяков... Я решил поступать в Гарвардскую школу бизнеса, так как хотел стать консультантом. Это желание появилось потому, что, как правило, через полгода мне все надоедало. Я хотел общаться с разными людьми, заниматься разными проблемами, ездить в командировки. Един­ственной профессией, которая, как я считал, могла предоставить такую возможность, был консалтинг. Пытаясь найти работу в этой сфере, я обращался в большинство ведущих фирм: Booz Allen & Hamilton, ADL, Cresap, McCormick & Paget (тогда считалась одной из лучших), а также в McKinsey. В компаниях Booz Allen & Hamilton и ADL вообще не хотели разговаривать и проводить интервью с теми, у кого не было опыта работы. В Cresap у людей были более широкие взгляды, и они иногда предлагали работу людям без опыта. Очевидно, работа в McKinsey была более привлекательной: профессионализм, принципы, влиятельность — по всем этим параметрам она превосходила другие организации20.

Вот что делало McKinsey более привлекательной фирмой, по мнению Моррисона:

Во-первых, Марвин Бауэр лично поддерживал идею приема в компанию выпускников Гарварда, и во-вторых, когда сотрудники фирмы участвовали в проектах, было очевидно, что они умеют анализировать. Анализ положения компании в отрасли был основным методом исследования, который преподавался в те годы в Гарварде. Для целостного изучения компании такой подход был идеален. Многие консультанты, имеющие опыт практической работы в отрасли, понимали, как анализировать экономику отрасли, конкурентную позицию компании и пр. В McKinsey быстро сообразили, что программы MBA могут служить для них источником новобранцев, действительно разбирающихся в том, что консультанты пытаются втолковать людям...21

Это, однако, не означало, продолжает Моррисон, что выпускники MBA не нуждаются в дополнительном обучении:

Когда новички приходили на работу, становилось ясно, что им следует овладеть целым набором различных навыков. У нас был учебник, который Марвин Бауэр время от времени обновлял. В нем шла речь о различных умениях в консалтинге: как проводить анализ, как рассматривать организацию... Сейчас он может показаться слишком простым, но там было то, что Бауэр называл «базовыми знаниями». Он был убежден, что [учебник —] это «библия» консультанта. Сегодня вы просмóтрите его и подумаете, что это все необязательно, но тогда эта сфера деятельности только создавалась и это было очень важно... [В то время] к консалтингу еще не относились с должным пиететом22.

Эверетт Смит вспоминает свой первый проект, в котором он участвоввал вместе с Роджером Моррисоном, и свои опасения того времени:

Я работал вместе с Роджером Моррисоном, когда он получил свое первое задание, и я тогда очень нервничал. Это была работа для корпорации Chrysler, а это вам не игрушки. Я страшно беспокоился за Роджера. Я поручил ему вопросы, связанные с нормативами в отделе затрат и контроля — и это не было легким заданием. Роджеру было в то время лет 26, и поначалу у нас были проблемы. Но постепенно я проникался все большим оптимизмом, поскольку начал понимать, что он неплохо соображает. Однажды я беседовал с вице-президентом [компании Chrysler] по финансовым вопросам. Он сказал: «Я хочу поговорить с вами о Моррисоне». Я подумал: «О боже, начинается!» Но он сказал, что Роджер был одним из самых замечательных людей, которых он встречал в жизни. Он отозвался о нем с большим уважением. Я сел поудобнее в кресле, расслабился, и следующие 15–20 минут мы вели очень приятную беседу23.

Проблемы, связанные с приемом на работу выпускников MBA, не закончились в 1953 г., несмотря на первоначальные успехи. Генри Стрейдж, который сейчас управляет компанией H.M. Strage & Associates, работавший в McKinsey с 1962 по 1991 г., вспоминает, как один из клиентов высказал недоверие по поводу юного возраста консультантов во время одного из его первых проектов:

Этот проект был очень интересным, поскольку совет директоров компании ICI, которую в Великобритании считали национальным достоянием, принял беспрецедентное решение: назначить его председателем человека со стороны. Его звали Пол Чемберс. Это было поразительно не только потому, что он никогда прежде не работал в компании, но и потому, что он вообще пришел из другой отрасли. Тогда это казалось невероятным: если вы не проработали в химической компании 30 лет, и не приобрели шрамов от кислотных ожогов, и не страдали от отравления хлором, — вы не могли стать в ней членом совета директоров. В общем, ситуация была достаточно необычной.

Еще один интересный случай, связанный с Полом Чемберсом, произошел, когда Марвин представлял ему членов команды консультантов... «Это такой-то и такой-то, у него такой-то опыт и т.д.» Пол повернулся к Марвину и сказал: «Мистер Бауэр, это очень молодая команда, а мы — очень важная компания, и это очень важный проект. Вы уверены, что это следует поручать подросткам? Им придется работать с руководителями, проработавшими в отрасли по 20–30 лет». Тогда Марвин сказал: «Знаете, Пол, если вы вспомните историю открытий, изобретений и инноваций, вам будет очень трудно найти что-то стоящее, сделанное людьми старше 35». Я уверен, что это замечание нельзя считать верным на 100%, но Марвин вспомнил Микеланджело, Альберта Эйнштейна и др.24

Стрейдж рассказывал также, что в результате прихода молодых консультантов Марвин потребовал соблюдать строгий стиль в деловом костюме:

Думаю, Марвину необходимо было найти ответ на эти вопросы [о юном возрасте консультантов], поскольку приходилось часто на них отвечать. Поэтому и появились эти правила: длинные черные носки, темный костюм и «шляпный синдром». Я думаю, это было хорошим решением: он не хотел, чтобы [молодые] люди являлись на работу в футболках и кедах25.

В итоге изменение концепции приема на работу оказало огромное влия­ние на фирму. McKinsey больше не искала людей с пятнадцати- или двадцатилетним опытом: она стала полагаться на молодых, лучше подготовленных и образованных и, как подчеркивал Марвин, обладающих лучшим воображением новичков. Как отмечает Джон Стюарт, эти перемены происходили в соответствии с ценностями фирмы, одновременно их укрепляя и помогая ей выделиться среди конкурентов:

Думаю, что Марвин Бауэр действительно отыскал «золотую жилу» и был прав, настаивая на том, что эти молодые люди обладают хорошей профессиональной подготовкой, а вот фирмы, которые нанимают опытных людей, никогда не сумеют обучить их так, чтобы они стали профессионалами. И одна из черт, которые отличают McKinsey сегодня, заключается в том, что мы отбираем лучших и наиболее талантливых, и другие не могут с нами в этом сравниться26.

Политика фирмы в отношении выпускников школ бизнеса сыграла важную роль в освоении ею национального рынка в период с 1952 по 1959 г. Рон Дэниел вспоминает:

Мы открывали свои офисы в разных частях США… Мы использовали быстрый рост американской и мировой экономики… И если оглянуться назад, то самым важным шагом, сделанным в то время фирмой, было осознание, что такую работу могут выполнять умные молодые люди. Это открытие было важным, поскольку позволило получить новый источник талантливых сотрудников, обеспечивших рост компании27.

Стратегия McKinsey с течением времени изменялась. Например, через несколько лет, когда школы бизнеса изменили свою политику и стали требовать, чтобы абитуриенты, желающие учиться по программе МВА, обладали профессиональным опытом, а не приходили прямо со студенческой скамьи, фирма также изменила свою тактику и начала привлекать в качест­ве аналитиков выпускников университетов. По прошествии нескольких лет работы и приобретения опыта фирма отправляла своих аналитиков в школы бизнеса, чтобы по возвращении в McKinsey они работали консультантами, обладающими дипломами МВА. В 1993 г. в соответствии с изменившимися запросами клиентов McKinsey начала специально принимать на работу людей, обладавших серьезными степенями и регалиями (например, докторов наук, магистров MBA и права, стипендиатов Родса и Фулбрайта и др.) из лучших университетов.

Марвин Бауэр был уверен, что люди, обладающие аналитическими способностями и воображением, если обучить их определенным методам и стандартам, быстро разберутся в специфике бизнеса и смогут дать клиентам ценные рекомендации. На конференции партнеров фирмы в 1998 г. он утверждал:

Эйнштейн говорил, что воображение важнее, чем знания. Сегодняшние проблемы не удастся решить при помощи вчерашнего мышления. Это сказал не кто иной, как Эйнштейн, и это действительно важно. Воображение — важное качество для консультанта. Если его нет, то от него как аналитика не будет прока. И я боюсь, что мы уделяем слишком много внимания анализу и недостаточно — воображению. На самом деле без него обойтись невозможно28.

Следующий этап: политика «расти или уходи»

Концепция «расти или уходи», которая была принята в McKinsey, означала, по сути, что многие люди, начавшие работать в фирме, со временем из нее уйдут. В то время этому уделялось большое внимание (может быть, даже слишком большое), поскольку сотрудники, принятые на работу во время Второй мировой войны, часто не обладали необходимыми качествами и способностями, и когда в фирму стали приходить выпускники МВА, для решения этой проблемы пришлось принимать специальные меры. Поняв, что 9 из 10 сотрудников не смогут сделать в фирме успешную карьеру, Марвин выработал специальную политику, которая учитывала это обстоя­тельство: она должна была помочь профессиональному росту сотрудников, смягчить негативные переживания тех, кому придется расстаться с фирмой, и дать возможность организации двигаться вперед.

В то время целый ряд организаций, включая юридические и бухгалтерские фирмы, университеты, армию США, проводили такую кадровую политику: если сотрудник не продвигался по службе, ему предлагалось уйти из организации. Марвин формализовал эту политику и постарался избежать в ней каких бы то ни было элементов волюнтаризма. Он создал систему, при которой решение о том, оставлять сотрудника в фирме или нет, было основано на фактах, собранных при помощи формальной системы оценок и обратной связи, применявшихся по всей фирме. Это была «меритократия в действии».

1955 г.: основание фонда McKinsey для поддержания исследований в области менеджмента и соответствующих программ в Колумбийском университете

В конце 1950-х гг. в мире бизнеса настал переходный период. Появились крупные корпорации, для которых остро встали проблемы создания оптимальной организационной структуры и выхода на международные рынки. В то же время быстро росли школы бизнеса, также испытывая при этом организационные проблемы и стараясь найти источники финансирования. К этому времени консалтинг уже избавился от клейма «не слишком престижного занятия»: его не считали услугой только для «больных» компаний — McKinsey работала с рядом ведущих компаний США. По мере того как в командах консультантов McKinsey увеличивалась доля молодых выпускников MBA, упрочивались взаимоотношения фирмы с ведущими школами бизнеса, которые были для нее источником новых сотрудников.

Сложилась такая ситуация, при которой McKinsey получила возможность расширить свое влияние в мире бизнеса и не ограничиваться решением конкретных проблем клиентов. Марвин видел, что McKinsey находится в уникальном положении, позволяющем ей свести вместе лидеров бизнеса, теоретиков и экспертов по бизнес-консалтингу, чтобы объединить теорию и практику, — именно это и было сделано, когда в 1955 г. был создан фонд исследований в области менеджмента McKinsey (McKinsey Foundation for Management Research). Замысел фонда принадлежал Зипу Райли. Перед фондом стояли две основные задачи: финансировать исследования и стать форумом для дискуссий высших должностных лиц. Под руководством Марвина Бауэра работа по созданию фонда была проведена безупречно, и фонд работал весьма успешно: при его поддержке самыми заметными фигурами бизнеса того времени был прочитан ряд лекций. Впоследствии они были опубликованы. Чтобы финансировать фонд, парт­неры фирмы отдавали 5% своей зарплаты: это было очень похоже на церковную десятину.

Аргументы Зипа Райли в пользу создания такой организации были весьма убедительны. Во-первых, он считал, что пожертвования в фонд — это профессиональный долг старших партнеров фирмы. Во-вторых, он считал, что и ему лично, и другим старшим партнерам, которые будут заниматься фондом, это будет интересно и принесет удовлетворение. В-третьих, он считал, что с коммерческой точки зрения создание фонда также будет желательным, поскольку это сделает фирму еще более заметной, и инвестиции в него партнеров окупятся многократно. McKinsey, как фирма, предоставляющая профессиональные услуги (так же, как юридические и бухгалтер­ские фирмы), не была в полном смысле «своей» для бизнес-истеблишмента. Установить взаимопонимание с топ-менеджерами будет значительно легче, когда появится форум, который позволит обмениваться идеями и вести дискуссии. Концепция Зипа была тепло принята большинством партнеров, а Марвин Бауэр был, вероятно, ее самым активным пропагандистом.

Фонд исследований в области менеджмента McKinsey превратил эту фирму из чисто практической организации в организацию, поддерживающую исследования в сфере бизнеса. В то время практически никто, кроме Управления исследований военно-морского флота, не выделял финансовых средств на исследования в сфере менеджмента. Ни фонд Форда, ни фонд Карнеги тогда еще почти не занимались подобным финансированием, поэтому фонд McKinsey практически был единственным частным спонсором в этой сфере. Фонд выделял несколько небольших грантов (от 10 до 20 тыс. долл.), в том числе для программы «Конкурс исследований по менеджменту», «Награды за лучшую книгу в области менеджмента», присуждаемой совместно с Академией управления, и «Награды McKinsey за лучшую статью». Для предоставления грантов использовались два критерия: темы должны быть интересными с точки зрения исследований менеджмента, и в них должен быть заинтересован кто-либо из партнеров McKinsey.

Репутация McKinsey в сочетании с ее новой ролью как источника финансирования исследований в области менеджмента еще более упрочила ее связи со школами бизнеса и способствовала их плодотворному сотрудничест­ву29. Например, Юинг У. (Зип) Райли и Элай Гинсберг из Колумбийского университета стали соавторами книги «Проведение преобразований в больших организациях» (Effec­ting Change in Large Organizations) — одной из первых книг, а возможно, и первой, об управлении преобразованиями.

Дискуссии с участием топ-менеджеров (совместные лекции с McKinsey в Колумбийском университете) также имели большой успех. Кортни Браун, в то время декан школы бизнеса в Колумбийском университете, играл ключевую роль в этих дискуссиях. Руководители американских корпораций выступали в университетской библиотеке Лоу перед аудиторией из восьмисот слушателей по средам три недели подряд и рассказывали о философии управления своей фирмы, затем группа из 60 избранных слушателей ужинала с лектором. Эти лекции были впоследствии опубликованы в книге, которую распространял фонд. На обложке фигурировало название McKinsey.

Лекции затрагивали важнейшие темы и читались выдающимися людьми. Первую лекцию, посвященную управлению развивающимся предприя­тием, прочитал Ральф Кординер — генеральный директор, создавший региональную структуру в General Electric. В последующие годы среди выступавших были Томас Дж. Уотсон-мл. из IBM (тема лекции — «Бизнес и характерные представления»), Кроуфорд Гринуолт из DuPont («Роль маркетинга в корпорации»), Фредерик Доннер из General Motors («Проблемы и перспективы глобального предприятия»), Роджер Блау из U.S. Steel («Свободный человек и корпорация») и Дэйвид Рокфеллер из банка Chase Manhattan («Креативный менеджмент в банковской сфере»)30. Все десять лет, пока читались лекции, аудитория библиотеки была забита слушателями, и каждый год продавалось 30–50 тыс. сборников с текстами этих лекций — беспрецедентно высокий тираж для бизнес-литературы.

С помощью фонда компания McKinsey установила тесный контакт с лидерами бизнеса того поколения, получила доступ к их идеям, новым исследованиям и знаниям. Позднее фонд много сотрудничал с европейской школой бизнеса INSEAD и упрочил связи McKinsey с деловым миром Европы. Все это положительно сказалось на репутации фирмы, которая, по мнению Марвина, наряду с людьми, работающими в ней, была важнейшим активом McKinsey. Хоть в настоящее время фонд не так активен, как раньше, ряд направлений его работы (например, награды McKinsey за лучшие статьи в журнале The Harvard Business Review) все еще существуют.

Непоколебимая уверенность Марвина Бауэра в том, что люди должны приносить пользу обществу, побудила его принять и реализовать идею фонда, предложенную Зипом Райли. В своей речи, с которой Марвин выступил в 1992 г., когда выходил в отставку, он еще раз напомнил об ответственности будущего поколения лидеров McKinsey:

Несомненно, мы — организация, у которой большие возможности для совершенствования методов работы. Мы можем создать теорию и применять ее на практике по всему миру. Никакая другая организация не способна так же разработать новую систему менеджмента. Надеюсь, что фирма к этому готова. В разных странах мира каждый день мы получаем дополнительные возможности, чтобы сделать что-то на благо общества. И мы делаем это, и я прелагаю вам это продолжить31.

1956 г.: преобразование в акционерную компанию

По мере того как Марвин Бауэр конкретизировал концепцию организации компании, появлялись новые соображения и потребности. К 1956 г. рост фирмы, а также финансовые и правовые обязательства, связанные со статусом партнерства, побудили Марвина задуматься о том, насколько разумно и практично для нее оставаться в прежнем статусе.

Несмотря на желание Марвина оставить McKinsey партнерством, его, в конце концов, удалось убедить, хотя и не без борьбы, что для фирмы лучше, если она будет преобразована в акционерную компанию. Только в этом случае появится возможность получить налоговые льготы для пенсионного фонда, уменьшить личную финансовую ответственность партнеров и финансировать рост и расширение бизнеса. Эверетт Смит, у которого среди партнеров была репутация практичного человека, так вспоминает эту борьбу:

Честно говоря, решение о преобразовании в акционерную компанию было принято потому, что, когда я стал партнером и мне вручили договор о вступлении в партнерство... я понял, что в нем полностью отсут­ствуют меры, которые могли бы обеспечить наше будущее... В то время мы были партнерством, а у партнерства другие налоговые ставки по сравнению с корпорацией, и я отправился к мистеру Крокету (одному из первоначальных партнеров и первому управляющему партнеру выкупленной фирмы). Это было, собственно говоря, на следующий день после того, как я прочитал соглашение. Я пришел к нему и спросил: «А мы вообще когда-нибудь задумывались об акционировании?» — «О да, задумывались», — ответил мне мистер Крокет в своей приятной манере. Позже мне стало известно, что наша фирма нанимала консультанта, чтобы исследовать эту проблему и решить, оставаться нам по-прежнему партнерством или стать акционерной компанией... Он сказал, что нет смысла в акционировании, фирме следует оставаться партнерством. Думаю, он в действительности просто узнал, что думал по этому поводу Бауэр, и был согласен с его мнением.

Бауэр хотел, чтобы компания оставалась партнерством. Он был очень горд тем, что мы — партнерство. Да и все мы, собственно говоря, гордились этим, поскольку каждый рисковал своим центом. Если бы что-то случилось с фирмой, мы потеряли бы все наши деньги. Мы чувствовали себя взрослыми и храбрыми. Мне потребовались два года... и масса усилий. Бауэр, наконец, также начал мыслить в этом направлении. Сначала он со мной не соглашался вовсе, но в итоге признал, что стоит серьезно подумать об изменении статуса компании.

Если бы вы проанализировали наше положение, вам стало бы ясно, что нам приходилось всегда иметь оборотный капитал на три месяца. Под ним я подразумеваю, да это и любому понятно, оборотный капитал, который необходим для оплаты счетов. Если ежемесячная сумма наших счетов составляла 100 тыс. долл., то нам необходим был оборотный капитал размером в 300 тыс., и это создавало сложности... Если бы фирма выросла и, положим, ежемесячная сумма счетов вместо 100 тыс. составила бы, допустим, 300 тыс. долл. в месяц, это означало, что нам понадобился бы 1 млн долл. Таких денег у нас не было. Где могли бы мы их взять? Единственное решение, которое приходило в голову, — мы должны стать акционерной компанией, и тогда не нужно будет платить подоходный налог... из денег, которые шли на реинвестирование фирмы... Когда я начинал работать в компании, наш доход составлял примерно 4 млн долл. в год. Хорошо. Если вы хотите, чтобы компания развивалась и доходы выросли до 100 млн в год, вы отлично знаете, сколько вам понадобится денег. Эта сумма равняется оборотному капиталу на три месяца — где взять эти деньги? Мы все были небогаты, включая Марвина32.

Марвин сопротивлялся предложению об акционировании, поскольку считал, что это пагубно для концепции партнерства, в которую так сильно верил. Он полагал, что организация фирмы как партнерства приносит ей огромную пользу: укрепляет преданность сотрудников фирме, ограничивает возможности для индивидов или групп владеть слишком большой долей собственности, снижая, таким образом, вероятность формирования конкурирующих «блоков» и укрепляя партнерский стиль менеджмента, а также создавая механизм для передачи владения фирмой следующему поколению лидеров McKinsey. Желание сохранить эти преимущества мешало Марвину обратить внимание на практические финансовые соображения. Однако, когда преимущества акционирования, — а именно возможность финансирования роста фирмы, участие сотрудников в прибылях, финансирование их пенсионных планов — стали ему понятны, а также когда он познакомился со статьей Гила Кли, где рассматривалось соотношение между юридическим статусом и действующей структурой организации, он понял, что создание закрытой акционерной компании, акционерами которой будут партнеры, должно не только не препятствовать расширению круга партнеров-собственников, но, напротив, должно этому способствовать. Марвин стал положительно относиться к идее превращения компании в акционерную, о чем высказывался следующим образом:

Мое отношение к акционированию фирмы было таким: этого не следует делать, если мы не сможем сохранить дух партнерства и поступать с акциями так же, как мы поступали с долями партнеров. Во время наших многочисленных дискуссий мы с Гаем [Крокетом] были настроены скептически, опасаясь, что превращение в акционерную компанию может изменить характер фирмы и стиль управления. Но, к счастью, Гил [Кли] и особенно Эв [Смит] продолжали на нем настаивать.

Наконец, они убедили нас с Гаем, что, даже если все наши партнеры предпримут решительные усилия, чтобы сохранить профессиональный характер фирмы и партнерский стиль управления, — нам нечего опасаться. Еще одной причиной изменения нашего мнения был тот факт, что акционирование и поступление средств от продажи акций позволят избавиться от влияния крупных партнеров и облегчат передачу собст­венности новым партнерам, приходящим в фирму, а также увеличат доходы от продажи акций для тех, кто уходит из фирмы, если ее рост будет продолжаться. Партнеры решили, что этот шаг необходим для долговременных успехов фирмы.

Изменение формы собственности компании привело к существенным улучшениям в менеджменте, все потенциальные выгоды от этого шага были реализованы на практике. Стало возможно участие партнеров в прибылях. Партнерам начали выплачивать накопившуюся задолженность. Наши акционеры были (и остаются) защищенными и не несут личной ответственности по искам, поданным против фирмы, как это было во времена партнерства. Наконец, мы теперь обладали капиталом для глобального развития компании, которое началось буквально на следующий год после изменения статуса. Действительно, накопление капитала оказалось одним из самых важных преимуществ изменения собственности компании. Фирма постепенно развивалась в США, но приятной неожиданностью стал ее взрывной рост в Европе. Мы смогли его финансировать без привлечения нового капитала. Думаю, что все получилось очень хорошо33.

Фактически организационная структура и деятельность фирмы почти не изменились, включая процедуры выбора партнеров, отбора клиентов и изучение их бизнеса. Основные принципы остались теми же: каждый парт­нер имел один голос; никто не мог владеть более чем пятью процентами акций фирмы, аттестации сотрудников проводились по стандартной схеме. Некоторые изменения произошли в системе оплаты труда. С точки зрения молодых партнеров, эти изменения — особенно программа участия в прибылях — были ясным сигналом того, что приоритет фирмы заключается в развитии компании в интересах следующего поколения ее лидеров. Ли Уолтон, бывший в то время молодым партнером, вспоминает, что его впечатлила забота более старших партнеров об интересах его поколения:

Старшие партнеры согласились с предложением об акционировании компании, чтобы учредить пенсионный траст, обеспечивающий участие сотрудников в прибылях компании, а также дополнительную пенсионную программу, целью которой было компенсировать то, что до этого момента у партнеров не было вообще никаких пенсионных накоплений, за исключением средств, выделяемых из их заработков. По сути, они согласились на меры, которые должны были укрепить материальное положение будущих партнеров, отдавая себе ясный отчет в том, что сами от этого выиграют гораздо меньше, поскольку скоро уйдут на пенсию. Подобные жертвы были очень важны для сохранения единства фирмы. Поэтому нынешние партнеры очень многим обязаны тому поколению и должны быть ему благодарны34.

Возвращаясь к преимуществам, получаемым в результате акционирования, следует отметить, что хотя решение финансовых и налоговых проблем, с которыми столкнулось растущее партнерство, первоначально не было приоритетной задачей для Марвина Бауэра, он был разумным и практичным человеком. Поэтому после горячих и долгих дебатов он сумел понять, что хотя юридическая ответственность, которую несут по обязательствам парт­нерства все его участники, при нормальной работе фирмы не должна вызывать осложнений, она все же может стать источником проблем, если наиболее квалифицированные сотрудники именно по этой причине решат не поступать на работу в фирму или уходить из нее.

Марвин Бауэр понимал, что рост фирмы нужен не сам по себе и ради него нельзя жертвовать репутацией фирмы — он необходим для того, чтобы создать «пространство» и условия для привлечения и удержания лучших и наиболее талантливых людей. Для такого роста требовалось, чтобы в фирме больше ценилось коллективное руководство, а не усилия единственного руководителя, вознесшегося на вершину организационной пирамиды. Правилом McKinsey было «один человек — один голос», и когда Марвин, в конце концов, согласился на акционирование фирмы, партнеры за него проголосовали, и это было реализовано. В 1971 г. статус фирмы как акционерной компании подвергся серьезному испытанию в связи с открытием офиса в Токио. Руководство McKinsey не согласилось изменить юридический статус фирмы для того, чтобы она соответствовала японским требованиям. В результате открытие офиса было отложено на шесть месяцев, пока японцы не согласились с планом, предложенным фирмой, и McKinsey не стала первой в Японии компанией по предоставлению профессиональных услуг с подобной структурой собственности. После акционирования компания существенно выросла (илл. 4.2).

После акционирования и прихода в компанию выпускников MBA начался новый период роста: с 1950 по 1959 г. фирма по количеству сотрудников увеличилась вдвое, процент выпускников программ MBA вырос с 20 до 80 и благодаря этому средний возраст консультантов снизился почти на 10 лет.

1959 г.: международный уровень и единство компании

В 1953 г. Марвин и его жена Хелен впервые провели отпуск не в Северной Америке. Несмотря на то что большинство людей считают отпуск возможностью отдохнуть от работы и забот, Марвин Бауэр был исключением. Он использовал каждый отпуск для того, чтобы подумать о проблемах, которые McKinsey предстоит решать в будущем. Джим Беллаун — президент и генеральный директор компании Acuity Brands, работавший в McKinsey с 1965 по 1996 г. и возглавлявший с 1979 по 1993 г. офис в Атланте, вспоминает: «Марвин Бауэр был более настойчив, чем любой другой человек, которого я когда-либо встречал… а у Хелен было терпения больше, чем у большинства жен, включая и мою собственную»36.

Именно в 1953 г. во время поездки в Португалию Марвин Бауэр пришел к убеждению, что McKinsey должна стать международной фирмой. Он так описывал логику этого решения:

Во время Второй мировой войны Америка начала задумываться о событиях на международной арене. Ярким проявлением этого мышления стала популярная книга кандидата в президенты от республиканской партии того периода Уэнделла Л. Уилки «Единый мир» (One World), опубликованная в 1943 г. Уилки писал, что Америка «...сейчас коренным образом меняется и превращается из молодой нации, которую в основном интересуют внутренние проблемы, в зрелую нацию, у которой есть интересы на международной арене и которая мыслит в международной перспективе». Мужчины и женщины по всему миру... начинают осознавать взаимозависимость благосостояния людей, живущих в разных уголках мира... Нашим клиентам необходимо мыслить в глобальном масштабе, и для того, чтобы правильно служить им, нам следует думать и понимать больше, чем другим американцам... Я думаю, что, если мы посмотрим на это с точки зрения клиентов, станет ясно, что американские компании хотят, чтобы мы помогли им прийти в Европу. Я чувствую, что, если мы хотим оставаться фирмой-лидером, нам следует помогать клиентам в этом вопросе... Я осознаю это так же, как осознавал необходимость для фирмы добиваться общенационального масштаба, — теперь мы должны стать фирмой международного масштаба37.

Примерно в период той поездки Бауэров в мире бизнеса стала усиливаться тенденция глобальной экспансии: американские компании открывали свои отделения в Европе и иногда покупали европейские компании. Неудивительно, что клиенты стали больше ценить консалтинговые услуги McKinsey, когда компания проявила интерес к работе и за пределами США.

Хотя Марвин был стойким сторонником глобальной экспансии McKin­sey, некоторые партнеры этому сопротивлялись, и он понимал, что для достижения консенсуса необходимо внимательно прислушиваться к мнению оппозиции. Чтобы иметь возможность сыграть роль непредвзятого арбитра, Марвин Бауэр принял сознательное решение передать роль публичного защитника глобальной экспансии Гилу Кли, который, как и Марвин, считал, что для McKinsey очень важно открыть свои отделения за рубежом.

С момента, как Марвин и Гил впервые предложили выйти на глобальные рынки, и до открытия первого европейского отделения в Лондоне прошло шесть лет. Это, наверное, были самые длительные дебаты в истории фирмы. Марвин вовсе не был чрезмерно терпеливым или нерешительным лидером, — причина задержки решения заключалась в том, что ставка была высока и риск велик. За шесть лет Гил не прекращал пропагандировать идею глобальной экспансии в служебных записках, предложениях и планах. Клиенты в США продолжали убеждать McKinsey предоставлять им консалтинговые услуги также и в Европе, пока партнеры спорили о мудрости такого шага и тестировали решения и процедуры, которые позволили бы сохранить единство компании при работе на европейском рынке.

Дебаты

В дебатах о том, стоит или нет выходить на международный рынок, обсуждался целый ряд аргументов, как «за», так и «против». Аргументами «за» были способность фирмы McKinsey эффективно удовлетворять растущие потребности в консалтинговых услугах клиентов в зарубежных странах, а также изменения в результате развития связи, транспорта и других факторов развития мировой экономики. Все это требовало адекватной реакции. Аргументы «против» заключались в следующем: дея­тельность McKinsey в США была прибыльной, и бизнес расширялся, насколько позволяли ресурсы фирмы, — зачем же отвлекать эти ресурсы на другие цели и открывать отделения в других странах вместо того, чтобы использовать их для открытия новых офисов в США (например, в Детройте или Атланте); кроме того, европейские компании не смогут оплачивать услуги фирмы. Многие из этих компаний остаются семейным бизнесом, поэтому могут оказаться неготовыми принять тот особый подход к топ-менеджменту, который стал «визитной карточкой» McKinsey. Марвин вспоминал, как сопротивлялись некоторые партнеры выходу на международный рынок, и объяснял успех «европейской модели» McKinsey как раз тем, что он стал результатом долгих дебатов:

Нам не удалось бы добиться успеха в других странах, если бы эту инициативу не поддержали почти все сотрудники фирмы. Мы изучали эту проблему. Благодаря нашим разногласиям появились весьма полезные идеи. Если бы этих дискуссий не было, мы бы не смогли успешно выйти на внешний рынок.

Например, Эверетт Смит постоянно приводил возражения, которые, по его мнению, должны были убедить нас не выходить на международный рынок. Он говорил, что мы не сможем действовать в Европе по-другому, не так, как мы действуем в США. После долгих месяцев изучения проблемы политика была сформулирована следующим образом: мы будем дейст­вовать в зарубежных странах так же, как в США, привлекать к работе таких же квалифицированных людей, устанавливать такую же плату за наши услуги, а если это не принесет успеха — мы откажемся от работы за рубежом. Альтернативой такому решению было выполнение небольших проектов для небольших компаний, а затем постепенное расширение масштабов деятельности. Итак, в результате дискуссий была выработана стратегия, которую было трудно реализовать, но мы ее реализовали38.

Круг клиентов

На совещании руководителей фирмы в 1954 г. Гил Кли предложил, чтобы «каждый узнал как можно больше о том, какие проблемы испытывают наши американские клиенты в своей работе за рубежом. Тогда мы за относительно короткий срок сумеем лучше разобраться в том, как нам самим следует работать там в будущем»39. С этой целью McKinsey наняла Чарльза Ли — эксперта по ведению бизнеса в Европе, который должен был исследовать вместе с Кли эту проблему и сформулировать план расширения операций McKinsey. Кли также написал статью для журнала The Harvard Business Review под названием «Расширение предприятия в мировом масштабе» (Expanding World Enterprise)40. Это была важная статья во влиятельном издании, которая заинтересовала потенциальных клиентов.

В тот же самый год, когда глобализация была еще «в младенческом возрасте», ряд американских клиентов обратились в McKinsey с просьбой о проведении для них проектов за пределами Соединенных Штатов, и подготовка к ним в Европе началась полным ходом. Проекты были связаны с во­просами глобальной организации компании ITT, разработкой стратегии для компании Heinz в Великобритании, международным расширением компании Food Machinery Corp. и проблемами организации IBM World Trade.

Эти первые проекты послужили хорошей школой для консультантов McKinsey, помогли им расширить свой кругозор и научиться мыслить в глобальной перспективе. Мак Стюарт, работавший в McKinsey с 1952 по 1996 г., отмечал:

Проект для IBM World Trade помог нам понять крупные многонациональные корпорации. Нам потом говорили, что региональная организационная структура, которую мы разработали, внесла существенный вклад в успех IBM на европейском компьютерном рынке. Том Уотсон-мл. однажды сказал мне во время ужина, что наш проект послужил фундаментом для развития IBM World Trade Corporation на много лет вперед41.

Весной 1956 г. Гил послал партнерам еще одну служебную записку о возможности и необходимости начать действовать быстро:

В нынешней ситуации американские фирмы, занимающиеся управленческим консалтингом, получили новые возможности, но также столкнулись и с новыми трудностями. Возможности касаются получения множества преимуществ и благ, позволяющих делать на мировой арене то, что компании уже сделали или делают в Соединенных Штатах для поддержки бизнеса. Трудности же связаны с тем, что это требует значительно больших усилий и времени с учетом новой роли, которую США играют в мире в деле внедрения ноу-хау и методов управленческого консалтинга в других странах...

Компании в других странах нуждаются в помощи американских консультантов по менеджменту. У американских компаний, работающих за границей, такие же потребности и желания. Наконец, правильное понимание сегодняшних проблем американских компаний, таких, как рост и усложнение их зарубежных операций, требует вложений времени и знаний, чтобы осуществлять управление за рубежом, передать управленческий опыт в подразделения в других странах, поскольку зарубежный бизнес стал неотъемлемой частью американских компаний, определяющей их успехи или неудачи42.

В том же году появилась возможность работать с ведущей европейской компанией, которая открыла для McKinsey многие двери. Джон Лаудон, член правления Royal Dutch Shell Group в период с 1952 по 1965 г. и председатель правления с 1965 по 1976 г., узнал от Гаса Лонга — председателя совета директоров Texaco — о фирме McKinsey и самом Бауэре.

Результатом состоявшегося впоследствии телефонного разговора Лаудона и Бауэра стало исследование организационных проблем в Венесуэле, которое, как оказалось, стало проверкой для McKinsey. Хью Паркер, работавший в McKinsey с 1951 по 1983 г. и ставший первым главой отделения в Великобритании, а также Ли Уолтон, работавший в McKinsey с 1956 по 1973 г., отправились в Латинскую Америку. Бауэр как директор также периодически приезжал туда на две-три недели.

Как вспоминает Уоррен Кэннон, результаты проекта были весьма позитивными и помогли фирме приобрести гораздо большую известность за пределами Соединенных Штатов:

Проект был настолько успешным, что Джон Лаудон пригласил фирму в Лондон для проведения глобального проекта, посвященного организационным проблемам корпорации, и после этого на фирму [в Европе] обрушилась лавина заказов. Бауэр сыграл в этом важнейшую роль. Он наладил контакты с Royal Dutch Shell. Он сформировал команду консультантов для работы с ней. Он направлял ход проекта, подготавливая к нему клиента и делая важный вклад в успех фирмы для продолжения работы в Великобритании43.

В этот период круг клиентов фирмы продолжал расширяться, кроме того, были и другие факторы, которые изменили настроения партнеров. Особенно стоит отметить опубликованную в 1957 г. в Business Week статью, в которой McKinsey описывалась как американская фирма, имеющая существенный бизнес за границей, все еще отправляла туда консультантов из своих американских офисов, тогда как компания Booz Allen & Hamilton уже открыла отделения в Европе44. Конкуренция в мире бизнес-консалтинга всегда была острейшей, и эта статья наверняка вызвала у партнеров озабоченность: не отстанет ли фирма от Booz.

Вскоре после публикации статьи получилось так, что McKinsey даже расширила свою работу для Shell, развивая первоначальный успех.

Лондонское отделение

В начале 1958 г. Гил Кли разослал служебную записку, в которой рекомендовал открыть офис в Лондоне, приводя в пользу этого следующие аргументы:

1. Хотя мы с апреля 1953 г. сознательно действовали осторожно, в Европе открылись существенные возможности. В связи с вступлением в силу 1 января 1958 г. договора о создании Европейского экономического сообщества многим американским и европейским компаниям придется пересмотреть свою деятельность.

2. Начиная с января 1957 г. мы выполнили работу для 23 клиентов в США и других странах, и наши проекты были посвящены главным образом международным проблемам. Для выполнения этих проектов сотрудники фирмы побывали в 19 странах.

3. Ряд сотрудников фирмы заинтересованы в том, чтобы работать за границей. Хью Паркер может стать руководителем нашего отделения в Лондоне, где он живет. У нас есть и другие сотрудники, проживаю­щие в Лондоне и Гааге.

4. Наша репутация для успешной работы в других странах была упрочена благодаря семи опубликованным статьям, написанным Чарльзом Ли и другими авторами, а также множеству выступлений45.

Результатом стала растущая поддержка международного расширения фирмы со стороны партнеров. Когда McKinsey начала деятельность в Европе, это было сделано подобно тому, как фирма двадцатью годами ранее успешно расширяла свой бизнес на американском рынке. Так же как McKinsey открывала свои региональные отделения в США, посылая туда самых талантливых людей из нью-йоркского офиса, теперь некоторые из лучших сотрудников фирмы переводились в Европу, — это было немалой жертвой с точки зрения бизнеса в США. Кроме того, в соответствии с видением Марвина, реализованным при освоении американского рынка, McKinsey и в Европе придерживалась концепции «единой компании». Это наряду с другим означало, что зарплата сотрудников и оплата услуг фирмы были примерно такими же, как в США46. Как указывал Ли Уолтон, один из первых сотрудников фирмы, начавших работать в Европе, а с 1968 по 1973 г. управляющий директор McKinsey, это было особенно трудной задачей: «Нам необходимо было обосновать, почему во многих случаях наши услуги стоили в десять раз дороже, чем услуги местных конкурентов»47.

Это обсуждалось на последующем совещании руководства фирмы, и через шесть лет после того, как идея транснационализации бизнеса была предложена впервые, партнеры поставили его на голосование. Марвин Бауэр вспоминает это совещание:

Когда кто-то предложил продолжить изучение проблемы, я решил, что мы уже достаточно долго его изучали, и попросил проголосовать поднятием руки за предложение Гила48.

После того как партнеры пришли к соглашению, Бауэр и McKinsey действовали быстро:

На следующий день мы объявили, что становимся международной фирмой и открываем отделение в Лондоне, как только решим юридические проблемы и проблемы налогообложения, а также найдем подходящее помещение49.

Внимание, которое привлек проект для Shell, помогло McKinsey успешно открыть в 1959 г. первое отделение фирмы за пределами Соединенных Штатов. 15 января 1959 г. Джон Лаудон объявил в зарубежных средствах массовой информации о том, что корпорация Shell приняла рекомендации фирмы McKinsey. Лаудон также опубликовал в престижном британском издании The Director важную статью о новой организационной структуре Shell. Он написал: «Ведущая фирма Соединенных Штатов, специализирую­щаяся в управленческом консалтинге, — McKinsey — была приглашена советом директоров компании помочь в этом проекте»50.

Несмотря на паблисити и впечатляющие отзывы, открытие отделения в Лондоне, как вспоминает Хью Паркер, его первый руководитель, прошло не без проблем:

Меня с Ли Уолтоном спросили, хотим ли мы открыть отделение в Лондоне. Конечно, мы этого хотели. Нам сказали: «Вот вам тогда 25 000 долл.» Таким был наш стартовый капитал. Это было первое заграничное отделение, которое открывала McKinsey. Очень скоро мы открыли офис в Женеве, затем в Париже и Дюссельдорфе.

Гил играл важную роль в создании системы финансового контроля. Он работал с юристами и решал все административные проблемы, связанные с нашей деятельностью в Лондоне, в то время как мы с Ли искали работу, отчаянно искали работу... Иногда нам было одиноко в Лондоне в нашем офисе на Джеймс Стрит. Марвин Бауэр звонил нам почти каждый день, чтобы узнать, не может ли он чем-нибудь помочь.

Нам необходимо было преодолеть ряд обстоятельств, работавших против нас. Одним из них было то, что нас просто не знали... Во-вторых, мы были американцами, а в отношении британцев к американцам даже в конце 1950-х гг. чувствовалась некоторая обида. Это не было явным антиамериканизмом, но напоминало что-то вроде «вы уже и так нам порядком надоели». В-третьих, были проблемы с самим управленческим консалтингом. Хотя он и существовал [в Англии] — здесь была даже ассоциация консультантов по менеджменту, в которую входили четыре солидные, уважаемые фирмы [Associate Industrial Consultants, Personnel Administration, Production Engineering, а также Urwick, Orr & Partners], — однако они определенно не занимались управленческим консалтингом в стиле McKinsey, который сложился благодаря Марвину. Люди здесь плохо представляли то, каким именно управленческим консалтингом мы занимаемся.

Считалось, что нашими первыми проектами станет работа для британских отделений наших американских компаний-клиентов, например H.J. Heinz или Massey. Мы проделали кое-какую работу для ITT [и] Hoover U.K., но настоящим прорывом стала работа с ICI. Это была самая крупная промышленная компания в Великобритании. Благодаря Полу Чемберсу [теперь сэру Полу Чемберсу] проект приобрел широкую известность. Думаю, что никто в Англии не знал, что мы работали для Shell, но все они наверняка хорошо знали, что мы работали для ICI.

Марвин Бауэр вел переговоры по этому проекту. Он умел убеждать. Он просто излучал честность. Я думаю, именно поэтому люди ему доверяли и легко его принимали51.

Когда клиентом фирмы стала ICI — огромная европейская компания, — штат лондонского офиса вырос до восьми человек. Джон Макомбер, глава McKinsey в Европе с 1961 по 1964 и в 1967 г., а позднее председатель совета директоров компании Celanese и президент Import-Export Bank, вспоминает события, происходившие в Европе в 1959 г.:

Мы забыли о том, какие разрушения война вызвала в Европе. Когда я впервые приехал в Англию, то по дороге на работу перед зданием Royal Dutch Shell увидел кучи обломков и щебня от бомбежек. В 1959 г. они все еще не были убраны. А в Париже государство даже в 1961 г. продолжало контролировать цены на хлеб. Поэтому обстановка там была другой — совсем не такой богатой и изысканной52.

Роджер Моррисон, который возглавлял отделение в Лондоне с 1973 по 1983 г., вспоминал, как проекты, выполненные для Shell и ICI, помогли приобрести в послевоенной Европе множество клиентов:

Нас рекомендовали и поддерживали влиятельные люди британского бизнес-сообщества, в основном потому, что с нами работали компании Shell и ICI. Сотрудничать с McKinsey стало почти модой. Вскоре к нам обратился концерн Vickers, который в то время был владельцем аэрокосмической компании British Aerospace, судостроительных верфей и сталелитейных заводов Англии. Потом нашим клиентом стала национальная почтовая компания British Post Office — это было результатом работы, которую мы проделали для Vickers. Затем к нам обратился концерн Rolls Royce, для которого мы сначала подготовили проект в аэрокосмической отрасли, а затем в автомобилестроении. За ними последовал проект для производителя пищевых продуктов United Biscuits. Так имя McKinsey приобретало известность. Это привело к тому, что нашими услугами решили воспользоваться BBC и Bank of England53.

После завершения проекта для Bank of England в 1969 г. в лондонском офисе могли утверждать: «Нас приняли». Сэр Элкон Коупайсэроу, работавший в то время в лондонском офисе, ярко описывает этот успех:

Лорд О'Брайен позвонил мне и попросил осуществить проект для Bank of England. Я сказал: «Почти 300 лет, с 1694 г., вы ревностно оберегали свои секреты от канцлера казначейства, а теперь приглашаете частных консультантов, причем американцев, и даете им доступ к информации, в котором отказываете правительству?»54

Учитывая, что для американских бизнес-экспертов проникновение в Англию само по себе было огромным достижением, открытие отделения в Лондоне, по словам Ли Уолтона, было «одним из самых значимых событий в истории фирмы и первым шагом на пути к ее превращению в подлинно международную организацию»55. К концу 1966 г. офис в Великобритании стал по размеру вторым после офиса в Нью-Йорке (илл. 4.3).

Развитие McKinsey в континентальной Европе

В 1961 г. для McKinsey наступило время, когда было необходимо расширить свою деятельность в Европе. Марвин Бауэр предложил план, который предусматривал методичную и постепенную эволюцию, начиная с создания офиса в Женеве и реализации проектов для европейских филиалов американских компаний (например, DuPont и General Foods). Партнеры поддер­жали план Бауэра.

Однако скоро стало ясно, что фирма не вполне верно оценила динамику расширения своих операций. Снова, как это происходило и в Лондоне, McKinsey получила больше запросов на свои услуги от европейских компаний, чем от иностранных отделений американских корпораций. Более того, поскольку Европа была таким привлекательным рынком, амбициозные партнеры McKinsey стремились, конкурируя друг с другом, как можно быстрее открыть новые офисы. Мак Стюарт вспоминает, как в отличие от запланированного постепенного расширения экспансия фирмы стала «взрывной»:

Сложилась забавная ситуация: сначала нашей стратегией было собрать в Женеве под руководством Джона Макомбера людей разных профессий, знающих иностранные языки. Потом, примерно в 1967 г., когда у нас будет 30–40 таких специалистов и ряд хороших клиентов в разных странах — Италии, Швейцарии, Франции, Германии, мы должны будем открыть офис. Однако, благодаря хорошим отношениям с Джоном Лаудоном, который представил нас принцу Нидерландов Бернхарду, в свою очередь, познакомившим нас с руководителями авиакомпании KLM и компании SHV (это не очень широко известная, но крупная голландская нефтяная компания), — у нас неожиданно появилось два крупных клиента в Голландии, а офиса там не было. К ужасу и удивлению людей из McKinsey, работавших в Женеве, мы открыли офис в Амстердаме. Они были в панике. Они решили нам подражать, и четверо из них поспешили открыть офис в Дюссельдорфе, а пятеро других, под руководством Джона Макомбера, — в Париже. Теоретически наше развитие в Европе должно было обеспечить обслуживание европейских отделений наших американских клиентов: в реальности доля таких заказов никогда не превышала трех процентов. Итак, наши доводы в пользу развития бизнеса в Европе были ошибочными, но наше решение тем не менее оказалось верным56.

Джон Макомбер (который открыл офис в Париже) размышляет о проблемах, чувствах и успехах, которые были связаны с такой «трансформацией»:

Когда мы пришли в Европу... не было ни одной другой фирмы, которая обладала бы идеей создания такой профессиональной организации, которой владели бы люди, в ней работающие. И не было также ни одной другой фирмы, которая делала бы то же, что делали мы, и в той же профессии. Когда я приехал в Европу, все использовали рекламу. Мы не размещали рекламу. Это было характерно для многих видов деятельности в то время: у нас не было реальной информации, как функционирует бизнес в Европе. Мы не понимали, как работают процессы принятия решений, не понимали поведения людей, их системы ценностей, — у нас об этом были только поверхностные знания, приобретенные в школе или колледже. В общем, это было похоже на решение нырнуть в бассейн, глубина которого вам неизвестна. Поэтому я вовсе не осуждаю людей, которые с опаской относились к этому шагу. Это было, кроме того, очень важное решение, связанное с финансовым риском. Но были и другие проблемы: одна заключалась в необходимости иметь дело с не очень приятными людьми, вторая — в отсутствии у нас достаточных знаний.

Вначале [во Франции] нас принимали не слишком благосклонно. Потом... ряд событий... помог нам установить контакты, обеспечившие нам доступ к де Голлю. Он был потрясающий человек. Умный, прямолинейный, с чувством собственного достоинства — все, что вы о нем слышали, было верно, к тому же очень храбрый. Очень храбрый! Работать в этой среде [с ведущими компаниями] было фантастикой. Это были дни, когда в Париже взрывались «le plastique», т.е. пластиковые бомбы, и острой проблемой оставался Алжир. Наша работа удостоилась очень хороших оценок, и в результате неожиданно... — это произошло всего за пару лет — обращаться к McKinsey стало не просто приемлемо, но даже престижно. И все из-за того, что мы близко познакомились с ведущими фигурами [бизнеса] Франции.

То же произошло и в Швейцарии... мы сумели проникнуть в истеблишмент. Мы не предпринимали для этого каких-либо особых усилий. Мы не говорили, что нам необходимо проникнуть в истеблишмент. Мы пытались познакомиться с людьми... вот и все. И получилось так, что мы исключительно хорошо выполнили проекты в Швейцарии и в Германии, а также в Амстердаме.

Когда мы пришли в Европу, она нас уже ждала. Мы об этом не знали, но скоро стало очевидно, что им была нужна именно та работа, которую требовал от нас Марвин: стратегический консалтинг, реально влияющий на развития компании. Кстати, это повлияло и на страны, в которых мы работали. Без сомнения, особенно в начале нашей работы в Европе, McKinsey сделала достаточно много, чтобы возродить европейскую промышленность. В этом нет никакого сомнения, по крайней мере, когда речь идет о начальном этапе. В самом деле, я не думаю, что кто-то мог с нами сравниться в том, сколько было сделано для автомобильной промышленности, банковской отрасли, авиационной промышленности, нефтяного бизнеса. Все эти отрасли получили от нас огромную пользу.

Наш список клиентов во Франции был просто невероятным! Я думаю, так произошло потому, что они знали, что, хотя мы не всегда даем правильные ответы и можем допускать глупые ошибки, — у них не было и тени сомнений в том, что для нас было стимулом. Это были не день­ги — мы искренне пытались им помочь... И, я думаю, очевидно, влияло и то, что у нас были интересные, яркие, привлекательные, умеющие убеждать люди... Мы предлагали хорошие идеи, но больше всего работала на нас их убежденность в искренности наших мотивов. Мы дейст­вительно хотели им помочь.

Думаю, что почти вся работа, выполнявшаяся в Европе — неважно, в Германии, Франции или Амстердаме, где мы вели крупные проекты, — была направлена на то, чтобы попытаться помочь [клиентам] понять, что они хотят делать. Например, вопросы, которые стояли перед компанией Zwanenberg-Organon (престижная голландская фирма, крупный международный производитель фармацевтической и продоволь­ственной продукции), были следующие: «Наша компания — производитель фармацевтической продукции или специальной химии? Кто мы такие? Что нам необходимо делать? Кроме того, каковы доводы за и против различных решений?» Почти во всех этих компаниях наблюдалась несогласованность в том, что они пытались делать. В Rhône-Poulenc совершенно растерялись. «Мы химическая компания? Фармацевтическая компания? Компания, занимающаяся тонким органическим синтезом? И, кстати, какие у нас отношения с правительством?» Во всем этом чувствовался «диссонанс». Абсолютное отсутствие единства.

Люди, которые у нас работали, по крайней мере в те дни, потрясающе умели убеждать. И это было неудивительно, поскольку все они действовали верно, мыслили четко и были хорошо подготовлены, «выполняя свои домашние задания»... Если вы работали успешно — вы видели результат. Вот почему так здорово заниматься консалтингом. Это было действительно мощно. Макс Гелденс реально изменил промышленность Голландии. И, думаю, команда, работавшая во Франции, сделала то же самое. В Германии того же добился Джон Макдональд. Удивительные результаты! Конечно, во многих отношениях наши европейские клиенты были менее искушенными, но, с другой стороны, они были в чем-то и более искушенными и требовательными, поскольку им приходилось иметь дело с государственной политикой. И следует учесть, что они были разорены войной.

Марвин приезжал каждый год в Европу, и мы обсуждали и оценивали проделанную работу. Думаю, он был изумлен тем, что происходило, абсолютно изумлен: и достижениями фирмы, и ее влиянием. Марвин был действительно под сильным впечатлением, он гордился тем влиянием, которое оказывали наши люди и в Амстердаме, и в Париже, и в Германии. Как и в начале работы, под нашим влиянием оказывалась жизнь обычных граждан. Это был для нас мощный стимул57.

Как отмечал Джон Макомбер, Марвин никогда не говорил прямо: «Я горжусь вами», однако он от души гордился тем, как партнеры и команды сумели реализовать свой талант за рубежом и работать в странах с другой культурой, помогая восстанавливать европейскую послевоенную экономику.

Когда уже все было сказано и сделано, стало ясно, что глобальная экспансия McKinsey оказалась феноменально успешной, но это произошло не так, как представляли себе партнеры. В Европе McKinsey работала в первую очередь с европейскими компаниями, открывая офисы в различных европейских странах. Тем не менее по первоначальной концепции предполагалось всего два-три региональных отделения для обслуживания американских компаний, работающих в Европе. То, что начиналось, по словам Марвина, как «стратегический оппортунизм», в итоге стало одним из крупнейших успехов в истории управленческого консалтинга.

1968 год: женщины начинают руководить проектами

В 1964 г. Марвин перестал носить шляпу, у фирмы было уже шесть отделений в США и два в Европе, впервые в истории женщина окончила Гарвардскую школу бизнеса58 и впервые в истории женщина стала консультантом в фирме McKinsey. В такой консервативной, как казалось, фирме тихо происходили революционные перемены. Харви Голуб, который был инициатором этого решения — поручить женщине руководство проектом, — вспоминал четыре года спустя:

В фирме была женщина-консультант Мэри Фолви (работала в McKinsey с 1967 по 1975 г.), с дипломом экономиста, полученным в Корнеллском университете, и степенью MBA, полученной в Гарварде... Она была одним из самых умных людей, кого я когда-либо встречал. Тогда в фирме еще не было женщин-партнеров, и вообще женщин только начинали принимать на работу в фирму. Мэри участвовала вместе со мной в проекте для страховой компании Insurance Company of North America, которая теперь входит в состав компании Cigna... Начинался второй этап этого проекта, и я решил, что руководить им должна она... Работу для Insurance of North America тогда в McKinsey курировал Дик Ньючел. Следующий этап я должен был обсудить с ним и с Марвином Бауэром. Дик спросил меня, кто, по моему мнению, должен руководить проектом на этом этапе, и я ответил, что Мэри... Он подумал минуту и спросил: «Вы собираетесь узнать, что думает об этом клиент?» Я сказал: «Нет». Он спросил: «Почему?» — и я ответил: «Если задать этот вопрос клиентам, они решат, что это проблема, которую следует решать. Они не знают, кто может быть лучшим менеджером проекта, а я знаю, это — моя ответ­ственность, а не их». Марвин Бауэр улыбнулся и спросил, что я собираюсь делать, и я сказал: «Я уже начал действовать, Марвин. Я побывал у них и сказал, что начиная с понедельника руководить проектом будет другой человек, что она — самый умный человек их тех, кого я встречал, и что она им понравится». И он сказал: «О-о». Вот и все.

Это был поворотный момент в кадровой политике компании. Это был ключевой момент, означающий серьезные перемены в фирме, в которой всегда все было четко и ясно. Реакция Марвина и Дика была достаточно простой: они сами, пожалуй, этого бы не сделали... Но они очень хорошо восприняли эти перемены, особенно если учитывать, что эти люди никогда не задумывались о подобных проблемах, и, кроме того, все происходило в фирме, созданной Марвином. Такие люди, как Дик Ньючел, могут резко изменить традиции, складывавшиеся годами59.

Мэри Фолви так вспоминает свои первые годы работы в фирме:

Марвин Бауэр внушал мне благоговение с того самого момента, когда во время обучения я впервые его услышала. Вместе с другим консультантом я шла через холл, а Марвин шел навстречу. Он поздоровался сначала с моим спутником [Фолви не называет его имени]. И еще до того, как Марвин поздоровался со мной, я сказала: «Добрый день, Марвин». Марвин ответил: «Добрый день, Мэри». И я поняла, что меня приняли: он знал, что я консультант, и знал мое имя60.

Мэри хорошо понимала, что ее должны принять не только в McKinsey:

Когда я руководила проектом, сложилась очень сложная ситуация: за предыдущие два года клиент инвестировал кучу денег в создание системы, которая не дала результатов. Мы рекомендовали прекратить вложения, поскольку система работать не будет. Среди руководителей компании [клиента] женщин не было, но они приняли меня в роли консультанта, и ощущение было феноменальным61.

Марвин Бауэр сдержанно относился к идее выдвижения женщин на руководящие позиции, однако его желание предоставить клиентам услуги самого высокого качества перевесило опасения, которые могли быть на сей счет. Подобно консультантам, не носившим шляпы, или цветным носкам, женщины — руководители проектов (а в то время это не было общепринятой практикой) могли отвлекать клиентов от сути обсуждаемых проблем. Но, когда Бауэр приобрел больше опыта работы с женщинами-консультантами, он стал воспринимать их как существенное преимущество фирмы. В 1999 г. он сказал:

Женщин необходимо включать в каждую команду. Команды, состоящие исключительно из мужчин, часто полны энергии, и механизм проекта работает на полную мощность. Добавьте к ним женщин — и проблемы будут решены. Это правда, что у женщин интуи­ция лучше, чем у мужчин. Я сам в этом убедился, когда однажды работал с командой, в которой были только мужчины, а затем в нее включили женщину, и команда стала работать с большим воображением, появилось больше идей и идей хороших. Члены команды стали лучше понимать клиентов62.

Вот как Линда Левинсон, первая женщина-партнер в фирме, вспоми­нает первое время работы в ней женщин-консультантов:

Мужчины не знали, как вести себя с женщинами в фирме, женщины боялись допустить ошибку, а Марвин Бауэр настаивал на том, чтобы в McKinsey господствовал дух меритократии, при котором полу консультантов не придают значения. Марвин создал для женщин возможности добиться успеха. Он применял к ним те же требования, что и к мужчинам, и давал понять, что мы можем им соответствовать. То, как Марвин определял профессионализм, производило неизгладимое впечатление:

Говорите то, что думаете.

Будьте предельно честными.

Делайте для клиента больше, чем он от вас ждет.

Это была особая фирма благодаря принципам, утвержденным в ней Марвином Бауэром63.

1966 г.: решение не становиться публичной ­компанией и продавать акции партнерам

В конце 1960-х и начале 1970-х гг. некоторые компании, работающие в сфере профессиональных услуг, стали открытыми акционерными обществами: например, Arthur D. Little & Co., Booz Allen & Hamilton; кроме того, фирма Cresap, McCormick & Paget была продана компании Citicorp. Учитывая эту тенденцию, а также то, что личные состояния партнеров в этих фирмах в связи с этим существенно увеличились, было решено серьезно обдумать такую возможность, даже несмотря на то что среди партнеров McKinsey не было убежденных сторонников такого шага.

Марвин был убежден, что преобразование компании в публичную было бы для фирмы неверным шагом, так как ответственность за получение прибылей перед акционерами и необходимость прислушиваться к мнениям «гуру фондового рынка» могли негативно отразиться на независимости McKinsey. Он также считал, что фирме в этом случае придется браться за выполнение сомнительных проектов, лишь бы в ежеквартальных отчетах показывать высокие доходы, а это могло бы негативно сказаться на репутации фирмы и, следовательно, на прочности ее положения на рынке. Марвин обсуждал эту проблему со многими коллегами из других организаций, и вот как он вспоминает то время:

На встрече консультантов по менеджменту у нас на эту тему состоялась дискуссия (илл. 4.4). Ричард М. Пэджет представлял свою фирму, другим участником был Джеймс У. Тейлор — глава Booz [Booz Allen & Hamilton], а третьим — я. Мы спорили о преимуществах и недостатках ситуации, когда акциями компании владеют посторонние люди. Я настаивал, что лучше, если все акции принадлежат сотрудникам фирмы, поскольку тогда она может быть более гибкой и ей не придется подчиняться требованиям регулирующих органов. Важнее всего то, что в этих условиях можно вести бизнес так, как мы считаем нужным, не беспокоясь о прибылях для внешних акционеров. Мы можем ориентироваться на долговременную перспективу, и на практике так и поступаем. Например, если мы хотим вложить кучу денег в открытие отделения в Китае, нам не следует беспокоиться, получат ли в этом случае владельцы фирмы достаточную прибыль. Фирма Booz Allen & Hamilton действительно продала внешним акционерам 15% своих акций. Это значило, что она должна были выполнять требования, которые для нас необязательны. Они утратили свою гибкость и по разным причинам снова выкупили свои акции, заняв деньги в банке. Считаю, что они, в итоге, вернулись к отправной точке. Можно вспомнить о фирме Cresap, McCormick & Paget, которая продала свои акции компании Citicorp, а потом выкупила их снова...

Превращение нашей компании в публичную никогда всерьез не обсуждалось. Если и была в этом потребность, то минимальная. К фирме в 1966 г. с таким предложением обращалась компания Citicorp, еще до покупки акций Cresap. После 1967 г. я уже не был управляющим директором. Они обратились к Ли Уолтону, и он отклонил их предложение, даже не обсудив его с партнерами. Он сказал представителям Citicorp, что они совершают ошибку, собираясь покупать акции, в чем они потом и убедились64.

Хотя в то время в McKinsey и не было выраженного стремления превратиться в публичную компанию, Марвин не был уверен, что этот вопрос решен раз и навсегда:

Я был уверен, что кто-то из партнеров в будущем может поставить этот вопрос, или наши акции захочет купить какой-нибудь банк или другая компания. Это было бы попыткой капитализации на основе нематериальных активов, созданных прежними партнерами. Если это когда-нибудь произойдет (что не соответствует нашей политике, и я надеюсь, этого не будет никогда), многие из нас перевернутся в своих могилах. Если такое все же случится, то причиной этому будет жадность партнеров, а не желание следовать нашей принципиальной политике, цель которой — передавать фирму следующим поколениям партнеров более сильной, чем она была. Такой шаг поставил бы под угрозу нашу миссию: создать компанию, которой предстоит долгая жизнь65.

Несмотря на дискуссии Бауэра с коллегами, для некоторых из них несоответствие статуса публичной компании ее концепции как фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, все еще было неочевидным, и они поняли это только на собственном горьком опыте. В книге «Booz Allen & Hamilton: Семьдесят лет на службе у клиента, 1914–1984» (Booz Allen & Hamilton: Seventy Years of Client Service, 1914–1984), изданной для своих сотрудников, этот период описан следующим образом:

В конце 1960-х гг. основной вопрос для обсуждения был следующий: «Следует ли становиться публичной компанией?» Это давало возможность реализовать свои активы в консалтинговом бизнесе. Времена экономического бума сделали почти всех оптимистами. Бизнес шел хорошо. Рынок был на подъеме... В своем номере от 20 декабря 1969 г. Business Week опубликовал подробную статью о Booz Allen & Hamilton, в которой говорилось, что фирма готова продать 500 тысяч своих обыкновенных акций внешним акционерам. Выручка в 1969 г. составила 55 млн долл., удвоившись с 1956 г. Показатель чистой прибыли вырос еще больше — с 1,5 млн долл. в 1964 г. до более чем 3,5 млн в 1969 г. При предлагаемой цене в 30 долл. за акцию суммарная стоимость акций Аллена и Боуэна достигла 7 млн у каждого, а у восьми других директоров она варьировала от 1,6 до 4,5 млн долл.

...Был еще один довод в пользу преобразования в публичную компанию (помимо увеличения личных состояний): это облегчало покупку других компаний, давало возможность акционерам (включая сотрудников компании) получать деньги от продажи своих акций и, кроме того, по словам Джима Аллена, «соответствовало духу времени».

Это оказалось плохой идеей. Акции Booz Allen & Hamilton появились на рынке, когда они достигли своего пика, потом их цена стала снижаться. «Превращение в публичную компанию не принесло ничего хорошего, — говорил Аллен. — Кроме того, оно не помогло росту нашей фирмы. Необходимо было привлекать новых людей, а не покупать компании»66.

Через несколько лет фирма Booz Allen & Hamilton выкупила свои акции и попыталась снова позиционировать себя как независимого внешнего консультанта. Уолтер Ристон, который был президентом Citicorp с 1967 по 1984 г., обнаружил, что Cresap не оказался прибыльным подразделением корпорации после покупки, как ожидалось67.

Марвин Бауэр пожертвовал возможностью увеличить свое личное состояние, решив не следовать моде. Это решение — весьма убедительное доказательство стойкой приверженности Марвина личным принципам, а также тем ценностям, которые он утвердил в компании. Он твердо верил, что если консультанты по менеджменту должны будут нести ответственность перед акционерами, они не смогут оказывать клиентам качественные услуги. Невозможно быть консультантом, услугами которого предпочтет воспользоваться публичная компания, если сам консультант — также публичная компания.

Джон Форбис, который в настоящее время руководит департаментом развития в корпорации Canon, а с 1971 по 1983 г. работал в McKinsey, так описывает это противоречие между финансовым состоянием и репутацией, с одной стороны, и принципами — с другой:

Когда я пришел в фирму в начале 1970-х гг., мы знали, что никогда не будем так богаты, как инвестиционные банкиры, но станем обеспеченными людьми. Мы также знали, что McKinsey не будет публичной компанией — это невозможно, поскольку речь идет о ценностях и принципах. Эта организация была построена на честности. Решение Марвина Бауэра не превращать McKinsey в публичную компанию было подобно решению Джорджа Вашингтона отвергнуть титул короля: и то и другое противоречило их основополагающим принципам68.

Вместо того чтобы развивать фирму так, чтобы самому стать «богаче Креза», Бауэр повел компанию почти в противоположном направлении: он придерживался политики, которую тщательно разработал много лет назад. Он продал свои акции партнерству по их балансовой стоимости, укрепив тем самым позиции McKinsey как компании, рассчитывающей на долгую жизнь, занимающейся управленческим консалтингом и обладающей такой финансовой инфраструктурой, которая позволяет ей давать другим компаниям объективные и независимые советы.

Этот поступок оценили тогдашние партнеры, он вызвал также уважение партнеров, которые пришли в фирму позже. Питер Фой, председатель совета директоров Whitehead Mann Group P/C, работавший в McKinsey с 1968 по 1973 г. и с 1974 по 1996 г., эти эмоции выразил следующим образом:

Самый великий поступок, когда-либо совершенный Марвином Бау­эром, — то, что он отдал свои акции. Если вы задумаетесь о гибели других предпринимательских проектов, то поймете, что причиной этого зачастую бывает жадность их руководителей... Но наш основатель был другим. Хорошо, что иногда именно такие люди, которые могут служить примером, живут долго. Я только сейчас подумал об этом. То, что он был с фирмой все эти годы, помогло сохранить его наследие. То, что он передал свои акции фирме, не пытаясь выжать для себя все до цента, было поступком профессионала, заслуживающим того, чтобы ему следовали другие69.

Как указывает Генри Стрейдж, очень немногие люди способны пожерт­вовать своим личным состоянием ради будущего организации:

Я был поражен, когда он предложил эту формулу: ни один партнер не должен владеть более чем 5% фирмы. Вследствие этого он должен был продать свои акции по смехотворной цене. Сколько у него их было? 50% или 60? Что-то вроде этого. Невероятно, чтобы сегодня кто-то поступил таким образом. Представьте, что кто-то в наше время говорит: «Я хочу, чтобы эта фирма продолжала существовать, поэтому ни один из партнеров не должен владеть более чем 5% акций, и, кстати, я собираюсь продать фирме свои акции, причем с большой скидкой»70.

Марвин Бауэр — такой уж он был по характеру — гораздо скромнее оценивал свое решение продать акции: он считал, что это было естественным следствием его концепции — создать организацию, которая будет жить долго. Это возможно, по его мнению, только если все партнеры будут по­ступать так же, как он:

Многие люди говорят, что я мог бы получить больше денег, если бы продолжал работать в фирме, или продал ее кому-нибудь, или запросил более высокую цену за акции, которые были проданы по обычной цене (без специальных наценок). Я не принимал во внимание такие возможности, поскольку моя цель заключалась в создании фирмы, которая работала бы и после меня. Поскольку именно это было моим желанием, я не считал свое решение проявлением щедрости71.

1967 г.: преемственность руководства

Марвин Бауэр считал, что старые руководители должны уступать место молодым, тогда у организации будет будущее. В октябре 1967 г. в возрасте 64 лет Бауэр ушел с поста управляющего директора фирмы. Поскольку формально он занимал его в течение 17 лет, а по сути — 28, коллеги настаивали, чтобы он продолжал выступать в этой роли и впредь, и испытывали беспокойство и неуверенность в будущем фирмы, если Марвин Бауэр покинет «капитанский мостик». Хью Паркер так рассказывает о настроениях в фирме в то время:

Каждый знал, что это должно произойти. Он сказал нам об этом. Я помню, как одна дискуссия сменяла другую: всех тревожило то, что никто не сможет заменить Бауэра. Замена Бауэра на посту руководителя McKinsey воспринималась примерно так же, как развод с любимой супругой. Это было не просто. Многие сотрудники были очень тесно с ним связаны72.

Мак Стюарт вспоминает, как никто не верил, что Бауэру можно найти достойную замену:

Он установил правило, что управляющий директор фирмы должен уходить в отставку, когда ему исполняется 65 лет. И вот, когда Марвин Бауэр подошел к этому возрасту, он всем дал ясно понять, что именно так и поступит, но другие партнеры — думаю, большинство из них — хотели, чтобы он остался. Они считали, что он справлялся с работой отлично и никто не сумеет с ним сравниться. Но он настаивал73.

Мак Стюарт также вспоминает, как происходила эта важная перестройка:

В то время появилась очень интересная статья о том, как формировать команду, которая управляла бы компанией. Поэтому Марвин Бауэр решил создать руководящую группу топ-менеджеров и выбрал трех кандидатов для работы в ней: Эверетта Смита, Гилберта Кли и Ричарда Ньючела. Руководящая группа работала пару лет, а потом — думаю, это было во время второго в моей жизни совещания директоров, в котором я участ­вовал, — Марвин спросил: «Все удовлетворены работой руководящей группы?» Я поднял руку и сказал: «Нет, и если кто-то в этой комнате, кроме участников группы, доволен ее работой, пусть поднимет руку». Руку не поднял никто.

Наградой за такое диссидентство стало для меня назначение руководителем комиссии, которая должна была проанализировать ситуацию. Мы пришли к заключению, что руководящая группа бездействовала, по­скольку сам Бауэр был превосходным лидером. Мы провели совещание партнеров, которое началось в пятницу утром, но продолжалось и в субботу. В понедельник утром партнеры получили меморандум, в котором говорилось, что именно решено, кто должен это решение реализовывать и в какой срок это должно быть сделано. Когда руководящая группа была сформирована, три кандидата не хотели создавать впечатление, что ради получения руководящей должности они заводят интриги, поэтому они практически ничего не делали. И получилось так, что примерно полтора года, а может быть, два, не принимались и не реализовывались никакие решения. Поэтому наша комиссия рекомендовала, чтобы Марвин Бауэр оставался на своем посту еще девять месяцев. За это время мы разработали процедуру выборов управляющего партнера, которая с некоторыми незначительными изменениями существует и сегодня. И был избран Гилберт Кли74.

В опубликованной в 1968 г. в журнале International Management статье под названием «Уступи дорогу молодым» (Step Down and Let Younger Men Lead), автором которой была Джеральдин Хайндс, Марвин Бауэр так объяснял свои взгляды на преемственность:

«Если у человека есть воображение, инициатива и воля, чтобы быть хорошим генеральным директором, он обычно сам планирует свою отставку. Ему необязательно прекращать работать, — говорит Бауэр, который все еще работает по 65 часов в неделю и ездит в командировки в другие страны. — Но ему точно следует заняться не управлением, а чем-то другим».

«Не думаю, что генеральный директор, ушедший в отставку, должен оставаться в правлении компании. Хотя многие люди обидятся на меня за то, что я это говорю». И Бауэр действительно вышел из состава управляющего комитета McKinsey, выполняющего в этой фирме роль правления.

«В современной ситуации, сложившейся в бизнесе, любой генеральный директор, которому уже 65, рискует, сам того не осознавая, оторваться от реальности, принимая решения, основанные на устаревшем опыте. Слишком часто он не замечает, что уже не воспринимает новое, а другие ему об этом не говорят».

«Как раз сейчас я мучаюсь с клиентом, который может оставаться на своем посту до 70 лет. Ему только что исполнилось 65, и отставка — очень болезненное решение для него, поскольку он находит множество аргументов в пользу того, чтобы продолжать оставаться в должности. Он добился отличных результатов. Совет директоров не настаивает на его уходе. Он отлично подготовил своего преемника. Но и для него самого, и для компании лучше, если он уйдет в отставку, и я думаю, он так и поступит».

«Генеральный директор должен проработать в этой должности не более десяти лет, как минимум — семь. Если же он остается на посту слишком долго, то его преемник не сможет внести свой вклад в развитие бизнеса».

«Если в вашей компании есть преемник, даже более слабый, чем уходящий генеральный директор, он все равно добьется лучших результатов, поскольку обладает свежими идеями. Перемены приносят пользу бизнесу, и во многом потому, что позволяют изменить сложившиеся отношения. Я видел, как фирмы просто разваливались. За прошедшие пять лет четыре фирмы, занимающиеся управленческим консалтингом, распались, были куплены или разделились... и все потому, что их руководители слишком засиделись на своих местах». Бауэр охотно соглашается, что решение уйти в отставку весьма болезненно, но он полагает, что генеральный директор должен смириться с его неизбежностью, и чем раньше, тем лучше: «Я начал размышлять об отставке еще в 1955 г., потому что такое решение требует много времени».

Бауэр все еще сохраняет должность директора и может, как он сам это называет, «оставаться в стенах McKinsey» до 70 лет, но после 65 он должен каждый год переизбираться. Это правило предложил он сам.

«Обычно невозможно решить проблему выхода в отставку каким-либо иным способом, не ориентируясь на возраст. Если вы используете субъективные критерии, то решение о том, должен ли руководитель уйти в отставку, принимают директора. Тут возникает проблема. Если вы уже перешагнули отметку в 65 лет, то директора теряют возможность обосновать выход в отставку возрастом. Следующий психологический рубеж — это 70 лет. Если директорам приходится говорить своему другу и коллеге, которому исполнилось 65, но еще не исполнилось 70, что настала пора уйти в отставку, — возраст уже нельзя использовать как аргумент, и придется признать причиной отставки то, что он больше не может эффективно руководить бизнесом».

«Многие топ-менеджеры, неожиданно вышедшие в отставку, вдруг спрашивают: "И что мне теперь делать?" Они привыкли работать по 70–80 часов в неделю, а теперь отработали последний день и не знают, чем заняться. Мой ответ такой: им следовало подумать об этом заранее. Это одно из преимуществ, которое дает точная дата наступления пенсионного возраста.

Если вы хотите, чтобы экономика была динамичной, не разрешайте пожилым людям управлять»75.

В опубликованной в 1998 г. книге Джеффри Зонненфельда «Прощание героя» (The Hero's Farewell) решение Марвина об отставке приводится как пример красивого и правильного поступка:

Эти люди [Марвин Бауэр, Томас Дж. Уотсон-мл. и Альберт Гордон] покидали свои компании, испытывая удовлетворение и гордость... Хотя их привязанность к компаниям была сильна, они ассоциировались не только с ролью руководителя. Фирмы, с которыми связаны их имена, были крупными и имели высокие финансовые результаты. Их достижения можно считать не менее значительными, чем достижения монархов или полководцев, но они явно превосходили монархов и полководцев в скромности76.

Хотя Марвин Бауэр ушел с поста главы фирмы в 1967 г., всю оставшуюся жизнь его продолжали считать великим мастером консалтинга. Через четырнадцать лет, в 1981 г., когда Рег Джоунс, в то время председатель совета директоров GE, играл в гольф с Роном Дэниелом, который с 1976 г. был управляющим директором McKinsey, он все равно спросил Рона: «Как к вам относится босс?» [имея в виду Марвина Бауэра]77.

В 1988 г. в интервью телеканалу BBC, когда Марвина Бауэра спросили, почему он все еще работает, хотя и ушел с поста управляющего директора McKinsey, он ответил:

Видите ли, я решил подождать, пока меня не вышвырнут, поскольку люблю работать и люблю именно эту работу. И пока они мне разрешают, я буду там работать. Если только я сам не почувствую, что результаты моей работы уже не те, я не уйду. Конечно, мое решение будет субъективным, но я поступлю именно так78.

В 1992 г. Марвин официально ушел на пенсию. Он переехал во Флориду и начал работу над своим первым проектом вне McKinsey: подготовкой книги «Воля к лидерству» (The Will To Lead)79. Марвин эмоционально и страстно объясняет идею книги: «Гримасы иерархии мало изменились за прошедшие 60 лет. Несмотря на все изменения в американском бизнесе... всемогущие топ-менеджеры, которые должны отчитываться перед акционерами, все еще обладают неограниченными полномочиями в определении планов действий, они сидят на вершине этой иерархической пирамиды, дающей им возможность командовать и контролировать людей, выполняющих эти планы... Это изменится, только если топ-менеджеры поймут, что лидерство дает гораздо бóльшие возможности [чем жесткая иерархия. — Прим. пер.]»80. Затем, подумав, он добавляет: «Я неправильно назвал свою первую книгу [«Воля к управлению» (Will to Manage)]: то, что нам действительно нужно, — это лидеры». Даже уйдя на пенсию, Марвин Бауэр не прекратил свою борьбу с иерархией.

1969 г.: Марвин Бауэр препятствует созданию совместного предприятия с DLJ

Когда Бауэр в 1967 г. ушел с поста главы фирмы, он сознательно и демонст­ративно перестал участвовать в принятии решений в компании. Ее сотрудники называли эти годы — с 1967 по 1992 — «темными годами Марвина». Он резко, буквально на следующий же день, изменил свое поведение, хотя с его уходом фирма, конечно, не стала для него менее важной. Он больше не писал служебных записок, не требовал, чтобы его выслушали, не участвовал в дискуссиях о направлении развития и решениях фирмы. За эти пять лет было только одно исключение.

После неожиданной смерти преемника Бауэра Гилберта Кли руководителем McKinsey стал Ли Уолтон. Первые годы его пребывания в этой роли — может быть, потому, что он стал вторым руководителем в течение года, после того как Марвин бессменно руководил фирмой 28 лет, — многим партнерам не терпелось испытать нечто новое. Ли Уолтон начал шесть проектов для исследования новых возможностей работы McKinsey (услуги для небольших компаний, для правительства, для университетов, для венчурных капиталистов и создание совместного предприятия с технологической компанией). Особенно много обсуждалась идея создания совместного предприятия с DLJ. Уоррен Кэннон — в то время административный директор McKinsey — так описывает эти события:

Думаю, в компании происходило следующее. Во-первых, накопилось очень много нерастраченной энергии, — это было результатом пятилетнего переходного периода — периода интриг и отсутствия четкого руководства. Это была первая проблема. Во-вторых, у нас в компании работало много молодых, энергичных сотрудников, желающих оставить свой след в истории фирмы. Они, вероятно, сознательно не использовали Гилберта как модель для подражания, но на них наверняка повлиял пример создания нового направления в деятельности фирмы [выход на международные рынки]. Думаю, что Ли [новый управляющий директор] все это чувствовал и реагировал на это по-своему, кроме того, это было в духе Ли — «отпускать вожжи». Все это было взаимосвязано81.

Хотя Марвин уже не был управляющим директором, его мудрость и моральные принципы, а также огромное уважение, которое он заслужил за долгие годы, гарантировали, что он сохранит сильное влияние в фирме, что и продемонстрировала ситуация с DLJ. Уоррен продолжает объяснять, что произошло:

В 1969 г. у нас появился ряд новых краткосрочных возможностей. Большинство из них сами собой исчезли. Один из проектов Ли был связан с венчурной финансовой фирмой, которую возглавлял Джек Кроули (работал в McKinsey с 1952 по 1977 г., а затем стал исполнительным вице-президентом Xerox). Дело создания совместного предприятия с DLJ зашло довольно далеко — достаточно вспомнить известное «столкновение» в Мадриде... И только потом мы пошли на попятную. У нас были прекрасные отношения с людьми из DLJ. Там работали выпускники Гарвардской школы бизнеса, и наши сотрудники были хорошо знакомы со многими из них и знали, насколько хорошо шли у них дела. То ли у них, то ли у нас появилась идея, что они будут искать компании, которые нуждаются в коренной перестройке, и, кстати, Booz Allen & Hamilton пыталась делать почти то же самое. Они [DLJ] должны были выявлять компании, которые следовало существенно перестроить... и решать финансовые и другие проблемы, связанные с их покупкой. Мы же будем предоставлять менеджеров для руководства такой компанией, а потом, когда компания будет перестроена и станет прибыльной, продавать ее — в результате и DLJ, и McKinsey получат прибыль. Правда, DLJ и McKinsey какое-то время будут владельцами такой перестраиваемой компании. Но этот план так и не был детально проработан.

Не знаю, кто первый высказал такую идею, но Джек [Кроули] возглавил небольшую группу, которая занималась изучением нового проекта. Они рекомендовали нам заняться этим. На то было три причины. Проект вызывал в фирме эмоциональный подъем: он был чем-то новым, отличным от того, что мы делали раньше. Во-вторых, как мы думали, это будет возможностью для некоторых наших сотрудников приобрести ценный опыт руководства перестройкой компании, которая, несмотря на плохое управление, обладала реальным потенциалом, и в-третьих, это представляло возможность заработать много денег. Кроули обсудил проект с несколькими людьми и предложил его на рассмотрение управляющего комитета фирмы. Управляющий комитет в итоге единогласно проголосовал за то, чтобы одобрить проект и продолжить работу над созданием совместного предприятия с DLJ.

Группа, которая должна была управлять проектом, встретилась в Мадриде, где состоялось совещание директоров. Управляющий комитет (вероятно, и сам Кроули, так как он в него входил) представил директорату единогласную рекомендацию поддержать проект. Марвин Бауэр не выдержал, поднялся и выступил против этого предложения. Он извинился за то, что нарушил обет молчания, но объяснил, что на кону, по его мнению, судьба компании. И объяснил, почему. Он рассказал, почему ему было так важно выступить. Он говорил о причинах, которые сделали его убежденным противником этого предложения. Одной из самых важных было то, что проект все дальше уводил нас от достижения нашей истинной цели, — ведь мы имели гораздо более широкие возможности, чем быстро заработать, выполняя заказы второразрядных или даже третьеразрядных компаний. Если бы мы на это пошли, то нашим уделом стали бы не профессиональные услуги, а обычный бизнес. И не было гарантий, что мы смогли бы это делать хорошо.

Я не помню все его аргументы, но какими бы они ни были, они оказались настолько убедительными, что, несмотря на единогласную рекомендацию управляющего комитета, обсуждение проекта прекратилось. Это был единственный известный мне случай, когда он вмешался. А потом он снова добровольно «удалился в свою клетку». Иногда говорили, что он временами «гремел решетками», но на самом деле этого не было82.

Несмотря на то что большинство руководителей фирмы выступали за создание совместного предприятия, то уважение, которым пользовался Марвин Бауэр, гарантировало, что, когда он говорил, все его слушали и ценили мудрость его слов. Марвину потребовалось всего несколько минут, чтобы убедить партнеров отказаться от шага, который бы неминуемо по­ставил под угрозу миссию фирмы.

С самого начала его долгого пути в 1939 г. и вплоть до его официального ухода в 1992 г. лидерство и влияние Марвина Бауэра были образцом того, как следует принимать и выполнять решения. Джон Макомбер — один из многих людей, которые продолжают испытывать его влияние:

Думаю, что Марвин Бауэр оказал на меня глубокое влияние, так же как и на других. Определенно, это в первую очередь относится к тем, кто остался работать в фирме, но я подозреваю, что он в значительной степени повлиял и на тех, кто ушел из нее.

Прежде всего у Марвина были очень простые и понятные идеи не только относительно того, какой должна быть компания, но и того, как должны вести себя сотрудники... Он был в этом последователен... Несколько простых идей, которым он оставался верен и которые пропагандировал... Кроме того, у него был особый дар окружать себя талантливыми людьми, и он никогда не боялся принимать от них конструктивные идеи, которые он интегрировал в свои концепции. Марвин Бауэр, быть может, не всегда выдавал оригинальные идеи, но... их совокупность, система, были абсолютно оригинальны83.