Человек — это социальное животное, использующее навыки и решающее проблемы. После того как он утолил голод, для него имеют значение два типа потребностей. Одни из них заключаются в том, чтобы применить свои умения, какими бы они ни были, для решения трудных задач, почувствовать восторг от ловкого удара по мячу или правильно решенной задачи. Вторые подразумевают установление значимых и теплых отношений с другими человеческими существами: это необходимость любить и быть любимым, делиться опытом, уважать и быть уважаемым, вместе решать проблемы.

Герберт Саймон, 19651

Марвин Бауэр создал и возглавил фирму McKinsey & Company, занимающуюся управленческим консалтингом. Когда он начинал, в компании работали 18 человек, когда в 1967 г. он уходил с поста управляющего директора, фирма насчитывала 500 консультантов, а к тому моменту, когда он отошел от дел (в 1992 г.), — их было уже 25002. За эти годы управленческий консалтинг превратился в престижное дело, которым занято минимум 500 тыс. человек и множество фирм с совокупным доходом в миллиарды долларов. Марвин Бауэр смело обращался к влиятельным людям: Дерека Бока — президента Гарварда — он призывал задуматься о миссии Гарвардской школы бизнеса; Ройяла Литтла — президента Colgate — убеждал в необходимости прислушиваться к мнению сотрудников компании. Профессиональный успех Марвина и финансовый успех возглавляемой им компании можно объяснить его непоколебимой волей к лидерству в сочетании со стойкими моральными принципами ведения бизнеса, отличными лидерскими навыками и убедительной, абсолютной логичностью.

Видение перспективы и страсть Марвина Бауэра к тому, что он позже назвал управленческим консалтингом, впервые проявились, когда он работал юристом (с 1930 по 1933 г.) в фирме Jones, Day, Reavis & Pogue в Кливленде. В 1930 г. фирме приходилось в основном заниматься ликвидацией и реструктуризацией разоренных Великой депрессией компаний. Взяв на себя юридическое обеспечение выпуска облигаций со стороны своих клиентов-банков, фирма унаследовала задачи по урегулированию обязательств их обанкротившихся клиентов. Банки, ставшие де-факто владельцами этих фирм и предприятий через комитеты держателей облигаций и кредиторов, поручили Jones, Day реорганизовать их, чтобы по крайней мере получить хоть что-то из оставшихся активов.

Эти обязанности были связаны гораздо больше с менеджментом, чем с правом, и выходили за рамки обычной работы юридических фирм. Двадцатисемилетний Марвин Бауэр был одним из первых, кто получил в Гарварде степень магистра в двух областях: в области права и в области бизнеса. Поэтому фирма и поручила ему «разгребать завалы».

Знания Марвина в области бизнеса пригодились и ему самому, и его работодателям. Следующие три года он работал секретарем в 11 комитетах держателей облигаций, в том числе в комитетах таких фирм, как Thompson Products, Inc. (позже TRW), Midland Steel Products Company, Otis & Company и Studebaker Company3. Комитеты выполняли функции советов директоров компаний, не выполнивших своих долговых обязательств, и должность секретаря, которую занимал Марвин, способствовала росту его влияния.

В этом качестве Мартин изучал, способна ли компания приносить прибыль, и предлагал обычным и инвестиционным банкам варианты рекапитализации. Он обычно начинал работу над проектом с интервьюирования руководителя потерпевшей крах компании, а затем беседовал с другими менеджерами, которые могли объяснить причины неудачи и подсказать пути выхода из кризиса. Хотя позже он оценивал свою работу того перио­­да как любительскую и поверхностную, она давала результаты. Главная проб­лема, как выяснил Марвин, заключалась не в том, что президенты разорившихся компаний были недалекими людьми, — все одиннадцать были достаточно умны. Проблема состояла в том, что для принятия решения они не обладали достаточной информацией.

Увидев своими глазами 11 трагедий, Марвин пришел к заключению, что руководители компаний не имели доступа к информации, которая могла бы их спасти. Он твердо верил, что если бы у топ-менеджеров были необходимые и подробные данные, а также возможность надлежащим образом их проанализировать, 10 из 11 компаний продолжали бы работать, несмотря на Великую депрессию.

Марвин считал, что причиной происходящего послужило то, что в компаниях, как правило, царили традиции жесткой иерархии. Подчиненные не решались рассказать боссу о том, что происходило на самом деле. Изолированность высшего руководства и возмущение Марвина негативными последствиями такого положения вещей часто не давали ему и Хелен заснуть, приводя к бесконечным ночным дискуссиям. Имея такой опыт, Марвин все больше убеждался в том, насколько важна информация, получаемая от сотрудников, работающих «на передовой» — занимающихся продажами или непосредственно участвующих в производстве, — а также их знания. Часто бывало так, что именно «на передовой» имелась та информация, которая была бы необходима топ-менеджерам.

Зная это, Марвин поставил себе цель помочь генеральным директорам разработать более эффективные методы управления. Он решил показать им, что необходимо устранить барьеры, воздвигнутые корпоративной иерархией и мешающие обнаружить и использовать знания и информацию, которыми обладает компания. Он понимал, что, когда генеральному директору необходимо всерьез задуматься о политике и стратегии компании, у него нет независимых и объективных консультантов, к которым он мог бы обратиться за советом. Для решения юридических проблем они обращаются в юридическую фирму, если нужен капитал — идут в инвестиционный банк, но когда требуется совет, как организовать компанию и управлять ею, они не находят фирм, которые давали бы такие консультации, поскольку их просто нет.

Марвин придумал название для новой профессии: управленческий консалтинг. (Позже он говорил, что хотел назвать эту профессию «консалтингом по вопросам управления», так как считал, что это название лучше отражает ее суть4.) В 1933 г. было только два типа консультантов в области бизнеса: фирмы, предоставлявшие услуги в области бухгалтерского учета и организации производства, и частные эксперты. Хотя самые первые фирмы, специализировавшиеся в этой области, уже были созданы — Edwin Booz & Company (теперь Booz Allen & Hamilton) в 1914 г.; McKinsey в 1926 г. и Stevenson, Jordan and Harrison (сейчас не существует) примерно в 1918 г.,5 — они были тогда в «детском возрасте» и позиционировали себя как организации, предоставляющие аудиторские услуги и услуги в области организации производства6. В то время профессиональные консультации по проблемам менеджмента предоставляли только частные эксперты (в основном представители университетской профессуры — такие, например, как Фредерик Тейлор), а не организации. В самом деле, фирма Booz Allen & Hamilton только в конце 1940-х гг. стала указывать в своих рекламных материалах, что занимается управленческим консалтингом, и только в 1950-х гг. фирма Arthur D. Little начала называть свою работу консалтингом7. Компания Boston Consulting Group была основана лишь в 1960-х гг., а фирмы Bain & Company, Monitor Group и CSC Index появились в 1970-х гг.

Знакомство с Джеймсом О. Маккинзи

Когда Марвин стал искать фирму, в которой мог бы работать по новой профессии, декан Гарвардской школы бизнеса Уоллес Бретт Донэм предложил ему поговорить с Джеймсом О. Маккинзи. Ознакомившись с одной из работ Марвина времен его учебы в Гарвардской школе бизнеса, Маккинзи позвонил Донэму, чтобы узнать о Марвине как можно больше. В 1983 г. в беседе со мной и Стивом Уоллеком, партнером McKinsey в кливлендском офисе, Хелен Бауэр вспоминала:

Мы с Марвином в то время жили в двух шагах от площади Шейкер, на третьем этаже дома, где не было ни лифта, ни горячей воды. За год до этого он окончил школу бизнеса и приехал в Кливленд, чтобы работать в юридической фирме Jones, Day, которую очень уважал.

Это был 1931 год — самый разгар Великой депрессии, — и Марвин в основном занимался банкротствами и реорганизациями. Каким-то образом отчет, подготовленный им для одного из клиентов, фирмы — производителя одежды, попал в руки Мака [Джеймса О. Маккинзи]. Возможно, это произошло через Marshall Field, которая в то время была самым крупным клиентом Мака. Мак написал Марвину и предложил пройти собеседование для поступления на работу в его фирму, если, конечно, Марвин приедет в Чикаго.

Как бы там ни было, я ехать в Чикаго не хотела. Я читала о тамошних гангстерах, и мне говорили, что погода там хуже, чем в Кливленде. Поэтому Марвин отложил письмо Мака. Думаю, он послал вежливый ответ: «Спасибо, нет».

Мы жили очень скромно: Марвин получал небольшое жалование младшего консультанта, а я имела скудный заработок как молодой учитель. Вдруг мы получаем уведомление от Jones, Day, что в следующем месяце зарплата для всех сотрудников будет сокращена на 25% — кажется, это был сентябрь. Мы обдумали сложившуюся ситуацию и поняли, что будем с трудом сводить концы с концами. Марвину уже наскучило право и очень нравилось помогать бизнесменам решать их проблемы.

Мы отправились в небольшое кафе-мороженое, что за углом на площади Шейкер, — тогда мы не могли себе позволить пойти в ресторан — и обсудили, что можем сделать. Я до сих пор помню кованые стулья и цветные бумажные скатерти этого заведения.

Это был поворотный пункт в жизни Марвина и Хелен, но, как она вспоминала, они тогда отложили окончательное решение. Мир управленческого консалтинга мог быть сегодня совершенно иным, если бы Марвин Бауэр не решился принять, в конце концов, предложение Маккинзи.

Спустя два года Марвин отыскал письмо Мака и выразил желание приехать в Чикаго, чтобы встретиться и поподробнее узнать о его предложении. Я боялась отпускать Марвина одного. К страхам, которые вызывали чикагские гангстеры, добавилось еще и сообщение кливлендской газеты Cleveland Plain Dealer о том, что в Чикаго началась эпидемия бубонной чумы и люди умирают прямо на улицах. Однако когда мы туда приехали, то трупов на улицах не увидели.

У нас не хватало денег на два билета, но я сказала Марвину, что без меня он не поедет.

Мы решили эту проблему, разместившись в пульмановском спальном вагоне вдвоем на одной койке. В то время к такому поведению люди относились неодобрительно, даже если это была супружеская пара, но Марвин всегда умел решать проблемы.

Когда мы приехали в Чикаго, я осталась в отеле рядом с вокзалом, а Марвин отправился к Маку. Он сказал, что вернется через час или два.

Прошло два часа. Затем четыре, шесть… Я уже собиралась идти на улицу и искать его бездыханное тело, когда Марвин вошел в комнату, широко улыбаясь.

«Мы получили работу!» — прокричал он.

«Ты получил предложение, — ответила я. — Давай поговорим спокойно».

Мы возвращались в Кливленд, снова на одной койке, но теперь это не казалось таким неудобным.

И вот мы вновь в том же кафе-мороженом. Марвин был возбужден и полон идей. Он говорил, что на рынке хорошие перспективы для фирмы наподобие Jones, Day, занимающейся консалтингом для руководителей по проблемам бизнеса и права. Он сказал, что работа с Маком позволит ему использовать знания, полученные в Гарвардской школе бизнеса, а также степень магистра в области права.

Он говорил, что в юридической сфере для него есть привлекательные стороны, но есть и другие. Особо он отмечал слова Мака: «Почему бы вам не работать у нас, тогда в работе вам будет нравиться все». Это было честное предложение, и хотя он должен был зарабатывать не больше, чем раньше, но по крайней мере и не меньше. Итак, мы согласились и начали готовиться к переезду в Чикаго8.

Оглядываясь назад, Хелен удивлялась: «Что бы подумали молодые люди, работающие сейчас в McKinsey, если бы узнали, что важнейшее решение было принято в кафе-мороженом!» На что Стив Уоллек отвечал: «Сомневаюсь, что они вообще поехали бы на собеседование, если бы пришлось оплачивать авиабилет, а вместо обеда в хорошем ресторане предложили бы мороженое». Мне сначала показалось, что Хелен не услышала этот ответ Стива, поскольку сидела с закрытыми глазами, но потом их открыла, широко улыбнулась и сказала: «А по-моему, мороженое — это здорово. Я по-прежнему предпочитаю не летать, а ездить на поезде, особенно в хорошей компании и вдвоем на одном месте».

Страхи Хелен относительно Чикаго оказались напрасными, поскольку по приезде в Чикаго им объявили, что Марвин будет работать в нью-йоркском офисе компании9. Через год он его возглавил.

Компания McKinsey, куда Марвин пришел в 1933 г., была основана Джеймсом О. Маккинзи, в прошлом профессором Чикагского университета, преподававшим бухгалтерский учет. Он был главным авторитетом для тех, кто настаивал на необходимости тесно связать бухучет с менеджментом. Компания, созданная в 1926 или 1927 г. (точная дата неизвест­на), первоначально работала только в Чикаго, в 1932 г. был открыт ее офис в Нью-Йорке10. Определив свой бизнес как «услуги в области бухгалтерского учета и организации производства», Маккинзи давал клиентам рекомендации относительно того, как использовать финансовые данные в качестве эффективного инструмента управления, а также обеспечивал поддержку в принятии управленческих решений. Первоначально в штате фирмы было два инженера — специалиста по организации производ­ства и ни одного сотрудника со специальным образованием в области менеджмента.

В 1935 г. Джеймс О. Маккинзи решил временно поработать с фирмой Marshall Field, чтобы помочь реализовать ряд своих предложений, и «временно» объединил McKinsey с бухгалтерской фирмой Scoville, Wellington. С точки зрения Марвина, это объединение не принесло успеха:

Самым важным уроком сотрудничества McKinsey с компанией Scoville, Wellington, за которое мы дорого заплатили, было то, что ни одна фирма, специализирующаяся на предоставлении консалтинговых услуг, не может долго успешно работать, если между ее партнерами существуют разногласия. Ее сила определяется преданностью партнеров фирме и друг другу. Различные мнения полезны, поскольку конструктивное урегулирование разногласий приводит к более разумным решениям, но если основополагающие принципы, фундаментальные цели, философия, политика, ценности, отношения вызывают конфликты на эмоциональном и рациональном уровне, наилучший выход для компании — заставить инакомыслящих покинуть ее11.

Вскоре, в конце 1937 г., Джеймс О. Маккинзи неожиданно скончался от пневмонии (илл. 2.1). Вот что рассказывает Марвин об этом в своих ме­муарах:

В октябре 1937 г. после утомительной поездки на заводы фирмы Marshall Field он сильно простудился, и это вызвало воспаление легких. Поскольку тогда еще не было специальных антибиотиков для лечения этого типа пневмонии, через десять дней — в ноябре — он скончался. Все были в шоке, включая, конечно, и меня. Моего героя не стало. Степень моей любви и привязанности к Маку лучше всего иллюстрирует тот факт, что мы с Хелен назвали нашего третьего сына, который родился в январе, Джеймс Маккинзи Бауэр. Для меня лично это была очень тяжелая утрата: человека, которого я так любил, больше не стало. Всего два года мне довелось учиться у моего наставника12.

Почти одновременно с кончиной Маккинзи завершилась работа с самым крупным клиентом McKinsey, Wellington — компанией U.S. Steel, для которой проводился проект, и фирма перестала получать прибыль. Именно в это время Марвин возглавил группу, которая выкупила McKinsey из совместной с Wellington фирмы (илл. 2.2).

Марвин и его партнеры покупают McKinsey & Company

В 1939 г., всего через шесть лет после прихода в McKinsey, Марвин Бауэр и его три партнера — Гай Крокетт, Дик Флетчер и Юинг (Зип) Райли — выкупили фирму, работающую в сфере услуг по бухгалтерскому учету и организации производства, которая была в то время региональной (работала преимущественно на Востоке США), насчитывала 18 человек, имела тринадцатилетнюю историю и неустойчивое (на тот момент) финансовое положение. Кроме того, они приобрели ограниченные права на использование названия McKinsey. Марвин продолжал руководить McKinsey до 1967 г.13 и активно защищал и пропагандировал свою концепцию миссии фирмы вплоть до своей кончины в 2003 г.

Как сумел 35-летний Марвин Бауэр, самый младший среди новых владельцев, убедить своих партнеров-инвесторов14 (двоим из них было за 6015) отказаться от наметившейся карьеры в прежних организациях, инвестировать сбережения, рискнуть личным состоянием16 и решиться на создание не только новой организации, но и неизвестной до той поры профессии, получившей название «управленческий консалтинг»? Марвину удалось убедить своих партнеров присоединиться к нему в этом рискованном «путешествии», поскольку он четко видел перспективы развития профессии и той организации, которая будет работать в этой сфере. Концепция Марвина опиралась на ряд положений Джеймса О. Маккинзи (например, о том, что руководитель в первую очередь должен быть обеспечен полным фактическим материалом, что обучение весьма важно, что необходимо работать с престижными клиентами), но была значительно шире, чем первоначальная идея Мака. Кроме того, она подкреплялась опытом, а также этическими принципами и логикой, которые были убедительны, а потому партнеры их разделяли. С момента покупки компании и до своей официальной отставки в 1992 г. Марвин развивал эту концепцию, жил ею. Он всегда показывал личный пример, но никогда не боялся прислушиваться к новым идеям и проверять их на практике.

Через 12 лет после ухода Марвина из McKinsey можно смело утверждать, что история Марвина Бауэра — создателя выдающейся компании и родоначальника новой профессии, «лидера из лидеров» — может быть ценным уроком для представителей разных профессий, причем уроком не менее ценным, чем тот, который преподал Марвин в 1939 г.