Ода несовершенному руководителю

Дебора Анкона, Томас Мелоун, Ванда Орликовски, Питер Сенге

Мы слишком многого ждем от начальников. Считается, что руководитель высшего звена должен обладать мощным интеллектом, знаниями и опытом, чтобы разбираться в неимоверно сложных проблемах; силой воображения, чтобы нарисованная им картина будущего окрыляла подчиненных, вселяла в них энтузиазм; управленческим талантом, чтобы претворять стратегию в конкретные проекты; наконец, огромным обаянием, чтобы коллектив поддерживал его самые рискованные начинания, чего бы это ни стоило. К сожалению, вряд ли найдется человек, который в полной мере соответствует этому образу.

Пора осознать, что идеальный начальник, этакий рыцарь без страха и упрека, который твердой рукой ведет организацию в светлое будущее, — это миф. И чем раньше начальник перестанет лезть из кожи вон, делая вид, что для него нет преград, тем лучше будет всем. В наше время задача руководителя — не распоряжаться и контролировать, а координировать работу сотрудников и помогать им делать ее хорошо. Отказавшись от роли супермена, он найдет специалистов, которые прикроют его профессиональные «прорехи», и таким образом приведет все в порядок. Но прежде ему надо признать свои слабости, понять, что у него есть не только достоинства, но и недостатки.

С каждым десятилетием иерархическая структура компаний становится все менее жесткой, атмосфера — все более демократичной. Глобализация и растущая значимость умственного труда изменяют правила игры: инициативность и ответственность больше не считаются прерогативой горстки руководителей, этого ждут теперь от всех сотрудников. Важно и то, что никогда прежде большие коллективы не могли так, как сейчас, координировать свои действия. И не только потому, что огромные потоки информации благодаря информационным сетям — и корпоративным, и внешним — растекаются по всей корпорации. Сложность бизнеса превосходит воображение. Глобальные рынки диктуют решения; быстро изменяется расстановка сил в разных отраслях — в финансах, политике, технике — и в обществе. Многочисленные группы интересов — общественные организации, регулирующие органы, персонал компаний — предъявляют свои требования к бизнесу.

Ни один человек не в состоянии все держать под контролем. Но у многих в головах крепко засел образ идеального руководителя. Отсюда постоянная боязнь обнаружить собственное несовершенство. Такие начальники изводят себя и заодно разрушают организацию. Проще живется тем, кто менее требователен к себе. Они чувствуют, когда отпустить поводья: позволить тем, кто лучше него знает местный рынок, спланировать рекламную кампанию, не мешать разработчикам выдвигать идеи новых продуктов, нужных, по их мнению, потребителю. Они знают, что лидеры есть на всех уровнях организации — везде, где нужны опыт, понимание перспектив, новые идеи и убежденность.

Нам довелось иметь дело с многими людьми, оказавшимися в плену мифа об идеальном начальнике. Последние шесть лет, работая в Центре исследований лидерства МТИ, мы изучали, как поставлено управление в самых разных организациях, и проводили занятия с руководителями высшего и среднего звена, а также со студентами MBA. Мы изучили бесчисленное множество корпоративных реформ и видели, как трудно бывает вплести свежие идеи, поступающие снизу, в стратегию, разработанную наверху.

Основываясь на своих исследованиях и выводах наших коллег, изучавших вопросы лидерства, мы разработали модель «распределенного руководства». Мы понимаем руководство как умение осмысливать происходящее (видеть контекст, в котором работает компания), общаться (налаживать связи в организации и за ее пределами), ставить цель (показывать перспективы) и изобретать (находить путь к цели).

Конечно, мы несколько упростили картину, но в целом эти способности, востребованные в современной деловой среде, отражают самые разные грани человеческой личности: интеллектуальное и коммуникативное начало, рациональное и интуитивное, рациональное и творческое. Мало кто в равной мере одарен всеми этими талантами, если такое вообще бывает. А значит, несовершенные начальники отличаются от плохих тем, что знают свои сильные и слабые стороны и умеют так работать с людьми, чтобы их таланты проявились как можно ярче, а недостатки, наоборот, были бы скрыты.

Иногда руководителям стоит поработать над собой — развить те способности, которых им не хватает. А порой лучше найти себе помощников, которые всегда подстрахуют. Целые коллективы и организации, а не только отдельные люди могут воспользоваться этой моделью, чтобы определить и уравновесить свои плюсы и минусы.

Осмысление происходящего

Этот термин — «осмысление происходящего» — предложил теоретик организационной психологии Карл Вайк. Понимать его следует буквально: разбираться в том, что творится вокруг. Руководители все время пытаются понять, оценить условия, в которых работают. Как с появлением новых технологий преобразится та или иная отрасль? Какую роль в социуме будет играть бизнес, если изменятся представления общества? Как глобализация рынков труда повлияет на подбор персонала и планы географической экспансии?

Осмысление происходящего Вайк уподобил работе картографа. Что мы нанесем на карту? Это зависит от направления нашего взгляда и от того, какие особенности ландшафта кажутся нам важными. Наша карта будет отражать наши взгляды, значит, идеальной она не получится. Поэтому осмысление происходящего — нечто большее, чем просто анализ, это творчество (см. врезку «Оцениваем ситуацию»).

Главное для руководителей — определить, что нанести на бумагу, и суметь составить такую карту, которая в точности отра­зила бы нынешние обстоятельства жизни организации. Те, кому дана эта способность, умеют быстро оценить все нюансы текущей ситуации и разъяснить их суть остальным. Нужно, чтобы руководитель не боялся обнародовать в компании карту, на которой запечатлены ключевые, с его точки зрения, «высоты», даже если она не соответствует представлениям большинства.

Во времена, когда Citibank возглавлял Джон Рид, над компанией нависла опасность банкротства: в ее кредитном портфеле накопилось множество просроченных долговых обязательств. Здравый смысл подсказывал, что банку придется списать со своих счетов 2 млрд долларов, но Рид не спешил — он хотел получше разобраться в ситуации. Поэтому он встречался с менеджерами, директорами, потенциальными инвесторами, экономистами. Всем он задавал один и тот же вопрос: «Не упустил ли я чего?» В итоге Рид получил гораздо более глубокое представление о проблеме. И его расчеты оказались намного более точными: 5 млрд долларов. Он разработал антикризисную программу сроком на восемь кварталов. Когда три квартала миновали, Рид понял, что она застопорилась. Он провел серию неофициальных консультаций с главами других компаний, уже имевших опыт проведения реформ. В результате Рид решил изменить структуру банка.

За время кризиса ситуация на рынке недвижимости, условия инвесторов, требования совета директоров, ожидания топ-менеджмента компании — все изменялось не раз. Значит, нужно было постоянно корректировать свои оценки и прогнозы.

Талантливые руководители понимают, что осмысление ситуации — бесконечный процесс. Они знают: чтобы их карта получилась верной, нужно собрать воедино факты, подкрепить их своим опытом и результатами обсуждений и анализа. В сильных организациях эта работа никогда не прекращается.

В IDEO, компании, занимающейся промышленным дизайном, любой проект начинается с глубокого постижения задачи. По словам основателя фирмы Дэвида Келли, каждый участник проекта должен действовать как антрополог, изучающий чужую культуру; только тогда он сможет всесторонне осмыслить будущий продукт. На мозговых штурмах конструкторы и дизайнеры IDEO рассматривают множество вариантов, то есть создают множество карт, задающих направление творческому процессу. Одной команде поручили по-новому оформить отделение скорой помощи одной больницы. Чтобы лучше понять, что чувствует главное «действующее лицо» — пациент, участники проекта прикрепили к его голове видеокамеру. Посмотрев на приемный покой глазами пациента, дизайнеры поняли, что нужно изменить: человек, лежа на каталке, видит только потолок, поэтому надо разместить информацию достаточно высоко и как-то разнообразить унылое белое пространство.

Отношения

Многие руководители, пытаясь посеять в коллективе доверие, оптимизм и единодушие, пожинают агрессию, цинизм и конфликты. И все потому, что им трудно находить общий язык с людьми, особенно с теми, кто смотрит на мир иначе, чем они сами. В традиционных концепциях руководства этому умению не придается особого значения. Начальнику незачем советоваться с теми, кто не входит в узкий круг его доверенных лиц; его дело — давать указания, а не налаживать отношения с подчиненными. Но времена изменились, и сейчас, в эпоху социальных сетей, именно доверие между начальником и подчиненными — залог успешного руководства.

Чтобы создавать такие отношения, нужно говорить с людьми: выяснять их взгляды и объяснять им свои. Об этом писали специалисты по организационной психологии Крис Аргирис и Дон Шон. Выяснять взгляды другого — значит слушать человека с искренним намерением понять его мысли и чувства, не спешить с оценками, а представить себе, как и почему говорящий пришел к своим выводам.

Не менее важно внятно излагать собственную точку зрения, чтобы подчиненные увидели подоплеку решений руководителя, поняли, почему он сделал то или иное заключение. Хорошие начальники умеют наблюдать, держа при себе собственное мнение, и объяснять свои доводы, ни на кого не нападая и не принимая «защитную стойку». Как правило, это удается тем, кто наделен талантом общения. Такие руководители умеют понять чужую точку зрения и в то же время отстоять свою.

Отношения с подчиненными часто не складываются из-за того, что начальникам недосуг выяснить мнение подчиненных. На словах они всячески подчеркивают важность взаимопонимания и любят рассуждать об общих целях, хотя главное для них — сделать по-своему. Грустно, но часто отношения строятся по принципу «начальник всегда прав».

Мы вовсе не призываем руководителей всеми правдами и неправдами избегать споров и противоречий. Но там, где царит «тишь да гладь, да божья благодать», где все всегда довольны друг другом, жизнь останавливается. Аргирис и Шон считают, что стремление «жить дружно» — своего рода защитный механизм — мешает коллективу работать и развиваться. Вести диалог — значит оспаривать чужое мнение, задавать неудобные вопросы, отстаивать свою позицию и в конечном счете уважать людей, которыми руководишь.

Обратимся к примеру Twynstra Gudde, крупнейшей в Нидерландах независимой консалтинговой компании. Уже несколько лет обязанности гендиректора там выполняют сразу четыре человека с равными полномочиями. При такой структуре управления необходимо, чтобы между директорами установились доверительные рабочие отношения. Они приняли простые правила: у каждого есть право высказаться по любому вопросу и право вето, а решения принимаются большинством голосов.

Директора Twynstra Gudde обязательно выслушивают друг друга и открыто высказывают свое мнение, а поскольку каждый может наложить вето, им приходится подробно объяснять свои доводы. Добиться взаимного уважения и доверия непросто, но со временем готовность директоров работать в одной упряжке вознаградилась сторицей. Хотя их взгляды совпадают далеко не всегда, они умеют договариваться о направлении действий. После введения новой формы управления компания расцвела. Ее прибыль удвоилась, и сотрудники почувствовали изменение к лучшему. Более того, директора подали пример подчиненным: глядя на них, люди научились сотрудничать друг с другом, выстраивать отношения с клиентами.

Говоря об установлении связей, мы имеем в виду, что руководителю нужно окружить себя людьми, которым бы он всецело доверял и на которых мог бы опереться, когда возникают сложные проблемы или когда ему важно заручиться поддержкой. Начальнику, который сумел найти и приблизить к себе достойных людей, всегда есть к кому обратиться в таких случаях. Не надо жалеть времени на укрепление связей в организации, ведь благодаря этому развиваются лидерские способности.

Едва ли на свете есть человек, который умел бы задать все необходимые вопросы и тем более — самостоятельно ответить на них. Поэтому для начальника жизненно важно сплотить вокруг себя людей, которые могли восполнить все его пробелы (см. врезку «Выстраиваем отношения»).

Воображение

Умение оценить ситуацию и выстроить отношения важно для руководителя. Благодаря этому он психологически и практически подготавливает почву для преобразований. Две другие способности, воображение и изобретательность, проявляются в действии: они обеспечивают точную «наводку» и энергию, необходимые для проведения преобразований.

Руководитель, наделенный воображением, умеет заглядывать в будущее и убедительно излагать свое понимание перспектив. Оценивая текущую ситуацию, он наносит на свою карту то, что есть, а представляя себе будущее, рисует совсем другую карту — того, к чему он стремится. Определение курса компании, как и оценка ситуации, — живой процесс, предполагающий сотрудничество членов коллектива.

По сути, когда люди ясно понимают цель, они видят смысл в своей работе, и это очень важно. Руководитель, наделенный даром видеть перспективу, заражает азартом подчиненных, а выписать все детали и придать картине завершенность — дело всей команды (см. врезку «Рисуем картину будущего»). Если же не удается расшевелить людей, не надо давить на них. Начните обсуждать направление развития, говорить с сотрудниками о том, чего бы им хотелось достичь. Найдите интересные примеры, яркие метафоры, чтобы яснее нарисовать конечную цель, даже если у вас нет четкого плана. Если идея покажется подчиненным заманчивой и заслуживающей доверия, они сами придумают, как претворить ее в жизнь.

В начале 1990-х в Южной Африке была в ходу такая шутка. Страна переживала очень тяжелые времена, и у людей осталось два выхода: один реалистичный, другой — из области фантастики. Реалистичный такой: всем дружно молиться, чтобы с небес спустились ангелы и навели порядок. А фантастический — всем вместе взять и придумать, как быть дальше. В 1990 году в своей знаменитой речи — первой на посту главы государства — Фредерик де Клерк сказал, что считает необходимым отказаться от апартеида и видит в переговорах единственный путь к мирному развитию страны. После этой речи последовали демократические реформы, в результате из тюрьмы был освобожден Нельсон Мандела и ранее изгнанные политические деятели вернулись на родину.

У лидеров ЮАР не было единого мнения относительно будущего страны. Казалось, что если разработка сценариев ее развития, начатая по инициативе чернокожего профессора Университета Западного Кейптауна и белого канадца, сотрудника Royal Dutch Shell, и приведет к каким-то переменам, то лишь в далеком будущем. Тем не менее этим двоим вместе с представителями Африканского национального конгресса (АНК), радикального Панафриканского конгресса (ПАК), белого бизнес-сообщества, научных кругов поручили найти новый путь, которым могла бы следовать Южная Африка.

Поначалу группа занималась анализом ситуации. Ее координатор Адам Кейхен рассказывает в книге Solving Tough Problems, что все началось с разговоров о «левой революции, правых переворотах и утопическом свободном рынке». Но постепенно дискуссия переросла в обсуждение будущего ЮАР. Мало-помалу — на это ушел целый год — группа разработала несколько вариантов развития: в большинстве дело шло к кризису, и только один обещал стабильное развитие. Сценарии эти были написаны простым языком, полным ярких метафор и образов. К примеру, один из негативных вариантов получил название «Страус». По нему правительство, представляющее интересы белого меньшинства, пряча голову в песок, пытается избежать переговоров с черным большинством и таким образом урегулировать ситуацию. Другой негативный сценарий назвали «Икар»: к власти приходит черное правительство, полномочия которого не ограничены конституцией, и начинает с самыми благородными намерениями сорить деньгами — тратить их на социальные нужды, разрушая экономику. Этот сценарий опровергал популярное убеждение в том, что страна богата и можно просто перераспределить все блага в пользу черных. «Икар» подготовил глубокий переворот (он сопровождался бурными обсуждениями) в экономическом мышлении представителей АНК и других левых партий — переворот, благодаря которому, считает Кейхен, правительство АНК осознало необходимость «жесткой финансовой дисциплины». В единственном позитивном сценарии правительство принимает ряд экономически обоснованных мер: они выводят страну на путь всестороннего роста, что позволяет перестроить экономику и установить демократию. Этот вариант назвали «Полет фламинго», чтобы в воображении читателей возникал образ прекрасных птиц, всегда взлетающих вместе, стаей. Обсуждение перспектив Южной Африки вызвало в обществе необычайный подъем. Лидеры не указывали народу, как обычно, что делать, — они говорили о том, что могли бы сделать сами во имя лучшего будущего всех и каждого. У них не было готового плана, как достичь этого прекрасного завтра. Но, высказывая заслуживавшие доверия идеи, они готовили почву для тех, кто мог бы претворить их в жизнь.

Руководители, обладающие даром провидения, всегда добиваются цели; они работают ради претворения в жизнь своих идей и идеалов. Яркий тому пример — Дарси Уинслоу, директор Nike по женской обуви. Уинслоу проработала в Nike 14 лет. Прежде она занимала в компании пост директора по устойчивому развитию бизнеса. Эта роль вполне соответствовала ее моральным ценностям, в том числе трепетному отношению к окружающей среде. «Мы пришли к выводу, что здоровье наших покупателей и наша собственная конкурентоспособность напрямую зависят от состояния окружающей среды», — говорит она. И она выступила с идеей производства экологичных товаров. Ее группа описала химический состав всех материалов, используемых поставщиками Nike, и воздействие на природу самих материалов и всех производственных процессов. Сотрудники ездили на фабрики в Китай, собирали образцы резины, кожи, нейлона, пеноматериалов. В итоге Уинслоу и ее группа составили список «чистых» материалов, рекомендованных для производства обуви и одежды. Термин «экологическая устойчивость» перестал быть для группы Уинслоу абстракцией — теперь люди чувствовали, что должны претворить в жизнь эту цель.

Изобретательность

Даже самая радужная картина будущего мало кого глубоко заденет, если у нее мало общего с повседневной жизнью организации. Чтобы она превратилась в реальность настоящего времени, руководители должны придумать, как вдохнуть в нее жизнь. Именно так бизнес, собственно, и переходит от абстрактного к конкретному, от идей к их осуществлению. В общем-то изобретательство — и есть исполнение, но с одной оговоркой: поиск новых способов работы — дело творческое.

Обычно реализация новой концепции означает, что люди должны отказаться от старых методов. Им нужно придумать и опробовать новые способы взаимодействия и принципы организации производства. Самые известные примеры широкомасштабных корпоративных инноваций дает нам автомобильная промышленность: это завод со сборочным конвейером Генри Форда и прославленная система Toyota.

Основатель eBay Пьер Омидьяр изобрел новый принцип розничной торговли. Это ему пришла в голову идея интернет-сообщества, в котором всем «заправляют» пользователи. Вот что он рассказал в 2001 году в интервью Business Week Online: «Я подумал, что неплохо было бы создать эффективный рынок и общее пространство, где у всех был бы одинаковый доступ к информации. Мне хотелось отобрать власть над рынком у крупных корпораций и вернуть ее людям. Это и подвигло меня создать eBay».

Бóльшую часть функций традиционной розничной торговли — закупки, выполнение заказов, обслуживание клиентов — eBay отдает независимым продавцам по всему миру. По подсчетам, продажа товаров через eBay — основной источник доходов для 430 тыс. с лишним человек. Если бы все эти люди были сотрудниками eBay, компания стала бы вторым по величине частным работодателем в США после Walmart.

Через eBay работают главным образом владельцы магазинов; поэтому они сами вольны решать, что и как им делать: что и когда продавать, какую цену назначать, как рекламировать товары. Вдобавок в их распоряжении весь мир — инфраструктура eBay дает им возможность торговать в любых странах. Но самое замечательное то, что благодаря eBay сформировался новый тип отношений между организацией и ее частями. Компания не платит своим торговцам, как бывает обычно при найме внештатных работников, — они платят ей.

Творческое начало необязательно должно проявляться с подобным размахом. Оно просыпается всякий раз, когда человек придумывает новый подход к проблеме или вдруг видит, как преодолеть препятствие, прежде казавшееся непреодолимым. В книге Car Launch: The Human Side of Managing Change Джордж Рот и Арт Клейнер рассказывают о разработчиках автомобильной компании, которые славились своими замечательными решениями. Самым трудным для них было уложиться в срок. Они объясняли это тем, что разношерстный коллектив собирали по принципу «с миру по нитке»: у всех было разное техническое образование, опыт, стиль работы, и каждый говорил на своем профессиональном языке, что мешало сотрудничеству.

После того как инженеры изобрели механическое устройство для создания макетов и теперь проектировать можно было не только на компьютерах, оказалось, что заодно команда нашла совершенно новый способ взаимодействия. Отдельные группы подразделения теперь быстро воплощали свои идеи в физических макетах, которые затем передавали для изучения коллегам — инженерам разных специальностей. Новый метод помог сотрудникам избавиться от стереотипов и вместе искать решение проблем. Пока шла разработка полномасштабной модели новой машины, инженеры то и дело обращались к макету — он всех сплотил.

Короче говоря, руководителям необходима изобретательность. Она требует как творческого подхода, так и внимания к деталям (см. врезку «Развиваем изобретательность»).

Равенство четырех способностей

Все четыре способности — умение оценивать ситуацию, строить отношения, видеть будущее и изобретать — взаимозависимы. Без оценки ситуации у вас не будет правильных точек отсчета. Если не удается правильно выстроить отношения с подчиненными и найти с ними общий язык, каждый уйдет в себя или, что еще хуже, будет тянуть в свою сторону. Если не думать о будущем, не проложить общий курс. А без изобретательности разговоры о светлом завтра так и останутся разговорами. Но никто из руководителей не обладает в равной мере всеми четырьмя способностями.

Как правило, у них хорошо развиты одна-две. Скажем, глава Intel Энди Гроув — идеальный «оценщик»: у него поразительное чутье на тенденции, которые «перевернут мир» и которые, если вовремя их поймать, дадут компании неоспоримое конкурентное преимущество. Херб Келлехер, бывший гендиректор Southwest Airlines, — гений общения. В одной статье он написал так: «Мы не боимся говорить им: "Мы вас любим". Ведь так оно и есть». Эта эмоциональная привязанность — залог справедливого вознаграждения за работу.

Глава Apple Стив Джобс — настоящий провидец; это его мечты и его убежденность привели Apple, Next и Pixar к замечательным победам. Мег Уитмен, гендиректор eBay, помогла Пьеру Омидьяру воплотить в жизнь его идею розничной продажи через Интернет: она придумала, как решить проблемы безопасности сделок, надежности продавцов и разнообразия ассортимента.

Оценив свои способности, свои сильные и слабые стороны, руководители должны найти людей, обладающих теми талантами, которых лишены они сами (см. врезку «Проверьте свои способности к руководству»). Начальники, которые желают видеть в подчиненных собственное отражение, рискуют однажды обнаружить, что их организация дала сильный крен. Она развивается однобоко — ей не хватает способностей, без которых не выжить в быстро изменяющемся мире. Вот почему нужно создать такие условия работы, чтобы сотрудники могли бы дополнять сильные стороны друг друга и компенсировать слабые. В этом смысле руководство организацией распределяется между множеством людей.

Несколько лет назад один из авторов этой статьи побывал на трехдневном совещании 15 топ-менеджеров разных компаний, посвященном вопросам руководства. В последний день совещания участникам предложили рассказать о своем опыте руководителей. Один из присутствовавших — в его отделении работало пятьдесят с лишним тысяч человек — нарисовал на доске две картинки. Слева он изобразил, как его представляют окружающие: широкая устрашающая физиономия и громадный кулак А справа нарисовал лицо с широко раскрытыми, полными ужаса глазами. Так видел себя он сам.

Мы считаем, что ощущение раздвоенности — ежедневный удел большинства руководителей. Это — тяжкий груз. Сколько раз вам доводилось в беседах с выше- или нижестоящими изображать полнейшую уверенность, хотя на самом деле вы пребывали в полном смятении? Можете ли вы легко сознаться себе, что упали духом, проанализировав последние итоги работы компании, или что конкурент застиг вас врасплох? Готовы ли вы допустить, что однажды, когда ваша компания столкнется со сложной проблемой, у вас опустятся руки? Тот, кто видит себя в подобной ситуации, знает, что это такое — попасть в ловушку мифа об идеальном руководителе, о супермене, который возглавляет организацию. Настало время распрощаться с этим мифом — не только из сострадания к впавшим в депрессию начальникам, но и ради благополучия организаций. Даже самым талантливым начальникам нужны поддержка и помощь других. Пора отдать должное несовершенному начальнику — не супермену, а человеку.