Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
За последние 50 лет ученые, изучая проблему лидерства, провели тысячи исследований. Они пытались выявить характерные стили руководства, особенности или личные качества великих лидеров. Но никому так и не удалось создать точный портрет идеального руководителя. И слава богу, иначе они многих обрекли бы на вечные попытки приблизиться к идеалу. Нельзя оставаться самим собой, подражая другому. Можно учиться на чужом опыте, но, надев чужую маску, вы отрезаете себе путь к успеху. Вам доверяют, когда вы искренни и непосредственны, а не тогда, когда «поете с чужого голоса». Кевин Шерер, глава Amgen, в 1980-х годах работал помощником Джека Уэлча. Это дало ему бесценный опыт, но и показало оборотную сторону царившего в GE культа личности. «Каждый хотел походить на Джека, — говорит он. — Но ведь руководить можно по-разному. Не стоит бездумно копировать других».
За последние пять лет доверие к руководителям резко упало. С каждым днем становится все более очевидно, что двадцать первому столетию нужен иной тип делового лидера. В 2003 году Билл Джордж в книге Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value призвал новое поколение руководителей управлять, никому не подражая. Аутентичные лидеры преданны своей цели, не отступают от своих ценностей, следуют велению не только ума, но и сердца. Они выстраивают прочные отношения с людьми, последовательно идут к цели и добиваются своего. Они знают себя.
Судя по откликам на книгу, читатели, а среди них было немало генеральных директоров, хотели бы сохранить собственную неповторимость, не раствориться в других. И они готовы учиться этому. Чтобы понять, как становятся аутентичными лидерами, мы провели интервью со 125 руководителями — спрашивали у них, как они развивали в себе лидерские качества. В итоге получилось самое масштабное на сегодня исследование темы. Наши респонденты откровенно рассказывали о своей жизни, о неудачах и победах.
Это были люди самого разного возраста — от 23 до 93 лет. Мы дотошно выбирали по нескольку респондентов от каждой возрастной группы: нам нужны были люди с репутацией талантливых лидеров. Мы пригласили участвовать в нашем опросе тех, кого знали лично, а также тех, кого рекомендовали известные руководители и ученые. В результате в фокус-группу попали женщины и мужчины нескольких национальностей, разного социального происхождения и религиозной принадлежности. Половина из них — генеральные директора; остальные — руководители различных уровней из коммерческих и некоммерческих организаций.
Беседуя с ними, мы, как нам кажется, начали понимать, почему больше тысячи исследований не достигли цели — портрет идеального лидера так и не был создан. Изучая расшифровки магнитофонных записей (а всего получилось около трех тысяч страниц), мы поразились тому, что наши респонденты никогда не объясняли свой успех какими-то чертами характера, способностями, навыками или стилем управления. Зато все в один голос говорили о том, что на руководящие посты их привела сама жизнь. Осознанно или нет эти целеустремленные люди брались за разные дела, чтобы испытать свои силы, набраться опыта и познать себя. Они на деле постигали науку лидерства и приходили к выводу, что успех им вернее всего обеспечивает именно собственная неповторимость, непохожесть на других.
Наше открытие очень важно. Необязательно от рождения обладать качествами лидера. Не надо ждать, пока пробьет ваш час или вы окажетесь на самом верху. Как сказала одна из наших респонденток, Энн Фьюдж, глава рекламного агентства Young & Rubicam, «лидер есть в каждом из нас; он может дать о себе знать в бизнесе, в политике, в общественной деятельности. Главное — хорошо разбираться в себе, понимать, где лучше всего применить свой талант».
Чтобы выявить свой уникальный дар, нужно постоянно заниматься саморазвитием, быть готовым всю жизнь по примеру музыкантов или спортсменов ставить планку все выше и выше, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. «Те хорошие начальники, которых я знаю, — сказал нам Дэвид Диллон, гендиректор Kroger, — всего добились сами. Своих подчиненных я всегда учу: не ждите, что кто-то будет заботиться о вашей карьере. Каждый должен сам отвечать за себя».
Дальше мы поговорим о том, как становятся лидерами с собственным неповторимым лицом, и расскажем, какие выводы мы сделали на основе наших интервью. Первый и самый главный заключается в следующем: все эти люди не сторонние наблюдатели происходящих с ними событий, а их активные участники, и по мере накопления жизненного опыта они все лучше понимают себя. Подлинные лидеры живут и действуют, претворяя в жизнь свои идеалы и принципы, иногда с немалым для себя риском. Стремление к внешнему признанию и наградам уравновешивается у них внутренней системой ценностей. Кроме того, вокруг них всегда сплачиваются единомышленники, на которых они опираются, и потому они живут в мире с собой и не изменяют себе.
Путь к подлинному лидерству начинается с осмысления своей жизни. Именно в ней черпаем мы неповторимый жизненный опыт и, постигнув ее «сюжет», начинаем понимать, что могли бы сказать миру. Как-то Джон Барт, автор романов-бестселлеров написал: «История нашей жизни и наша жизнь — не одно и то же». Иначе говоря, важны не столько факты биографии, сколько наша интерпретация их. История нашей судьбы, словно пластинка, все время крутится у нас в голове. Мы снова и снова воспроизводим значимые для нас события, пытаемся постичь их смысл, оцениваем отношения с другими, чтобы найти свое место в мире.
Наши респонденты рассказывали о том, какое сильное влияние оказали на них родители или преподаватели, но многие считали, что их судьба наверняка сложилась бы иначе, если бы не выпавшие на их долю тяготы. Они вспоминали, как резко вдруг все изменилось из-за неожиданной потери работы, болезни, смерти близкого друга или родственника, как отразилась на внутреннем мире неприязнь сверстников, положение изгоя. Наши собеседники вовсе не считают себя жертвой обстоятельств. По их мнению, именно испытания помогли им стать тем, чем они стали. Такое позитивное восприятие своей личности помогало им подняться над собственными проблемами и обнаружить в себе огромное желание вести за собой других.
Среди наших собеседников был гендиректор Novartis Дэниел Васелла. История его жизни оказалась самой тяжелой. Это про таких, как он, говорят: «Через тернии к звездам». Суровые испытания детства и отрочества не сломили его, и спустя годы он возглавил глобальную фармацевтическую компанию. Крутые зигзаги судьбы — удел не только Васеллы; преодолевать препятствия пришлось многим ярким руководителям.
Васелла родился в 1953 году в швейцарском Фрибурге, в семье скромного достатка. Первые годы жизни он бесконечно болел, этим объясняется его страстное желание стать врачом. Первое, что он помнит, — больница: сюда в четыре года он попал с пищевым отравлением. В пять лет он заболел астмой, и два лета подряд его одного отправляли в горы на востоке Швейцарии. Эти мучительные четырехмесячные разлуки с родителями осложнялись тем, что его няня любила выпить и мало занималась ребенком.
В восемь лет он заболел туберкулезом, затем — менингитом. Мальчик целый год провел в санатории. Родители навещали его редко, и он тосковал по дому, страдал от одиночества. Он все еще помнит боль и страх, который испытывал во время лечебных процедур: делая уколы, медсестры держали ребенка мертвой хваткой, чтобы он не шевелился. Однажды все изменилось: в санатории появился новый врач. Он не поленился объяснить мальчику каждый этап процедуры. Васелла попросил у доктора разрешения самому держать медсестру за руку, вместо того чтобы она держала его. «Удивительно, но в тот раз было не больно, — вспоминает он. — Потом доктор спросил меня: "Ну как?" В ответ я крепко его обнял. Это проявление человечности — понимание, участие, сострадание — произвело на меня самое сильное впечатление. Тогда я и понял, кем хотел бы стать». Судьба и дальше испытывала Васеллу на прочность. Когда ему исполнилось десять лет, умерла его восемнадцатилетняя сестра: перед тем она два года болела раком. Еще через три года в больнице скончался отец. Мать, чтобы прокормить семью, устроилась на работу в другом городе и приезжала домой лишь раз в три недели. Предоставленный самому себе, он целыми днями болтался на улице, связался со шпаной. Так продолжалось три года. Потом он влюбился, и новая привязанность изменила его жизнь.
В 20 лет Васелла поступил в медицинский институт, который окончил с отличием. Во время учебы он посещал психотерапевта — хотел разобраться с переживаниями детских лет и перестать чувствовать себя жертвой. Сеансы психоанализа помогли ему переосмыслить свою жизнь, и он понял, что хотел бы принести пользу многим людям, а частная практика такой возможности не даст. После ординатуры он подал заявление на должность главного врача Цюрихского университета, но ученый совет счел, что он еще слишком молод.
Отказ огорчил, но не удивил Васеллу. Он решил опробовать в медицине свои организаторские способности. В то время его все больше интересовали финансы и бизнес. Он попал на интервью к главе фармакологического подразделения Sandoz и получил предложение поработать в американском филиале компании. В США он провел пять лет и расцвел в благотворной обстановке: начав с должности торгового агента, вырос до менеджера и стал стремительно продвигаться по линии маркетинга.
В 1996 году Sandoz слилась с Ciba-Geigy, и Васеллу назначили гендиректором объединенных компаний — нынешней Novartis, несмотря на его молодость и небольшой опыт. На этом посту Васелла в полной мере проявил свои лидерские качества. Он хотел превратить Novartis в флагмана мировой фармацевтики: препараты компании (такие, как Gleevek, оказавшийся очень эффективным при лечении больных хроническим миолитическим лейкозом), мечтал он, спасут жизни многим. Стремясь воплотить тот идеал врача, который сложился еще в юности, Васелла создал в Novartis корпоративную культуру, основанную на сочувствии больным людям, компетентности и соревновательности. Его усилия увенчались успехом: Novartis превратилась в гиганта фармацевтической индустрии, а Васелла приобрел репутацию руководителя, думающего прежде всего о благе людей.
Мы слышали десятки подобных историй. На вопрос, откуда руководитель черпает силу, чтобы управлять людьми, они всегда отвечали: из жизненного опыта. Именно он помог им осознать высокое предназначение своего дара.
Когда членов Консультативного совета Стэнфордской школы бизнеса попросили назвать самое важное для лидера качество или умение, все 75 человек ответили: способность анализировать свои поступки и мысли, понимать себя, видеть свою неповторимость, отличие от других.
Тем не менее у многих руководителей, особенно начинающих, все силы уходят на самоутверждение, и борьба за место под солнцем почти не оставляет им времени для этой внутренней работы. Успех, с их точки зрения, должен быть непременно зримым, облеченным в форму, признаваемую внешним миром, нести с собой деньги, славу, власть. Нередко стремление к этой цели помогает какое-то время быть на гребне профессионального успеха, но такие люди не в состоянии надолго удержать его. С возрастом они часто обнаруживают: их жизни чего-то недостает, и они не те, кем хотели бы быть. Знание своего подлинного «я» предполагает, что человек смело и честно извлекает из памяти пережитое и исследует его. Если руководители идут на это, они становятся более человечными и отзывчивыми.
О важности самоанализа свидетельствует пример Дэвида Поттрака, бывшего гендиректора Charles Schwab. Дэвид играл в школьной футбольной команде, а учась в Пенсильванском университете, стал лучшим игроком студенческой сборной. После того как он получил диплом МВА в Уортонской школе бизнеса и прошел практику в Citigroup, его взяли в Charles Schwab начальником отдела маркетинга, для чего ему пришлось переехать из Нью-Йорка в Сан-Франциско. Он трудился не покладая рук и никак не мог понять, почему сослуживцы косо смотрят на него, почему им не нравится, что он днями напролет сидит на работе. «Мне и в голову не приходило, что им кажется, будто я выслуживаюсь перед начальством. Я-то был уверен, что помогаю компании», — вспоминал он.
Однажды начальник прямо сказал Дэвиду, что коллеги не доверяют ему. Для Поттрака это было как гром среди ясного неба. «Я был глубоко уязвлен, — вспоминал он. — Я представлял себе все иначе, ведь я не видел себя со стороны. Оказалось, я вызывал у окружающих лишь раздражение. Сам я и не подозревал, что все меня считают карьеристом. И все же в глубине души я признавал правоту коллег». Поттрак понял, что не добьется успеха, пока не разберется в самом себе и не научится смотреть на себя со стороны.
Нежелание смотреть правде в глаза становится главным препятствием к самопознанию. Руководители — живые люди, как и всем, им нужны похвала и признание. Их мучают сомнения и страхи, которые как-то надо заглушать. Настоящие лидеры осознают, как важно прислушиваться к отзывам о себе — особенно к тем, которые совсем не хочется слушать. Только после второго развода Поттрак понял, что плохо знает себя: «Когда распался мой второй брак, я решил, что оба раза я выбирал в жены не тех женщин». Он обратился к психологу, и тот сказал нечто совсем неожиданное: «С выбором у вас все в порядке, но вам совсем не удается роль мужа — в этом вся беда». Тогда Дэвид принял решение измениться. «Я был похож на больного, до которого после трех сердечных приступов наконец-то доходит, что пора прекратить курить и сбросить лишний вес», — говорил он.
Сейчас Поттрак счастлив в браке: он советуется с женой и учитывает ее замечания. Он признается, что иной раз, особенно в трудных ситуациях, прежние привычки берут верх, но теперь ему чаще удается держать себя в руках. «Я многого достиг, и мне есть за что себя уважать, — говорит он. — Поэтому я не злюсь, когда меня критикуют, наоборот, ценю чужое мнение. Я научился спокойно воспринимать свои неудачи и не казнить себя за любой промах».
Нравственные принципы любого человека (и лидеры тут не исключение) формируются на основе его взглядов и убеждений, но, чтобы понять их суть, должно произойти что-то из ряда вон выходящее. Ценности, как и друзья, познаются в беде. Пока все хорошо, провозглашать принципы и следовать им нетрудно. Когда же наш успех, карьера, а то и жизнь висят на волоске, мы начинаем понимать, что для нас важнее всего и чем мы готовы пожертвовать.
Принципы руководства — это ценности, преобразованные в поступки. Если у вас твердая система ценностей, если она проверена на деле, вам легко сформулировать и те принципы, исходя из которых будете управлять людьми. Например, нравственное правило «думай о других» преобразуется в принцип руководства «создать рабочую обстановку, в которой люди чувствуют, что их уважают за вклад в общее дело, что они будут обеспечены работой и смогут реализовать свой потенциал».
Вспомним историю Джона Хантсмана, главы Huntsman Corporation. Его нравственные ценности подверглись серьезным испытаниям в 1972 году, когда он, незадолго до Уотергейта, работал в администрации президента Никсона. После практики в Министерстве здравоохранения, просвещения и социального обеспечения США он попал под начало Боба Халдемана, влиятельного руководителя администрации Белого дома. Распоряжения начальника вызывали у Хантсмана смешанные чувства. «Я не из тех, кто без разговоров возьмется за поручение, сомнительное с точки зрения морали. У нас было несколько стычек с Халдеманом, — говорил он, — поскольку многие его затеи казались мне более чем спорными. В Белом доме мораль не была в чести». Однажды Халдеман поручил подчиненному заманить в ловушку члена Конгресса от Калифорнии: тот выступал против инициативы Белого дома. По слухам, на заводе, совладельцем которого был конгрессмен, рабочих принимали, не оформляя документы. Халдеман велел Хантсману через посредника договориться с директором завода, чтобы тот принял несколько рабочих без документов. Так он надеялся изобличить конгрессмена в использовании нелегальной рабочей силы.
«Иногда ты сломя голову бросаешься выполнять приказы и не успеваешь подумать, что хорошо, а что плохо, — вспоминал Хантсман. — Это был тот самый случай. Я чувствовал: дело нечисто, но до меня не сразу это дошло. Я уже начал инструктировать посредника и тут только сообразил, что именно мне поручили. "Включились" моральные принципы, в которых я был воспитан. Я остановился на полуслове и сказал: "Не будем этого делать. Мне эта игра не нравится. Забудьте, что я звонил"».
Халдеману Хантсман сказал, что не станет втягивать своих подчиненных в грязные дела. «Я сказал "нет" не кому-нибудь, а второму после президента человеку в стране. Таких ответов он не принимал — считал это предательством. С тем же успехом я мог распрощаться с ним. Что, по сути, и произошло: через полгода я ушел».
Подлинным лидерам необходимо ощущение внутренней гармонии, а значит, им нужно понимать, что ими движет. Есть два типа мотивации — внешняя и внутренняя. Многие руководители (хотя они неохотно это признают) оценивают свой успех внешними проявлениями. Им нравятся признание и статус, которые сопутствуют высоким должностям и заработкам. Напротив, источник внутренней мотивации — в ощущении осмысленности своей жизни. Внутренние стимулы тесно связаны с прошлым человека, тем, как он понимает его. Для кого-то важнее всего личностный рост, кто-то хочет помогать другим или решать социальные проблемы. Самое главное — найти золотую середину, уравновесить желание утвердиться во внешнем мире и внутреннюю гордость от проделанной работы.
Многие наши собеседники советовали руководителям идти своей дорогой, чтобы не стать заложником чужих — общества, окружения, родителей — ожиданий. Дебра Данн, которая не один десяток лет занимала высшие посты в Hewlett-Packard, говорила нам: «Путь материального накопления хорошо накатан. Тут все понятно. Но, если вы его сторонитесь, остальные думают: с вами что-то не так. Есть только один способ не угодить в ловушку меркантильности — понять, что дает тебе ощущение счастья и полноты бытия».
Ваш путь к подлинному лидерству
Читая эту статью, подумайте, как развивать свои лидерские качества и способности. Задайте себе несколько вопросов.
Это не так-то просто — не обращать внимания на внешний мир, не ждать от него признания. На ранних этапах карьеры руководители привыкают шаг за шагом брать новую высоту, соревнуясь с другими. Но в какой-то момент многие начинают понимать: всю эту гонку придумали другие, а им самим, чтобы почувствовать, что они сами чего-то достигли, нужно что-то другое. Но сменить ориентиры совсем не просто, тут нужна настоящая смелость. Элис Вудворк из McKinsey вспоминала: «Мои наивные представления об успехе сложились в детстве: успех — это когда тебя хвалят и ценят. Но если все время гоняться за одним и тем же, обязательно упустишь что-то важное».
Внутренняя мотивация теснее, чем внешняя, связана с нашей системой ценностей, и она дает нам куда более сильное ощущение собственной состоятельности. Джон Тейн, глава Нью-Йоркской фондовой биржи, сказал так: «Для меня самое главное — делать хорошо все, за что бы я ни взялся, но мне нравится и то, что, действуя через других людей, я могу оказывать более сильное влияние на общество». А вот слова Энн Мур, гендиректора Time: «Я пришла сюда 25 лет назад только потому, что люблю издательский мир». По окончании бизнес-школы Мур получила десятки приглашений на работу, но она была так увлечена издательским делом, что выбрала самый «неденежный» вариант — должность в Time.
Лидеру не добиться успеха в одиночку, поддержка нужна даже самым уверенным с виду начальникам. Если не обсуждать направление движения с теми, кому доверяешь, легко сбиться с пути. Настоящие руководители сплачивают вокруг себя единомышленников и, опираясь на них, уверенно следуют своим курсом. В смутные времена сторонники помогают лидеру советами, в тяжелые — подставляют плечо, в минуты благосклонности фортуны — вместе с ним радуются его успеху. После особенно трудных испытаний он восстанавливает силы среди тех, кому полностью доверяет, с кем можно говорить обо всем на свете. Он дорожит друзьями, которые видят в нем человека, а не начальника, ценит их советы. Подлинный лидер знает: рядом с единомышленниками он не изменит «нравственному закону в себе», они помогают ему сохранить ясность видения и, когда будет нужно, напомнят, что пора скорректировать курс.
А у вас есть группа поддержки? Многие «обрастают» множеством близких по духу людей. Внутренняя связь крепнет по мере того, как у лидера и тех, кто рядом, накапливается общий жизненный опыт и люди лучше узнают друг друга. Тогда появляется доверие к людям и уверенность в них. Но отношения должны быть равноправными и взаимообогащающими, важно, чтобы руководитель вкладывал в них столько же, сколько и его близкие.
Пусть поначалу в вашей группе поддержки будет лишь один человек — но такой, с которым вы можете говорить начистоту, который принимает вас полностью, даже если вы не ангел. Скорее всего только он и скажет вам правду. Для большинства людей ближе всего супруг или супруга, хотя кто-то поддерживает тесные отношения с другими членами семьи, больше доверяет другу или наставнику.
Часто цементируют отношения общие ценности и цели. По словам Рэнди Комисара из венчурной компании Kleiner Perkins Caufield & Byers, именно поэтому его брак с Деброй Данн из Hewlett-Packard выдержал проверку временем. «Мы оба люди независимые, но на многое смотрим одинаково. И одинаково понимаем смысл жизни». Иногда у лидеров есть наставник, которому они многим обязаны. В идеале наставничество — двусторонний процесс, он предполагает взаимное обучение, обретение общих ценностей и общих радостей. Если человека не интересует, как живет его наставник, если его заботит лишь то, чем наставник может быть ему полезен, такие отношения долго не продлятся. Прочными они будут только тогда, когда оба вносят в них равноценный вклад.
Группы личной и профессиональной поддержки могут быть очень разными. Тэд Пайпер из Piper Jaffrey — член Общества анонимных алкоголиков. «Там у нас нет больших начальников, — рассказывает он. — Это просто симпатичные трудяги. Они хотят бросить пить, жить трезво и правильно. И помогают друг другу быть открытыми и честными. Мы искренне говорим о своей зависимости и идем к исцелению. Мне повезло, что я оказался среди людей, которые не просто рассуждают, а действительно что-то делают».
Похожую историю нам рассказал Билл Джордж. В 1974 году, в одно прекрасное воскресенье, восемь молодых людей устроили вылазку на природу. С тех пор прошло уже 30 лет, но эта мужская компания собирается каждую среду. Сначала друзья рассказывают друг другу о том, что произошло у них за минувшую неделю, разбирают проблемы друг друга, если они есть, а затем вместе — открыто и подробно — обсуждают какую-нибудь тему, выбранную одним из них. Все с удовольствием участвуют в разговоре, ведь здесь можно говорить начистоту, не опасаясь осуждения и насмешек. Все сходятся в том, что эти встречи стали важной частью их жизни: благодаря им каждый стал более ясно видеть свои ценности, более четко формулировать свои убеждения, лучше понимать, что важно, а что нет. А еще здесь можно услышать честный отзыв о себе.
Чтобы жизнь обрела гармонию и человек мог в любом окружении оставаться самим собой, ему нужно уравновесить работу, личную жизнь, общественную деятельность. Представьте себе, что ваша жизнь — это дом; в нем есть спальня — она предназначена для ваших личных дел; есть кабинет — для профессиональных занятий; есть общая комната для семейных сборов и гостиная, где вы принимаете друзей. Можете ли вы, сломав перегородки между комнатами, быть одним и тем же человеком в разных частях своего дома?
Как сказал нам Джон Донахью, президент eBay Marketplaces, бывший управляющий партнер Bain, быть аутентичным — значит всегда, где бы вы ни находились, оставаться самим собой. «Только дайте слабину, и мир подгонит вас под свою мерку, — предупреждает он. — Чтобы не предать себя, надо всякий раз сознательно делать выбор. Порой это дается нелегко, и по ходу дела ухитряешься наделать ошибок».
Настоящий лидер всегда верен себе: этим он отличается от людей, которые сегодня производят одно впечатление, а завтра — совсем другое. Внутренняя цельность дается непросто, она требует самодисциплины. В периоды кризисов, когда проблемы растут словно снежный ком, проще всего сдаться, ждать, куда тебя, словно щепку, вынесет поток, но ты обязан держаться, ты просто не имеешь права опускать руки. Донахью твердо уверен, что во многом состоялся как руководитель, обретя смысл в своей жизни. «Но это не значит, что теперь можно расслабиться, — говорит он. — Покой нам только снится, и с возрастом все равно приходится чем-то жертвовать, снова и снова». Но профессиональная жизнь аутентичного лидера уравновешивается личной. Вот слова Донахью: «Сейчас я понимаю, что многому меня научили мои дети, даже тому, как управлять компанией. Семья всегда имела для меня большое значение».
Руководить людьми — работа нервная. Когда вы отвечаете за подчиненных, за организацию, за ее результаты, когда вам приходится приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям, стресса не избежать. Чем выше вы забираетесь, тем свободнее можете распоряжаться своей судьбой, но в то же время тем сильнее нагрузка. Вопрос не в том, можно ли защититься от стресса, а в том, как сохранить внутреннее равновесие.
Подлинные лидеры не отрываются от земли. Они не только уделяют внимание своим семьям и близким друзьям, но также занимаются спортом, общественной деятельностью и, что очень важно, помнят о своих корнях. Все это помогает им оставаться собой, а значит, успешно работать.
Теперь поговорим о том, как настоящие лидеры вдохновляют подчиненных на трудовые свершения, помогают им достигать отличных результатов — эта тема важна для всех без исключения начальников.
Прежде всего, добиться личного успеха или окружить себя единомышленниками — еще не значит руководить. Организация будет работать, как хорошо отлаженный механизм, если лидеры (даже те, у которых нет подчиненных) работают на всех ее уровнях. Они не только вдохновляют других, но и дают им возможность в полной мере проявить свои дарования.
Энн Малкэхи, главе Xerox, вряд ли бы удалось бы произвести переворот в своей компании, если бы не ее умение общаться и давать дорогу талантливым людям. Когда Малкэхи предложили занять пост гендиректора, долги Xerox достигли $18 млрд и возможности для нового займа были исчерпаны. Акции дешевели, настроение у людей было самым мрачным. В довершение ко всему компанию проверяла Комиссия по ценным бумагам и биржам: ее интересовало, как в Xerox ведется учет доходов.
Назначение Малкэхи стало неожиданностью для всех и для нее тоже. «Старожил» компании, она четверть века проработала в сфере продаж, но никогда не имела отношения ни к финансам, ни к научным исследованиям, ни к производству. Как удалось ей с честью выйти из столь непростой ситуации? Во-первых, за 25 лет она обросла связями в коллективе, хорошо знала сотрудников и со многими поддерживала тесные отношения; во-вторых, отлично знала организацию; в-третьих, ей доверяли, считали ее настоящим лидером. Все видели, как у нее душа болит за дело. Поэтому и подчиненные готовы были идти навстречу Малкэхи.
Заняв свой пост, она лично переговорила со ста руководителями отделов и попросила каждого не уходить из компании, невзирая на предстоящие трудности. «Я знала, что у меня есть недоброжелатели, — рассказала она. — Я встретилась с несколькими из них и сказала: "Речь не обо мне, о компании"». Два руководителя — они возглавляли крупные производственные подразделения — ушли, но остальные 98 остались.
Ради восстановления былого величия компании Малкэхи во время переходного периода всячески поощряла инициативу сотрудников. В конце концов благодаря ее усилиям Xerox избежала банкротства: начав выпуск инновационных продуктов и введя режим экономии, компания вернула долг, восстановила рост дохода и прибыльность. Стоимость акций поднялась втрое.
Все руководители, подобно Малкэхи, должны думать о конечном результате своих усилий. Подчиненные доверяют только тем начальникам, у которых дела не расходятся со словами, а только такие лидеры могут высоко держать планку при любых обстоятельствах. Они привлекают к работе талантливых людей, направляют энергию сотрудников на достижение общих целей, дают возможность им браться за более сложные задачи и выдвигают их на руководящие посты. Одна из главных отличительных черт настоящего лидера — превосходные результаты на протяжении долгого времени. Временных успехов может добиться и человек случайный, но только руководителям высшей пробы по силам обеспечить стабильное процветание вверенной им компании.
Для истинных лидеров нет высшей награды, чем возможность вести за собой людей к высокой цели. Когда вы вместе пересекаете финишную линию, прошлые огорчения, мучения и неудачи забываются. Вы счастливы, ведь это вы вдохновляли других и помогали им сделать мир лучше. Таковы муки и радости подлинного лидерства.
Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2007 года.
Войти с помощью соц. сетей: