Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В третий день правильного старта мы посмотрим, что сделано, чему мы научились и что хотим сделать. Основная цель этого дня — собрать все вместе в качестве основы для планирования оставшейся работы и составить целенаправленный план, который полностью поддержат основные заинтересованные лица. Если процесс пройдет быстро, у вас останется время, чтобы сделать еще один прототип.
| Коротко о главном • Используйте прототипы, чтобы прояснить общую картину, потребности и ограничения. • Прототипы идей должны стать сценарием элементов обучения, которые стоит создавать, применять и включать в финальный продукт. • Распределение обязанностей помогает менеджерам проекта строить реалистичные планы. |
Конечно, финальный курс — это гораздо больше, чем прототипы. В нем присутствует общий контекст с навигацией, помогающей слушателям перейти к упражнениям. Наверное, в ней также будут инструменты поддержки, например словарь, блокнот, ссылки на обсуждения и адреса электронной почты людей, с которыми можно связаться и задать вопросы. Если разрабатывается смешанное решение, то вам нужно обсудить, как прототипы уроков или взаимодействий сочетаются с другими видами учебной деятельности и как другие виды деятельности будут поддерживать электронное обучение. Критически важные взаимозависимости всех видов учебной деятельности более подробно отражаются при проектировании полного решения.
Прежде чем продолжить прототипирование, обсудите с командой, что будет происходить после завершения правильного старта. Члены команды могут переживать, что не смогли охватить все модели желательного поведения или что есть множество других проблем проектирования, которые они не решили. Пора отбросить все переживания. К тому же полезно освежить в памяти контекст правильного старта в рамках процесса в целом.
18.1 Рассмотрение процесса создания полного курса (заполнение матрицы «задачи × решения», интегрирование прототипов, количество необходимых циклов, интегрирование медиа, разработка альфа- и бета-версий и финального продукта). 18.2 Обсуждение необходимости и средств получения обратной связи от пользователей. |
После завершения правильного старта у вас будут все необходимые данные для того, чтобы оценить стоимость всего проекта, необходимые ресурсы и время. Многие организации, конечно, хотят получить оценки еще до начала правильного старта, но это нереально. Попробуйте потребовать у строителя оценку стоимости дома, когда неизвестно место строительства, количество комнат, стиль и качество отделки и т.д. Диапазон возможных затрат слишком велик. Правильный старт дает ответы, которые вместе с общими сведениями, привлечением важных ресурсов (таких как эксперты, линейные руководители и слушатели), а также новыми прототипами сужают диапазон возможных затрат и позволяют дать обоснованную оценку.
Следует насторожиться, если стоимость и другие факторы оцениваются без использования данных, полученных во время правильного старта. Конечно, разработать решения в сфере обучения можно по очень разной цене, но их эффективность не будет одинаковой. Решения, стоимость которых занижена, могут оказаться настолько неэффективными, что все затраты будут напрасными. Слушатели потеряют время, и возможности будут упущены. У слушателей может возникнуть неприязнь к контенту, они могут решить, что недостаточно способны, и резко изменить планы на будущее. Запуск неэффективного курса наносит вред и дорого обходится.
Следующий этап — подготовка плана проекта. На это уйдет от трех дней до двух недель в зависимости от масштаба проекта и количества дополнительной информации, которую необходимо собрать. Для начала необходимо закончить матрицу «задачи × решения», поскольку с ее помощью вы сможете определить, сколько решений нужно разработать и сколько материалов по контенту подготовить.
Рассматривая процесс в целом на более высоком уровне всей командой, действуйте в такой последовательности:
Эта последовательность может показаться сложной, но в действительности это единая структура планирования, разработки и оценки, повторяемая на разных уровнях. Мы изучаем необходимое, создаем возможное решение и оцениваем это наиболее эффективным образом.
Что дает гарантию успешности результата процесса? Частая оценка. Оценка в значительной мере заключается в тестировании слушателями эволюционирующего курса. Такое тестирование, возможно, будет сложно организовать, но его ценность настолько велика, что вы просто обязаны найти пути его реализации.
Скорее всего, команда правильного старта уже убедилась в ценности обратной связи, получаемой от слушателей, при быстром прототипировании. Даже если человек, в чьей власти предоставить слушателей для тестирования, не участвует в правильном старте, средства обратной связи, которые вы заложили, наверняка дадут результат позже. Не забудьте четко определить, кто вам нужен для работы и какие проблемы это поможет предупредить.
Одно из теоретических обоснований метода последовательных приближений заключается в идее о том, что дизайн или решение в сфере обучения не может быть идеальным. Никогда. Любой дизайн или курс можно улучшить, но попытки сделать их идеальными тщетны и неподъемны. Поэтому процесс предполагает идти путем проб и ошибок. Ни одна из проб не должна поглощать такое количество ресурсов, чтобы ее результат невозможно было отбраковать, если он окажется неэффективным.
19.1 Описание идеального решения с учетом обсуждения потребностей, анализа, пробелов, потенциальных решений, отслеживания результатов, оценки и т.д. в предыдущие два дня: • Какие данные будут отслеживаться? • Как вы узнаете, что слушатели получили знания и опыт? • Какие отчетные данные будут генерироваться? • Как будет осуществляться доступ к данным, какие меры безопасности будут применяться? 19.2 Обдумывание идеального решения, обсуждение, кто может внести наибольший вклад в этот вопрос. Кто, например, может не только поделиться опытом, касающимся контента, но и идеями относительно обучения и результатов деятельности? |
Каждое последовательное приближение продвигает нашу работу в направлении идеала (без тщетной надежды достичь его). Чтобы оценить эффективность итерации, нам нужно иметь представление об идеальном решении. Пожалуйста, не забывайте при этом, что даже теоретическое определение идеального решения не может быть идеальным. Именно поэтому те, кто применяют этот процесс, должны быть готовы изменить представление почти обо всем в результате повторяющихся экспериментов с дизайном. Иначе быть не может.
Изучив ряд решений, команда должна лучше понимать, что возможно сделать и что будет работать в организации.
Вы уже несколько раз возвращались к цели проекта, не теряя из виду цель организационного и индивидуального успеха. Теперь попробуйте определить цель еще одним способом.
Как, глядя на курс, можно определить, дает ли он то, что планировалось? Как только вы запустили курс обучения, вам нужно получить обратную связь. Так вы узнаете, что происходит.
Какую информацию вы хотите получать по мере того, как слушатели проходят обучение? Хотите ли вы знать, какие ошибки они делают, какие у них есть комментарии, какими опциями или инструментами пользуются?
Какие доказательства того, что обучение происходит, может предоставить курс? Какие доказательства подтверждают, что слушатели могут применять полученные знания?
Какие отчеты вы хотите получать? Кому и когда они нужны? Могут ли индивидуальные данные об успеваемости помогать наставникам? Какие данные не следует обнародовать? Насколько должна обеспечиваться их безопасность?
На все эти вопросы необходимо ответить, чтобы завершить составление сметы затрат и плана проекта, однако эта дискуссия может помочь и в проектировании решения.
Вы все ближе подходите к плану проекта. Вам нужно понять состав идеальной команды и затем выяснить, кто готов, а кто не готов взять на себя обязательства продолжать работу. Остерегайтесь делегирования, в результате которого люди, принимающие решения, перестают участвовать в процессе. Из-за этого часто возникают крупные проблемы, потому что самоустранившийся руководитель, не принимающий активного участия в процессе, может поддержать вето, наложенное его представителем. Когда люди полностью не понимают, почему принимаются те или иные решения, вето может вызвать задержки и/или неудачные распоряжения.
20.1 Бюджет и график работ. 20.2 Доступ к экспертам и контент. 20.3 Команды проекта, согласования, принятие решений. |
В дополнение к идеальному решению вам необходимо знать его реалистичный вариант. Каждый проект имеет ограничения, которые необходимо учитывать при работе, и ограничения, которые можно снять, если и когда это оправданно. Хорошо, если вы можете отличить одни от других.
Определить, какой бюджет наиболее подходит для проекта, можно на основе данных, полученных во время правильного старта, и другой собранной информации. Конечно, хочется иметь уверенность, что вы двигаетесь вперед и вкладываете все время и силы в разработку разумного, ответственного предложения.
Если у вас нет большого опыта разработки учебных курсов, будет легкомысленно наугад называть размер бюджета, необходимого для осуществления запланированного. Вам необходимо переработать массу информации, чтобы сделать выводы.
На данном этапе участники группы должны быть совершенно уверены, какие элементы обучения необходимы, чтобы достичь нужных результатов. Надеюсь, они уже убедились, что реализация неэффективного плана будет самым дорогостоящим путем. Плохо, если бюджет определен заранее и недостаточен, но, если это так, лучше всего рекомендовать поэтапное осуществление проекта, чтобы каждая часть решения была реализована достаточно хорошо и достигла намеченной цели.
Важно знать, на какой бюджет рассчитывает организация. Если лицо, принимающее решение, думает, что проект стоит $25 000, а из прототипирования ясно, что бюджет, вероятно, превысит $100 000, вам надо обсудить эту проблему прямо сейчас, познакомить руководителя с поэтапным методом и определить, как действовать дальше.
Аналогично вам нужно убедиться, что организация рассчитывает на разумные сроки. Некоторые проекты электронного обучения можно осуществить всего за несколько дней, но многие занимают по несколько месяцев. Если сроки очень ограничены, вам надо обсудить, располагает ли организация ресурсами для быстрой подготовки контента, быстрого рассмотрения и быстрого согласования. Можно обсудить возможность параллельного проектирования и разработки разных модулей курса несколькими командами.
Эксперты часто бывают очень занятыми. Люди, которые определяют стандарты передовой практики в организации, и наиболее уважаемые специалисты имеют знания и авторитет, но часто перегружены работой. Они нередко принадлежат к числу тех, кто с энтузиазмом поддерживает разработку курса обучения, однако привлечь их к участию в срочном проекте бывает проблематично. Команды разработчиков часто называют запоздалый доступ к экспертам и запоздалое согласование основными причинами превышения бюджета и невыполнения сроков.
Обсудите, какой контент уже существует и в какой форме. Контент, разработанный для одной формы обучения, например аудиторной, недостаточен для интерактивного обучения, где разработка элементов обучения, которые позволяют слушателям делать ошибки и получать обратную связь, требует гораздо большей глубины контента.
Собрав команду, которая приобрела к концу этих трех дней определенный опыт, вы получили уникальную группу, способную привести ваш проект к успеху. Вам нужно поддерживать их заинтересованность и давать задания, соответствующие их способностям. У вас была возможность увидеть, какой вклад они вносят в проект, и понять, как работать с ними дальше.
Поговорите о совместной работе. Предложите желательную модель взаимодействия и оцените перспективу получения поддержки. Готовность участников к сотрудничеству будет еще одним фактором, который важно учитывать при составлении графика и бюджета.
21.1 Представление нескольких приложений, в которых использованы разные подходы к медиа. Обсуждение «за» и «против» разных стилей. 21.2 Получение обратной связи и мнений о том, как должен выглядеть курс. 21.3 Обсуждение звука, видео, анимации… всего, что может повлиять на работу курса обучения, основанного на веб-технологиях. |
Важнее всего здесь вопросы согласования и принятия решений. Организация легко может потребовать поставки курса обучения к определенному сроку, например к открытию школы осенью или к намеченному выпуску нового продукта, а затем откладывать рассмотрение и согласование. Даже обсудив этот вопрос сейчас, мы не застрахуем себя от будущих проблем, но вам нужно проинформировать организацию и заручиться обещанием обеспечить необходимую поддержку.
Если масштаб проекта изменится, с кем надо будет согласовывать изменения и увеличение бюджета? Если согласование задерживается, кто вправе одобрить изменение бюджета или сроков? Постарайтесь получить все ответы на вопросы сейчас, пока энтузиазм велик, а проблемы еще не возникли.
Звуковые эффекты, музыка, повествование, графика, иллюстрации, фотографии, видео и анимация являются важными инструментами создания эффективных элементов обучения. Они часто незаменимы для эмоционального воздействия на слушателя, что, в свою очередь, может повысить его мотивацию и улучшить усвоение знаний.
Но медиа выбираются, используются и проектируются и по другим причинам. Культура организации определяет, насколько ценится эстетика дизайна. Иногда в организации существуют строгие руководства по стилю.
Точность воспроизведения медиа может указывать, насколько серьезно организация относится к обучению и/или связанному продукту или услуге.
Несмотря на то что качество курса обучения должно определяться исключительно его способностью обеспечивать желательное поведение, о нем часто судят по внешнему виду. У слушателей возникают более положительные ожидания от курса электронного обучения, который визуально привлекателен, способствует позитивному настрою и заряжает энергией. Иными словами, медиа, определенно, имеют ценность. Они также могут значительно влиять на стоимость проекта.
Недостаточно описать решение с применением медиа на словах. Чтобы вести конструктивное обсуждение, нужно показать различные уровни и типы решений. Группы часто используют процесс «проектирование — прототип — оценка» для выбора медиа. Возможно, и вы решите на следующем этапе разработать прототип медиа.
Мнения внутри группы могут сильно различаться, обратите внимание, есть ли стиль, который нравится и кажется важным всей группе. Если не удается выявить явную тенденцию, не забудьте спросить, кто будет принимать окончательное решение. Затем постарайтесь, чтобы группа договорилась о трех вещах, которые она точно хочет и точно не хочет включать в курс. Если участники смогут договориться, вы получите полезную информацию, а может быть, и четкое решение.
22.1 Новый контент или развитие существующего прототипа? Зависит от потребностей. 22.2 Интегрирование всего, что возникает при применении подхода «всестороннего решения».
|
Возможно, участники группы захотят использовать слишком много медиа, которые превысят пропускную способность существующей системы. Некоторые сети могут справиться с полноэкранным, высококачественным потоковым видео и звуком, однако те, кто пользуется Интернетом через модем, не смогут его увидеть. Убедитесь, что группа не ставит нереалистичных целей, которых вы не сможете достичь при разработке курса.
Возможно, у вас осталось время для еще одного прототипа. Вам нужно выбрать для него тему из главных вопросов, возникших во время обсуждений. Не исключено, что это будет прототип медиа или внешнего вида. Или это будет еще одна итерация предыдущего прототипа концепции. А может быть, вы выявили новую модель желательного поведения, которой необычайно трудно обучить. Думаю, у вас не будет проблем с кандидатами, проблемой будет выбор одного из них. Проголосуем?
25.1 Анализ рисков, связанных с проектом. 25.2 Обсуждение ожиданий в связи с планом проекта. 25.3 Обсуждение финальных вопросов по следующим этапам, по процессу в целом. |
Пора закругляться. Если все шло хорошо, то будущее проекта внушает оптимизм, но, конечно, участники устали. Во время рабочих сессий люди сосредоточенно и напряженно думают в течение долгого времени, и это требует энергии. Однако характер концовки влияет на то, насколько продуктивным люди будут считать свое участие.
Воспользуйтесь флипчартом. Озаглавьте страницу «Риски проекта». Разделите ее на три колонки и озаглавьте их: «Риск», «Меры предотвращения», «Ресурсы». Попросите группу назвать риски, которые они видят. Затем в следующих колонках укажите, какие действия, на взгляд членов группы, могут предотвратить этот риск и какие ресурсы следует привлечь, если проблема возникнет.
Возможно, вы решите раздать наброски или образец плана, которые помогут понять, что нужно сделать. В связи с ними могут возникнуть важные вопросы.
Обратите внимание участников группы на процесс правильного старта, спросите, считают ли они его результативным и что они думают о выбранном направлении проекта. Этот процесс очень хорошо показывает себя почти во всех случаях, поэтому реакция будет, скорее всего, очень положительной. Однако в любом случае участники могут высказывать беспокойство по поводу некоторых вопросов. За три дня вы вряд ли успели охватить все и решить все вопросы.
Поблагодарите всех за участие и скажите, что их работа будет основой успеха проекта. Скажите, что вы (или назначенное лицо) будете постоянно информировать участников о ходе реализации проекта и с радостью выслушаете их мнение при появлении следующих прототипов.
Правильный старт завершен!
Войти с помощью соц. сетей: