Матрица «задачи × решения»
Кратчайший путь — это кривая
Итеративный план, которым мы пользуемся, в действительности определяет кратчайший путь от старта проекта по формированию успешного поведения до реализации соответствующей программы. Путь с возвратами эффективен, так как многие аспекты взаимосвязаны. Мы не в состоянии следить сразу за всеми важными факторами, однако не можем и игнорировать какие-либо из них, поэтому выполняем итеративный цикл, по несколько раз обращаясь к потребностям, решениям и воздействию пробных решений на все другие факторы.
Циклы — исследование, эксперимент, интерес и озарение — могут, в принципе, повторяться сколько угодно. Однако бесконечное выполнение итераций, даже если они улучшают дизайн, несовместимо с эффективностью, экономией времени и ресурсов. После первого дня исследований в относительно свободной форме и двух циклов прототипирования нужно остановиться и спланировать, как двигаться дальше.
10.1 Обсуждение платформы поставки
Вам нужно знать, может ли доступное оборудование представить медиа и интерактивность, которую планирует ваша группа. Может ли оно воспроизводить звуковые эффекты, потоковую музыку, потоковое видео, анимацию, проигрывать CD-ROM, аудио CD-диски или DVD и т.д.?
10.1 Обсуждение возможных вариантов платформы поставки и ограничений. 10.2 Определение того, что будет оцениваться. 10.3 Определение оценок. 10.4 Обсуждение механизмов отслеживания результатов (например, вход в систему) и сопутствующих вопросов. 10.5 Вопросы выполнения требований (если есть). 10.6 Рассмотрение роли формальных задач обучения. |
Несмотря на то что стоимость функциональных мультимедийных компьютеров ничтожна по сравнению со стоимостью потраченного впустую времени слушателей и результативности плохо подготовленных сотрудников, обновить аппаратную часть компьютеров, чтобы она поддерживала оптимальные элементы обучения, может быть непросто как в компании, так и в учебном заведении. Если ваша группа знает, что возможно, а что нет, например из общих сведений, то можно сразу устанавливать ограничения на дизайн. Если есть определенная гибкость, вы можете попытаться использовать возможности имеющихся систем и посмотреть, подходят ли они. Если нет, необходимо изучить возможности их обновления.
| Коротко о главном • В процессе правильного старта команда разбивает цели на задачи и присваивает им прототипы решений. • Цели могут меняться в процессе их подробного изучения. • Оценка результатов обучения должна касаться повышения компетентности, а не просто умения отвечать на вопросы заключительного теста. |
Не забывайте об основных требованиях к сетям. Некоторые курсы нежизнеспособны без доступа к высокоскоростным коммуникациям или данным о результатах во время работы слушателей. Например, если слушатели принимают участие в многопользовательских играх, то компьютеры должны быть объединены в сеть и иметь бесперебойный доступ к ней. Если в курсе есть упражнения, сложность которых зависит от роста квалификации слушателей, то компьютеру должна быть доступна история ответов, даже если слушатель каждый раз пользуется разными компьютерами.
10.2 Определение того, что будет оцениваться
Тестирование знаний проводится по разным причинам. В идеале оно должно помогать преподавателям направлять студентов. Зная сильные и слабые стороны каждого слушателя, преподаватели могут определить, что им нужно изучить и к изучению чего они готовы. Однако, поскольку преподаватели часто работают с группами слушателей, они не всегда могут составить индивидуальные планы обучения. Такие планы часто составляются еще до начала семестра, и слушателям необходимо следовать им.
В действительности большинство учебных тестов рассматриваются как способ измерения прогресса. За них выставляют оценки, которые служат индикатором уровня владения навыками. Обоснованы ли эти оценки — серьезный вопрос.
К сожалению, поскольку оценки фиксируются, тесты превратились в стимул к обучению — страх зафиксировать неудачу. Как мило. Инструмент, который больше всего полезен для повышения эффективности обучения, превратился в молот, занесенный над головами слушателей. В какой-то мере он работает, но ведет к уникальной модели поведения: учебе ради оценок. Мы прикладываем достаточно усилий и проходим тесты, а затем, как только молот убирают, все, что заучивалось к тестам, улетучивается из головы.
Оценка с целью
Поскольку ваш проект направлен на изменение поведения, о его успешности можно судить по тому, изменилось ли поведение. Иногда я пользуюсь оценкой в качестве инструмента мотивации, но не в форме заключительного теста, а в форме оценки поведения на рабочем месте или в реальной жизни.
Если говорить о школе, уверен, что любой учитель будет больше доволен и горд, если его ученик сможет участвовать в умном разговоре по предмету со знающими людьми, а не хорошо пройти тест.
Если говорить о бизнесе, уверен, что любой преподаватель будет больше удовлетворен, если сотрудник сможет быстро устранить неисправность, а не хорошо написать тест на тему устранения неисправностей.
10.3 Определение оценок
Команда проработала идеи элементов обучения, которые, на ваш взгляд, имеют ценность, и даже сделала по ним несколько прототипов. Теперь вам нужно четко определить, как будет измеряться успех.
Оценки обычно бывают следующими:
- Оценки результатов обучения
- Индикаторы сильных и слабых сторон, которые можно использовать для индивидуализации обучения
- Данные о результатах слушателей, полезные для оценки эффективности каждого элемента обучения
- Суммативные оценки успеха
- Показатели применяемых изменений поведения
- Оценки относительного организационного успеха
Альтернативный подход
Некоторые утверждают, что определять способы оценки необходимо до проектирования элементов обучения. Такой подход гарантирует привязку оценок к основной цели, как это и должно быть, а не к элементам обучения, которые являются лишь средством достижения цели. Однако, как показывает опыт, описанная нами последовательность обычно имеет больший успех в контексте быстрого проектирования по нескольким причинам:
- Если группа, как в нашем случае, сначала занимается проектированием и сосредоточена на элементах обучения, обеспечивающих выработку желательного поведения, ее участники больше заинтересованы и вовлечены в процесс.
- После того как участники группы точно определили поведение, которое хотят видеть у слушателей, они готовы думать об оценке, имеющей реальную ценность, а не о том, что слушатели должны «правильно ответить на восемь из 10 вопросов о правильном обслуживании клиентов».
- Когда группы сначала договариваются об оценке, они жертвуют преимуществами последовательного приближения (которое предполагает, что несколько итеративных изменений цели лучше, чем единственная попытка найти идеальную цель).
10.4 Обсуждение механизмов отслеживания результатов
Сбор данных, необходимых для выбранных оценок, может потребовать сетевых возможностей и управления базами данных. Существует множество творческих способов централизации данных, даже если слушатели большую часть времени работают на компьютерах, не объединенных в сеть. Но не забывайте об ограничениях — межсетевых экранах или вопросах и политики конфиденциальности, которые могут препятствовать входу в систему пользователей или сбору определенных данных.
10.5 Вопросы выполнения требований (если есть)
Если вы готовите программу сертификации, составляете упражнения на основе конфиденциальной информации или проводите обучение навыкам, с которыми связана высокая ответственность (хирургические операции, управление пассажирскими самолетами), то наверняка столкнетесь с вопросами выполнения требований. То же самое относится к курсам, которые связаны с системой дистанционного обучения или системой управления учебным контентом (LMS или LCMS). Возможно, к курсу должны иметь доступ люди с ограниченными возможностями или он должен соответствовать определенным техническим стандартам, например SCORM или AICC.
В некоторых случаях здесь помогут предварительно собранные сведения, но некоторые вопросы могут оставаться открытыми. Выясните, что знает или запрашивает ваша команда правильного старта, так как любая информация будет полезна, чтобы понять, какие варианты вы можете рассматривать, проектируя курс.
10.6 Рассмотрение роли формальных задач обучения
Задачи обучения могут составить основание для проектирования и разработки. Мы не начинаем с формализованных задач, поскольку это отпугивает людей, не привыкших работать с ними, а также потому, что это скучное занятие. Подготовка общих сведений и первые циклы прототипирования проясняют, какие поведенческие навыки необходимо развивать.
Однако в этом месте вам, возможно, придется объяснить, что такое задачи обучения, чем отличаются полезные задачи и почему надо записывать их. Обратите внимание на пример задачи на этой странице и советы, как записывать задачи. Из примера видно, что полные поведенческие задачи состоят из трех компонентов:
- описание наблюдаемого поведения (ответ или ссылка);
- условия, в которых слушатели должны уметь демонстрировать поведение (в течение 20 секунд после приема звонка клиента);
- описание успешной работы (правильные ответы не менее чем на девять из 10 звонков).
Обратите внимание, что такие глаголы, как «думать», «понимать» и «знать», не описывают наблюдаемое поведение, в отличие от глаголов «перечислить», «определить» и «дополнить». Даже если мы намерены стимулировать когнитивные функции, такие как признательность, понимание или сочувствие, нам важны внешние проявления этого скрытого поведения, чтобы оценить, оказывает ли обучение необходимое воздействие.
Образец поведенческой задачи
В течение 20 секунд после приема звонка клиента сотрудники горячей линии должны правильно определять (не более одной ошибки на 10 звонков), ответить ли на вопрос самостоятельно или переадресовать звонок.
11.0 Документирование задач
После того как группа поработает с прототипами, документирование задач не должно быть трудным. Нам нужны объем работы, которую необходимо выполнить, смета расходов, список необходимых ресурсов и график проекта — в общем, совокупность задач планирования по проекту.
11.1 Рассмотрение цели организации; переформулирование, если нужно. 11.2 Документирование одной-двух задач. 11.3 Обсуждение ресурсов и обязанностей. Кто будет анализировать поведение, которым не занимается команда правильного старта, и документировать соответствующие задачи? Как будет достигаться согласие по этим дополнительным задачам курса? |
Возможно, вы думаете, что записывать задачи поздновато. Это не похоже на то, что советуют в других методах. Задачи очень важны, как мы увидим позже. Но если записать их слишком рано, это помешает процессу проектирования. Из-за них проектировщики будут обращать внимание на искусственные аспекты решений по обучению, а не на реальные интересы и потребности.
При последовательном приближении мы постоянно переходим от большой творческой свободы к узкоспециализированным задачам и обратно. Такая тактика не только позволяет получить более творческие и эффективные решения, но и делает процесс проектирования более приятным и быстрым. Мы начали с определения общей цели и сразу перешли к нескольким творческим решениям. Это должно было помочь команде тщательно рассмотреть цель и достичь большей ясности, а также получить более широкое представление о проекте. Теперь пора сузить фокус.
11.1 Рассмотрение цели организации; переформулирование, если нужно
Еще раз обратитесь к причине, по которой организация разрабатывает курс обучения. Чего она надеется достичь и почему? Теперь, когда участники команды правильного старта более глубоко понимают, чего можно добиться, не захотят ли они уточнить цель? Еще не поздно сделать это, и сейчас хороший момент, чтобы еще раз проверить ее.
11.2 Документирование одной-двух задач
Задачи помогут определить, сколько прототипов потребуется для проектирования курса в целом. Для этого мы подготовим матрицу задач и элементов обучения, отобранных или созданных. См. образец матрицы задач и решений ниже.
Задачи 1 и 2 можно решить с помощью одного и того же контекста. Во время правильного старта нужно разработать по одному прототипу для каждого контекста и типа деятельности.
Если вы запишете задачи в левой колонке таблицы, состоящей из трех колонок (как показано), то сможете заполнять получившуюся матрицу по мере разработки прототипов. Последовательно рассматривая задачи, вы можете определять, есть ли у вас контекст и деятельность, которые составят хороший элемент обучения. Если да, то можно просто отметить, что используется существующий дизайн, и переходить к другим задачам.
Это упражнение полезно членам вашей команды и поможет им увидеть, как используются задачи для оценки объема работы, необходимой для завершения проекта в целом. Однако на данном этапе нет необходимости записывать все задачи, даже если вы можете это сделать. Просто запишите несколько, чтобы выбрать пару из них для прототипирования и продемонстрировать процесс, который будет продолжен позже.
11.3 Обсуждение ресурсов и обязанностей
Возможно, сейчас подходящий момент для краткого обсуждения, кто будет отвечать за документирование задач. Если среди присутствующих есть люди, четко понимающие процесс, а также цели и предварительно необходимые модели поведения, то группе стоит поручить именно им это важное дело.
Возможно, ваша команда может и должна взять на себя эту обязанность, в этом случае вы сейчас можете объяснить им смысл действий и попросить поддержки. Если вам покажется, что обсуждение будет сложным и долгим, просто отметьте, что решение по этому вопросу должно быть принято до составления плана проекта. И двигайтесь дальше.
12.0–17.0 Мозговой штурм, прототипирование и рассмотрение
Разработайте еще два прототипа, следуя тем же процедурам, что и раньше.
