Все под контролем

Наступил первый день этапа «правильный старт». Вы были настойчивы и убедительны и добились своего. Приглашенные собираются, и вы готовитесь сделать решительный шаг. Вы представляете себе процесс четко, как на картинке, которую собираетесь продемонстрировать (см. выше).

Проведение встречи

Вы должны взять бразды правления в свои руки и установить основные правила. Конечно, не надо вести себя как диктатор, но группа должна доверять вашему авторитету, если вы берете на себя ответственность за успешность мероприятия.

Вы можете сказать что-нибудь в таком роде:

«У нас есть прекрасный шанс проявить себя. Ваше время бесценно, поэтому важно использовать его очень продуктивно. Мы могли бы пуститься в обсуждение множества интереснейших вещей, ведь электронное обучение дает массу возможностей, но нам нельзя отвлекаться от главного. Хочу заверить вас, что каждый сможет высказать свои идеи и они будут приняты во внимание. Я хочу попросить у вас разрешения направлять обсуждение. Иногда мне придется вас обрывать, предлагать новые темы для обсуждения и определять, что эффективно, а что может подождать другого раза. Никто не возражает?»

Коротко о главном • Проект начинается с правильного старта, во время которого рассматриваются потребности и подтверждаются цели. • Демонстрация удачных и неудачных курсов обучения помогает участникам сосредоточиться на главном. • Необходимо договориться о критериях успеха и составить стратегическую карту.

Не забудьте обдумать ответ на случай, если кто-то будет возражать. В начале работы возражения возникают редко. Однако они могут возникнуть позже, если людям покажется, что их участие неэффективно. Вам нужно многого добиться, и у вас не должно возникнуть проблем, если поддерживать хороший темп. Самая большая опасность — любители поговорить, которые бубнят и бубнят о своем опыте или теориях обучения.

Другая потенциальная проблема, с которой вы можете столкнуться, — это подчиненное мышление, когда люди не высказывают собственные мысли, или не говорят вообще ничего, или только поддерживают идеи тех, кто находится выше на иерархической лестнице.

Минутный фокус

Вот хитрость, которая поможет справиться и с любителями поговорить, и с теми, кто боится высказать собственное мнение. Попросите всех присутствующих по очереди высказать идею или мнение, которое еще не прозвучало.

Каждый должен сказать что-то новое. Ему не обязательно соглашаться с этой мыслью. Глупые, неожиданные ответы способствуют созданию легкой атмосферы и помогают высказывать противоречивые мнения приемлемым тоном, чтобы скрыть серьезные чувства. Пусть будет так, если это помогает вытащить на поверхность важные мысли и сомнения.

Фокус в том, что на каждое высказывание отводится лишь одна минута, может быть, даже полминуты. Воспользуйтесь для контроля часами или таймером.

Из-за ограниченного времени люди говорят первое, что придет в голову. Иногда, чтобы от них отвязались, люди говорят противоположное только что сказанному другим человеком. Все смеются, никто не обижается, и пункт обсуждения, который никак не могли завершить, вносят в список завершенных.

Если вы чувствуете, что не все беспокойство высказано, продолжайте обсуждение, пока все не поймут, что больше сказать нечего. Не забудьте включить в обсуждение самого себя и свою команду.

Представьте план

Давайте внимательнее взглянем план. Мы рассмотрим типичный трехдневный правильный старт. Полный образец плана см. в главе 9.

Хорошо было бы потратить немного времени на рассмотрение плана вместе с группой, так как это помогает еще раз объяснить процесс, а также познакомить с графиком. Конечно, если ваша команда недавно завершила один или несколько правильных стартов, то пояснения можно пропустить.

1.1 Представление участников

Необходимо сразу задать дружеский тон сотрудничества. Это можно сделать множеством способов, поэтому выберите тот, который вам больше нравится. Одеть команду в ярко-красные костюмы — прекрасный способ, если у вас хватит уверенности и чувства юмора, чтобы убедить остальных примерить их.

Не следует считать, что все знакомы друг с другом, особенно в крупных организациях, если только вы не знаете этого наверняка. Старайтесь минимизировать сдерживающий эффект должностей и званий. Конечно, удержать человека от перечисления регалий трудно, однако попробуйте такой метод. Когда вы будете обходить комнату и просить участников представиться, скажите: «Мнение каждого жизненно важно для нашего общего успеха. Если бы другие могли поделиться уникальным опытом, которым вы обладаете благодаря своей должности, вы не присутствовали бы здесь.

Сейчас вы все по очереди быстро представитесь, и было бы здорово просто назвать свое имя, описать один из запомнившихся вам курсов обучения и сказать, чего вы надеетесь достичь с помощью разработки этого обуча­ющего решения».

1.2 Обсуждение процесса прототипирования и рассмотрение плана

Обратите внимание команды на то, что в основе процесса лежат мозговой штурм и эксперименты: «Мы думаем, что понимаем нашу основную миссию, однако нужно быть готовыми к открытиям, которые могут принести больше пользы. Нам необходимо найти не слишком затратные возможности сделать нечто грандиозное, и, поскольку используется процесс последовательного приближения, мы можем обнаружить их там, где и не искали».

1.3 Рассмотрение возможностей электронного обучения

Лучший курс электронного обучения — значимый, запоминающийся и мотивирующий. Он дает измеримые результаты. Можно долго говорить об этих аспектах, о том, как легко сделать скучный и бесполезный курс электронного обучения и насколько важно держать в голове поведение, которое будет получено в результате, а не «контент, который должны запомнить сотрудники». Но до тех пор, пока люди своими глазами не увидят разницу между курсом электронного обучения, который действительно приносит пользу, и, к сожалению, типичными курсами, которые просто вываливают на слушателей контент (и в конце тест), они не смогут понять ее.

Здесь нужно продемонстрировать примеры хорошего и плохого курса электронного обучения, а также показать или описать различные смешанные виды обучения, имеющие ценность в разных ситуациях.

2.1 Обсуждение желательных для организации результатов в поведенческом плане

При решении проблем бизнеса пользуйтесь стандартным деловым языком и специфичными концепциями. Вы можете затрагивать такие аспекты, как маржа, рентабельность инвестиций, производительность, среднее время вывода продукта на рынок, производственная мощность. Если речь идет о конкретной области, выучите основные термины, чтобы с легкостью оперировать ими при разговоре. Вы должны со знанием дела рассуждать об отсутствии взаимозаменяемости, аэродинамических модулях, адгезивном капсулите, супе маллигатони, шести сигмах и на прочие темы, имеющие прямое отношение к результатам деятельности организации.

Главное — постоянно помнить, что ваша цель — не обучение. Обучение — это средство достижения важного для организации результата. Очень легко сбиться с пути, если группа упустит из виду эту мысль.

Вам нужно, чтобы участники достигли согласия относительно изменений поведения, необходимых, чтобы добиться цели. Убедитесь, что изменения поведения не оторваны от основной причины, с которой связана их необходимость. Для этого попробуйте начать с конца. Наверху флипчарта напишите основную цель. Под ней сделайте две колонки. В левой опишите текущее поведение, которое усугубляет проблему. В правой — поведение, которое поможет решить проблему.

Это простое упражнение позволит иметь перед глазами наглядную картину ситуации. Заполнив этот лист и повесив его на стене, периодически обращайтесь к нему, особенно когда почувствуете, что дискуссия зашла не туда.

Держите основную цель перед глазами. Возможно, ее придется переформулировать в процессе работы. Иногда, перечисляя желательные модели поведения, группа понимает, что некоторые из них не имеют отношения к основной цели в текущем виде. Если не связанные с ней модели поведения имеют первостепенную важность, полезно выяснить почему. Не исключено, что группа обнаружила более масштабную или важную цель.

2.2 Представление климата, в котором будет проходить обучение

Особенности атмосферы обучения, которые могут препятствовать успешным учебным инициативам, нередко остаются незамеченными.

• Ценят ли слушатели возможность учиться?
• Были ли предыдущие курсы обучения скучными и казались ли напрасной тратой времени?
• Есть ли у слушателей доступ к компьютерам?
• Расположены ли компьютеры в местах, где у слушателей есть возможность сконцентрироваться и работать, чтобы им не мешали?
• Достаточна ли пропускная способность сети и ИТ-поддержка?
• Могут ли межсетевые экраны мешать коммуникации и применению технологий?

Не обязательно иметь идеальный климат, нужна надежда, что существующие проблемы можно преодолеть. Обсуждение поможет исключить решения, которые потребуют от организации слишком много согласований и компромиссов.

2.3 Рассмотрение критериев успеха

Это упражнение затрагивает многие аспекты и помогает подтвердить допущения, которые вы начинаете делать, например, кто в действительности за все отвечает и какова настоящая цель организации. Обязательно оговорите, как основное лицо, принимающее решения, будет определять, удался проект или нет.

Не поддавайтесь искушению принять типовые критерии — проект осуществляется гладко, завершается в срок и не выходит из бюджета, включает обязательный контент, легко разворачивается, слушатели редко жалуются. Это важные критерии, и они должны выполняться, однако не они определяют успех, если только вы не позволили группе потерять из виду реальную цель.

О чем бы ни шла речь — об улучшении обслуживания клиентов, увеличении продаж, уменьшении возвратов, сокращении времени вывода продукта на рынок, уменьшении количества ошибок, более эффективном распределении учебной нагрузки в магистратуре или более высоких начальных зарплатах, вам надо определить, как измерять эффект обучения. В какой-то момент до утверждения окончательного плана нужно ввести конкретные количественные цели, однако делать это сейчас не обязательно. Время, отведенное на вашу встречу, жестко ограничено, вопросов много, а обсуждение точных цифр требует тщательного рассмотрения. Тем не менее на данном этапе, до начала разработки средств достижения цели, важно договориться, как минимум, о типе показателей.

2.4 Рассмотрение предыдущей работы

Не нужно повторять неудачные подходы, вам необходимо сбалансированное решение, включающее не только обучение, но и, например, поддержку в переходный период и стимулы. Полезно знать, какие попытки предпринимались, например изменение стимулов, модификация процессов, программы по найму более квалифицированных сотрудников, дополнительные выездные занятия или наставничество.

Воспользуйтесь собранными общими сведениями или попросите группу вспомнить, что предпринималось, каковы были результаты и какие выводы были сделаны.

2.5 Выступление сотрудника, недавно прошедшего обучение, и комментарии его непосредственного руководителя и эксперта по изучаемому предмету

У этих трех человек найдется что сказать, если вам удастся привлечь их к участию в правильном старте. Соображения сотрудника, недавно прошедшего обучение, часто очень полезны, поэтому постарайтесь, чтобы он чувствовал себя комфортно и говорил свободно. Что было легко изучать? Что трудно? Почему было трудно и что помогло освоить данный вопрос? Что показалось увлекательным? Что было скучным? Что показалось самым полезным? Что было ненужным?

Линейный руководитель обычно наблюдает за успехами и промахами людей вроде тех, кому предстоит обучение. Постарайтесь узнать, что дается трудно, а что легко, что имеет важные последствия, а что неважно, что часто требуется, а что редко используется.

Не все эксперты могут помочь на данном этапе. Не следует забывать о парадоксе опыта. Чем больше знают люди, тем сложнее им думать как новичкам или слушателям. То, что имеет для них смысл, часто основывается на общей картине, которую слушатели не в состоянии охватить. Эксперты также иногда считают, что хороший курс обучения должен включать в себя все, что они знают, независимо от полезности этих знаний и их отношения к целевому поведению.

К эксперту стоит обратиться позже, чтобы он проверил точность материалов, которые будут разрабатываться, также его можно попросить проинформировать вас о неточностях в существующих материалах, которые, возможно, будут использоваться.

2.6 Составление стратегической карты целей обучения

Сейчас, перед тем как перейти к мозговому штурму для создания первых прототипов, можно определить последовательность этапов обучения. Их удобно представить в виде иерархии навыков, которая строится сверху вниз.

Поместите модель поведения, которую хотите получить в результате, наверху. Ниже на одном уровне расположите основные навыки, необходимые для реализации модели поведения. Под каждым навыком перечислите необходимые условия овладения им. Двигайтесь вниз, пока не дойдете до элементарных навыков, которыми, как можно с уверенностью предполагать, владеют почти все слушатели.

Теперь, глядя на существующие проблемные и на необходимые модели поведения, нарисуйте схему развития навыков. Не начинайте автоматически с вершины иерархии и не двигайтесь снизу вверх. Самые интересные навыки обычно находятся на верхних уровнях, а скучные — на нижних. Начинать с самого скучного нецелесообразно.

Мы затронем принципы педагогического проектирования в отдельной книге, но использовать интересный контекст крайне важно. Самым интересным обычно бывает контекст, в котором навык полезен. Поэтому идите вверх по иерархии, пока не найдете контекст, который будет интересен слушателям. Теперь вы готовы представить этот контекст в качестве фона для мозгового штурма и прототипирования учебного курса.