Джим побывал на национальной конференции по электронному обучению и услышал впечатляющую статистику повышения объ­емов продаж в результате онлайн-обучения. Вникая в подробности проекта, он убеждался, что у его компании нет внутренних ресурсов, необходимых для успеха, поэтому он пригласил консалтинговую фирму для разработки специализированного курса для Step Up Ladders.

На его взгляд, им нужен был узкоцелевой подход — не слишком амбициозный, продуманный проект, ориентированный на достижение измеримых результатов. Консультанты из LearnSome произвели на Джима хорошее впечатление количеством выполненных проектов и глубиной познаний.

Типичный сценарий

Кэрол Свонсон из LearnSome попросила Джима заполнить довольно длинный опросник, который ее компания использует для того, чтобы оценить ситуацию, предложить план и определить бюджет. Джим просмотрел вопросы и, хотя он мог ответить на некоторые из них, решил, что они не стоят его времени. Ему требовался всего лишь эффективный курс обучения, который поможет дистрибьюторской сети увеличить продажи. В конце концов, их товары были гораздо лучше, чем товары конкурентов при той же цене. Джим отправил Кэрол за ответами к директору по маркетингу.

Кэрол осталась очень довольна полученными подробными ответами. Из них она почерпнула следующую информацию:

• Отдел продаж Step Up, в котором работают около 120 человек, продает товар только дистрибьюторам и является основным каналом информации о товаре.
• Дистрибьюторы находятся в 14 странах и говорят на шести языках, хотя все, кроме двух, хорошо говорят по-английски.

Коротко о главном Существует множество вариантов неправильного развития событий в процессе осуществления проекта электронного обучения. Три распространенные губительные ошибки, которых, впрочем, можно избежать, включают следующее: • Фокусирование на решении в ущерб проблеме. • Отношение к электронному обучению как к статье расходов. • Перекладывание на других участие в процессе, который с точки зрения операций определяет видение организации.

Подумайте

Как организации определить, сколько потратить на решение по повышению результативности?

• Торговый персонал дистрибьюторов составляют в совокупности около 2200 человек, которые работают примерно с 7700 розничными магазинами, имеющими множество продавцов.
• Отдел продаж обслуживает все больше клиентов через электронную почту. У всех сотрудников отдела продаж Step Up и почти у всех сотрудников-дистрибьюторов есть компьютеры.
• Все сотрудники, занимающиеся продажами, собираются раз в два года на мероприятие, сочетающее обучение и поощрение лучших.
• Сотрудники отдела продаж постоянно просят о поддержке, рекламных мероприятиях, продвижении и другой помощи.
• У компании девять продуктовых линеек. Четыре, каждая из которых включает от четырех до 20 продуктов, составляют базовую продукцию Step Up. Остальные пять поставляются под торговой маркой продавца, выпускаются по индивидуальному заказу и имеют логотип клиента.
• В маркетинговых материалах продуктовые линейки компании сравниваются друг с другом и примерно с шестью конкурирующими брендами.
• В отделе продаж есть сценарии продаж, которые служат в качестве руководства, но не могут применяться напрямую.

Определим бюджет

Что Кэрол не могла понять, так это сколько Step Up хочет потратить на обучение. Это всегда деликатный момент. Если LearnSome будет исходить из объема информации, которую необходимо представить, и на глаз предложит три взаимодействия на единицу контента, она сможет рассчитать стоимость и сроки. Но всегда можно сделать что-то дороже или дешевле.

Если они назовут цену гораздо выше той, на которую готова Step Up, контракт можно потерять. Если назвать цену ниже, то они получат за работу меньше, чем можно. Поэтому Кэрол хотела узнать, на что рассчитывает компания.

Решив, что намеки и наводящие вопросы не помогут, она прямо спросила Джима, сколько он собирается потратить.

«Я думал, вы скажете мне, сколько это стоит, — парировал он. — Понятия не имею. Думаю, порядка $35 000».

«Уверена, мы сможем что-то сделать за $35 000», — ответила Кэрол.

Она надеялась получить контракт на $50 000, но ей было интересно любое предложение больше $25 000. Похоже, можно сделать предложение стоимостью около $40 000 и продать его. На этом она и решила остановиться.

В течение следующих нескольких дней Джим то и дело мысленно возвращался к обсуждению бюджета с Кэрол. Что-то было не так.

«Я назвал приемлемую сумму затрат, — думал он. — Но действительно ли мне следует потратить столько? Есть ли связь между стоимостью и последующей выгодой?»

Он позвонил Кэрол и спросил: «Сколько мне надо потратить на этот проект, на ваш профессиональный взгляд? Я сказал, сколько намеревался потратить, но не знаю, достаточно ли это или слишком много».

«Все в порядке, Джим, — заверила она. — Это хорошая сумма для начала. Я работаю над планом проекта и по результатам анализа увижу, можем ли мы уменьшить сумму или нам придется немного увеличить ее. Но я уверена, что мы близки к истине».

«Хорошо. Я рад, что позвонил. Дайте знать, когда мы сможем обсудить ваш план и начать работу».

Подумайте

Какие вопросы Джиму следовало бы задать?

Обманутый

Интуиция не подвела Джима. Он чувствовал, что что-то не так, но не мог понять что. Не имея опыта в области обучения, он чувствовал себя неуверенно и не настаивал. Он не попытался получить действительно важную информацию о том, что потеряет, если потратит меньше, или что приобретет, если потратит больше.

Джим — не глупый человек, хотя его вопросы могут показаться очевидными, особенно если у вас есть опыт разработки курсов обучения. В действительности, когда речь заходит об обучении, возникает столько загадочных терминов, концепций и процессов, что новички вроде Джима пугаются и не задают главные вопросы.

Разговор об обучении

Через несколько дней Кэрол пришла к Джиму и изложила ему свои выводы и предварительный план. Кэрол показала ему мастерски сделанную презентацию в PowerPoint и принесла красивые буклеты. Наброски ее плана по обучению сотрудников на основе сопоставления особенностей лестниц приведены на следующих страницах.

Выдержки из плана LearnSome. Индивидуализированный курс электронного обучения для Step Up Ladders

1.0 Цель

Цель — увеличение объема продаж лестниц.

2.0 Решение

Чтобы увеличить объем продаж лестниц, закупщики из розничных магазинов должны знать разницу между продукцией Step Up и другими лестницами. Поскольку мы не можем обучать их напрямую, сотрудники компаний-дистрибьюторов должны знать разницу и передавать эту информацию закупщикам.

3.0 Целевая аудитория

Обучение должны пройти около 2200 сотрудников компаний-дистрибьюторов. Большинство из них говорит по-английски и имеет доступ к компьютеру.

4.0 Контент

В материалах по продажам подробно перечислены различия между каждым из продуктов Step Up и основными конкурирующими продуктами. Готовый контент значительно упрощает проект, а количественная оценка работы и определение сроков не вызывают затруднений.

5.0 Проект

После «гламурного» вступления, во время которого звучит веселая музыка и крутятся изображения лучших лестниц компании, программа представит краткий список качеств лестниц Step Up в сравнении с другими продуктами. Слушатели смогут просмотреть и выбрать продукты для сравнения.

Игра сделает занятия энергичными и захватывающими. На карточках лото будут воспроизводиться качества лестниц. В колонках будут представлены разные лестницы. В первой колонке всегда будет находиться продукт Step Up, а в других четырех — конкурирующие продукты. Каждая строка будет представлять качество продукта.

Слушатели должны выбрать ячейку и указать, есть ли у этой лестницы названное качество. Если ответ правильный, они выигрывают ячейку. Если нет, они проигрывают ячейку и упускают шанс заполнить ряд по горизонтали, вертикали или диагонали, где находится эта ячейка.

Слушатели должны заполнить пять рядов, прежде чем перейти к заключительному тесту.

6.0 Измерение результатов

Все слушатели должны будут пройти заключительный тест. Его результаты включаются в простую централизованную базу данных, доступную отделу кадров. В ней будут числиться все сотрудники, зарегистрировавшиеся на учебном сайте, вместе с оценкой за заключительный тест.

7.0 График работ

8.0 Запросы на изменения

Изменения, внесенные после утверждения, иногда меняют содержание проекта, общий объем необходимой работы или даты поставки и завершения этапов. LearnSome предусматривает вероятность таких изменений плана, однако стороны соглашаются с тем, что изменения, запрашиваемые после утверждения, могут потребовать изменений плана и/или бюджета.

9.0 Бюджет

Основные пункты бюджета включают следующие:

Задавайте вопросы

Закончив презентацию, Кэрол сделала паузу, чтобы Джим мог задать вопросы.

Джиму, конечно же, понравилось красивое вступление. Он представил себе анимированное изображение своей лучшей лестницы во всех ракурсах и сказал Кэрол, что хотел бы сделать изображение прозрачным и видеть, как работают предохранительные защелки, когда лестницу поднимают и опускают. Кэрол заверила его, что они намереваются заключить контракт с лучшим среди местных аниматоров/иллюстраторов, который может сделать практически что угодно.

Джим пребывал в приподнятом настроении, представляя, что теперь вся информация о продукции будет доступна онлайн. Затем он нахмурился, задумавшись, смогут ли люди найти информацию о конкретных продуктах так, чтобы не пролистывать их все. Он задал этот вопрос Кэрол.

«Не проблема, — ответила Кэрол. — Мы сделаем так, чтобы информацию можно было читать и последовательно, и выбирать продукт из общего перечня и переходить непосредственно к нему. Каждый продукт будет сопровождаться фотографией. Откровенно говоря, понять эту информацию из нашего учебного курса будет проще, чем из вашего сайта, Джим».

Не обратив особого внимания на намек, Джим продолжал. «Думаю, что идея с лото просто отличная. Может быть, даже люди, которые не очень интересуются лестницами, будут с удовольствием играть в него и заинтересуются нашей продукцией! — размечтался он. — Конечно, игра должна быть простой. Вряд ли наш типичный слушатель увлекается детскими компьютерными играми. Они кажутся такими сложными, если ты не играл в них в детстве».

«Мы все покажем на раскадровке. Вы во всех подробностях увидите, как будет работать игра, прежде чем мы приступим к программированию».

Джим засомневался. Он не знал точно, что делают с раскадровкой, но на словах все было просто, а главное, ему самому не нужно мучиться с проектированием курса. Он почувствовал, что может вернуться к своим повседневным обязанностям.

«Ну, раз мы подписали контракт, я откланиваюсь. Не мне судить об обучении или программном обеспечении. Честно говоря, я в этом не силен. Я поручу этот проект сообразительному парню из отдела по работе с клиентами. Он вам понравится».

«Он компьютерный гений и досконально знает нашу линию продуктов. Он идеально подойдет вашей команде».

«Я расскажу ему, о чем мы договорились и что я надеюсь увидеть в результате, но вы будете работать с ним. У нас все должно получиться!»

Кэрол подумала, что все вышло отлично, и поблагодарила Джима в своей обаятельной манере. Она была в прекрасном настроении, потому что Джим не стал придираться к бюджету.

Допущенные промахи

Что произошло в описанной ситуации? В ней мы видим множество типичных ошибок. Вот лишь несколько из них:

1. Бюджет составлялся, исходя из ожидаемой стоимости и комфортного уровня затрат.
2. Бюджет также составлялся при отсутствии полного представления о масштабах контента.
3. Предложенный проект ориентирован на публикацию электронной информации и знание продукта, а не на результативность продаж.
4. При обсуждении потерялась основная цель, и ее место заняли частности вроде прозрачного изображения.
5. Ключевое лицо компании, отвечающее за результативность деятельности, устранилось от участия в проекте.

Затраты или инвестиции

Чтобы бюджет был правильным, ориентированным на наивысший результат, его надо разрабатывать с точки зрения инвестиций, а не затрат. Консультант Джима должна была помочь ему в этом, поскольку эти два взгляда могут направить наши мысли и действия совершенно в разные стороны.

Затраты минимизируют, а инвестиции оптимизируют с целью получения прибыли. Инвестиции рассматриваются с точки зрения долгосрочных преимуществ, которые будут получены за пределами текущего финансового года. Со временем они амортизируются, получают защиту и поддержку. Ожидаемую прибыль можно идентифицировать, спрогнозировать и измерить (Echols, 2005).

Знания, полученные людьми, не испаряются с завершением финансового года, вы еще долго будете получать выгоды от них, особенно если обеспечите постоянную поддержку, как это делается с объектами капиталовложений, например зданиями и оборудованием, поэтому разработку курсов обучения следует рассматривать как инвестицию.

Презентация бюджета должна была включать обсуждение возможных выгод, программ стимулов, обучение руководителей низшего звена и множество других элементов, а не просто приемлемые затраты.

Проект или решение

Вице-президент по продажам погрузился в мечты. В критический момент он вышел за рамки реальности и своих основных обязанностей. А консультант была рада реагировать на любой интерес и запрос. Она не напомнила Джиму об основных задачах проекта и не подняла вопрос о том, как будет измеряться успех. Вместо того чтобы показать своему клиенту способы достижения успеха, она пошла по простому и типичному пути. LearnSome сосредоточилась на проекте, а не на решении.

Хотя процесс, применяемый LearnSome, приводит к заключению контракта, его результатом практически наверняка становится неэффективный курс обучения, если только не вернуться к бизнес-целям.

Многие из нас сбиваются с пути, когда возникает интересный, но не имеющий прямого отношения к делу вопрос. Джиму нужно было эффективное электронное обучение и сокращение расходов, но, погрузившись в чару­ющую презентацию своих продуктов, он совершенно забыл об этом. Ведь так легко прийти в волнение от процесса создания игры, использования восхитительных образов и разработки уникального приложения и забыть об основной цели.

Но Джим мог бы отбросить всю эту мишуру и задать главные вопросы:

• Как нам сформулировать цели обучения с точки зрения бизнеса?
• Какова целевая рентабельность инвестиций?
• Как будет измеряться успех?
• Где золотая середина между расходами и выгодой?

Сбалансировать привлекательность, эффективность обучения и затраты действительно трудно. Наиболее желательным будет процесс, который принимает во внимание человеческую склонность обращать внимание на первые два фактора и упускать из виду третий. Он поможет сохранять баланс. Он также поможет эффективно справиться со сложностями отношений между ключевыми фигурами, которые должны задавать направление работы.

Успех, зависящий от процесса

Думаю, вы согласитесь, что нам нужен процесс, который приведет к успешным решениям. Процесс нельзя считать успешным, если с его помощью просто выполняется работа, укладывается она в бюджет и график или нет. Если говорить более конкретно, процесс должен:

• помогать определить оптимальный размер инвестиций;
• помогать взяться за проблему, которая является основным препятствием к достижению успеха;
• не давать соблазниться необыкновенными медиа или интерактивностью, польза от которых непропорциональна стоимости;
• удерживать внимание на основной проблеме и поведенческих решениях;
• поддерживать комфортное участие инвестора/покупателя;
• облегчать реализацию решения за минимальное время;
• минимизировать расходы.

Теперь вы видите сложность задачи, понимаете, почему типичные процессы приводят к неудаче, и знаете, какие реальные вопросы, кроме, конечно, вопросов технического и педагогического проектирования, должен решать процесс.

Имея такую базу, вы теперь можете осознать необычайную ценность последовательного приближения — подхода, который действительно позволяет справляться с этими проблемами. Конечно, это не автоматический процесс. Для его эффективного применения требуется умение руководить и другие навыки. Но вы справитесь с ним. Руководите вы процессом или только участвуете в нем, в части III для вас представлены рекомендации, как создать именно тот курс электронного обучения, который требуется.