Джордж, директор по обучению в сфере безопасности Zanick Pharmaceuticals, был уверен в необходимости кратких демонстрационных материалов для представления его идей и получения их оценки. Он попросил Эмили Хейс, директора по обучению персонала, предоставить в его распоряжение опытного разработчика, который мог бы сделать прототипы некоторых из задуманных курсов обучения.

Эмили не терпелось увидеть, что придумал Джордж, и ей хотелось поддержать его стремление побыстрее начать работу. Она почти согласилась дать Джорджу возможность заняться прототипированием. С ее точки зрения, итеративный процесс «проектирование — прототип — оценка», о котором она читала, должен высветить проблемы и возможности, но ей казалось, что что-то не так.

Она не считала, что Джордж напрасно тратит время. Дело было не в этом. Эмили опасалась, не потеряет ли она доверие, если руководство сочтет, что они топчутся на месте. Может быть, им нужен план?

Приготовьтесь делать ошибки

Эмили думала правильно. Она не хотела делать досадные ошибки с самого начала, но практически бросилась в омут с головой.

Небольшая подготовка помогает сделать полезные ошибки и уменьшает вероятность напрасной траты времени. Вот с чего нужно начать Эмили в Zanick Pharmaceuticals — с предварительного сбора данных и анализа, что иначе называют обзорным исследованием.

Обзорное исследование

В самом начале нужно убедиться, что у нас есть то, что поможет сделать первое совещание продуктивным. Это не требует много времени, нужно всего несколько дней. Как ни странно, мы больше концентрируемся на привлечении к процессу подходящих людей, а не на содержании обучения. Циклы итеративного прототипирования и оценки помогают собрать и проанализировать недостающую информацию и даже переоценить первоначально выбранные цели. Берясь за новый процесс, мы начинаем с быстрого сбора данных. Внимание фокусируется на всем, что можно сделать для определения, кто должен участвовать в последующих итеративных циклах. В остальном сбор данных и анализ проводятся при итеративных оценках.

Коротко о главном • Ошибки неизбежны. • Эффективный процесс обеспечивает появление ошибок на самых ранних стадиях и конструктивное использование их. • Десять общих вопросов помогают определить начальную цель, контекст обучения и людей, которых необходимо привлечь.

Забежим немного вперед, чтобы понять, как будут использоваться результаты обзорного исследования, и рассмотрим часть процесса последовательного приближения (см. рис. ниже). Затем вернемся к обзорному исследованию.

В основе последовательного приближения лежит цикл «проектирование — прототип — оценка», который повторяется обычно не менее трех раз в каждом важном проекте, пока он не будет отвечать заданным критериям и не превратится в базу полноценной разработки.

Эти итеративные циклы удивительным образом извлекают скрытую информацию, подсказывают новые идеи и приводят к согласию. Их успех не зависит от предыдущих результатов, но требует участия подходящих людей и эффективного руководства.

Первая десятка общих вопросов

Хотя польза предварительного анализа минимальна, она все-таки не равна нулю. Некоторые вопросы запутывают и сбивают с толку, если застают вас врасплох. Лучше провести небольшую исследовательскую и подготовительную работу, чтобы проектирование прошло гладко.

Ниже приведены 10 вопросов, которые следует рассмотреть, прежде чем начать циклы итеративного прототипирования.

1. Какие проблемы бизнеса вы пытаетесь решить (корпоративная сторона) или какие компетенции являются целевыми (образовательная сторона)?
2. Какие модели поведения вам нужно получить и как вы определите, достигли ли их?
3. Почему результативность слушателей недостаточна: из-за отсутствия подготовки или образования или по другим причинам?
4. Какими умениями обладают работники на данный момент?
5. Какие стимулы и антистимулы имеются в вашем распоряжении для желательного и нежелательного поведения?
6. Имеются ли инструменты и ресурсы, необходимые для желаемой результативности, и есть ли к ним доступ?
7. Кто отдает распоряжение на выделение ресурсов, необходимых для создания решения (лицо, принимающее решения), и предоставляет их?
8. Чьи мнения учитывает лицо, принимающее решения?
9. Кто является непосредственным начальником людей, которых предстоит обучать?
10. Кто отвечает за прибыли и убытки, напрямую зависящие от результатов работы людей, которые будут проходить обучение?

Рассмотрим подробно эти вопросы, чтобы понять, почему мы задаем каждый из них и что надеемся узнать с их помощью. Воспользуемся примером Zanick Pharmaceuticals.

Вопросы, касающиеся целей

Вопросы с 1 по 4 нацелены на определение базовой задачи. Их следует задать вначале потому, что нам необходимо определить, существует ли обоснованная потребность в обучении и все ли ключевые игроки формулируют ее одинаково.

1. Какие проблемы бизнеса вы пытаетесь решить (корпоративная сторона) или какие компетенции являются целевыми (образовательная сторона)?

Необходимо точно знать, какую проблему мы пытаемся решить. Вероятность попасть в яблочко повышается, если знаешь, где находится мишень. На начальном этапе многое мешает определить цель. Без глубокого продумывания ключевые лица могут быстро придумать цель, далекую от того, что они реально хотят (или в чем нуждаются). Возможно, им покажется, что это все, что можно получить, а может, они просто путают этап реализации с окончательной целью.

Джордж отправился к начальнику службы безопасности, чтобы посоветоваться относительно контента для подготовки проекта электронного обучения. Ему не нужно было что-то чересчур сложное, что могло снова дискредитировать электронное обучение, он хотел произвести впечатление на высшее руководство.

Начальник службы безопасности несколько минут чесала затылок, а затем сказала, что хорошо бы, чтобы менеджеры понимали разницу между безобидными комментариями, которые время от времени делают раздраженные сотрудники, и словами, представляющими реальную угрозу безопасности окружающих.

Джорджу понравилась эта идея, и он ушел, довольный тем, что будет делать курс, который учит менеджеров выявлять вербальные угрозы.

Конечно, бизнес Zanick Pharmaceuticals заключается не в распознавании сигналов угрозы. Если менеджеры научатся распознавать их, это не повысит выручку, не сократит затраты на страхование и даже не сделает рабочие места более безопасными — если только менеджеры не будут принимать реальные меры, чтобы сделать их более безопасными.

Но того, что узнал Джордж, было достаточно, чтобы поставить общую цель. Эта цель не была «настоящей» и направила бы пользователя ADDIE не в ту сторону, но она довольно хорошо подходит для процесса, который мы собираемся обсудить. Чтобы не тратить слишком много времени и нер­вов на ненужную тонкую настройку, можно начать лишь приблизительно представляя, где находится цель, и не имея точных координат. Если можете сказать точнее — отлично. Но не беспокойтесь, если цель выглядит довольно расплывчато. Вы уточните ее немного позже.

2. Какие модели поведения вам нужно получить в результате и как вы определите, достигли ли их?

«Это будет просто, как дважды два, — заявил Джордж Эмили. — Я читал, что декларативные знания более эффективно усваиваются с помощью электронного обучения, чем при аудиторных занятиях». (См. источник ниже.)

«Я возьмусь за работу и докажу ценность электронного обучения. Я разработаю заключительный тест, и количество набранных баллов объективно покажет нам, знают ли менеджеры, какие заявления сотрудников должны вызывать беспокойство, а какие — нет».

Джордж не выяснил у начальника службы безопасности, каких изменений в поведении необходимо добиться, хотя ему казалось, что он знает это. Как видите, на деле никого не интересует, что знают менеджеры; главное — что они делают. Начальник службы безопасности спутала необходимый этап на пути к реальной цели повышения безопасности и снижения стоимости/риска операций с самой целью.

Изменение поведения не то же самое, что знание материала, и нам нужны реальные результаты, а не показатели заключительных тестов. Нас интересуют результаты, ведущие к успешной работе в реальном мире.

3. Почему результативность слушателей недостаточна: из-за отсутствия подготовки или образования или по другим причинам?

Джордж спросил Эмили, но та не знала, почему кого-то беспокоят реплики сотрудников. «Думаю, тебе придется еще раз зайти к начальнику службы безопасности, хотя мне и не хочется, чтобы ты ее лишний раз беспокоил. Этот проект финансирую я, а она может все испортить, если будет участвовать слишком активно».

Джордж направился было обратно в офис службы безопасности, но решил обратить внимание на предупреждение Эмили и пошел в отдел кадров. Ответов он не нашел, но там ему показали, как быстро провести опрос с помощью электронной почты и Интернета. Он мог легко выбрать сотрудников по должности, написать несколько вопросов и получить ответы в виде таблицы.

Джордж задал всем менеджерам компании вопрос, могут ли они уверенно распознавать угрозы безопасности в повседневных коммуникациях. Менеджеров, в подчинении которых находились другие менеджеры, он также спросил, умеют ли их подчиненные распознавать подобные угрозы.

Опросы, интервью и электронная почта являются простыми и часто эффективными способами сбора данных, которые, казалось бы, трудно получить. Фокус-группы также могут дать ценную информацию, если вы умеете проводить их и можете обеспечить необходимые ресурсы и участников.

4. Какими умениями обладают работники на данный момент?

С помощью электронных опросов Джордж выяснил, что менеджеры уверены, что могут справиться с большинством ситуаций самостоятельно, но сомневаются насчет своих подчиненных. В комментариях ряд менеджеров высказали удивление, что выявление рисков и управление ими входит в их обязанности. Некоторые категорически заявили, что у них нет времени даже думать о таких вещах, не говоря уже об обучении.

Эта важная информация была необходима Джорджу и Эмили. Вероятно, здесь действительно есть проблема, так как менеджеры даже не подозревают, что отвечают за это. Вряд ли простое напоминание об обязанности изменит поведение должным образом, хотя иногда такое бывает. Но менеджеры Zanick нуждаются в обучении тонкостям выявления рисков и управления деликатными ситуациями.

Контекстуальные вопросы

С помощью вопросов 5 и 6 можно нащупать основные задачи и выяснить, много ли контекстной работы потребуется для разработки курсов обучения и их успешного применения.

5. Какие стимулы и антистимулы имеются в вашем распоряжении для желательного и нежелательного поведения?

Джорджу снова очень помог отдел кадров. Из архивов он узнал, что некоторые менеджеры посещали ежегодно предлагаемые занятия по безопасности. Однако большинство менеджеров регулярно уклонялись от этого «требования».

В «Справочнике менеджера» содержались рекомендации по выявлению угроз и их устранению, но формальная проверка знания этих рекомендаций, их понимания и применения на практике не проводилась.

Поведение людей определяется множеством факторов. Некоторые из них очевидны, многие — трудноуловимы, а есть и такие, которые просто игнорируются. Если, например, что-то отнимает много сил, а контроля нет, то почему бы не прогулять занятие и не сделать что-то более ценное?

6. Имеются ли инструменты и ресурсы, необходимые для желаемой результативности, и есть ли к ним доступ?

Похоже, что в Zanick имеются материалы, которые были бы очень полезны, если бы менеджеры пользовались ими. Но менеджеры были недостаточно информированы о своих обязанностях, а также о времени, которое они занимают. Конечно, время является необходимым ресурсом для выполнения дополнительных обязанностей.

Вопросы о том, кто есть кто

Вопросы с 7 по 10 направлены на выявление людей, которые должны участвовать в формулировании проекта и его запуске в верном направлении. Получение правильных ответов на эти вопросы — самая важная часть обзорного исследования. Правильное ее выполнение позволяет скорректировать ошибки, допущенные при ответах на другие вопросы, в процессе итеративных циклов «проектирование — прототип — оценка».

7. Кто отдает распоряжение на выделение ресурсов, необходимых для создания решения (лицо, принимающее решения), и предоставляет их?

Ответ на этот вопрос может оказаться сложным, и, возможно, вам будет трудно его получить, но очень важно выяснить, кто обладает властью и распоряжается ресурсами, необходимыми для эффективного решения.

Выходи-выходи! Нередко люди, ответственные за принятие окончательного решения, уклоняются от этого. Причины такого поведения могут быть разными, но часто оно объясняется занятостью. Они должны делегировать другим как можно больше обязанностей.

Руководители часто сомневаются в ценности обучения и иногда предпочитают не делиться сомнениями с другими. Они могут поддерживать обучение потому, что оно кажется разумным, а не потому, что действительно верят в его эффективность.

Или же руководителям может казаться, что вопросы обучения находятся за рамками их компетенции и зоны комфорта. Руководители редко делают карьеру на успехах в реализации курсов обучения (хотя их лидерские и наставнические качества могут иметь к этому отношение). Скорее всего, они продвинулись вверх по корпоративной лестнице благодаря навыкам в области продаж или управления операциями. Они не знакомы с образовательным жаргоном и даже с фундаментальными концепциями. Участие в проекте по разработке курса обучения может смущать их.

Руководитель высшего звена распоряжается бюджетом. Вам нужно, чтобы он участвовал в итеративном процессе и лично видел возможности, открывающиеся с его помощью. Эти возможности могут включать удовлетворение более широкого спектра потребностей бизнеса или более глубокое внимание к моделям поведения, которые, как показывает итеративный процесс «проектирование — прототип — оценка», являются важной проблемой и возможностью. Или, возможно, имеет смысл ограничить проект и увеличить сроки, чтобы иметь время запустить пробный курс, прежде чем рисковать большими средствами.

Иногда ресурсы выделяются на высшем уровне, но не предоставляются из-за других обязательств или отсутствия поддержки со стороны руководства или организации. К сожалению, недостаточно знать, кто отвечает за распределение средств. Также необходимо знать, в чьем подчинении находятся нужные вам люди и предоставит ли этот человек необходимый персонал, когда он понадобится. Это тонкий вопрос, особенно если вы — сторонний консультант. Поэтому действуйте осторожно, но сделайте все, чтобы найти ответ на этот вопрос.

8. Чьи мнения учитывает лицо, принимающее решения?

По многим причинам, когда нужно определять, чему посвятить время, руководители предпочитают перепоручать разработку курсов обучения. Они сами серьезно не вникают в то, как обучение может решить проблемы результативности. Их, скорее всего, волнует, как снизить стоимость, закончить поскорее и научить побыстрее.

Вам нужно их личное участие, только тогда можно влиять на их мысли и завоевывать поддержку.

9. Кто является непосредственным начальником людей, которых предстоит обучать?

Из виду часто упускают такой богатый источник информации, как непосредственный руководитель людей, которых предстоит обучать. Он знает их сильные и слабые стороны и прочие качества. Он также может сказать, что мешает членам его команды достигать поставленных целей.

Независимо от того, насколько они восприимчивы, нам необходимо активное участие таких руководителей в поиске обучающего решения. Нам нужны их идеи и, что самое важное, помощь в реализации новых умений в повседневной работе.

10. Кто отвечает за прибыли и убытки, напрямую зависящие от результатов работы людей, которые будут проходить обучение?

Результативность небезразлична всему высшему руководству, однако обычно есть кто-то, отвечающий как за поведенческую активность, так и за деятельность, влияющую на прибыли и убытки. Из всех, кого мы идентифицируем, именно этот человек больше всех выигрывает от успешного курса обучения, больше всех способен помочь проекту или уничтожить его.

Этого человека нужно вовлекать в итеративный процесс как можно раньше и постараться, чтобы он работал как можно дольше.

Сбор критической информации

Помните, что подготовка к итеративному процессу может проходить довольно быстро. Нет необходимости подробно опрашивать всех ключевых лиц; важнее найти людей, от которых зависит успех проекта, и обеспечить их участие. Нам не нужно, чтобы они изо всех сил защищали преждевременно занятую позицию, поэтому не стоит задавать им вопросы, которые могут привести к официальным заявлениям. Мы просто хотим знать, кто есть кто.

Фактически нам нужна свобода изменения акцента в итеративном процессе, к которому мы вот-вот приступим, но для начала необходимо выявить проблему, которая ляжет в основу проекта, и сделать это как можно раньше, не потому, что мы не хотим менять модели поведения или группы слушателей, если они окажутся лучше, а потому, что идентификация проб­лемы позволяет выявить людей, с которыми надо работать. Мы сможем также задавать целенаправленные вопросы относительно доступных ресурсов, человеческих и материальных, когда будем знать проблему. Мы можем в определенной мере изучить контент, чтобы освоиться с терминологией и концепциями и не запрашивать интерпретацию каждой фразы. И, наконец, мы можем спрашивать о текущих и прошлых попытках, если они были, обучения необходимым моделям поведения.

Если респонденты расходятся во мнениях, это нормально. На самом деле это говорит о том, что процесс дошел до точки, в которой нужно собирать ключевых лиц и начинать итеративную работу. Даже когда поначалу кажется, что мнения респондентов совпадают, следует готовиться к появлению разногласий вскоре после начала процесса.

Помните, что нам нужны разные точки зрения, убедитесь, что клиенты признают различия своих подходов к тому или иному вопросу и понимают, что это полезно при мозговом штурме и рассмотрении альтернатив. Не стоит откладывать обсуждение значительных разногласий на потом, когда у нас больше не будет времени или ресурсов для изучения вариантов.

Работа с обзорной информацией

Обзорное исследование проводится не для того, чтобы получить хорошую оценку или выполнить мои рекомендации, а чтобы продуктивно проводить рабочие сессии и успешно пройти последующие этапы. Записав результаты исследования, вы потренируетесь и подготовите документ, который может оказаться полезным инструментом.

Что, если нет согласия по основной цели (вопрос 1)?

Можно заламывать руки, изображая разочарование, и говорить, что придете, когда все поймут, чего хотят. А можно рассматривать эту ситуацию как возможность помочь организации выработать согласованный план.

Если вы предпочтете второй вариант, то единственной значительной проблемой на этом этапе будет определение, кого пригласить на сессии по быстрому прототипированию. Здесь придется положиться на интуицию, но, возможно, также стоит посоветоваться с человеком, контролирующим бюджет и отвечающим за прибыли и убытки. В результате совместной работы команда может изменить целевую группу слушателей или модели поведения, которые необходимо выработать. Это значительный шаг вперед, и не исключено, что вам придется переформировать команду по быстрому прототипированию. Скажите спасибо, что корректировка курса происходит в начале процесса.

Как быть, если никто не может определить, что считать успехом (вопрос 2)?

Это плохо, хотя организации нередко мало интересуются измерением результатов курсов обучения. Это плохо еще и потому, что свидетельствует об отсутствии прямой связи предполагаемого обучения с определенной потребностью бизнеса или конкретным изменением модели поведения. Отсюда вытекает, что шансы проекта на успех не велики, особенно если позже кто-то усомнится в его необходимости.

Обратите на это внимание и приготовьтесь к разговору о том, как важно с самого начала установить измеримые критерии успеха. Приготовьтесь также противостоять идее оценки успеха проекта с помощью заключительного теста (за исключением случаев, когда разрабатывается курс для подготовки к прохождению сертификационных или других тестов). Вам нужны показатели изменения поведения.

Что, если слушатели уже имеют необходимые навыки (вопрос 3)?

Часто считается, что отсутствие желаемых моделей поведения вызвано отсутствием навыков. Однако нередко выбор модели поведения связан не с отсутствием навыков. Уровень трудозатрат, признание и вознаграждение, наличие ресурсов и требования к срокам выполнения работы — вот лишь несколько факторов, влияющих на поведение.

Нужно определить, какие факторы влияют на поведение, и понять, что можно и что следует сделать с ними. Может выясниться, что обучение все-таки необходимо, но лучше всего учить тайм-менеджменту. Возможно, руководителей низшего звена нужно учить эффективному использованию вознаграждения для формирования желаемого поведения или планированию ресурсов.

Что, если у работников очень разный уровень подготовки (вопрос 4)?

Большая проблема, когда люди записываются на курсы обучения, к которым еще не готовы или которые слишком просты для них. И, конечно, стоимость разработки курсов, которые учитывают широкий спектр начальных навыков, гораздо выше стоимости курсов для однородной группы.

Тем не менее неоднородность подготовки является одним из важных оснований для использования электронного или смешанного обучения. Например, электронное обучение с его возможностями адаптироваться к потребностям слушателей и обеспечивать разные объемы практических занятий для выравнивания уровня подготовки часто используется перед обучением в группах.

Если количество слушателей достаточно велико для оправдания разработки курсов, адаптирующихся к разным уровням подготовки, технологии имеют все возможности обеспечить эффективные решения.

Что, если имеются стимулы для нежелательного поведения (вопрос 5)?

Во-первых, не удивляйтесь. Непонятные стимулы и ошибочные ожидания встречаются не так редко. В организации могут отсутствовать стимулы для желательного поведения, зато в достатке иметься не бросающиеся в глаза антистимулы. Это подчеркивает, как важно привлекать к процессу тех, кто недавно проходил обучение. Возможно, они смогут объяснить причины такого поведения, как никто другой в организации.

Вы и ваша команда можете решить, что вместо обучения сначала стоит попробовать изменить программу стимулов. Ответ на вопрос 3 поможет определить стратегию.

Что, если инструменты и ресурсы недоступны (вопрос 6)?

Опять-таки не слишком удивляйтесь. О таких ситуациях иногда не сообщают начальству, и оно может быть не в курсе. В организации может не хватать телефонных каналов, поставки могут занимать слишком много времени, знающие люди могут быть перегружены.

Побеседовав с работниками до встречи с командой, вы можете получить представление о ситуации и подготовиться к обсуждению тонких вопросов, которые иначе могут остаться нерешенными. Любой тревожный признак требует сбора дополнительных данных, иначе вы рискуете разжечь неприятную и непродуктивную конфронтацию. Однако следует помнить, что, обнаружив такие признаки, вы можете помочь организации выявить реальную проблему и избежать траты времени и сил на разработку решений, которые не принесут пользы.

Что, если не удалось установить, кто в действительности принимает решения (вопросы 7, 8 и 9)?

Отвечающего за прибыль и убытки, как правило, нетрудно найти. Этот человек, скорее всего, и принимает основные решения, но не всегда, иногда принятие решений происходит вне контекста прибыли и убытков. Например, проект может осуществляться отделом кадров в соответствии с законами. Или это может быть инициатива научной или благотворительной организации.

Выяснение, кто принимает решения, — серьезный вопрос, не ошибитесь здесь. Те, за кем остается последнее слово, часто ждут в стороне, чтобы посмотреть, как поведут себя другие, особенно если они не знакомы с вопросами обучения, что не редкость для руководителей.

Если им кажется, что работа идет в «неправильном» направлении, они отдают указания исправить ситуацию. Такие указания могут пролить свет на видение руководителя бизнеса или предпочтения в вопросе обучения, однако в форме корректирующих действий они поступают слишком поздно. Они могут раскрыть только часть информации, необходимой команде для создания удовлетворительного проекта, что ведет к дальнейшим указаниям. И, наконец, отдавая указания, а не участвуя во всестороннем обсуждении проблем, руководители, принимающие решения, способны помешать выработке оптимальной стратегии, которая может появиться в результате открытых дискуссий и совместных исследований.

Поэтому вам действительно необходимо выяснить, кто принимает решения наверху. И нужно сделать все возможное, чтобы привлечь этого человека к участию в начальных мероприятиях по быстрому прототипированию.

Если вы столкнулись с трудностями, попробуйте применить следующие методы:

1. Организуйте небольшое совещание с участием только высшего руководства. Руководители высшего звена иногда чувствуют себя некомфортно в присутствии людей, с которыми не общаются ежедневно. Вы можете рассказать, что именно происходит на сессиях по быстрому прототипированию, объяснить, почему этот способ наиболее эффективен при определении правильного направления движения, и показать, что произойдет, если высшее руководство откажется от участия.
2. Если вы не можете собрать этих людей, спросите каждого, кто, на ваш взгляд, может реально отвечать за принятие решений, что бы он сделал, если бы в проекте были возможности, требующие дополнительного финансирования. «Представьте, что вы увидели возможность сделать что-то очень важное в рамках этого проекта, что не было предусмотрено. Например, нечто, способное принести кучу денег или расширить ваши инвестиции, повышая их рентабельность. Что бы вы сделали?»

Если ваш кандидат в ответственные лица говорит, что ему нужно согласовать увеличение бюджета, то реальные решения принимает не он. Если кандидат говорит, что подумал бы о том, чтобы выделить средства, перед вами, скорее всего, тот, кто принимает решения. Какими бы ни были ответы, они наверняка помогут понять, кто в действительности несет ответственность.

Гораздо легче определить, кому доверяет высший руководитель, — тем, кто может влиять практически на все. В организации многие претендуют на то, что им доверяют, однако это не должно сбивать вас с толку. Лидеры могут и сами прямо сказать, кому доверяют, поэтому не забудьте спросить у них.

Влиятельные персоны могут нанести проекту не менее серьезный ущерб, чем затаившиеся руководители. Они не участвуют в процессе и не высказывают заранее свое мнение, но могут вмешаться позже. Иногда они делают это косвенно, что еще хуже, накручивая лицо, принимающее окончательное решение, которое затем резко меняет направление проекта. Если результаты по-прежнему не соответствуют ожиданиям, скрытые советчики могут прибегнуть к еще более хитрым и грубым методам.

Не нужно ждать этих проблем, но они случаются настолько часто, что не стоит жалеть сил, чтобы избежать их. Вы столкнетесь со множеством проблем, пытаясь достичь совершенства при проектировании курса обучения. Важно, чтобы использовался процесс, позволяющий распознать реальные проблемы и непосредственно решать их. Не надо уходить с головой в принципы обучения, педагогическое проектирование и разработку пользовательского интерфейса, игнорируя контекстуальные проблемы, которые нужно решить, чтобы добиться успеха.