— Если бы не вы, — сказал он, — я бы стоял здесь, пока не проржавел бы насквозь и не рассыпался в прах. Вы просто спасли мне жизнь. Как вы оказались в этих краях?

— Мы идем в Изумрудный город к великому Озу, — сообщила Дороти. — А в твоей хижине мы переночевали.

— Зачем вам понадобилось видеть Оза? — поинтересовался Железный Дровосек.

— Я хочу, чтобы он помог мне вернуться в Канзас, а Страшила решил попросить у него немножко мозгов, — сказала Дороти.

На мгновение Железный Дровосек задумался, потом спросил:

— Как вы считаете, не смог бы Оз дать мне сердце?

— Почему бы нет, — ответила Дороти.

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

Похоже, все вышло из-под контроля. Как ни старался Дэйв Шлоттербек, генеральный директор компании ALARIS Medical Systems, ему не удавалось заставить организацию работать успешно. ALARIS Medical Systems, корпорация с доходом 500 млн долларов, насчитывавшая 2900 сотрудников по всему миру, была создана в результате слияния двух компаний по производству медицинского оборудования, IVAC и IMED. Казалось, такой союз должен обладать огромным потенциалом, однако колоссальные долги и невыполнение показателей сводили к нулю все усилия по реализации этого потенциала.

Особую озабоченность вызывал сектор по производству одноразовых изделий. Качество продукции установилось на уровне 88%, а это означало, что лишь 88% всех изделий соответствовали порогу качества, необходимому для отгрузки товара. Количество успешных поставок, завершенных в течение суток после получения заказа, снизилось до 80%. Задолженность по заказам составляла 9000 единиц товара плюс 5000 заказанных запасных частей. В целом показатели выручки и прибыли ALARIS падали в течение трех лет подряд. Дэйву не удавалось ничего изменить. Описывая нам свое разочарование, он говорил: «Существовали проблемы, которым я уделял много внимания, огромное количество внимания, столько, сколько ничему в компании не уделял. Но, несмотря на все мои старания, я так и не увидел никаких улучшений». Воспользовавшись Принципом Оз, мы помогли каждой группе в компании сконцентрироваться на реальной заинтересованности и ответственности, после чего все подразделения начали мобилизоваться, особенно сектор по производству одноразовых изделий.

За два года качество продукции резко выросло до 97%, а количество успешных суточных поставок достигло 99,8%. Результаты каждого отдельного подразделения были столь же поразительными. Учитывая растущие успехи организации и то, что она впервые превысила свои ежемесячные показатели с момента слияния, Уоллстрит вознаградила такой впечатляющий поворот ростом котировок акций на колоссальные 900%. Отмечая этот успех, в 2003 году журнал Money Magazine внес ALARIS в список обладателей наиболее прибыльных пакетов акций за последние 12 месяцев в целом по стране.

Результаты действительно поражали, тем более что они были достигнуты на фоне одновременного уменьшения складских запасов в два раза. Дэйв Шлоттенберг отозвался об изменившемся уровне реальной заинтересованности, ответственности и производительности простыми и сердечными словами: «Сотрудники организации овладели обстоятельствами, установили себе цели и добились улучшений; а ведь я практически не уделял этому никакого внимания. Это всего лишь результат того, что сотрудники стали более ответственными, принялись за дело, Железный Дровосек активно взаимодействуя друг с другом, постоянно обмениваясь отзывами относительно того, что нужно было изменить».

Прорыв ALARIS стал результатом целенаправленных усилий на всех уровнях организации. Люди осознали проблему и то, как они лично могут ее изменить. Они стали четко формулировать вопросы, проблемы, озвучивать разочарования и огорчения — все потому, что удалось выработать четкое и последовательное чувство причастности. Какими бы ни были ваши сегодняшние обстоятельства, осилив ступень Восприятие, сделайте следующий шаг к ступени Причастность. Только взяв на себя полную ответственность за прошлое и настоящее поведение, удерживающее вас в капкане нынешних обстоятельств, можно надеяться на улучшение ситуации в будущем.

ДЕЛАЯ ВТОРОЙ ШАГ НАД ЧЕРТОЙ

Мы никогда не забудем, как ездили на Гавайи выступать с лекциями на национальной конференции по продажам, организованной одним из наших клиентов. Там мы стали свидетелями любопытного примера того, что может происходить, если люди не испытывают чувства причастности. Путешествуя по острову во время запланированных перерывов в работе конференции, мы наблюдали, как люди с азартом рассекают на автомобилях неровные пласты лавы. Вид у несчастных автомобилей был довольно плачевным. «Десять против одного, что это торговые представители», — шутили мы. — «Такие люди не знают, что значит иметь собственную машину». Позже, во время лекций, дойдя до обсуждения ступени Причастность, мы рассказали про эти поездки на арендованных автомобилях по гавайским лавовым пластам как шуточный пример отсутствия у людей чувства причастности, отсутствие реальной заинтересованности. Смущенный смех разрядил обстановку и помог нам донести до слушателей важную мысль: «Осознание причастности к собственным обстоятельствам не должно зависеть от обстоятельств».

Слишком часто люди рассматривают неудачные обстоятельства как случайные инциденты; когда же обстоятельства оказываются более благоприятными, они автоматически приписывают это себе в заслугу за хорошо выполненную работу. Принятие обстоятельств не должно зависеть от их качества. Если вы выборочно принимаете на себя ответственность за одни обстоятельства, но отказываетесь от ответственности за другие, потому что вам так удобно, вы не сможете устоять на Ступенях к ответственности. Такая выборочная ответственность не только мешает людям в полной мере принять обстоятельства, но и удерживает их, не дает выбраться из Порочного круга жертвы. Это можно наглядно проиллюстрировать на примере следующей истории, выдуманной для защиты виновного.

Однажды утром Брайан Портер и Энди Даулинг вместе ехали на работу, когда по радио сообщили об ограблении 25-летнего парня, который в настоящее время лежал в коме в местной больнице.

— Ты когда-нибудь думал, что подобное может случиться с тобой? — спросил Энди.

Брайан секунду подумал, потом ответил:

— Со мной такое случилось.

— Шутишь!

— Ну, не совсем так, как ты, наверное, подумал, но меня ограбили, это точно.

— Расскажи.

Брайан рассказал. Учась на последнем курсе в Северо-Западном университете по программе МВА, он проходил собеседование с потенциальными работодателями и уже почти готов был принять, казалось бы, неизбежное предложение работать в международном отделении компании Citicorp. Учитывая тот факт, что дело было в начале мая, и многие из однокурсников Брайана уже приняли предложения, Брайан чувствовал себя немного не в своей тарелке.

Неожиданно Брайану позвонили владельцы фирмы, где он работал прошлым летом. Фирма находилась в Южной Калифорнии, занималась поставкой и дистрибуцией плавательных бассейнов, и ее годовой доход составлял 15 млн долларов. Сэм и Дэйв, двое партнеров-основателей фирмы Sunshine Pool Products, выросли в Южной Калифорнии и были близкими друзьями старшего брата Брайана, врача-терапевта, практикующего в Анахайме. Теперь компаньоны по телефону убеждали Брайана прилететь в округ Ориндж, чтобы «обсудить большие возможности». Хотя Брайан сказал, что намеревается принять предложение от Citicorp, если оно последует, партнеры настаивали на его прилете в любом случае. «Приезжай со своей женой Кристи, все расходы оплачены, только не спеши с отказом», — уговаривали они. Польщенный таким явным интересом, Брайан решил, что их не помешало бы выслушать.

Через несколько дней оба партнера встретили Брайана и Кристи в терминале Международного аэропорта Лос-Анджелеса и отвезли их в красивый дом в Палос-Вердес. И если бы автомобиля Mercedes-Benz 500SL оказалось недостаточно, чтобы произвести впечатление на Брайана и Кристи, то дому это бесспорно удалось: огромный дом-ранчо в испанском стиле, расположенный среди пышных садов с видом на Тихий океан. В довершение всего, жены обоих партнеров приветствовали гостей за праздничным столом, накрытым посудой из антикварного фарфора и роскошными серебряными приборами.

После изысканного ужина Брайан присоединился к Сэму и Дэйву, чтобы прогуляться вдоль океана мимо скал, залитых лунным светом. Во время прогулки он выслушивал убедительные и завлекательные речи о том, почему ему следует присоединиться к компании Sunshine Pool Products в качестве вице-президента по маркетингу и сбыту. Стартовый оклад и роскошные льготы, включая немедленный опцион на покупку акций и любой автомобиль на его выбор, вскружили ему голову. Не менее заманчивым было и то, что в подчинении Брайана, недавнего выпускника магистратуры, окажутся 30 человек. Положив руку на плечо Брайана, Сэм заключил свою речь словами: «Брайан, мы верим, что втроем построим огромную компанию, которая сделает нас богатыми. У тебя есть все навыки, необходимые для этого. Это уникальная возможность».

На следующий день Брайан и Кристи вылетели обратно в Чикаго, ни капли не сомневаясь, что примут это предложение. Особенное удовольствие доставило Брайану выражение на лицах однокурсников, когда они услышали о размере зарплаты. Внезапно Citicorp показалась бледной перспективой по сравнению с новым предложением. В тот же день Брайан позвонил Сэму и дал свое согласие.

С 1 июля Брайан начал работать вице-президентом фирмы Sunshine Pool Products по маркетингу и сбыту. Первые три месяца все шло просто замечательно. Летняя практика в фирме очень хорошо подготовила его к работе и облегчила вхождение в новые обязанности. Его сотрудники то и дело превышали запланированные объемы продаж, и Брайан был уверен в том, что правильно выбрал карьеру. Они с Кристи уже подумывали о покупке дома, чтобы переехать из дома брата, в котором они жили с момента переезда в Южную Калифорнию.

А 8 октября прогремел гром. Придя в тот день на работу, Брайан услышал, что компания продана. Потрясенный, Брайан кинулся к Сэму и Дэйву, но те просто сказали: «Это бизнес, парень. Никогда не знаешь, что будет дальше!» Они стали заверять Брайана, что его работе ничего не грозит, намекали, что в ближайшем будущем смогут предложить еще одну «уникальную возможность».

Брайан почувствовал, что его предали. Куда делась надежда на то, что они втроем создадут великую компанию? Однако гнев вскоре уступил место смирению, и он решил держаться и выжать из ситуации все, что можно.

В течение следующих нескольких месяцев Брайан с отчаянием наблюдал обвал продаж. Непостижимо, но некоторые лучшие продавцы Брайана даже не приближались к запланированным цифрам продаж. После нескольких недель неуклонного снижения количества заказов он пригласил на разговор двоих сотрудников, чьи дела шли хуже всех. Все трое расположились в кабинете Брайана, и Дон, более открытый из двух продавцов, признался: «Брайан, по правде говоря, новый президент объединенной компании не очень вам доверяет. Пару месяцев назад он подошел к нам и сказал, что мы бы могли получать более высокую комиссию, если бы наши продажи шли непосредственно через него, а не через вас. Что мы могли сделать?» Безжизненным голосом поблагодарив Дона за честность, Брайан немедленно позвонил Моргану, новому президенту, который работал в офисе, расположенном в нескольких милях, и потребовал встречи. «Разумеется», — согласился Морган. — «Завтра в 10 утра».

Войдя на следующий день в кабинет президента, Брайан прямо спросил: «Морган, это правда, что вы предложили большую комиссию некоторым из моих продавцов, если их продажи пойдут непосредственно через вас?»

Лицо Моргана не выразило никакого удивления. Он хмыкнул: «Да, это правда. Видите ли, Брайан, вы мне нравитесь, но вы совсем недавно окончили магистратуру, а я не могу доверить неопытному парню управление такой стороной бизнеса, как маркетинг и сбыт. Я не собираюсь выпускать поводья из рук и поведу компанию туда, куда мне нужно. Но, знаете, для вас здесь найдется место. Я рад, что вы явились, мне давно хотелось поговорить о вашем будущем».

Брайан парировал: «Мне уже известно мое будущее. Я ухожу. Только сначала заплатите 8500 долларов комиссионных, которые вы мне должны».

Морган нахмурился: «Не спешите, Брайан. Большинство этих денег представляют собой комиссии за персональные продажи, и, насколько мне известно, это внутренние счета. Ни один вице-президент по маркетингу и сбыту не должен получать комиссионные за такие продажи. Мы должны вам только 2500 долларов».

Не произнеся ни слова, Брайан резко развернулся и вышел из кабинета. Дойдя до машины, он рывком открыл дверцу, уселся и рванул с места, оставив на асфальте черный след шины. Всю дорогу домой, а езды было около часа, он думал об иллюзии удачи, которую успел подержать в руках. Брайан чувствовал себя жертвой страшного обмана, в голове крутились мучительные вопросы: что я скажу Кристи? Что подумают мои друзья из Северо-Западного университета? И, самое ужасное, что подумает брат? Брайан подъехал к дому брата в самом мрачном расположении духа. Гнев, растерянность и смятение кипели в нем, и он все больше ощущал себя жертвой Сэма, Дэйва и Моргана. Задыхаясь от злости, он колотил по рулю, бормоча: «Я больше никогда никому не буду доверять». Три года спустя этот эпизод все еще приводил его в бешенство.

— Итак, — вздохнул он, закончив пересказывать историю Энди Даулингу, — кого-то могут ограбить, я имею в виду, действительно избить те, кому не дает покоя ваше благополучие. Не знаю, что этот парень в больнице чувствует к нападавшему, но, сдается мне, он бы еще хуже возненавидел меня, если бы я был его другом и сыграл с ним подобную шутку.

Наконец заговорил Энди:

— Не пойми меня неправильно, Брайан, но ты рассказал эту историю так, словно никак не мог повлиять на ее исход.

Брайан нахмурился:

— Я и не мог!

— Но, Брайан, неужели ничего нельзя было сделать, чтобы этого не случилось?

— Ну, к примеру, я бы мог пойти работать в Citicorp. Эй, а в чем дело? Я думал, ты на моей стороне.

— Так и есть. Именно поэтому мне кажется, мы должны тщательно обсудить все, что с тобой произошло.

После чего Энди попытался помочь Брайану проанализировать, что он мог бы изменить. Друзья продолжали обсуждение целую неделю, по пути на работу и обратно. Поначалу испытывая неудобство, впоследствии Брайан начал ждать этих разговоров с нетерпением, ведь они давали ему возможность поговорить обо всех переживаниях, которыми он не делился ни с кем, кроме жены.

Постепенно Брайан начал понимать — он воспринимал факты только с точки зрения жертвы, хотя в действительности существовала и другая точка зрения. Такое понимание является решающим шагом для тех, кто желает выйти за рамки ощущения себя жертвой. И если с позиции жертвы ситуация может показаться исключительно черно-белой, то ореол ответственности помогает разглядеть некоторые оттенки серого.

Например, приняв точку зрения ответственности, Брайан сумел увидеть, что позволил себе ввязаться в ситуацию, соблазнившись обещанием быстрого пути к богатству и престижу. Роскошные автомобили и дома, такие же, как принадлежавшие двум партнерам, были почти у него в руках, по крайней мере, Брайану так казалось. Он соблазнился, видя себя вице-президентом сразу после магистратуры, с доходом выше, чем почти у всех однокурсников. С точки зрения жертвы, Брайана ловко обманули, однако с точки зрения ответственности, возможно, Брайан сам оказался слишком жадным, недальновидным, неопытным и тщеславным. Чтобы помочь Брайану занять более ответственную позицию, Брайан и Энди вместе рассмотрели следующие вопросы:

1. Какие факты ты решил не принимать, зная при этом об их существовании?
2. Если бы ты снова очутился в этой ситуации, что бы ты изменил?
3. Какие предупреждающие знаки попадались на твоем пути?
4. Что бы ты взял на вооружение из предыдущих аналогичных ситуаций, чтобы помочь избежать негативного исхода или свести его к минимуму?
5. Ты видишь, каким образом твое поведение и действия помешали тебе получить желаемый результат?

С помощью Энди Брайан попытался, иногда очень мучительно, ответить на эти вопросы. И неудивительно, что он начал изучать некоторые собственные поступки и поведение, выборочно извлекая их из сознания.

Одним из фактов, который Брайан предпочел не принимать и не вспоминать, был разговор с его тогдашним боссом, вице-президентом Sunshine Pool Products по маркетингу и сбыту Биллом Уолдом, произошедший во время летней практики Брайана еще до отставки Билла. Когда Брайан спросил Билла, почему он работает на Sunshine и что, по его мнению, ожидается в перспективе, Билл конфиденциально поведал ему о соглашении, которое он заключил с Сэмом и Дэйвом, о больших делах в будущем. Услышав от Сэма подобное предложение почти год спустя, Брайан решил не обращать внимания на разговор с Биллом и выбросил его из головы. Он поверил, что на этот раз партнеры были настроены серьезно, ведь, в конце концов, они говорили с Брайаном Портером, необычайно талантливым молодым специалистом.

Брайан пропускал мимо ушей и другие намеки. Работая второй месяц в должности вице-президента по маркетингу и сбыту, он получил штраф за превышение скорости на своем новеньком «корвете». Когда же он показал работнику ДПС свидетельство о регистрации автомобиля, выяснилось, что он был взят в аренду на ежемесячной основе. Эта зацепка могла подсказать Брайану, что его боссы рассчитывают на меньшее, нежели долгосрочные обязательства по отношению к нему и его карьере.

Первая зарплата Брайана оказалась несколько меньше обещанной. Дэйв заверил Брайана, что разницу быстро покроют комиссионные за персональные продажи, и Брайан решил закрыть глаза на это несоответствие. В конце концов, он должен быть лидером продаж, подавая пример своей команде.

Почему Брайан не потребовал письменного подтверждения размера своей заработной платы и вознаграждений? Друзья должны доверять друзьям, решил он. Поступая таким образом, Брайан не стал вспоминать о товариществе, которое он учредил в колледже со своим приятелем. Товарищество прекратило свое существование, когда приятель скрылся с 3000 долларов прибыли, сказав: «Можешь подать на меня в суд. Мы ничего не оформляли в письменном виде». К сожалению, Брайан решил не использовать этот урок в отношении Сэма и Дэйва.

Брайан пришел к выводу: узнав, что Сэм и Дэйв продали Sunshine Pool Products, ему надо было сразу же встретиться с Морганом, чтобы уточнить ожидания и обязательства друг друга. Однако Брайан не был знаком с Морганом достаточно хорошо, чтобы чувствовать себя с ним комфортно, и потому решил пустить ситуацию на самотек, надеясь, что рано или поздно все уладится само собой.

Следовало ли Брайану взять на себя ответственность за то, что с ним произошло? Во многих отношениях, да. Даже при том, что другие его обманули и ввели в заблуждение, при помощи самоанализа он понял, что сам должен взять на себя определенную ответственность. Открывшись Энди и получив его мнение, Брайан, наконец, сумел оценить обе точки зрения: и жертвы, и ответственного лица. В результате Брайан оказался готов принять свои обстоятельства и создать лучшее будущее. Однако из собственного опыта мы знаем, что слишком немногие решаются сделать этот шаг в сторону большей ответственности.

ПРИЧАСТНОСТЬ К ОБСТОЯТЕЛЬСТВАМ ПЕРЕД ЛИЦОМ ПЕРЕМЕН

Слишком многим нашим современникам не хватает духа почувствовать причастность к обстоятельствам, и это малодушие стало разъедать саму основу эффективности работы организации и ее конкурентоспособности. Статья в журнале Time, посвященная современной рабочей обстановке, выделяет один особенно тревожный аспект такого разъедания:

«Это новая метафизика работы. Компании становятся мобильными, рабочие — временными. Подъем экономики знаний означает, что менее чем через 20 лет кучную систему крупных и малоподвижных экономических единиц сменит множество мелких, широко разбросанных экономических центров. Некоторые из них будут столь малы, что смогут быть сведены до отдельного управляющего. В новой экономике география исчезает, автострады становятся электронными. Даже у делового центра Нью-Йорка больше нет оснований оставаться на Уолл-стрит. Компании превращаются в понятия, и, дематериализуясь, становятся странно неосознанными, а рабочие места почти всегда неустойчивыми, исчезающими бесследно, как электроны. Американская экономика превратилась в мешанину хороших и плохих новостей в зависимости от вашей точки зрения. После двух лет рекордных прибылей Банк Америки недавно объявил, что тысячи сотрудников перейдут на неполный рабочий день, получив лишь малую долю преимуществ. Статистическая информация о восстановлении экономики нередко покоится на стрессе и боли».

Cтатья под названием «Одноразовые работники» определяет растущую зависимость Америки от временных работников как тенденцию, разрушающую традиции верности и преданности сотрудников: «Корпорация, которая в настоящее время является крупнейшим частным работодателем Америки, не имеет дымовых труб, конвейерных лент и вагонеток. Там металл не звенит о металл, нет заклепок, пластмассы и стали. В некотором смысле она ничего не производит. Однако для бизнеса она делает все. Manpower Inc., с базой данных о 560 000 работников, является крупнейшим в мире агентством по временному трудоустройству. Каждое утро ее работники рассеиваются по офисам и заводам Америки в поисках однодневной работы с посуточной оплатой».

Пока 500 компаний из громадного списка Fortune стремятся «подстроиться», сокращая расходы на персонал, агентство Manpower, расположенное в Милуоки, штат Висконсин, заполняет вакуум, поставляя «тела и мозги» компаниям, по-прежнему нуждающимся в достижении своих целей. Соединенные Штаты вступили в новую эру, эру экономики фрилансеров, где растут ряды работников с неполной занятостью, временных сотрудников и вольнонаемных рабочих, в то время как количество традиционной рабочей силы с полной занятостью сокращается. Как пишет Time, «Их ряды растут так быстро, что, по прогнозам, к концу этого десятилетия намного превысят число постоянных работников с полным рабочим днем». И хотя в итоге эта тенденция может оказаться полезной, она имеет и негативные последствия не только с точки зрения отдаленных отношений между сотрудниками, но и с точки зрения гордости за качество продукции и удовлетворенности клиентов. Будут ли временные работники переживать о долгосрочных последствиях их работы так, как постоянные сотрудники? Захотят ли они выйти за рамки своих должностных инструкций для того, чтобы получить результат? Или станут использовать должностные инструкции как оправдание тому, почему не удалось добиться этого результата? Будут ли они чувствовать себя жертвой организации, которая желает «арендовать» их услуги, но требует, чтобы они «признавали работу как собственную»? Мы надеемся, что это не так, для их же блага, ибо независимо от того, как ваша работа может измениться в течение жизни, вам никогда не добиться успеха и не получить заслуженного удовлетворения, если вы предпочитаете виктимность ответственности.

Далее в статье Time приводится наблюдение Роберта Шейна, бывшего инспектора компании Ameritech, ныне издателя детских книг: «Дни корпораций-мастодонтов сочтены. Люди намерены сами творить собственную жизнь, собственную карьеру и собственный успех. Некоторые могут упираться руками и ногами, орать на новый мир, но суть одна: сейчас мы действуем самостоятельно». В экономике фрилансеров, будь то неделя временной работы в незнакомой организации, пара лет в должности, способствующей продвижению по карьерной лестнице, или вся жизнь в собственном бизнесе, для каждого работника во всем мире наиболее важно — принятие собственных обстоятельств.

В репортаже журнала Fortune «Наиболее уважаемые корпорации» журналисты сосредоточиваются на мысли о том, что именно вовлеченность сотрудников в работу компании, включающая в себя реальную заинтересованность и ответственность, является тем общим, что связывает эти компании: «Наиболее уважаемые компании относятся к своим сотрудникам исключительно хорошо, и это является как фактором, так и результатом их успеха». Роберт Хаас, генеральный директор компании Levi Strauss Associates, считает вовлеченность и удовлетворенность персонала основополагающими принципами управления сильным предприятием: «Надо создать среду, где каждый будет чувствовать себя представителем компании. Если у вас нет сотрудников, знающих, чего вы стóите, и желающих провести каждую сделку наилучшим образом, вы потерпите неудачу». В качестве примера чувства причастности, знакомого сотрудникам Levi Strauss, Fortune описывает, что произошло на заводе, когда работники выявили серьезную проблему и начали сотрудничать с местным бизнесменом по переработке сотен тысяч тонн ткани, которые Levi Strauss ежегодно вывозила на свалку. Рабочие пришли со своей идеей в штаб-квартиру Levi Strauss, и их план был одобрен. Теперь все канцелярские принадлежности, используемые внутри компании Levi Strauss, синего и голубого цвета, потому что содержат в своем составе переработанный деним. Завод сократил затраты на бумагу на 18% и стал вывозить на местную свалку меньше отходов. Это и есть чувство причастности!

ПОЧЕМУ ДАЛЕКО НЕ ВСЕМ УДАЕТСЯ осознать свою причастность

Люди чаще всего не в состоянии осознать свою причастность к обстоятельствам, потому что не могут заставить себя признать собственную ответственность в своей истории. Старая поговорка «У каждой медали есть две стороны», как правило, оказывается верной. Позиция жертвы подчеркивает лишь одну сторону истории — ту, где вам предлагается не играть никакой роли в возникновении обстоятельств. В сложной ситуации нетрудно почувствовать, что вас подвели, и затем позволить себе остаться вне подозрений. Но, сосредоточившись на этой единственной точке зрения, вы отметаете другую сторону истории, ту, в которой есть факты, указывающие, что вы сами посодействовали возникновению актуальных обстоятельств. По опыту нам известно, что рассказы жертв, как правило, не допускают никаких фактов, подтверждающих ответственность.

Для того чтобы принять ситуацию, необходимо набраться решимости увидеть обе стороны медали, сопоставив то, что вы сделали или не сделали, с текущими обстоятельствами. Такое действие подразумевает, что в перспективе вы замените историю жертвы на историю ответственного человека. Однако видение стороны медали, означающей ответственность, и принятие ее вовсе не означает подавления или игнорирования фактов жертвы; скорее, это видение всей истории, в том числе той ее части, которая придется не по вкусу вашему эго.

Люди, последовательно достигающие результатов, подобно бывшему председателю правления корпорации Chrysler Ли Якокка, быстро признают свои ошибки и принимают сложившиеся обстоятельства, поэтому им не грозит завязнуть в Порочном круге жертвы, а впоследствии все исправлять. Вот что рассказывал Якокка журналу Fortune об одной из допущенных им ошибок: «Я сделал много ошибок. Скажем, стоивший 100 млн долларов перевод производства автомобилей Omni и Horizon с одного завода на другой до снятия их с производства, был ошибкой. К чему спорить? Мы допустили ошибку ценой 100 млн долларов». Такая готовность полностью признать реальностью и принять свои ошибки позволила Ли Якокка спасти Chrysler от банкротства и превратить компанию в жизнеспособного автопроизводителя.

На уровне отдельного человека рассмотрим историю с аферой ипотечной компании Home Mortgage Service, о которой сообщает The Wall Street Journal: «Если вы получили письмо с уведомлением, что обслуживание вашего ипотечного кредита было передано новой компании, проверьте его подлинность, прежде чем отправить чек. Это может быть проделкой аферистов. Вот что домовладельцы в Техасе недавно узнали из полученного письма, в котором говорилось, что учреждение под названием Mortgage Bankers of America "приобрело право собственности вашей прежней ипотечной компании". В письме содержалась просьба направлять будущие платежи и прочую корреспонденцию на адрес абонентского ящика в Хьюстоне. Хотя в письме упоминалось, что Mortgage Bankers — пятая по величине ипотечная компания в Соединенных Штатах, правоохранительные органы заявляют, что такой не существует». Несмотря на то что Роберт Пратт, адвокат в городе Сент-Пол, штат Миннесота, представляющий ипотечных операторов, предупреждает людей не вестись на навязывание услуг подобными компаниями, это происходит каждый день. Люди, живущие Над чертой, потратили бы время, чтобы разобраться в ситуации; живущие же Под чертой останутся без гроша. Первые принимают свои обстоятельства, а вторые становятся добровольными жертвами.

Сотрудник школы предпринимательства университета Южной Калифорнии Ричард Чейз, профессор делового администрирования, вел курс по управлению процессом обслуживания, во время которого гарантировал студентам вернуть им деньги в размере 250 долларов, если по окончании курса они не будут удовлетворены его работой. Это предложение было сопряжено с большим риском в учебной среде, которой не было свойственно особое внимание к ответственности. Чейз хотел внушить студентам, изучающим практику первоклассных услуг таких компаний, как Federal Express и Domino's Pizza, что клиенты ожидают обслуживания, за которое платят. Некоторых коллег Чейза беспокоили последствия его эксперимента; мы же восхищаемся столь разумным способом донесения сути ответственности. Профессор Чейз принимает обстоятельства, и даже несмотря на то, что в конечном итоге ему бы пришлось заплатить 13 000 долларов, если бы все его студенты потребовали деньги обратно, он был готов рискнуть. Однако чтобы удостовериться, что он не принимает не себя несправедливо большой ответственности за выученное его студентами, он попросил, чтобы они потребовали свои деньги до того, как получат итоговые оценки.

Некоторые здравоохранительные учреждения также стараются удостовериться, что клиенты довольны их работой. В статье, опубликованной в The Wall Street Journal под названием «Удовлетворение пациентов окупается сторицей», журналисты выявили несколько больниц, принимающих обстоятельства и тем самым способствующих росту прибыли: «В момент, когда индустрия здравоохранения вступает в эру ответственности и уменьшения расходов, желание связать отзывы пациентов непосредственно с результатом, скорее всего, будет увеличиваться, говорят сотрудники больниц и компаний по оказанию управленческих услуг». Возьмем пример медицинского центра Сент-Барнабас, расположенного в Ливингстоне, штат Нью-Джерси: «Каждому пациенту выдают анкету, где просят оценить качество пищи, чистоты и вежливости персонала. Эта анкета является мерилом ранее невиданного договора, согласно которому прибыль зависит от удовлетворенности пациентов. Больницы, привлекающие подрядчиков для оказания ряда услуг, включая медицинский центр Сент-Барнабас, больницу Фолкнера в Бостоне и больницу Парк-Ридж в Рочестере, штат Нью-Йорк, находятся на передовой линии того, что в будущем может стать одной из ключевых стратегий работы: разделение риска. Договоры, содержащие стимулирующие положения, испытаны годами; то же самое касается опросов пациентов. Но "партнерство" официально объединило их и высоко подняло планку для частных врачей, от которых иногда ожидают вложений в современное оборудование, используемое в больнице, с которой они заключили договор. Договор, определяющий производительность, является "авантюрой частного врача", признает Рональд Дель Мауро, президент и генеральный директор медицинского центра Сент-Барнабас. При этом он добавляет: "Если мы будем успешными, они тоже будут успешными". Для Сент-Барнабас принятие обстоятельств и обеспечение того же со стороны партнеров и работающих с ним частных врачей, означает не только более довольных пациентов, но и получение устойчивой прибыли».

К сожалению, миллионы людей не могут достичь результатов и счастья, к которым так отчаянно стремятся, потому что просто не могут заставить себя увидеть обе стороны медали и принять обстоятельства. Согласно серии статей Лесли Дрейфуса под названием «Неужели мы счастливее?», опубликованной Associated Press, «Число книг на тему [счастья] за последние годы выросло в четыре раза, а на тему терапии — более чем в три раза. Вечерние телеканалы полны до боли откровенных ток-шоу, а маркетингово-медитационным записям и духовным видео отданы целые программы. Люди платят сотни долларов и едут за тысячи километров, чтобы найти убежище, подобное институту Эсалена (патриарху среди центров развития человеческого потенциала, расположенному в Биг-Сюр, Калифорния). Однако, согласно опросу Associated Press, те, кто родился в период бэби-бума, в четыре раза чаще говорят о неудовлетворенности своей жизнью, нежели представители поколения их родителей. По оценкам экспертов, случаев возникновения психологической депрессии сейчас на порядок выше, чем до начала Второй мировой войны». Похоже, что в нашем усложняющемся и меняющемся мире все больше людей считают, что все меньше могут повлиять на свое счастье.

Подобно Дороти и ее друзьям из «Волшебника страны Оз», множество людей отправляются в Изумрудный город, надеясь, что личная встреча с волшебником решит все их проблемы. Слишком часто такие люди винят в отсутствии у них счастья трудные обстоятельства, которые, как им кажется, неподвластны контролю. Вместо того чтобы принять обстоятельства, увидев ситуацию целиком, им удобнее считать себя неспособными исправить что-либо своими действиями, легче покориться влиянию и силе, а не наоборот.

Кажется нелепым, что в наш информационный век миллионы людей настолько не в состоянии контролировать собственную жизнь. Очевидно, что революция в средствах коммуникации мало сделала для того, чтобы побороть в людях чувство оторванности и изолированности от обстоятельств и других людей; возможно, она даже этому поспособствовала. В результате наш мир находится на грани превращения в общество жертв, в котором граждане, независимо от нации, ощущают: то, что они ежедневно наблюдают и узнают, скорее ослабляет их, нежели придает им сил. С таким настроением вовсе не удивительно, что огромное количество людей ни за что не желает принимать ответственность за последствия собственного поведения.

Общество наблюдателей — это не общество участников. Сидя в сторонке и наблюдая, как на ваших глазах разворачивается «игра всей вашей жизни», вы отказываете себе в способности влиять на ее окончательный счет, подобно зрителю, наблюдающему с трибуны игру в футбол или бейсбол. Чтобы избавиться от этого болезненного чувства неудовлетворенности, люди должны оставить места на трибуне и выйти на поле. Вы можете сделать важный шаг в этом направлении, если охватите всю историю целиком и возьмете на себя ответственность за обстоятельства независимо от того, в каких условиях они возникли или какова их история. Невыполнение этого требования влечет за собой печальные, порой даже катастрофические, последствия.

Последствия нежелания быть причастным

Настоящая Причастность к обстоятельствам, с которыми вы столкнулись, требует от вас связать произошедшее со всеми факторами, способствовавшими появлению проблемы, какие бы последствия ни имели для вас эти действия. Только тогда вы на самом деле сможете продвинуться к следующей ступени. Причастность — это способность ассоциировать текущую ситуацию с тем, что вы сделали, а также способность увидеть связь между будущими обстоятельствами и тем, что вы собираетесь сделать. Если вы не сможете установить эти связи, вы никогда не будете Причастны, и вряд ли сможете подняться на ступень Решение. Мы все помним старую поговорку «Если ты не часть решения, ты часть проблемы». Что же, Причастность подразумевает, что «Если вы не часть проблемы, вы не сможете стать частью ее Решения». К большому сожалению, вы всегда будете страдать от последствий нежелания быть Причастным в полной мере, как в настоящем, так и в будущем. Причастность требует искренних усилий для признания того, что другой просто скрыл бы. Но признать необходимо, пока не стало слишком поздно.

В противоположность сказанному выше, Bradco, крупнейшая калифорнийская частная компания по производству гипсокартона и штукатурки, собралась с духом, «нашла в сердце силы», как сказал бы Лаймен Фрэнк Баум, и осознала свою Причастность, когда начальные фактические затраты на крупный проект оказались намного выше, чем было запланировано. Если бы разница между расходами и бюджетом продолжила расти, к моменту окончания проекта компания могла понести огромные потери. Один из экспертов по оценке проекта незамедлительно принялся за дело, вечерами и в свое свободное время «прочесывая» планы и бюджет проекта, выясняя, что именно пошло не так. Никто в компании не вменял это ему в обязанности, никто не обвинял его в возникновении проблемы, однако он сам решил признать проблемы компании и потратить бесчисленные часы личного времени на рассмотрение кип документов и чертежей, чтобы докопаться до истины.

К своему огорчению, он не только выявил проблему, но и обнаружил, что сам стал ее причиной. Во время оценочной фазы проекта он упустил из виду одну-единственную стену в техническом плане, по которому готовил свою оценку. По эффекту домино эта же стена была исключена из всех 18 этажей здания. Когда эксперт сообщал руководителям компании о своей ошибке, он понимал, что ставит на карту свою карьеру. Но вместо того чтобы получить извещение об увольнении, он заслужил похвалу начальства, которое поблагодарило его за расследования и готовность обнародовать проблему, забыв о собственной репутации.

Поскольку ответственный эксперт-оценщик своевременно обнаружил проблему, Bradco сумела завершить проект в срок и не вышла за рамки бюджета. За месяцы, прошедшие после инцидента, историю эксперта не раз приводили в компании Bradco в качестве примера того, что значит Причастность.

Прежде чем создать культуру Причастности, где люди привлекаются, добровольно участвуют и вкладывают всю душу в достижение результата, необходимо сначала научиться оценивать и развивать собственное умение владеть своими обстоятельствами.

ТЕСТ ДЛЯ САМООЦЕНКИ ПРИЧАСТНОСТи

Как мы уже говорили, осознание причастности зависит от того, видите ли вы обе стороны истории — с точки зрения жертвы и с точки зрения ответственного человека. Поэтому надо начинать оценку путем определения текущей ситуации, в которой вы ощущаете себя жертвой, думаете, что вас использовали, иначе так и останетесь томиться Под чертой. Если вы не в состоянии думать о текущей ситуации, рассмотрите какую-либо случившуюся раньше, выбрав историю, произошедшую на работе, дома, в личной жизни, в компании, историю из социальной или церковной жизни. Выбрав историю, заполните часть 1 формы теста для самооценки Причастность, приведенной ниже. В ней перечислены факты, описывающие, почему вы чувствуете или чувствовали себя жертвой, или считали, что вас использовали. Попытайтесь перечислить факты вашей истории жертвы таким образом, чтобы убедить других, что вы действительно не ошибались.

Как мы писали в начале этой главы, большинство людей вполне естественно концентрируются на фактах, заставляющих их почувствовать себя жертвой или думать, что их использовали, в то же время забывая о фактах ответственности, сыгравших свою роль в возникновении тех или иных обстоятельств. Таким образом, в части 2 теста для самооценки Причастность вам придется обойтись без этой маскировки, сконцентрировавшись на фактах ответственности, присутствующих в той же истории. Иначе говоря, создайте другую версию вашей истории, где вы изображаете свои действия или бездействие, способствовавшие возникновению таких обстоятельств. Пять ключевых вопросов, приведенных ниже, помогут вам определить свою оценку.

1. Можете ли вы привести наиболее убедительную точку зрения «другой стороны истории», которую высказывают «они»?
2. Если бы в подобных обстоятельствах вы захотели предостеречь кого-нибудь от таких же ошибок, что бы вы ему сказали?
3. Какие факты вы решили проигнорировать?
4. Какие факты из тех, что вы упустили, необходимо добавить к рассказу?
5. Что бы вы изменили, если бы эта ситуация произошла снова?
   
   

С помощью этих пяти вопросов заполните часть 2 теста для самооценки Причастность, перечислив не менее четырех фактов ответственности. После того как вы это сделаете, мы покажем, как подсчитать ответы.

Перечислив факты ответственности, определите свою готовность к переходу на ступень Причастность, спрашивая себя, насколько ответственным вы себя чувствуете за каждый факт, и определяя степень ответственности по шкале от 1 до 10. 1 балл означает, что вы совсем не чувствуете себя ответственным за конкретный факт. 10 баллов означает, что вы чувствуете за собой полную ответственность за этот факт. Затем сложите все получившиеся баллы и разделите их на количество перечисленных фактов. В конце определите итоговую оценку с помощью следующей таблицы.

Низкая оценка предполагает, что вы не в состоянии взять на себя ответственность за ситуацию, она также она может означать, что вы действительно являетесь жертвой своих текущих обстоятельств. Тем не менее вы не хотите оставаться в Порочном круге жертвы. Тот, кто причастен к своим обстоятельствам, никогда не позволит чьим-либо действиям или чему-то еще помешать ему выбраться Из-под черты. Напротив, ответственное лицо осознает, что именно в его поведении способствовало возникновению данной ситуации, и предпринимает меры по преодолению этих обстоятельств независимо от их сложности.

Причастность Результаты теста для самооценки
Общее количество баллов	Пояснения
8–10 баллов	Показывает, что вы осознаете свою ответственность и причастность к своим обстоятельствам
5–7 баллов	Говорит о том: что вы только в некоторой степени причастны к своим обстоятельствам или сомневаетесь в причастности к ним
1–4 балла	Показывает, что вы, возможно, застряли Под чертой и не можете или не желаете видеть свою ответственность и быть причастным к своим обстоятельствам

Люди каждый день рассказывают убедительные, подлинные истории о том, как они по-настоящему стали жертвами без какойлибо возможности изменить развитие событий. Если в этих историях говорится о жестоких преступлениях, стихийных бедствиях или вялой экономике с увольнениями и затянувшейся безработицей, значит, эти люди пали жертвой неподконтрольных им обстоятельств. Тем не менее мы считаем, что даже истинные жертвы не смогут двинуться вперед, к более счастливым временам, пока не сумеют взять на себя ответственность за предстоящий путь.

Как-то мы услышали о супружеской паре из Флориды, чей дом был разрушен ураганом. Разоренные, потерявшие все имущество супруги уехали в свой летний дом на острове Кауаи, чтобы оправиться от случившегося и переждать, пока будет восстановлен их дом во Флориде. Вскоре после их переезда другой ураган налетел на Гавайские острова и уничтожил их летний дом. Конечно же, эти два человека пострадали от стихийных бедствий, испытали глубокое горе и отчаяние, но даже теперь они твердо решили, что эти бедствия не разрушат их жизнь. Они признали тот факт, что строили свои дома в районах, подверженных подобным бедствиям, и пообещали себе, что воспримут переезд и восстановление дома с оптимизмом и верой. Ведь они пережили целых два стихийных бедствия, но остались целыми и невредимыми, в здравом уме и твердой памяти. Какой хороший урок для всех нас! Причастность к своим обстоятельствам дает нам силы преодолеть бессилие жертвы и позволяет двигаться вперед, достигая в жизни гораздо больших, удовлетворяющих нас результатов.

ПРЕИМУЩЕСТВА, КОТОРЫЕ ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ, «НАЙДЯ В СЕРДЦЕ СИЛЫ» ДЛЯ ПРИЧАСТНОСТИ

Принцип Причастности охватывает все культуры и компании: если погрузиться в проблему или ситуацию и рассматривать ее как свою собственную, результаты всегда намного лучше.

Другой пример. Джош Таннер очень быстро продвинул свою и без того ведущую компанию и заслужил от организации похвалу за аналитическое мастерство и политическое чутье. За четыре года он так хорошо научился выполнять свою работу в крупной, бюрократической организационной структуре, что большинство восхищались Джошем как наиболее многообещающим сотрудником, способным подняться до самых вершин. Репутация Джоша не только разнеслась по всей компании, но и привлекла внимание «охотников за головами», всегда делающих ставку на талантливых людей.

Очень скоро Джош заинтересовался предложением одного рекрутера. Его заинтриговала возможность работать на небольшую молодую компанию с огромным потенциалом. Через несколько недель Джош променял надежность работы в своей крупной компании на риск должности в меньшей фирме. Но он знал, что может засиять в ней еще ярче, чем прежде. Он наслаждался работой в более предпринимательской, быстро развивающейся среде, где он мог в полной мере раскрыть свой аналитический ум и отточить политическое мастерство. В будущем он видел себя человеком, единолично превратившим начинающую компанию в ведущее предприятие.

Однако вскоре после прихода Джоша в фирму он был потрясен разрушительными отзывами. Благодаря своему политическому опыту Джош умел слушать, но он просто не мог поверить услышанному. Сотрудников новой компании не впечатляли аналитический подход и бюрократическая ориентация Джоша. Несколько недель Джош отвергал полученные мнения, думая: «Я уже так многого достиг в своей карьере; я был звездой в крупной компании; здешние сотрудники должны понимать, как им повезло заполучить человека с таким опытом, как у меня; я от многого отказался, чтобы прийти сюда». В конце концов Джошу сообщили, что он не получит обещанное повышение в виде должности вице-президента по маркетингу. Но, что гораздо хуже, ему дали понять: если качество его работы не улучшится, организация откажется от его услуг. Такой поворот событий ошарашил Джоша, который просто не мог поверить, что все это происходит с ним. «Это хуже, чем страшный сон», — стонал он, — «это худший из моих кошмаров!» Вскоре он принялся горевать о потерянной стремительной карьере в своей бывшей компании и сетовать на то, что зашел в тупик в нынешней ситуации.

Именно в тот момент руководство компании попросило нас поработать с Джошем. Связавшись с ним, мы немедленно принялись учить его подниматься Над чертой. С трудом, но Джош все же принял тот факт, что он больше не звезда в своей прежней компании, а сотрудник, чья работа нуждается в усовершенствовании. Тем не менее он продолжал ощущать себя жертвой новой работы и сотрудников. Он показал нам, и очень убедительно, одну сторону истории, легко и расслабленно вращаясь в Порочном круге жертвы, пока оценивал каждый уровень и взволнованно объяснял, как именно «они» спихнули его Под черту. Наконец, он обозначил то, в чем мы опознали тактику выжидания: он надеялся, что время поможет опровергнуть первоначальную оценку, данную ему новыми коллегами.

Работая с Джошем, мы поняли, что самая главная его задача — понять взаимосвязь между своим поведением и восприятием Джоша новыми коллегами. Хотя он понимал, как его воспринимают, нежелание признать правильность высказанных мнений не давало ему оказаться на ступени Причастность. Тогда мы попросили Джоша пересказать свою историю, на сей раз сделав акцент на фактах его ответственности за обстоятельства, а не только на фактах позиции жертвы. Мало-помалу он начал описывать, каким образом сотрудники могли неправильно истолковать отдельные его действия после прихода в компанию. Правда, каждое подобное признание он дополнял словами «но только идиот мог сделать такое заключение». Продолжая определять, как его действия могли повлиять на восприятие других, он постепенно стал признавать, что именно он сделал или не сделал, чтобы оказаться в таком положении. Когда он это сделал, его гнев начал улетучиваться. Мы объяснили Джошу, что осознать Причастность не означает признать восприятие своих новых коллег как единственно верное. Скорее, это признание связи между его поведением и их восприятием этого поведения.

Наконец, мы задали ему вопрос: «Какие дополнительные меры вы могли бы предпринять?» Джош задумался. Он мог бы начать с вопроса сотрудникам о том, какую работу, по их мнению, выполнял. Осознав различия между новым и старым окружением, и поняв, что не учел предубеждения новой культуры против чрезмерного анализа и бюрократического процесса, Джош, наконец, признал, что он мог бы уделить больше внимания разъяснению сотрудникам мотивов и принципов, лежащих в основе его действий.

Чувство ответственности Джоша увеличивалось, и вместе с ним росло чувство освобождения: «Я должен был более тесно работать с людьми и культурой новой компании, чтобы добиться от них идей и участия в программах, которые я пытался реализовать. Я мог быть более открытым к предложениям сотрудников. Я также должен был проявить больше интереса к их планам, целям и приоритетам. Вот это да! Я поступил неправильно, замкнувшись в себе, когда стал получать негативные отзывы!» Только сейчас Джошу удалось полностью увидеть другую сторону истории и признать все факты, в частности, те, что связывали его поведение с его обстоятельствами. Он не говорил, что должен нести 100%-ную ответственность за все, что случилось. Он также не говорил, что оценка его сотрудниками новой компании была на 100% справедливой. Но он, наконец, признал, что определенные его действия или бездействие повлияли на возникновение его актуальных обстоятельств. «Ребята», — заявил он во время нашего последнего тренинга, — «застрять Под чертой — все равно, что оказаться запертым в комнате без окон и дверей. Теперь, когда двери открыты и я вижу всю историю целиком, я могу начать менять свои обстоятельства. Теперь все наладится!»

Джош научился осознавать Причастность, когда провел связь между своим поведением и восприятием его новыми коллегами. Увидев, что его прошлое поведение сыграло большую роль в его нынешних обстоятельствах, он понял, что его поведение в дальнейшем может создать совершенно иное, лучшее будущее. Это понимание дало ему возможность приступить к работе с легким сердцем и изменить восприятие сотрудников. Вскоре вся былая неприязнь к нему коллег полностью исчезла. После приблизительно трехмесячного поведения Над чертой Джошу удалось настолько кардинально изменить восприятие себя подчиненными, коллегами и начальством, что он получил повышение и стал вице-президентом по маркетингу.

Преимущества причастности к собственным обстоятельствами намного превзошли затраченные на это мучительные усилия. Собравшись с духом и с легким сердцем осознав причастность к обстоятельствам, вы автоматически берете обязательство преодолеть их и изменить эти обстоятельства к лучшему.

СЛЕДУЮЩИЙ ЭТАП ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В этой главе Железный Дровосек из страны Оз символизирует второй параметр ответственности — «найти в сердце силы», то есть быть причастным к обстоятельствам. И это еще больше подтверждает то, что осознала Дороти — результаты творим мы сами. В следующей главе Страшила покажет, как обрести мудрость, чтобы подняться на ступень Решение. Еще он научит, как заставить ваши способности Восприятия и Причастности работать во взаимодействии с позицией Решение, что поможет устранить препятствия на пути к достижению результата.