— Как вы думаете, — оживился Лев, — не сможет ли Оз дать мне немножко храбрости?

— Полагаю, ему это сделать ничуть не труднее, чем дать мне мозги, — ответил Страшила.

— А мне сердце, — добавил Железный Дровосек.

— Или отправить меня в Канзас, — заключила Дороти.

— Тогда, если вы не против, — решил Лев, — я пойду вместе с вами. А то жизнь труса мне стала уже невмоготу.

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

Чтобы признать реальность неприятного положения, требуется храбрость, но даже у известнейших компаний это не всегда получается. Так, Schering-Plough недавно пришлось отозвать почти 60 млн ингаляторов, потому что в некоторых из них не содержалось необходимых активных веществ для облегчения приступов астмы. Критики, к примеру, Сидни Вульф, директор исследовательской группы в области здравоохранения граждан (Public Citizen's Health Research Group), назвал это неумелым управлением и небрежным производством. Давно известная своим педантичным подходом к производству и качеству, в последние годы Schering-Plough вдруг стала удивлять аналитиков, акционеров и в конечном счете клиентов ростом количества отозванной продукции, штрафами и санкциями со стороны Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств Правительства США. Очевидно, что руководство вкладывало деньги в рекламу и сбыт успешных продуктов, например кларитина, в то же время откладывая обновление оборудования и излишне полагаясь на былые мощности производственных систем. К счастью, высшее руководство Schering-Plough продемонстрировало именно то мужество, какое нам хотелось бы видеть у всех корпораций. Генеральный директор Ричард Коган сообщил акционерам: «Я беру на себя полную ответственность за своевременное решение этих вопросов и восстановление доверия Управления». Он запустил программу модернизации производства, сформировал международную оперативную службу по контролю качества, провел обновление технологий, нанял сотни сотрудников и ученых для контроля качества, чтобы изменения стали постоянными, а также учредил совет по надзору, состоящий из бывших чиновников Управления, для осуществления надзора за соблюдением норм Управления. Поздравляем компанию Schering-Plough, ее генерального директора Когана и всех топ-менеджеров. Нужно быть храбрым, чтобы видеть реальность, признавать свои ошибки и осознавать необходимость совершенствования. Это и есть первый шаг к подъему Над чертой.

Увидеть реальность непросто, это делается не за один раз, но вы увидите ее гораздо быстрее, если вовремя сделаете один верный шаг. Начиная подниматься на первую ступень Над чертой, вспомните слова Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric, который определяет управление как «пристальный взгляд на реальность, а затем воздействие на нее с максимально возможной скоростью».

ДЕЛАЯ ПЕРВЫЙ ШАГ НАД ЧЕРТОЙ

Даже самые ответственные люди время от времени застревают в Порочном круге жертвы. А иногда люди, обычно действующие ответственно, могут застрять на определенной проблеме. Независимо от того, застреваете вы Под чертой все время или только в случае особо досадных проблем, вы все равно должны сделать первый шаг для выхода из Порочного круга жертвы, признав, что вас сдавило кольцо отрицания.

Для осознания этого требуется мужество увидеть и признать реальность сложившейся ситуации, какой бы неприятной или несправедливой она ни казалась. А без такого признания вы никогда не сможете отреагировать эффективно. По словам Эндрю Гроува, президента Intel, в каждой компании наступает переломный момент, когда необходимо все кардинально изменить, чтобы подняться на новый уровень деятельности. Если компания не заметит и упустит этот момент, она начнет угасать. Ключ к решению этой проблемы — храбрость.

Удивляешься, видя, как такие гиганты, как Enron, WorldCom и Arthur Andersen, в свое время бесспорные лидеры на соответствующих мировых рынках, вдруг оказываются в самом конце списка. За короткое время сотни тысяч людей стали жертвами действий буквально немногих. Тем не менее, попав в трясину подобных обстоятельств, многие мужественные люди принимают решительные меры, чтобы увидеть реальность ситуации и предотвратить дальнейшую катастрофу. Вот, к примеру, одно откровенное интервью с Джимом Коуплендом, генеральным директором компании Deloitte & Touche. В этом интервью репортерам журнала Fortune удалось ухватить суть выбора генерального директора взглянуть в лицо реальности: «Когда в один прекрасный день в начале января новость о том, что сотрудники Хьюстонского офиса компании Arthur Andersen уничтожили тысячи документов, связанных с компанией Enron, попала в бегущую телевизионную строку, сердце Коупленда упало. Он инстинктивно понимал, что в центре внимания всей возмущенной общественности, правительственных расследований и СМИ окажется Andersen и, разумеется, остальная часть бухгалтерских дел компании». Коупленд, зная, что фирме не избежать пристального внимания и критики, набрался храбрости и повернулся к ситуации лицом. Одной из наиболее сложных реалий, с которыми ему пришлось столкнуться, стала необходимость отделить консалтинговые услуги, очень прибыльное дело фирмы, от услуг бухгалтерского учета и аудита. Deloitte & Touche давно объединили консалтинговые и бухгалтерские услуги по причине естественного сотрудничества и преимущества для клиентов, и фирма придерживалась этой стратегии, пока однажды утром в офисе Коупленда не появился Манодж Сингх, глава отделения фирмы по оказанию консалтинговых услуг в США. Fortune описывает этот переломный момент так: «Сингху только что стало известно, что крупный заказчик аудиторской проверки отказался от контракта стоимостью несколько миллионов долларов c Deloitte Consulting. Заказчик был обеспокоен восприятием конфликтной ситуации. Коупленд горестно кивнул и поднял трубку. Он позвонил Дугласу Мак-Кракену, главе международной компании Deloitte Consulting, и Уильяму Парретту, старшему партнеру Deloitte в Америке по вопросам бухгалтерского учета, налогообложения и связанных с ними услуг. В тот же день все четверо — Коупленд, Мак-Кракен, Сингх и Парретт — на целых пять часов заперлись в конференц-зале. Они вышли оттуда, вспоминает Коупленд, со слезами на глазах. Взявшись за телефоны, они провели конференц-связь с партнерами по всему миру. Сообщение было простое: модель "единой фирмы" умерла. Скрепя сердце, компания Deloitte & Touche отделилась от компании Deloitte Consulting». Это сообщение помогло всей компании уверенно подняться Над чертой.

ПОЧЕМУ ЛЮДЯМ НЕ УДАЕТСЯ ПОДНЯТЬСЯ НА СТУПЕНЬ ВОСПРИЯТИЯ

Чаще всего люди не могут разглядеть реальность, потому что предпочитают игнорировать или принимать изменения внешней среды. Например, The Wall Street Journal сообщает: «…У Конни Плёрд и других менеджеров по продажам в офисе Американской телефонно-телеграфной компании (American Telephone & Telegraph Co.) в Сакраменто, Калифорния, отобрали рабочие столы. Им выдали ноутбуки, сотовые телефоны и портативные принтеры, и велели создать "виртуальные офисы" у себя дома или в офисах своих клиентов. Это было непростым изменением для ветерана-экстраверта. Конни проработала в Американской телефонно-телеграфной компании 19 лет, и ей очень нравились почти семейные отношения, сложившиеся между коллегами на рабочем месте. "Пока не явились работники офиса недвижимости и не начали убирать наши рабочие кабинки, мы просто продолжали приходить на работу", — вспоминает она. — "Трудно отказаться от привычного, насиженного места". Игнорируя такие изменения или отказываясь иметь с ними дело, можно быстро оказаться Под чертой. Майкл Белл, сотрудник компании Dun & Bradstreet, один из представителей нового поколения корпоративных менеджеров в сфере недвижимости, с удивлением столкнулся со столь сильным неприятием инициативы удаленной работы сотрудниками Американской телефонно-телеграфной компании. Почему люди не видят, что «офис — не место, куда приходят, садятся и целыми днями смотрят в экран компьютера или разговаривают по телефону? Ведь тем же самым можно заниматься и дома». Даже корпоративным специалистам по принятию решений, которые поднялись по служебной лестнице в те времена, когда привилегии измерялись размерами и расположением офисных помещений, было трудно принять то, что г-н Белл окрестил «движимостью» корпоративной Америки. Такая устойчивая тенденция может подорвать конкурентоспособность компании, ввязавшейся в драку за долю рынка. Ларри Эберт, руководитель отдела недвижимости компании Ernst & Young, замечает, что культурное сопротивление таким изменениям в офисе будет немалым. Если же эти изменения неизбежны, то тех, кто им сопротивляется, неминуемо ждет провал.

Однако если человек не в состоянии воспринимать реальность и принимать на себя ответственность за эту реальность, мы начинаем наблюдать так часто встречающуюся сегодня игру в неблагополучную семью. В то время как большинство людей согласны с тем, что домашнее окружение влияет на привычки человека, стало модным, даже повальным поветрием взрослых детей винить в своих бедах неблагополучную обстановку дома, когда они были маленькими. Кого вы обычно обвиняете в своей болезненной страсти к покупкам, сексуальной зависимости, привычках к неправильному питанию, алкоголизме, насилии над супругом, жестоком обращении с ребенком, рабочей рутине, расстройствах личности, неудержимом стремлении угодить другим? Скорее всего, всех, только не себя. «Я не виноват, виновата моя семья». Ведущие различных ток-шоу, от Опры Уинфри до Джерри Спрингера, ежедневно спекулируют на склонности Америки к игре в неблагополучие, выставляя напоказ знаменитостей и обычных людей на телеэкранах всей страны, формируя убеждение, что никто не должен взваливать на себя полную ответственность за собственные проблемы. Бешеная популярность таких шоу подчеркивает, сколь огромное количество зрителей национального телевидения любят слушать, как другие рассказывают свои истории с позиции жертвы. В свою очередь, многие телезрители используют эти истории жертв для оправдания собственного поведения Под чертой, делая перекладывание вины новым национальным развлечением. Ведь, по словам популярного лектора и автора Джона Брэдшоу, 96% населения выросли в неблагополучных семьях.

Хотя мы согласны с тем, что семейные проблемы могут мучить людей, даже когда их детство давно закончилось, мы не можем согласиться с заявлением Брэдшоу. И не только потому, что ставим под сомнение достоверность процентного отношения, а потому, что вера в это отношение позволяет 96% населения избегать ответственности за их сегодняшнее поведение. Если вы утешаете себя тем, что 96% ваших американских коллег могут винить в своих бедах неблагополучные семьи, вы, вероятно, завязли в Порочном круге жертвы. Возможно, вы вполне справедливо считаете, что былые переживания способствовали появлению ваших проблем, но обвинение в этих проблемах всех и вся мешает вам начать самостоятельно распоряжаться своей жизнью и попытаться справиться с неприятностями. В этом смысле нынешняя мода на неблагополучие изумляет нас, будучи еще одним показателем неумения и нежелания людей признать собственную ответственность.

На самом деле вся эта мода на повальное неблагополучие показалась бы смешной, если бы не представляла настолько опасной угрозы благополучию всей страны. Посмотрим, к примеру, как оправдывались за перерасход средств (овердрафты) на картах ныне несуществующего банка House Bank члены Палаты представителей, как сообщала в 1992 году The Wall Street Journal:

1. Представитель Мэри Роуз Окар, демократ из Огайо, сотрудник Комитета по жилищному администрированию, курировавшая House Bank и накопившая 217 овердрафтов, объяснила: «Когда я пришла в Конгресс, нам не сказали, что есть другой способ получить чек».
2. Представитель Роберт Мрэзек, демократ из Нью-Йорка с 972 овердрафтами, удивился: «Я никогда не выписывал чек, не имея денег на счете».
3. Представитель Тим Пенни, демократ из Миннесоты, обвинил в овердрафтах своего управляющего.
4. Представитель Эдольфус Таунс, другой демократ из Нью-Йорка, объяснил большинство из своих 403 овердрафтов хищениями бывшего сотрудника.
5. Бывший представитель Ньют Гингрич, республиканец из Джорджии и секретарь Федерации республиканцев, отмахнулся от своих овердрафтов, сказав: «Разве это так важно?»

Мы же думаем, что это как раз очень важно, потому что избирательная власть должна служить примером более ответственного поведения, от начала и до конца. Если это не так, значит, речь идет о чрезвычайной нехватке храбрости. Тем, кто томится в Порочном круге жертвы и не в состоянии вступить в борьбу с реальностью своих обстоятельств, необходимо много храбрости, чтобы:

• распознать, что они упали Под черту;
• осознать, что пребывание Под чертой не просто игнорирует текущую проблему, но и ведет к росту неудовлетворительных результатов;
• признать и принять реальность, сделав первый шаг к принятию на себя ответственности.

Для признания факта своего нахождения Под чертой и для того чтобы повернуться лицом к реальной ситуации, требуется храбрость. Результатом неспособности набраться этой храбрости является нежелание платить за большую ответственность и результат. В наиболее проблемных ситуациях люди в глубине души понимают, что признать реальность означает необходимость что-то изменить. Этого многие из нас боятся, и даже сопротивляются этому. Изменения, как правило, начинаются с решения взглянуть на ситуацию по-иному. Взглянуть на ситуацию с другой стороны часто означает признать, что вы что-то сделали неправильно, могли сделать больше, но не сделали. Решив, что для исправления ситуации ничего сделать нельзя, вполне можно жить дальше. Зачем решать проблему, если от нее можно убежать? Для тех, кто оказался жертвой по-настоящему, попав в руки преступника, это может означать решение больше никогда не позволять этому событию влиять на их жизнь. Поистине, успех после того, как вы действительно побывали в положении жертвы — вот лучший реванш за случившееся.

Действовать по-другому в сложившейся ситуации часто означает делать то, что вам не нравится, например пойти на риск, которого вы всегда боялись, или столкнуться с проблемой или человеком, которых вы всегда старались избежать. В корпорации Hartmarx, чикагском производителе мужских костюмов, совет директоров не сумел противостоять неспособности исполнительного директора компании Харви Вайнберга остановить череду убытков, которые в конечном итоге составили 320 млн долларов. Только после этого совету удалось заставить Вайнберга уйти в отставку. Как писала The Wall Street Journal, совет не спешил действовать, потому что «не хотел быть замеченным в излишней торопливости». К сожалению, тактика выжидания в значительной степени повлияла на резкое падение стоимости акций компании с 600 млн до 200 млн долларов.

Осознание таких реалий может оказаться трудным, ибо означает сорвать защитный кокон в виде истории жертвы. Намного более безопасным кажется оставаться Под чертой. Но, в действительности, этот кокон — лишь иллюзия безопасности. В конце концов, настанет время расплачиваться за бездействие. Если вы разрешаете себе ничего не делать в данной ситуации, если не действуете, не учитесь, не осознаете свою ответственность, не признаете, что поступили неправильно, не смотрите в лицо фактам, не отказываетесь от сочувствия (чем обычно так привлекательна история жертвы) и не ищете, что еще можно сделать, чтобы добиться результатов или улучшить свою жизнь — с таким поведением вы ничего не добьетесь. Чтобы добиться чего-то и решить свои проблемы, надо отказаться от иллюзии безопасности Под чертой и рискнуть подняться Над чертой.

Столкнувшись с трудной ситуацией, спросите себя, хотите ли вы и дальше оставаться в трясине сложностей, или попытаетесь сделать рывок, чтобы освободиться из нее. Даже те, кто комфортно чувствует себя в роли жертвы, скорее предпочли бы вести лучшую жизнь. Но для рывка обычно требуется разорвать связь с прежними действиями и отношениями. Это означает, что любой человек, чувствующий себя жертвой, должен сменить свою историю на готовность увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле, а не такими, какими они кажутся из-под призрачной безопасной позиции Под чертой.

ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, ЕСЛИ НЕ ВОСПРИНЯТЬ РЕАЛЬНОСТЬ

Когда Кристофер Стеффен ушел в отставку с поста вице-президента по финансам компании Eastman Kodak, проработав в этой должности меньше трех месяцев, его уход продемонстрировал общий рост беспомощности Советов директоров, которые должны свое­вре­менно оценивать реальные нужды своих компаний. Согласно The Wall Street Journal, «эксперты в области управления говорят, что Советы директоров сегодня находятся под большим давлением, так как должны очень быстро назначать руководителей на высокие посты. Директора иногда не в состоянии правильно оценить, сможет ли новый топ-менеджер — особенно назначаемый на один уровень ниже генерального директора — сработаться с действующими руководителями высшего звена». По информации, приведенной в статье, в случае с Eastman Kodak отставка Стеффена «привела к падению рыночной стоимости акций компании на 1,7 млрд долларов». Неспособность видеть реальность, особенно на уровне Совета директоров, может иметь разрушительные, а иногда и молниеносные последствия.

В последнее время мы работали с одним клиентом, имя которого решили изменить в связи с деликатным характером истории и желанием защитить частную жизнь действующих лиц. Тем не менее история эта реальная, и она демонстрирует неотвратимые последствия нежелания воспринимать реальность. Тим Лэнгли, президент и генеральный директор страховой компании CET с оборотом 400 млн долларов, недавно назначил Джеда Саймона на должность своего нового вице-президента по андеррайтингу. Задачей Саймона в краткосрочной перспективе было решить вопрос с дефицитом объема продаж, а в долгосрочной — создать андеррайтинговую организацию мирового уровня. Лэнгли считал, что взял на работу идеального сотрудника, и после первого года совместной работы Лэнгли чрезвычайно положительно оценил деятельность Саймона и даже намекнул, что протеже однажды станет его преемником на посту генерального директора компании.

Вскоре после прихода в CET Саймон внедрил программу организационной эффективности. С ее помощью вся андеррайтинговая деятельность компании стала более открытой, производительность увеличилась, а дефицит продаж был быстро ликвидирован. Кроме того, Саймон разработал новые инструкции, нанял новый персонал и расширил возможности организации для удовлетворения ожидаемого спроса в будущем. Поскольку его действия позволили компании превзойти все поставленные годовые цели, Лэнгли стал называть Саймона «лучшим вице-президентом по андеррайтингу в этом бизнесе».

Затем, когда год закончился и начался новый, Лэнгли сместил акценты CET с увеличения продаж на улучшение качества обслуживания клиентов. Репутация Саймона пошатнулась почти в одночасье. В разительном контрасте с прошлогодним отзывом, рецензия следующего года фактически прижала его к стене. С точки зрения Лэнгли, Саймон проигнорировал важнейшие замечания специалистов по продажам об удручающем качестве обслуживания клиентов CET. По словам отдела продаж, низкое качество обслуживания сделало невозможным сохранение и увеличение объема продаж.

Досконально разобравшись в ситуации, мы выяснили, что Саймон отвечал на эти комментарии, глубоко увязнув в Порочном круге жертвы. Вот как он описывал нам свои чувства: «Как можно давать подобные отзывы? Обо мне никогда не было такого ужасного мнения. Что эти продавцы вообще понимают? Они даже не в состоянии точно спрогнозировать продажи на квартал. Грабители! Они только и хотят, что выполнять план по продажам, а к более высоким целям никогда и не стремились. Они даже не взглянули на ежемесячные графики, которые ясно показывают, что количество жалоб клиентов уменьшается, а продажи растут. Более того, мы досрочно вывели на рынок столько новых продуктов, что фактически выполнили не только свою работу, но и работу сотрудников отдела развития. Знаете, я на самом деле думаю, что у Лэнгли проблемы с эго, и он чувствует во мне угрозу. В прошлом году он говорил мне и многим другим, что считает меня лучшим вице-президентом по андеррайтингу в нашей отрасли. Он даже сказал, что я когда-нибудь стану его преемником. Теперь он заявляет, что я делаю свою работу спустя рукава. Похоже, он сам не знает, чего хочет. Он постоянно меняет приоритеты. Это у него проблемы, а не у меня».

Несмотря на то что в восприятии Саймоном происходящего, вероятно, была доля истины, он явно барахтался Под чертой, отказываясь признать реальность своих обстоятельств. Проведя ряд модернизаций, он убедил себя, что заявленная проблема качества обслуживания не должна падать на его плечи. Хуже того, он считал, что его текущий способ действий является продуктивным, целесообразным, и обязательно принесет превосходные результаты, хотя на самом деле этого не произошло.

Прежде чем Джед Саймон сумел Воспринять эту реальность, ему пришлось: 1) осознать собственное поведение Под чертой; 2) принять реальность (но не обязательно правильность) мнения босса о том, что он потерпел неудачу в области качества обслуживания и; 3) признать, что пока он находится Под чертой, ему не достичь результатов. Неспособность и/или нежелание Саймона признать существующую реальность создали растущую пропасть между ним и боссом, и сколь бы несправедливым ему это ни казалось, в случае выяснения отношений он всегда проиграет, а Лэнгли победит.

Саймон — не единственный руководитель, не сумевший воспринять реальность и столкнувшийся с последствиями этого. Вспомним памятный упадок компании IBM в 1990-х годах. Как писал журнал Time: «В течение многих лет компания IBM упорно пыталась игнорировать тенденцию отказа от больших компьютеров. Вместо того чтобы адаптироваться, она пыталась защитить свои основы… Но снижение объемов продаж и ценовой прессинг заставили IBM, наконец, примириться с существующей тенденцией. Акерс сообщил о намерении IBM отойти от производства больших компьютеров, спрос на которые в этом году снизился на 10%». Эта ситуация сложилась не в одночасье, и ряд конкурентов IBM уже заплатили за недостаток храбрости увидеть ее наступление. Компания Wang Laboratories объявила себя банкротом. Компания Unisys, созданная в результате слияния Burroughs и Sperry, понесла убытки на сумму 2,5 млрд долларов, а корпорация Digital Equipment почти затонула под аналогичным грузом огромных потерь, результатом чего стало увольнение основателя и президента Digital Кеннета Олсена. Это явно было зловещим предзнаменованием: прежние немэйнфреймовые стратегии больше не работали. IBM, однако, игнорировала все эти сигналы, даже когда неожиданно получившая широкую известность компания Apple Computer превзошла IBM, став ведущим производителем персональных компьютеров, и добилась рекордной производительности, отчасти связанной с появлением «миникорпусного» компьютера, ноутбука Power-Book. Стремительное снижение цен в отрасли вызвало огромный спрос, который бросились удовлетворять компьютеры Apple и IBM-совместимые компьютеры Compaq. IBM также не смогла предвидеть революцию в области рабочих станций, оставив этот сегмент без внимания, в то время как компании Sun Microsystems и Hewlett-Packard стали лидерами на этом рынке. Статья в Time заканчивается словами: «Хотя еще несколько лет назад компания разрабатывала превосходные технологии, она не воспользовалась ими из страха, что те станут помехой хлебному бизнесу IBM по производству больших компьютеров». Будучи не в состоянии увидеть реальность своей ситуации, IBM потеряла и объемы своего хлебного бизнеса, и шанс выгодно позиционировать себя в будущем.

Когда же произошел крах? В более ранней статье журнал Fortune точно указал этот момент: «Чтобы полностью осознать, какая катастрофа постигла IBM и насколько слепо было ее руководство, не заметившее всей глубины проблемы, вернемся в конец 1986 года. На тот момент IBM уже более года не была успешной компанией и изо всех сил пыталась удержаться на плаву. Рост выручки был ничтожным, доходы не росли вовсе, а ценные бумаги IBM, в то время стоимостью 125 долларов за акцию, потеряли почти 24 млрд долларов рыночной цены от рекордных 99 млрд долларов всего семью месяцами раньше». В интервью журналу Fortune председатель совета директоров Джон Акерс, тем не менее, демонстрировал твердую уверенность. «Спустя четыре-пять лет», — утверждал он, — «люди оглянутся назад и увидят, что производительность компании была превосходной». Прошло почти пять лет, и действительность показала, что Акерс кардинально ошибался. Акции IBM продолжали падать, потеряв еще 18 млрд рыночной стоимости. Выручка выросла менее чем вполовину от среднего показателя по отрасли за этот период, а международная доля рынка IBM снизилась с 30 до 21% — чудовищная сумма в 3 млрд долларов при продажах для каждого процентного пункта. Отвечая на вопрос Fortune, что именно пошло не так и почему не оправдался его прогноз в отношении превосходной производительности, Акерс ответил: «Я не думаю, что что-то пошло не так». Репортеры Fortune возразили: «Тогда возникает резонный вопрос — а разве вы не говорили своим менеджерам в мае [1991 г.], что IBM «переживает кризис»? Эта неофициальная характеристика быстро просочилась в прессу? И если с 1986 года ценные бумаги IBM потеряли 42 млрд долларов стоимости, как сильно упала бы их цена, если бы что-то на самом деле пошло не так?» Впоследствии Акерс утверждал, что он просто имел в виду непостоянство индустрии «Голубого гиганта», при которой ни одна компания не может предвидеть все угрожающие ей резкие перемены. К его чести, однако, он признал, что IBM не может винить никакие внешние силы в своей колоссальной потере доли рынка.

В 1994 году положение IBM стало еще более бедственным, нежели в 1991 и 1992 годах, и новый генеральный директор компании, Лу Герстнер, должно быть, ощущал себя подобно Волшебнику из страны Оз, от которого все ждали невероятных чудес. Вступив в должность, новый руководитель IBM сразу же начал помогать компании увидеть реальность сложившейся ситуации и действовать в соответствии с ней. Сегодня, более 20 лет спустя, проблему признает почти каждый. Вот что пишет Лу Герстнер в книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» (Who Says Elephants Can't Dance) о своем первом собрании в IBM: «Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимул. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам. Я сказал, что у нас нет времени думать о том, кто создал все эти проблемы. Мне это совершенно неинтересно. У нас нет времени на выискивание причин этих проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях».

Не теряя времени, он предложил установить пять приоритетов на ближайшие три месяца:

1. Остановить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.
2. Сделать все, чтобы 1994 год стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.
3. Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношениий с ключевыми клиентами на 1993–1994 годы, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (компьютеры), пытаясь поправить текущее финансовое положение.
4. Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.
5. Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.

Таким образом, точкой отсчета исторического вывода IBM из кризиса стала эта первая встреча, продлившаяся всего 45 минут. Увидеть реальность не всегда легко, но это необходимо сделать, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники поднялись Над чертой и взяли на себя контроль над результатами.

С учетом этого давайте рассмотрим, как можно оценить и развить собственную способность воспринимать реальность и тем самым избежать неприятных и неизбежных последствий неспособности к Восприятию.

ТЕСТ ДЛЯ САМООЦЕНКИ ВОСПРИЯТИЯ

Представьте себе картину, которую мы довольно часто наблюдаем в повседневной жизни: вице-президент по продажам в средней компании по производству компьютеров говорит своему коллеге, вице-президенту по маркетингу, что объемы продаж компании снизились, потому что продукция не учитывает потребности клиентов, но вице-президент по маркетингу не соглашается с таким доводом. В подобной ситуации вице-президенту по продажам кажется, что вице-президент по маркетингу никогда не прислушивается к идеям своей группы, в то время как вице-президент по маркетингу считает, что вице-президент по продажам не ценит предложения группы сбыта. Оба чувствуют себя жертвами друг друга, и оба завязли Под чертой, не желая признавать реальность. Пока эти двое не смогут воспринять реальность, они будут растрачивать свое время и энергию, обвиняя друг друга, способствуя неразберихе, вызывая разногласия в организации, а также создавая условия, при которых их сотрудники займут позицию выжидания, пока руководители будут разбираться друг с другом. Так как же этим вице-президентам признать, что их позиция и поведение находятся Под чертой?

Первый шаг требует тщательной и честной самооценки. Чтобы облегчить вам этот процесс, мы разработали тест для само­оценки Восприятия, который даст общее представление о вашей способности распознавать положение Под чертой. Потратьте несколько минут, чтобы оценить свою способность к Восприятию в работе, дома, в коллективе или в любом другом сообществе, ответив на каждый вопрос максимально честно.

После того как вы прошли тест для самооценки Восприятия, подсчитайте количество полученных баллов. Приведенная ниже таблица предлагает некоторые ориентиры для оценки вашей способности замечать, когда вы застряли Под чертой.

Не расстраивайтесь, если обнаружите, что вам требуется помощь, чтобы научиться воспринимать. Вы всегда можете получить эту помощь, попросив тех, кто знаком с вашей ситуацией, откровенно высказать свое мнение о ней.

Восприятие Результаты теста для самооценки
Общее количество баллов	Пояснения
50 баллов и более	Означает серьезную неспособность или нежелание Воспринимать реальность. Вы нуждаетесь в посторонней помощи. Немедленно звоните 911!
30–50 баллов	Свидетельствует о том, что вам часто бывает трудно Воспринимать. Учитесь искать обратную связь (см. следующий раздел). Попросите сидящего рядом взбодрить вас, прямо сейчас!
10–30 баллов	Говорит о неплохой способности к Восприятию. Продолжайте над ней работать. Если вы сочинили историю жертвы, запишите ее на листке бумаги, закопайте на заднем дворе и двигайтесь дальше!
0–9 баллов	Подтверждает большую способность к Восприятию. Попросите друга или коллегу похлопать вас по плечу и похвалить!

КАК ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ УЛУЧШАЕТ СПОСОБНОСТЬ к ВОСПРИЯТИю

Вы сможете гораздо лучше разобраться в происходящем, если обеспечите регулярную и постоянную обратную связь от других людей. Хотя порой это требует немало усилий и вызывает смятение, честное мнение помогает создать подлинную картину реальности, лежащую в основе ответственности. Поскольку никто не может потребовать от других совершенно точного описания реальности, вам придется составить его из мнений многих людей, чтобы представить себе реальность со всеми ее проявлениями и оттенками. Как показывает опыт, ответственные люди пребывают в постоянных поисках обратной связи от широкого круга людей — друзей, семьи, бизнес-партнеров, консультантов и прочих, кто может дать совет. Помните: восприятие реальности другими людьми, согласны вы с ними или нет, всегда добавляет важные нюансы в ваше собственное восприятие. Чем больше точек зрения вы получите, тем проще вам будет замечать, что вы оказались Под чертой, подниматься Над чертой и вдохновлять других делать то же самое.

Чтобы лучше понять важность поиска и получения обратной связи, представьте себе рядовую ситуацию, с которой мы столкнулись, работая с одной из наших клиенток: Бетти Бингем, вице-президент по персоналу в крупной корпорации, была временно переведена из головного офиса в один из дивизиональных отделов персонала, чтобы привести в порядок политику и стратегию отдела. Сотрудники отдела, разумеется, восприняли ее как незваную гостью. Спустя несколько недель она начала думать, что недоброжелательность, с которой ей пришлось столкнуться, вызвана исключительно нежелательным назначением. Несколько месяцев спустя, когда ей казалось, что уже пора вернуться к работе вице-президента по персоналу, она узнала, что головной офис не хочет ее возвращения. Хуже того, ей не повысили оклад. Подавленная таким поворотом событий, Бетти почувствовала себя жертвой и растерялась, потому что не получала никаких прямых отзывов о своей деятельности ни от головного офиса, ни от руководителя отдела, которому она временно подчинялась. Но вместо того чтобы жалеть себя, она попросила сотрудников, с которыми работала в течение последних девяти месяцев, дать ей обратную связь о ее действиях. Выслушав отзывы и замечания, она обнаружила, что ее методы работы вызвали сильное недовольство и разочарование. Например, один из вицепрезидентов признался: ему казалось, что она не уважает чужую точку зрения, не признает предыдущие достижения организации и сотрудников, а также склонна ставить себе в заслугу работу других.

Эта обратная связь помогла Бетти понять, что она сама стала причиной множества нелестных отзывов, и это мешало ей получить необходимый результат. Вооруженная честными отзывами, она принялась менять негативное восприятие и заново завоевывать доверие сотрудников дивизионального отдела персонала и головного офиса. К ее удовлетворению, все больше и больше людей начали ей доверять, и вскоре она заработала репутацию эффективного и успешного руководителя. До получения отзывов она чувствовала себя пострадавшей, беспомощной, неспособной что-либо изменить; она искренне не подозревала и не могла поверить в то, что другие смотрят на нее с подобной точки зрения. Оставшись в ловушке этой обиды, она, несомненно, стала бы искать работу в другом месте. Однако, получив отзывы, она сумела Воспринять ситуацию более четко и, как следствие, нашла возможности справиться со своим затруднительным положением. Другими словами, она сумела подняться Над чертой.

Если вы испытываете искреннее удивление, услышав оценку своей работы, предлагаем вам сделать то же, что и Бетти, — получить побольше отзывов о своей деятельности, и не только от начальства, но и от других сотрудников, которых вы уважаете и которым доверяете. Легко возвращаться домой и на все лады крыть начальство за то, что вам кажется несправедливым обращением; гораздо труднее попросить свою семью помочь понять, почему вы получили именно такой отзыв. Но это нужно делать правильно. За все эти годы мы наблюдали и правильные и неправильные способы получения обратной связи. Если сделать это неправильно, вы услышите лишь то, что, по мнению людей, вы хотите услышать. Чтобы получить наиболее честные отзывы, воспользуйтесь нашими советами:

1. Просите дать вам отзыв в правильной обстановке (в удобном, тихом месте, где вас никто не будет прерывать и отвлекать).
2. Скажите человеку, которого вы просите об обратной связи, что вам нужно абсолютно честное мнение о конкретной ситуации или проблеме. Особо подчеркните свою искренность, объясните мотивацию.
3. Помните: отзыв, о котором вы просите, представляет собой важную точку зрения, поэтому не старайтесь защититься, даже если вы категорически не согласны с тем, что вам говорят.
4. Слушайте внимательно и просите уточнений, но не пытайтесь тут же объявлять неправильным отзыв, с которым вы не согласны.
5. Обязательно поблагодарите вашего собеседника за потраченное время и помощь.

Максимально полно изучив собственное поведение Над и Под чертой, рассмотрим существенные преимущества, которые автоматически получает тот, кто решился взглянуть правде в глаза.

ГОТОВИМСЯ СДЕЛАТЬ СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ НАД ЧЕРТОЙ

Лев из страны Оз символизирует первый параметр ответственности — набраться храбрости, чтобы увидеть реальность. Однако Дороти пришлось разобраться во всех четырех параметрах ответственности, прежде чем она в полной мере осознала, что только она сама может преодолеть обстоятельства и вернуться в Канзас. Неудивительно, что во время путешествия по дороге из желтого кирпича она научилась любить и ценить своих товарищей за каждое из их уникальных качеств. В конце концов ей удалось объединить все то, чему она от них научилась и что узнала вместе с ними, чтобы избавиться от ощущения беспомощности, подняться Над чертой и получить результат, к которому стремилась. В следующей главе вы увидите, каким образом сердце Железного Дровосека символизирует ступень Причастность, и узнаете, как самостоятельно осознать свою причастность. Помните: чтобы в конце собственного пути получить желаемый результат, вам нужно добиться того же, чего добились четверо друзей из страны Оз.