— Кто ты? — спросил Страшила, потянувшись и зевнув. — И куда идешь?

— Меня зовут Дороти, и иду я в Изумрудный город к великому мудрецу и волшебнику Озу, чтобы он вернул меня в Канзас.

— Где находится Изумрудный город и кто такой Оз? — осведомился Страшила.

— Неужели ты не знаешь? — удивилась девочка.

— Нет, я вообще ничего не знаю. Я набит соломой, и в голове у меня нет мозгов.

— Как мне тебя жаль! — воскликнула Дороти.

— А если я пойду с тобой в Изумрудный город, не даст ли великий мудрец Оз мне немножечко мозгов? — вдруг спросил Страшила.

— Не знаю, — отвечала Дороти, — но, если хочешь, пойдем вместе. Даже если Оз не даст тебе мозгов, тебе ведь не станет хуже, чем теперь?

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

Более десяти лет назад компания Toyota направила все научно-технические силы своего коллектива на решение проблемы, которую конкуренты еще не видели и о которой понятия не имели. Второй по величине в мире автопроизводитель наращивал мощности и строил новые заводы, несмотря на условия серьезного мирового перепроизводства, вялые продажи и закрытие заводов по всему миру. Думая головой, в то время как другие забыли об этом, компания с оборотом в 100 млрд долларов начала искать новые подходы к ведению бизнеса. В журнале Fortune была опубликована статья об этой истории: «Toyota — крупная, крайне консервативная и очень успешная компания. Как известно, от добра добра не ищут. В действительности же компания, которую Массачусетский технологический институт назвал "машиной, изменившей мир", и, по общему мнению, самый эффективный автопроизводитель в мире, переосмысливает почти все, что делает. Превратив неутешительный и трудноразрешимый экономический кризис в Японии в возможность, Toyota проводит реорганизацию производства, внедряя на заводах еще более высокие технологии, и перерабатывает свою легендарную систему бережливого производства. Даже если какие-то меры терпят неудачу, на Toyota это скорее оказывает обратное действие, превращая ее в еще более сильного мирового конкурента». Не слишком остро реагируя на снижение прибыли за год, компания продолжает разрабатывать решения для будущего. В то время как некоторые европейские и американские автопроизводители закрывают заводы, Toyota продолжает открывать новые, увеличивая общие производственные мощности компании до 1 млн автомобилей в год. Компания, скорее, начнет экономить средства, чтобы улучшить производительность. Являя собой яркий пример компании, умеющей находить Решение, Toyota задает темп конкурентам. Согласно Fortune, «в тот момент, когда остальные страны мира только начали вникать в используемую Toyota систему бережливого производства, Toyota уже адаптировала ее для приема новых рабочих и внедрения передовых технологий». Вечно решающая проблемы Toyota извлекает из трудностей пользу, всегда ищет способы работать лучше и быстро адаптируется к изменениям. Дональд Смит, специалист технологического колледжа при Мичиганском университете и давний знаток Toyota, призывает ее конкурентов принять как данность тот факт, что Toyota продолжит постоянно совершенствоваться в будущем. Думать иначе означает навлечь на себя катастрофу. Мы с этим согласны. Вечная и непоколебимая позиция Решение компании Toyota, несомненно, будет долгие годы обеспечивать ей выдающуюся производительность среди мировых корпораций.

Однако мы обязаны предупредить: ступень Решение означает решать реальные проблемы, а не иллюзорные, не совершать изменения ради самих изменений. В другой статье Fortune журналисты подробно описывают эпопею с магазинами компании Ann Taylor: «В 1980-х годах бутики Ann Taylor были местом, где женщины могли купить стильную, хорошо сшитую деловую одежду по ценам более выгодным, чем в универмаге». Эта стратегия продлилась до 1990-х годов, «когда Джозеф Брукс, бывший глава Lord & Taylor и Merrill Lynch, выкупил компанию у Campeau Corp. за 430 млн долларов». Генеральный директор Брукс начал вносить изменения ради изменений — заменил шелк, лен и шерсть на синтетические материалы, стал притеснять поставщиков. Один из таких поставщиков, Ирвинг Бенсон, президент компании Cygne Design, сетовал журналистам Fortune на ситуацию: «Вы просто остаетесь ни с чем. Когда Брукс сказал, что хочет платить меньше за пошив пиджака, фасоны пришлось создавать, ориентируясь на имеющуюся ткань, либо брать за образец костюмы из прошлых коллекций». Одновременно Брукс увеличил количество магазинов с 139 до 200. Когда клиентов не прибавилось, совет директоров вынудил Брукса уйти в отставку. Чего это стоило? Ann Taylor потеряла 15,8 млн долларов при объемах продаж в 438 млн долларов. Чтобы направить усилия компании по решению проблем в нужное русло, совет директоров выбрал Фрейм Казакс, которая руководила Ann Taylor в 1980-х годах, прежде чем перейти в Talbot, а затем в отделение Limited's Abercrombie and Fitch. Фрейм Казакс усовершенствовала фасоны собственной торговой марки компании, усилила контроль продаж, наняла специалистов по розничным продажам и разработала линии повседневной одежды и одежды для отдыха. За несколько лет Ann Taylor восстановила свою былую славу и рентабельность. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы решить проблемы, подобные тем, что унаследовала Казакс; надо всего лишь упорно действовать Над чертой, выявляя реальные проблемы и разрабатывая соответствующие решения.

Каждая организация время от времени вступает в схватку с досадными проблемами, встающими на пути повышения производительности. Отделение по работе с кредитными картами одного из крупнейших мировых банков воспользовалось нашими услугами и провело Курс обучения ответственности по Принципу Оз для создания большей ответственности и реальной заинтересованности на каждом уровне организации, в частности при работе с клиентами. Упор был сделан на работу колл-центра, где текучка персонала была исключительно высокой, а результаты, касающиеся «времени обработки звонка», нуждались в улучшении. Колл-центр обрабатывает очень большой объем звонков от существующих и потенциальных клиентов. Такой объем приравнивает время к деньгам: каждая дополнительная секунда обработки звонка равняется снижению годовой прибыли на 1 млн долларов. С этой мыслью, укоренившейся в сознании, руководящая группа колл-центра решила выработать ответственность за снижение среднего времени обработки звонка на 50%. Задача не из легких, так как время обработки звонка безуспешно пытались снизить годами.

Как ни странно, вовлечь сотрудников в достижение этой высокой цели оказалось не настолько сложным делом, как ожидали руководители. Однако, когда дело дошло до выяснения, как в действительности добиться перемен, процесс начал двигаться с большим трудом. Тем не менее, когда каждый член управленческой команды приступил к делу и начал искать способы увеличения производительности, в скором времени им уже удалось изменить метод приема людей на работу; также были внедрены новые программные решения. Помимо этого был введен ежедневный учет производительности и отчет по ней. Дополнительно руководство внедрило сбалансированную систему показателей и сделало в подготовке упор на разработку первоочередных навыков и поведения. Способ мышления с позиции Решение оказался весьма успешным. Идеи посыпались со всех сторон, когда все, начиная от топ-менеджеров любых направлений и заканчивая непосредственными исполнителями, взяли на себя ответственность за сокращение времени, необходимого для обработки звонка. Результат: увеличение чистой прибыли компании на 143 млн долларов в год.

К сожалению, многие пытаются решить проблемы, не видя реальности или не принимая ее, что делает все усилия решить проблему бессмысленными и ошибочными. С подобным столкнулись ВВС США в борьбе против разрушения озонового слоя. Статья в The Wall Street Journal, озаглавленная «Выжившие сойдут с ума от счастья, узнав, что мир стал более безопасным», приводит соответствующий пример: «Не бойтесь: правительство США защитит озоновый слой в случае ядерной катастрофы. Чтобы внести свою лепту в спасение планеты, ВВС США планируют усовершенствовать ядерные ракеты, снабдив их системами охлаждения, в которых не используются хлорофтороуглеводороды. Именно эти ХФУ отвечают за разрушение озонового слоя атмосферы, который защищает людей от рака кожи, глаукомы и других заболеваний, не пропуская вредное солнечное излучение. И неважно, что каждая межконтинентальная баллистическая ракета несет на себе от трех до десяти бомб, которые могут уничтожить целые города, что делает вопросы рака кожи и глаукомы неактуальными». Хороший пиар, но глупое решение проблемы.

Только лишь принятием реальности и признанием своей роли в создании собственных обстоятельств можно немногого добиться, если вы не в состоянии решать реальные проблемы и устранять истинные препятствия на пути к результату. Чтобы сделать это, необходимо действовать мудро.

ПОДХОДЯ К ТРЕТЬЕЙ СТУПЕНИ НАД ЧЕРТОЙ

Быстро добраться до ступени Решение часто означает в корне изменить исход дела. Решение можно начать искать даже до того, как вы шагнете на эту ступень. Рассмотрим репортаж, опубликованный на сайте CNN/Money о так называемых людях с неполной занятостью, или даппи: «трудные времена породили новый класс угнетенных городских профессионалов». Эти люди в основном были заняты в технологических областях, где их высокооплачиваемые должности перешли в разряд низкооплачиваемых. Таким образом, они пополнили ряды миллионов частично безработных, которые хотели бы делать больше, но просто не могут найти работу. К сожалению, они не только потеряли в зарплате, они потеряли стимул, появляющийся при постановке более сложных и интересных задач. Как сообщается в статье, «по данным государственной статистики, 4,8 млн людей являются частично безработными. Это помимо 4,2 млн неработающих, которых это не беспокоит». Люди, пробывшие какое-то время в статусе безработных, по праву хватаются за любую предлагаемую им работу, даже если эта работа низкооплачиваемая. Помимо уменьшения зарплаты, они часто говорят о чувстве депрессии и уныния, особенно когда время идет, а идеальной работы так и не появляется. Как и все временное, эти периоды неполной занятости могут стать постоянными, и в любом случае они приводят к довольно резким и серьезным изменениям образа жизни.

Итак, что же означает ступень Решение для жертвы жесткой экономики, кризиса или массовых увольнений, которым неважно, кого они уничтожают? Во-первых, она начинается с подготовки, особенно если вы работаете в сфере с непостоянным уровнем занятости. Станьте «профессиональным перебежчиком» и подготовьте себя к жизни «трех карьер», где периодическая смена работы является скорее нормой, чем исключением. Что это означает? Поддерживайте технические навыки посредством повышения квалификации, налаживайте связи с людьми за пределами вашей отрасли, а также позаботьтесь о том, чтобы отложить некоторую сумму «на черный день» — она поможет вам продержаться и сделать этот период менее болезненным. Проявлять мудрость при Решении этого означает предвидеть то, что может произойти, и подготовиться к худшему. Когда это худшее произойдет, быстрый шаг на ступень Решение может все коренным образом все изменить. Джанет Кристал, 51 год, говорит, что потеря должности разработчика новинок для таких компаний, как Lucent, не слишком повлияла на ее жизнь по нескольким причинам. Во-первых, ей повезло, и она успела обналичить акции, прежде чем рынок рухнул. Во-вторых, жительница Бостона уже пережила несколько увольнений и умеет экономить. Наконец, Кристал говорит, что давно научилась получать удовольствие от простой жизни: она наслаждается работой в саду, хорошими книгами и общением с друзьями.

Настрой и поведение, свойственные ступени Решение, являются следствием постоянной постановки вопроса: «Что еще я могу сделать?» Постоянно и неукоснительно задавая себе этот вопрос, вы не окажетесь в Порочном круге жертвы, когда произойдут определенные события, которые могли бы закрыть путь к результатам. Поскольку решения серьезных проблем зачастую не хотят обнаруживать себя, их нужно старательно искать. Но остерегайтесь впустую проводить время Под чертой, потому что это только притупит ваши ощущения и помешает воображению найти творческие решения. Помните: подъем Над чертой — это процесс, а не единичный случай, а дорога к результатам усеяна препятствиями и преградами, которые с легкостью могут столкнуть обратно Под черту даже самого ответственного человека, особенно если он перестает задавать себе ключевой вопрос: что еще я могу сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?

В статье под названием «Дайте право или пеняйте на себя», опубликованной в Harvard Business Review, автор и владелец компании Роберт Фрей описывает, как поднял свою организацию Над чертой, чтобы дойти до ступени Решение. Он рассказывает, как плохо обстояли дела, когда он и его партнер приобрели небольшую компанию в Цинциннати. Основанная в 1902 году, Cin-Made была проблемной компанией. Она занималась производством комбинированных банок (прочная бумажная тара с металлическими днищами) и посылочных туб. Вскоре после того, как Фрей совершил покупку, дела пошли из рук вон плохо. Неправильно заключенные трудовые контракты, поддерживающие зарплаты на неприемлемом уровне, скучный ассортимент продукции, не меняющийся в течение 20 лет, устаревшее оборудование — все было словно предназначено для получения скудной прибыли всего в 2%, а порой не получалось и этого. Надо было немедленно что-то менять, иначе компания вскоре могла разориться.

Фрей, новый президент Cin-Made, быстро понял: возрождение рентабельности зависит от того, сумеет ли компания под его руководством выбраться из Порочного круга жертвы, побуждая апатичных сотрудников быстро действовать и грамотно решать проблемы фирмы. Как позже вспоминала Оселия Уильямс, в то время работавшая жестянщицей: «Когда я впервые пришла в Cin-Made, это был сплошной цирк. Через каждый час устраивали десятиминутный перерыв, к тому же рабочие могли в любое время отойти от конвейера, чтобы сходить в туалет или купить шоколадный батончик». Люди просто не понимали своей роли в ситуации компании и не осознавали необходимости радикальных изменений в работе.

Фрей и его партнер тут же принялись менять то, что считали необходимым, чтобы поднять организацию Над чертой и решить стоящие перед компанией проблемы. После ряда сложных переговоров и взаимных уступок с профсоюзом, сотрудники, наконец, начали принимать ужасные обстоятельства, в которых оказалась компания. Особенно они оценили то, что руководитель компании Фрей впервые начал делиться с ними ранее закрытой информацией о деятельности компании.

Несмотря на то что Фрей добился устойчивого прогресса, поднимая организацию Над чертой, он не оставлял попытки заставить сотрудников подняться на ступени Причастность и Решение. Ведь только так можно было вытащить компанию из трясины. Как вспоминает Фрей: «Я хотел, чтобы рабочим было не все равно. Потратил ли хоть один из них минутку на выходных и задумался о том, правильное ли решение было принято компанией неделю назад? Может быть, я хотел невозможного, но я мечтал добиться такого уровня вовлеченности». Он продолжает: «После неудачного старта я обратил внимание, что рабочие знают о компании и ее деятельности больше, чем я или новые менеджеры, которых я принял на работу. Они были лучше подготовлены для планирования производства на следующий день, на предстоящую неделю, на месяц вперед. Они не понаслышке были знакомы с материалами, рабочей нагрузкой и производственными проблемами. Они могли идеально позаботиться о контроле затрат и сокращении количества отходов. Но какой аргумент я мог им привести, чтобы им стало не все равно?»

Когда организация постепенно поднялась Над чертой, сотрудники начали по-другому относиться к своей роли в организации, особенно в отношении своих обязанностей и ответственности. Это было нелегко, признает сам Фрей: «Любые изменения — это борьба со страхом, гневом и неопределенностью, война против старых привычек, желания, чтобы тебя не трогали, и устоявшихся интересов. Ни одна компания не изменится, пока не изменятся сердца и умы ее сотрудников…» Чтобы заполучить их сердца и умы, заставить их спонтанно действовать на ступени Решение, Фрей внедрил инновационный план распределения прибыли, установив модель причины и следствия: она связывала действия людей с результатами.

Выяснив, что менеджеры по привычке используют административно-управленческий подход «говорить им, что делать», он обнаружил, что рабочих это вполне устраивало. «Мои менеджеры считали, что они должны управлять, а почасовые работники должны выполнять, что им скажут. Беда в том, что большинство рабочих были довольны такой формой взаимоотношений. Конечно, им хотелось щедрых зарплат и льгот, но они не хотели брать на себя ответственность за что-то, помимо своей обычной работы». Он знал, что с таким поведением сотрудникам остается лишь жаловаться на проблемы компании. В конце концов, зачем пытаться исправить то, чем вы не владеете? Он также понимал, что подобная культура жалоб в конечном итоге уничтожит Cin-Made.

Фрей продолжает: «Было достаточно сложно заставить использовать новое оборудование, но я также настоял на изменениях в должностных инструкциях, чтобы сменить привычный стиль работы и научить их мыслить по-новому о себе и компании. И поступками и словами мои сотрудники пытались донести до меня мысль: "Мы не хотим ничего менять, мы слишком стары, чтобы меняться. Во всяком случае, мы ходим на работу не для того, чтобы думать"». Оселия Уильямс вспоминает, как президент профсоюза утверждал, что принятие сотрудниками такого количества обязательств «не отвечает требованиям профсоюза». «Меня это беспокоило», — говорит Уильямс. — «Я все время спрашивала себя, а нужен ли мне профсоюз. Но я не видела, как мы можем защитить себя и сохранить рабочие места, если компания разорится. И я не видела, как сможет работать компания, если все мы не возьмем на себя свою долю обязанностей. Многие считали эти идеи как минимум непривычными». Фрей отмечает далее: «Но кто из нас готов охотно взять на себя новые обязанности?»

Вспоминая реакцию сотрудников, он говорит: «Им и не снилось, сколько обязанностей я хотел переложить на их плечи, но они были недовольны тем, что я им уже передал».

Научить сотрудников работать и мыслить на ступени Решение требовало терпения. Фрей продолжает: «Я пригласил сотрудников на встречу, но вместо того чтобы сказать им, что делать, я сам спросил их об этом. Они сопротивлялись. На вопросы: "Как мы можем снизить количество отходов в этом процессе?", "Как мы распределим сверхурочное время по этому заказу?" мне отвечали: "Это не наша работа". "Почему?" — спрашивал я. "Потому что так оно и есть", — был ответ. "Как же мы сможем внедрить управление компанией с участием работников, если вы не будете участвовать?" "Не знаем", — отвечали сотрудники. — "Это тоже не наша работа. Это ваша работа". И я выходил из себя. Поначалу я действительно выходил из себя всякий раз, когда слышал фразу: "Это не моя работа!"»

Приложив огромные усилия, чтобы преодолеть инертность сотрудников и убедить их, что Решение — это не дополнительные усилия, это часть их работы, Фрей, наконец, увидел результат. Он вспоминает: «Постепенно почти все рабочие-почасовики стали принимать участие в решении проблем и контроле затрат. Я подгонял, побуждал и требовал, чтобы сотрудники помогали решать проблемы, связанные с их собственной работой. Иногда я чувствовал себя дураком, хотя и очень довольным дураком, когда они придумывали простые решения проблемам, настойчиво ставившим в тупик меня и моих менеджеров».

Организация сумела подняться Над чертой и шагнуть на ступень Решение. Сейчас Cin-Made находится на пути к процветанию. У компании широкий дифференцированный ассортимент продуктов, по поводу которого Фрей замечает: «Он хорошо работает на взыскательном рынке и приносит много денег». Уровень своевременной поставки клиентам достиг 98%, случаи прогулов практически исчезли, штатные сотрудники теперь наблюдают за временными работниками, стремясь добиться сокращения отходов, производительность поднялась на 30%, число трудовых конфликтов снизилось, строгое следование букве должностных инструкций ушло в прошлое, а сотрудники зарабатывают больше, чем работники в аналогичных отраслях.

Как показывает история Cin-Made, ступень Решение требует от человека, чтобы он постоянно задавал себе вопрос: что еще я могу сделать? Умение подняться Над чертой и занять активную позицию Решения может максимально помочь неопытным или неуверенным компаниям превратиться в надежные и процветающие предприятия.

Nestlé Purina отлично иллюстрирует эту позицию. Компания планировала вывести на рынок корм для собак Alpo в легко открывающихся упаковках к апрелю 2003 года, но весьма успешные предварительные испытания в рыночных условиях убедили отдел маркетинга ускорить запуск нового продукта. Вооружившись понятиями нашего Курса обучения ответственности по Принципу Оз — например, постоянно задавать себе вопрос «Что еще мы можем сделать, чтобы получить нужный результат?», — команда по производству корма Alpo EZ-Open Can приступила к работе. Координируя деятельность в трех местах производства — Уиртоне (Западная Виргиния), Аллентауне (Пенсильвания) и Крите (Небраска) — команда EZ-Open собрала сотрудников, выполняющих различные функции, чтобы совершить невозможное: вывод нового продукта на рынок как минимум на год раньше. За свои невероятные усилия команда Alpo EZ-Open Can получила престижную награду Pillars за высокие достижения (Pillars of Excellence Award). В благодарственном письме, разосланном всем участникам, менеджер по маркетингу Кристин Понтиус восторженно отозвалась о результатах работы: «Мне бы хотелось написать небольшое письмо с поздравлениями команде Alpo EZ-Open Can. Во вторник на этой неделе генеральный директор Пэт МакГиннис вручил команде престижную награду за высокие достижения Pillars of Excellence Award от имени компании Nestlé Purina Petcare Company (NPPC). Это по праву заслуженная награда. Вы работали с невероятной скоростью, полностью отдавая себя достижению поставленной цели. Компания приступила к отгрузке консервов EZ-Open за год и одну неделю до первоначально запланированного срока. Вы не только добились своей цели; вы ее превзошли, потому что отгрузка банок EZO началась на целых три недели раньше ожидаемого срока. Вы добились этого, преодолев многочисленные препятствия, включая разработку специальных крышек, ручную выделку блестящих банок в ожидании поставки оборудования, а также необходимость обработки невероятных объемов, не теряя при этом качества и занося все это в систему поставок компании. Напряженная работа команды, преодолевшей все препятствия, помогла достичь поставленных целей, а во многом даже превзойти их». Работа коллективов заводов в Аллентауне, Крите и Уиртоне стала вдохновляющим примером для всей компании. На вопрос «Что еще я могу сделать?» они ответили — то, что кажется невозможным!

Помните Майка Игла? Будучи президентом корпорации IVAC, компании средних размеров по производству медицинского оборудования, он тоже помог высшему руководству и всем сотрудникам компании подняться на ступень Решение и остаться Над чертой. Компания разработала новую серию инструментов Model 570, состоящую из 70 различных единиц оборудования и пообещала больнице Спэрроу в городе Лансинг, штат Мичиган, одному из первых клиентов IVAC, заказавших новый продукт, осуществить его поставку до Рождества. В один прекрасный день в конце года Майк узнал, что поставка не может быть осуществлена в обещанный срок, потому что в последнюю минуту потребовалось внести изменения в печатные платы оборудования Model 570. Полный решимости выполнить обязательства IVAC и решить эту проблему, он спросил, что еще могут сделать сотрудники IVAC, чтобы выполнить поставку вовремя. После бурных обсуждений было найдено возможное решение. Сможет ли команда, созданная специально для этого проекта, объединенными усилиями ликвидировать проблему? Одни сказали «Может быть», а Майк сказал «Да!». Он тут же собрал новую команду из представителей отделов разработки продукции, эксплуатации оборудования, проектирования, обеспечения качества и поставки, призывая их как следует подумать и внести изменения в печатные платы в течение недели.

Всего неделю спустя Model 570 была готовка к поставке. Но тут возникло новое препятствие: в связи с множеством праздничных заказов ни одна коммерческая служба доставки не бралась доставить заказ Майка вовремя. Майк снова задал вопрос: «Что еще мы можем сделать?» Ему ответили: «Ничего, разве что на короткое время арендовать самолет компании Learjet, чтобы доставить продукцию вовремя». Майк ни секунды не колебался: «Тогда мы арендуем Learjet!»

Изумленная твердым решением Майка доставить товар вовремя, команда с энтузиазмом принялась за работу. Отдел поставки бросился арендовать самолет Learjet и переоборудовать его салон для размещения Model 570. Затем в последнюю минуту выяснилось, что компания просчиталась с размерами заказа. Даже после переоборудования салона все ящики туда просто не поместились бы. Не желая смириться с поражением, находясь так близко к цели, упаковщики груза открыли каждый ящик и перепаковали все 70 единиц оборудования. Наконец, в 15:00 17 декабря Learjet вылетел из аэропорта Сан-Диего в Лансинг, Мичиган.

На случай возникновения прочих проблем и для того, чтобы сделать все необходимое для получения результата, груз в полете сопровождал начальник производства компании IVAC. Через несколько часов самолет прибыл для дозаправки в Уичиту, штат Канзас. Во время руления по взлетной полосе пилот обнаружил, что из строя вышел альтиметр. Самолет мог лететь, но на небольшое расстояние и на малой высоте. Тогда пилот взял курс на Линкольн, Небраска, находящийся в 200 милях, а в это время начальник производства связался с отделом координации перевозок компании с просьбой добыть необходимую деталь для починки неисправного альтиметра — довольно незаурядная задача для этого отдела. Через пять часов интенсивных переговоров с авиакомпаниями и производителями нужная деталь была найдена, привезена в аэропорт и установлена в самолет. В 3:30 утра 18 декабря груз вылетел из Линкольна в Лансинг, прибыв туда в 5:45 утра. Тем временем эксплуатационный и инструкторский состав IVAC, призванный обучить сотрудников больницы Спэрроу пользоваться новым оборудованием Model 570, застрял из-за метели в Чикаго и всю ночь добирался на машине, чтобы прибыть в больницу на следующее утро вовремя.

В 7:30 утра следующего дня, в обещанный срок, сотрудники IVAC представили оборудование Model 570 в больнице Спэрроу и приступили к оказанию технических услуг и обучению эксплуатационного персонала.

В отличие от сотрудников компаний IVAC, Cin-Made и Nestlé Purina, многие другие организации не задают себе вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?» Это, как и многое другое, объясняет, почему так много проблем остаются нерешенными.

ПОЧЕМУ ЛЮДЯМ НЕ УДАЕТСЯ ДОБРАТЬСЯ ДО СТУПЕНИ РЕШЕНИЕ

Начиная решать одни проблемы, люди почти всегда сталкиваются с другими проблемами, как ожидаемыми, так и неожиданными. Это может заставить их погрузиться Под черту, в Порочный круг жертвы. Чтобы этого избежать, во время решения проблем надо изо всех сил стараться оставаться Над чертой, особенно в случае неожиданного кризиса.

Один из наших клиентов продемонстрировал уникальную способность справляться с зачастую сильнейшим соблазном упасть Под черту. С целью защитить частную жизнь этой организации и причастных к ней лиц, мы вновь изменили обстоятельства и детали этой истории, но заверяем вас в ее подлинности.

У Джо МакГанна, вице-президента по работе магазинов сети средних универмагов, выдался трудный год, объем розничных продаж тревожно сократился. Не введя за последние три года ни одной новой мерчандайзинговой или маркетинговой программы, Джо и его 84 управляющих магазинами чувствовали себя так, будто принимают участие в сражении, не имея в запасе ни одной пули. Однако, когда некоторые сотрудники компании начали признавать и принимать собственные обстоятельства, вся организация словно вздохнула полной грудью, зажила новой жизнью и надеждами и начала новую мерчандайзинговую кампанию. Управляющие магазинами стали с оптимизмом смотреть в будущее и заняли позицию «нет ничего невозможного». Даже продавцы с одобрением и восхищением отнеслись к переменам. Тем не менее, хотя продажи увеличились, а моральное состояние улучшилось, компании все еще было необходимо сделать многое для того, чтобы просто догнать своих более успешных конкурентов. Да, сеть универмагов достигла определенного успеха, и, к счастью, сотрудники старались оставаться Над чертой, делая все возможное для решения проблем, но это было непросто, особенно для управляющих магазинами, которые ежедневно оказывались на передовой розничной торговли.

Однажды вечером в гостинице международного аэропорта Даллас-Форт-Уэрт Джо провел брифинг с пятью региональными менеджерами, в подчинении каждого из которых находились от 15 до 18 магазинов. Все шестеро куда-то летели и устроили краткую остановку для этого необычного совещания. Сотрудники собрались в небольшом конференц-зале. Каждый из них хотел казаться ответственным, готовым принять обстоятельства и действовать Над чертой, но в вопросах постоянного улучшения производительности все они возлагали большие надежды на высшее руководство. Эту тенденцию поддерживал сходящий на нет эффект последней мерчандайзинговой программы и отсрочка планов обещанного материального поощрения.

Перед официальным началом встречи один из региональных менеджеров несколько нерешительно спросил: «Прежде чем начнем, может быть, мы опустимся Под черту всего на несколько минут? Надо поговорить о том, что происходит». Все засмеялись, но потом дали себе волю и высказали всю накопившуюся тревогу, поделились мыслями о том, что в компании происходит не так, кого стоит в этом винить и почему сложилась настолько неблагоприятная ситуация. Минут через 15 Джо взмахнул рукой: «Хорошо, а теперь, когда все выговорились, давайте снова поднимемся Над чертой и определим, что еще мы можем сделать для достижения требуемого результата». Так региональные менеджеры смогли, наконец, перейти к плодотворному обсуждению того, что можно сделать для решения проблем и преодоления препятствий, вставших на их пути. Хотя все они знали, что нахождение Под чертой не сулит ничего хорошего, они сознательно на некоторое время погрузились в Порочный круг жертвы, чтобы выразить свое недовольство и разочарование текущими событиями. Не знай они о бесплодности пребывания Под чертой, Джо и его команда невольно помешали бы себе подняться Над чертой, чтобы решить проблемы. Без такого осознания чрезвычайно легко поддаться стремлению остаться Под чертой. Хитрость заключается в том, чтобы попасть туда лишь на короткое время и быстро выбраться оттуда.

Когда люди перестают задавать вопрос ступени Решение, как могли бы поступить Джо и его команда, они снова падают Под черту, в Порочный круг жертвы, где им никогда не найти креативных решений, необходимых для создания лучшего будущего. В статье «Как быстро оставить "крысиные бега"», опубликованной в журнале Fortune, Брайан Дюмейн приводит результаты опроса Ропера, согласно которым лишь 18% опрошенных (1296 человек) считают, что их «карьера была вознаграждена в личном и финансовом плане». Согласно статье в Fortune, неудовлетворенность полным рабочим днем продолжает расти, поскольку все больше людей оказываются перегружены работой и перенапрягаются. Статья поднимает интригующую и разоблачающую тему, но забывает сделать упор на другой, более важной: 82% опрошенных завязли Под чертой, став жертвами собственных обстоятельств, хотя их работа могла бы принести более существенное личное и финансовое вознаграждение, стоило им принять на себя ответственность за этот результат. В статье особое внимание уделяется возможности получить большую личную и финансовую удовлетворенность, досрочно уйдя на пенсию, но она не исследует возможность сделать саму работу достойной большего личного и финансового вознаграждения. Напротив, статья отражает общее отношение — сотрудники организации недостаточно контролируют свои обстоятельства. Словно пешки или жертвы, они чувствуют себя беспомощными, не могут ничего сделать, соглашаясь на то, что им предлагают. Верьте нам, когда мы говорим: каждый сотрудник на любом уровне в любой организации, осознающий реальность и причастный к обстоятельствам, ведущим к его неудовлетворенности работой, может поступить мудро, поднявшись на ступень Решение и устранив тем самым препятствия, мешающие ему в настоящий момент получить желаемое удовлетворение от работы.

Тех, кто выбирает ранний выход на пенсию, к чему призывает статья, также ждет множество препятствий. Статья утверждает, что «выбывание, т.е. досрочный уход на пенсию, требует предусмотрительности и дисциплины, но это не так сложно, как опасаются некоторые». Может быть, и так, но это не означает, что ваш путь будет усыпан розами. Вам все равно понадобится мудрость для того, чтобы подняться на ступень Решение. Продолжите ли вы работать или уйдете, всегда существует вероятность погружения Под черту. К чести статьи в Fortune, в ней также говорится о том, что необходимо позаботиться о своей дальнейшей жизни, если человек собирается на пенсию досрочно: «Звучит неплохо, но разве можно оставить работу, не имея пенсионного или социального обеспечения, и надеяться при этом выжить? Специалисты по финансовому планированию рекомендуют трехцелевой подход. Во-первых, будьте готовы к тому, что расходы придется урезать, изменив при этом образ жизни. Возможно, вам придется купить квартиру поменьше в менее дорогой части города, сказать своим детям, чтобы они не рассчитывали на обучение в престижном университете, приобрести подержанные автомобили вместо новых. Во-вторых, вам, возможно, придется несколько месяцев в году или несколько часов в неделю работать либо на прежнего работодателя, либо на нового (включая себя). В-третьих, вам придется накопить достаточно денег, чтобы дополнить ими свой недавно снизившийся доход». Другими словами, даже если вы уходите на пенсию досрочно, необходимо продолжать задавать себе вопрос, что еще вам нужно будет сделать, чтобы достичь своих целей. Уход на пенсию изменит пейзаж, а не само путешествие. Вам все еще придется учиться подниматься Над чертой, когда вы столкнетесь с проблемами, ожидающими вас наряду с изменившимся пейзажем. Если вам показалось, что процесс подъема Над чертой для решения проблем требует личного риска, это хорошо, потому что так оно и есть. Однако, постоянно пребывая Под чертой, вы рискуете еще больше — рискуете никогда не получить результаты, к которым вы без устали стремитесь.

Независимо от того, пытаетесь ли вы сохранить свою работу, радикально ее изменить или вообще ее оставить, вам это никогда не удастся, пока вы не преодолеете свое стремление упасть Под черту. Это означает необходимость сосредоточить усилия на устранении препятствий, стоящих между вами и желаемым исходом событий. Обычно несчастливые последствия ждут тех, кто не в состоянии поступить подобным образом.

ПОСЛЕДСТВИЯ НЕЖЕЛАНИЯ ПОДНЯТЬСЯ НА СТУПЕНЬ РЕШЕНИЕ

Как показывает наш следующий пример, люди нередко делают первые два шага, но спотыкаются на третьем. В CreativeWare, компании, занимающейся компьютерным программным обеспечением (название мы изменили, чтобы защитить частную жизнь нашего клиента), четырем директорам в области программирования и разработки надоело иметь дело с начальником, вице-президентом, курирующим их отделение. Боб не принимал на себя полной ответственности за выполнение работ в жесткие сроки и соответствие высоким стандартам качества. Блестящий специалист в других отношениях, он беспечно обещал выполнить работу в заведомо невыполнимые сроки, а затем выпускал сделанный на скорую руку дефектный продукт.

Однако четверо директоров, каждый из которых отвечал за свой сегмент в деятельности по программированию и разработке, четко видели реальность сложившейся ситуации, и даже свою причастность к ней, но не могли подняться на ступень Решение. Застряв на ступени Причастность, они не переставали жаловаться: «Мы стараемся, но ничего не получается». Креативные решения им не давались.

Пока четыре директора проявляли все известные признаки пребывания в Порочном круге жертвы, отделение продолжало увядать под неправильным руководством вице-президента. Каждый раз, поднимаясь Над чертой, чтобы перейти к ступени Решение, они снова падали Под черту, расстроенные и обескураженные. Подход вице-президента заставлял их чувствовать себя так, словно они не в состоянии изменить обстоятельства и бессильны исправить то, что действительно нуждалось в преобразовании. Без новинок уровень доверия к CreativeWare на рынке снизился, поскольку дилеры, дистрибьюторы и ритейлеры перестали верить обещаниям компании поставлять продукцию в указанные сроки и без дефектов, даже когда компания достигала цели — это высокая цена за неумение подняться на ступень Решение.

В аналогичном примере поведение компаний General Electric и Emerson Electric Под чертой привело к трагедиям и страданиям сотен семей. В телепрограмме ABC PrimeTime Live Крис Уоллес сообщил, как неисправные кофеварки компании General Electric, изготовленные с применением предохранителей, произведенных компанией Emerson Electric, стали причиной пожаров, уничтоживших сотни домов. Оба производителя знали о проблеме, но закрывали на нее глаза. По словам Уоллеса: «За последние 12 лет сотни людей испытали проблемы с кофеварками GE. Неисправные приборы дотла сжигали дома, вызывали серьезные травмы и даже убивали людей. Но GE долгие годы отрицала свою ответственность, оспаривая претензии к кофеваркам всеми силами, которыми располагает крупная корпорация». Документы General Electric за 10 лет до выпуска программы PrimeTime Live показывают, что компания получила в тот год 168 претензий и в связи с ними оценила «безопасность» продукта лишь на 42% — свидетельство признания компанией реальности происходящего. Через год GE отозвала 200 000 кофеварок — доказательство того, что компании даже удалось признать проблему.

Однако старания компании усовершенствовать электроприбор не помогли устранить проблемы воспламенения. Как сообщил Уоллес, «GE рассматривала добавление второго, резервного предохранителя, но не сделала этого». Пару лет спустя GE продала подразделение по производству кофеварок компании Black & Decker. К ее чести, компания решила проблему, добавив второй предохранитель. В это же самое время GE привлекла Emerson Electric к суду по поводу поставки неисправных предохранителей и выиграла процесс. Один из представителей GE официально засвидетельствовал, что компания несколько лет «не доверяла надежности» предохранителей Emerson. Тем не менее до продажи подразделения GE не сделала практически ничего для решения проблемы.

Даже если организация обладает коллективным талантом, мудростью, опытом и безукоризненной репутацией, подобно GE, она должна быть настороже. Иначе существует риск потерять все это на пути Под черту.

РЕШЕНИЕ
НАВЫКИ И ТЕСТ ДЛЯ САМООЦЕНКИ

За эти годы мы помогли друзьям и клиентам преобразовать их понимание и осознание причастности к проблеме в принятие мер по ее решению, используя список ключевых навыков ступени Решение. Эти навыки обеспечивают прочную основу для оценки вашей способности двигаться вверх по ступеням.

РЕШЕНИЕ. НАВЫКИ

1. Не теряйте интерес. Часто, когда досадную проблему не удается устранить, люди склонны сдаваться и не пытаться что-либо сделать — они просто ждут, не решится ли все само по себе. Делая шаг на ступень Решение, избегайте этой ловушки — продолжайте участвовать в процессе поиска решений. Не зацикливайтесь на том, чего нельзя сделать, не переставайте искать творческие альтернативы и думать о них.
2. Будьте упорны. Постоянно задавайте себе вопрос с позиции Решение: что еще я могу сделать? Безостановочно задавая себе этот вопрос, вы сумеете сформулировать новые и креативные решения, которые делают прогресс возможным. Один руководитель сказал: «То, что мы делаем упорно, со временем становится делать легче; природа самой вещи не меняется, однако возрастает наша способность действовать».
3. Мыслите по-новому. Альберт Эйнштейн как-то сказал: «Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, который их породил». Иными словами, прежнее мышление, что привело вас к проблеме, не поможет ее решить. Всегда в первую очередь узнавайте и стремитесь понять интересы других, нежели свои собственные.
4. Создавайте новые связи. Многие решения требуют инновационных подходов к освоению новых способов мыслить и действовать. Часто такие подходы предполагают формирование новых отношений, предусматривающих иные решения проблемы, которые вы, возможно, не рассматривали. В такие отношения могут быть вовлечены ваши конкуренты, поставщики, продавцы, сотрудники, работающие в другом отделе компании. Всегда думайте о создании новых связей.
5. Проявляйте инициативу. Ступень Решение требует, чтобы вы приняли на себя полную ответственность за поиск решений, которые в конечном счете обеспечат желаемые результаты. Такие решения обычно приходят только тогда, когда вы проявляете инициативу в деле исследования, поиска и постановки вопросов, даже если вы полагаете, что сделали все возможное. Понимая, что другие зачастую не разделяют тот же уровень овладения обстоятельствами или желание достичь своей цели, вы должны проявить инициативу для получения результата. Кем бы вы предпочли быть: тем, кто добивается результата? тем, кто наблюдает за процессом достижения результата? тем, кто задается вопросом, что происходит? или тем, кто никогда не знает, что происходит?
6. Оставайтесь в сознании. Возможно, это звучит необычно, но мы уверяем — это очень важный момент. Оставаться в сознании означает преодолеть режим автопилота и обращать внимание на все, что может иметь отношение к возможным решениям, в частности на то, что мы считаем само собой разумеющимся, или то, что мы называем «как мы это тут делаем». Всегда подвергайте сомнению текущие предположения и мнения в попытке прорваться на новый уровень мышления, который может вывести вас из зоны комфорта.

Чтобы определить, используете ли вы эти шесть навыков и в какой степени вы это делаете, заполните следующий тест для самооценки ступени Решение. Оцените каждый из навыков, попытавшись определить, насколько часто они отражают ваши взгляды и поведение — всегда, никогда или время от времени.

Обведите после формулировки каждого навыка то описание, которое лучше всего характеризует ваше отношение и поведение.

Теперь потратьте несколько минут, чтобы внимательно рассмотреть результаты вашей самооценки. Честная оценка каждого показателя ступени Решение укажет на области, над которыми нужно поработать, чтобы осознать всю мудрость ступени Решение.

Освоив ступень Решение, ведущую к большей ответственности, вы станете более мудро решать проблемы и устранять препятствия, с которыми столкнетесь в процессе подъема Над чертой. Вы будете удовлетворены полученными преимуществами.

ПРЕИМУЩЕСТВА МУДРОГО РЕШЕНИЯ

Сотрудники одной североамериканской нефтяной компании воспользовались всеми преимуществами подъема на ступень Решение. Они хотели повысить безопасность, снизить аварийность и оказаться в рейтинге Федерального агентства по охране труда и здоровья (OSHA) на уровне 0 (без аварий и несчастных случаев) — цель высокая и амбициозная. Чтобы опуститься с текущего рейтинга OSHA 8 до 0, завод проделал долгий путь. Поднять всех Над чертой было нелегко, поскольку аварии и несчастные случаи происходили, как заявляли многие сотрудники, «не по моей вине». Но если никто не брал на себя ответственность, как мог завод изменить хоть что-нибудь для снижения аварийности? Однако, когда организация стала практиковать Принцип Оз, все начало получаться. Фиксируемый уровень начал снижаться. На каждом совещании сотрудники спрашивали: «Что еще можно сделать для повышения безопасности и снижения аварийности?» По мере развития обсуждений никто больше не проводил время Под чертой, все и всюду искали креативные решения. Итог: удалось достичь уровня безопасности менее 1, незначительного параметра = 0,7! Наряду со значительным повышением уровня безопасности появились и другие преимущества, например, сокращение затрат вследствие снижения простоев, энергии, усилий и ресурсов, что обнаружились на этом пути. И хотя организация еще не достигла нулевого рейтинга, эффективность ее работы заметно увеличилась.

Решение Результаты теста для самооценки
Общее количество баллов	Пояснения
Часто 18–13 баллов	Вы осознаете свою ответственность и причастность, а также неуклонно следуете курсом решения проблем. Поздравляем!
Время от времени 12–7 баллов	Вы неоднозначно относитесь к решению проблем. Такие неустойчивые чувства храбрости, присутствия духа и мудрости лишь заставляют вас чувствовать себя как на «американских горках», то поднимаясь Над чертой, то опускаясь Под черту. Работайте над этим!
Никогда 6–1 балл	Вам нужно приложить гораздо больше усилий. Перечитайте эту главу!

Ранее в этой главе четыре директора отделения программирования и разработок компании CreativeWare признали реальность и даже приняли ее, но не чувствовали себя способными подняться на ступень Решение. После длительного пересмотра ценностей и продолжительных дебатов они, наконец, решили преодолеть чувство бессилия и шагнуть на ступень Решение, задав себе вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и получить нужные нам результаты?» Ответ на этот вопрос они решили найти во время выездного совещания компании. Как вы, наверное, догадались, Принцип Оз помог им сосредоточиться исключительно на новых планах разработки продукции. Всего за три недели до начала совещания CreativeWare представила компании-учредителю план годовой прибыли, где указывалось, что внедрение трех новых продуктов приведет к увеличению прогнозируемой прибыли на 25%. Однако теперь запланированное внедрение продукции, указанное в плане прибыли, происходило с отставанием от графика сроком от полугода до года. По комнате прокатился стон, когда эта информация была озвучена.

Президент CreativeWare два дня внимательно изучал эти, несомненно, нереалистичные прогнозы и, наконец, признал тот факт, что компания не сможет внедрять новую продукцию в ближайшие полгода–год. Затем он помог принять эту же реальность всем своим топ-менеджерам. После этого они начали осознавать свою причастность к проблеме и решать ее, незамедлительно проведя во всей организации серию мероприятий и делая акцент на коллективных усилиях для того, чтобы оказаться на ступени Решение. В течение следующих 18 месяцев CreativeWare успешно представила три новых продукта, а доверие дилеров, дистрибьюторов и ритейлеров к компании повысилось.

Несмотря на принуждение выполнить все в короткие сроки, президент CreativeWare и, в первую очередь, его сотрудники, терпеливо поднимались по ступеням Восприятие и Причастность, прежде чем попытались решить проблему. Нетерпение привело бы только к программированию неудач и низкому качеству продукции — тому, что компания желала ликвидировать.

После того как сотрудники полностью увидели проблему и приняли ее, они начали задавать себе вопрос ступени Решение и продолжали упорно этим заниматься, пока не наметились решения. Их упорство привело к появлению новых, креативных решений, которые в противном случае никогда бы не появились.

Чувство бессилия помешало четырем директорам побороть привычное мышление, при котором возникшая проблема казалась неразрешимой. В то время как вице-президент так и не взялся за решение этого вопроса, потеряв впоследствии работу, четыре директора все же сумели признать тот факт, что сила, необходимая для получения желаемого результата компании, — в них самих. Хотя директора сохранили свои рабочие места, никто из них не получил должность вице-президента. Конечно, они преподали друг другу ценный урок, но им придется приучить себя к большей ответственности, прежде чем они будут готовы к такой должности.

Каждый подъем Над чертой начинается с единственного вопроса и держится только на нем: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться результата?» Подъем не закончится, пока проблема не получит решения. Возможно, компания CreativeWare не отладила до совершенства вывод на рынок новой продукции, но она добилась ощутимого прогресса в этом направлении; подъем продолжается.

Как показывает пример CreativeWare, все в нашем мире может зависеть от подъема Над чертой к ступени Решение и неважно, что именно вы пытаетесь сделать или чего достичь. Оставаясь чахнуть Под чертой, вы не можете рассчитывать на высокие показатели.

ПОСЛЕДНЯЯ СТУПЕНЬ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Страшила символизирует мудрость, необходимую для решения проблем — способность, которой, как оказалось, он обладал все это время. К этому времени сказочная Дороти уже стала лучше понимать, что результаты, которых она стремится достичь, также приходят изнутри. Но ей придется открыть еще один параметр ответственности, прежде чем она сможет щелкнуть каблучками и вернуться в Канзас. Научившись многому от своих товарищей в стране Оз, она, наконец, оказалась на грани полного осознания силы жизни Над чертой. В следующей, финальной главе части 2 вы узнаете, как Дороти преодолела все четыре Ступени к ответственности, включая ступень Действие.