Оставшись один, Оз хитро улыбнулся, радуясь, как удачно он вышел из трудного положения, дав Страшиле, Железному Дровосеку и Трусливому Льву именно то, что они так хотели получить.

«Ну как после этого не быть обманщиком, — размышлял он, — ведь меня буквально силком заставляют делать то, что, как известно, сделать невозможно! Что и говорить, мне было легко исполнить желания Страшилы, Дровосека и Льва, потому что они вообразили, что я всемогущ. Но чтобы отправить Дороти в Канзас, одного воображения маловато. А как это сделать, я не знаю!»

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

Бывший генеральный директор компании Wal-Mart Дэвид Гласс назван в ежегодном обзоре журнала Fortune наиболее уважаемым генеральным директором в мире. Статья в Fortune под названием «Дэвид Гласс в огне не горит и в воде не тонет» объясняет, почему этот руководитель, находящийся на ступени Действие, заслуживает похвалы со стороны своих партнеров и конкурентов: «Сэм Уолтон предпринял несколько попыток, прежде чем много лет назад сумел убедить Гласса присоединиться к компании в качестве исполнительного вице-президента. В то время Гласс работал в сети магазинов товаров широкого потребления в своем родном штате Миссури. Уолтон крепко держал бразды правления. В 1984 году он произвел перестановку на высшем уровне, назначив Гласса, в то время финансового директора, президентом и начальником производства, а также потребовал от заместителя председателя Джека Шумейкера отказаться от работы с магазинами в пользу финансовой рутины. Такая замена привела к открытой гонке за власть, в которой Гласс стал фаворитом». Впоследствии, будучи генеральным директором сети розничных магазинов с оборотом 55 млрд долларов, Гласс фактически жил в магазинах, проводя в них больше времени, чем в собственном кабинете. Ибо основные события происходят именно там. Успех Wal-Mart всецело зависит, по собственному признанию Гласса, от знания того, что происходит во всех уголках магазинов и шоу-румах конкурентов, а также от повседневной работы каждого сотрудника. Держа в руке блокнот, Гласс отвечал на вопросы сотрудников и сам задавал миллион вопросов на каждый свой ответ. Постоянные вопросы и поиски лучших способов достижения результата говорят о нем как руководителе, действующем по принципам Восприятия, Причастности, Решения и Действия, неуклонно стремящемся работать Над чертой. Сотрудники не боялись визитов Гласса, потому что знали — он разделяет их надежды и заботы. Руководители Wal-Mart также уважали его, зная, что «приземленный» стиль Гласса не означал, что он будет терпеть посредственность. В интервью Fortune один из топ-менеджеров сказал: «Он ждет результата в 110%, и это даже не обсуждается. Я имею в виду, что ему никогда не приходится говорить об этом. Вы понимаете, чего он ждет, еще до разговора с ним». Неудивительно, что многие компании и топ-менеджеры хотят поучиться у Гласса. Статья в Fortune подчеркивает: «Хотя искушенные субъекты иногда критикуют развеселый стиль Wal-Mart, непрерывный поток крупных корпоративных деятелей попадает в Бентонвилль, чтобы своими глазами увидеть все то, о чем столько шумят. Руководитель GE Джек Уэлч был желанным гостем. Когда бывший генеральный директор компании Procter&Gamble Джон Смэйл занял пост председателя General Motors, первое, что он сделал, — это отправил генерального директора Джека Смита и других руководителей GM на совещание руководства Wal-Mart — по-видимому, чтобы узнать, как принимать решения, не пользуясь календарем. Руководители компаний IBM, Eastman Kodak, Southwest Airlines, Sara Lee, P&G, Anheuser Busch — все побывали там». Несмотря на впечатляющий рост и успех Wal-Mart, Дэвид Гласс считает, что лучшие времена впереди. Другими словами, надо не просто Действовать, а потом почивать на лаврах; надо продолжать Действовать 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Тему продолжила опубликованная в Business Week статья о Wal-Mart и Дэвиде Глассе: «Еще три года назад казалось, что Wal-Mart Stores Inc., наконец, зашла в тупик. Рост прибыли замедлился, инвесторы исчезли. Но Дэвид Гласс, генеральный директор Wal-Mart с 1988 года, сумел вложить в розничный гигант столь необходимую ему новую энергию и придать новое направление. Его наибольшим успехом стал прорыв в продуктовый бизнес с гигантскими гипермаркетами, в которых продаются промтовары и продукты питания. А теперь Гласс экспериментирует с меньшими рынками продовольственных товаров. Это помогло возродить Wal-Mart как на Мейн-стрит, так и на Уолл-стрит». В чем же секрет Гласса? Его непрекращающееся стремление добиться результата и превратить сеть в мировой бренд. «Доходы Wal-Mart, включая стоимость акций, резко растут. И после многих лет дорогостоящих инвестиций, в том числе международных, чистый доход теперь только увеличивается». Его преемник, президент и генеральный директор Ли Скотт-младший, работает по шаблону Уолтона–Гласса.

Лишь объединив первые три ступени ответственности с четвертой и последней ступенью Действие, тогда и только тогда вы испытаете всю силу жизни Над чертой и получите тот результат, к которому вы стремитесь. Известное правило «захода солнца», введенное Сэмом Уолтоном, до сих пор учит сотрудников Wal-Mart делать что-то сегодня, а не ждать до завтра: «В этом оживленном месте, где работа каждого зависит друг от друга, наш стандарт — умение сделать свое дело сегодня, до захода солнца. Будь то запрос от магазина, расположенного на другом конце страны, или звонок из противоположного конца офиса — каждый запрос обслуживается в тот же день».

ДОБРАТЬСЯ ДО ЧЕТВЕРТОЙ, ПОСЛЕДНЕЙ СТУПЕНИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В конечном счете, личная ответственность означает принятие на себя полной ответственности за то, чтобы достигнуть результатов и Действовать. Если вы не Действуете, вы никогда не сможете оценить самое главное преимущество полной ответственности: преодоление обстоятельств и достижение желаемых результатов. Несмотря на многие преимущества, которые приносит подъем на три другие ступени, результаты приходят только тогда, когда вы видите перед собой все четыре ступени, и вдохновенно, активно и целенаправленно Действуете!

Иллюстрируя значение слова Действие, компания FedEx разместила на своем сайте следующие истории, озаглавив их корпоративным философским девизом: «Исключительно, категорически, во что бы то ни стало». Бастер Налл, водитель в компании FedEx, прибыл в Alcoa Company забрать партию колес, которую надо было отправить в тот же вечер. Оси, важные детали колеса, прибыли поздно, и их еще предстояло установить.

Вместо того чтобы сидеть и ждать, Бастер принялся за дело и помог установить оси и смазать колеса, чтобы груз отправился вовремя. Далее рассмотрим пример Стивена Шотта. «Во время одной из смен Стивен заканчивал доставку FedEx, постоянно заливая воду в радиатор, поскольку фургон перегревался. Он вернулся на станцию и загрузил пакеты в другой фургон, но он тоже вышел из строя. Полный решимости, Стивен спросил одну клиентку, может ли она одолжить ему велосипед, на котором ехала на работу. Затем он прикрепил корзину FedEx на свой рюкзак и уложил туда посылки. В 30-градусную жару Стивен крутил педали, проехав 16 километров вверх и вниз по крутым холмам, чтобы закончить все доставки; он пробежал шесть километров, чтобы доставить посылки в рабочее время; затем прошел еще три километра, чтобы забрать во время перерыва другой груз. Свой маршрут Стивен закончил пешком». Как мы видим на примере Бастера и Стивена, единственный способ выиграть гонку за результатами — Действовать.

Ступень Действие дает ответственность, и не только за деятельность, обстоятельства или чувства, но и за будущие достижения. Объединяя понятия ответственности и достижения более высоких результатов, вы расширяете возможности и возводите путеводный маяк для личной и организационной деятельности. Эта форма ответственности наступит, когда вы пройдете по всем четырем ступеням Над чертой. Если вы остановитесь на одной из ступеней незадолго до подъема на ступень Действие, вы сможете на время вытащить себя из Порочного круга жертвы и перестать искать виноватых, но никогда не останетесь надолго Над чертой. Любые усилия, которые оканчиваются крахом незадолго до того, как достичь успеха и добиться результатов, просто указывают на то, что вы так и не сумели полностью взять на себя ответственность.

Ступень Действие требует от вас постоянной работы, чтобы оставаться Над чертой и избегать событий, присущих ежедневным обстоятельствам и проблемам, которые могут соблазнить вас вернуться Под черту. Как мы постоянно подчеркиваем в этой книге, ответственность — это процесс, и с четвертой ступени в Порочный круг жертвы можно попасть так же легко, как с любой другой. Пребывание Над чертой требует усердия, настойчивости и бдительности. Но также это требует и готовности идти на риск и сделать огромный шаг, который так часто бывает необходим для получения желаемого от жизни или своей организации. Страх рискнуть и проиграть настолько ослабляет многих, что они строят стены между Решением и Действием. И тем не менее, только взяв на себя риск, можно пробить стены и сломать все барьеры на пути к успеху.

По большому счету, Действие означает взять на себя полную ответственность за результаты и отвечать за продвижение к этим результатам независимо от того, как или почему вы оказались в данной ситуации. Рассмотрим пример водителя компании American Van Lines, который принял на себя ответственность и остался Над чертой, даже когда ситуация ухудшилась до предела. Все началось в Teradata Corporation, компании, основанной в одном из гаражей Лос-Анджелеса, а в настоящее время являющейся подразделением компании NCR. Teradata стремилась заполнить нишу на рынке компьютерных баз данных, не охваченную крупными компаниями, такими как IBM. Первые два года компания напряженно работала, и, наконец, ей удалось продать первый компьютер Teradata одной компании из списка Fortune 500 со штаб-квартирой на Восточном побережье. Это достижение стало настоящим праздником для 52 сотрудников Teradata, которые работали все вместе, как настоящая семья, целых два долгих года. Теперь, после всех усилий, компания вышла из кризиса и собиралась отгрузить свою первую продукцию.

Утром в субботу, когда была запланирована отгрузка компьютера, все сотрудники и их семьи собрались на объекте Teradata — в отремонтированном здании склада, сменившем гараж, где компания начинала свою деятельность, — чтобы с восторгом проводить свою продукцию. С балок и карнизов крыши склада свисали флажки и плакаты. Даже водитель American Van Lines, которого наняли перевезти груз, ощутил праздничное настроение, забравшись в кабину своей еврофуры.

Когда нанятый водитель вырулил со стоянки с «Великаном» на буксире, семьи, работающие в Teradata, промаршировали парадным строем, приветствуя его отъезд. Взволнованный и тронутый водитель помахал им рукой и крикнул, что не подведет. Действительно, водитель почувствовал себя частью команды Teradata, и пусть даже на один только рейс, но ощутил сильное чувство причастности и глубокую гордость за роль, которую сыграл в первом крупном достижении Teradata.

Спустя почти восемь часов пути водитель American Van Lines подъехал к своей первой станции взвешивания, и только там обнаружил, что груз весит на целых 227 килограммов больше максимально допустимого значения. Он знал, что проблема излишков веса потребует дополнительных документов и согласований, а это могло задержать его на целый день. В этом случае Teradata просрочила бы обещанную дату доставки. Можно себе представить, что в этот момент водитель мог бы легко упасть Под черту, обвиняя компанию в проблеме излишков веса. В конце концов, он был не виноват. Также можно себе представить, как просто было бы водителю снять номер в мотеле и ждать там дальнейших указаний. Но водитель остался Над чертой, решив принять обстоятельства. Только он мог соблюсти срок доставки. Приняв реальность ситуации и осознав свою причастность к обстоятельствам, он быстро перешел к ступени Решение. Он тут же развернул грузовик и поехал к ближайшей стоянке грузовых автомобилей. Там он демонтировал передний бампер, вытащил дополнительные емкости с водой и запасные сиденья, а затем спрятал все это неподалеку. Потом вернулся к фургону, думая о том, что рискует потерять спрятанное; ведь в таком случае его привлечет к ответственности компания, владеющая транспортным средством. Но эти мысли быстро испарились. Он пошел на риск, зная, что это единственный способ доставить посылку в срок. Водитель вернулся на станцию взвешивания, и оказалось, что грузовик весит на 23 килограмма меньше максимально разрешенного. Облегченно вздохнув, с большой гордостью и удовлетворением за то, что ему удалось сделать, водитель отправился на Восточное побережье и доставил «Великана» вовремя. Он это сделал!

Услышав о поступке водителя, сотрудники Teradata воздали дань его настрою на Восприятие, Причастность, Решение и Действие. В частности, они включили эту историю в программу обучения новых сотрудников компании как аллегорию силы действий Над чертой.

ПОЧЕМУ ЛЮДЯМ НЕ УДАЕТСЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Большинству тех, кому не дается ступень Действие, трудно противостоять силе притяжения Под чертой. Она с легкостью затащит вас обратно в Порочный круг жертвы, заставит растратить драгоценное время, энергию и ресурсы; игнорировать и отрицать; оправдываться; придумывать объяснения; искать виноватых; быть в замешательстве; и ждать, пока некий волшебник не исправит все за вас. Как показывает практика, чаще всего это происходит из-за естественного нежелания подвергнуться возможному риску, взяв на себя полную ответственность за результат. Боязнь неудачи может стать невероятным грузом, из-за которого окончательный шаг к принятию на себя ответственности станет практически невозможным. Нам кажется, что гораздо проще спрятаться в ложном ощущении безопасности и найти оправдание, чтобы избежать опасностей, связанных с риском. Ничто не удержит вас в Порочном круге жертвы так, как нежелание рисковать, ведь риск часто связан с необходимостью действовать.

Мы все время это наблюдаем. Так же, как черта между Ступенями к ответственности и Порочным кругом жертвы отделяет эффективные организации от неэффективных, черта между Решением и Действием отделяет хорошие компании от великих. Великие организации приветствуют риски, связанные с Действием, независимо от опасности, присущей этим рискам.

Чтобы сподвигнуть сотрудников лично принимать участие в достижении результатов и нести за них ответственность, многие компании попробовали новые способы предоставления работникам возможности рисковать. Такие организации узнали, что значит создать ощущение безотлагательности, делая это независимо от существующей структуры или прошлых традиций. История, опубликованная в USA Today, показывает, что произойдет, если группа людей окажется лично вовлеченной: «У Chevrolet появилась проблема. Ее мощный автомобиль Camaro — огромный соблазн для молодых покупателей, прекрасный образец имиджа компании — несколько лет назад превратился в громоздкую колымагу. Consumer Reports признал его негодным для пользования. Даже поддерживающие его журналы для автолюбителей больше не могли игнорировать свободно болтающиеся рычаги переключения передач, щели в окнах и трясущиеся панели. Pontiac — родственное подразделение Chevrolet в General Motors — тоже пострадал. Его Firebird поделился с Camaro оборудованием, да еще и производился неподалеку от соперника, продажи которого шли намного лучше. Общее обозначение в GM для этих автомобилей — F car. "Продажи падали. Рейтинги качества шли вниз", — рассказывал главный конструктор F car Ричард де Вогелер. — "Просачивание воды, скрип и дребезжание, плохая управляемость, неполадки с электрической частью — все, с чем уже знакомы владельцы любого Camaro или Firebird. Мы просто не уделили этому должного внимания"».

Однако GM не позволила бюрократии крупной компании встать на пути улучшений, предоставив возможность заняться решением этой проблемы де Вогелеру и небольшой команде с недостаточным финансированием. В результате команде удалось повысить качество и сократить количество недоработок и дефектов настолько, что претензии по гарантии снизились вдвое всего за два года. Де Вогелер рассказал, как его команде удалось это сделать: «Бюджет был чрезвычайно мал, но мы получили его авансом, так что нам не пришлось ничего подтверждать. Мне дали деньги и сказали: "Делай". И это действительно сработало. Не понадобилось ничьих подписей. Раз вы говорите, значит, сделаем. Это было что-то новенькое. Вы слышали об ответственности такого уровня, когда люди действительно все знают и понимают? Ну, так это именно тот случай». Однако некоторые компании не порождают в своих сотрудниках такого рода ответственность, потому что не могут устоять перед желанием диктовать им, что делать. И диктуют на протяжении всего пути Под черту.

Эпоха привлечения заемного капитала, штурмовавшая Соединенные Штаты и позволившая обанкротить многие компании, в конце концов ввергнув страну и весь мир в мучительный экономический кризис, казалось, прельстила всех, кроме холдинга Morgan Stanley. Журнал Time пишет: «Во времена расцвета поглощения ссуд и финансирования бросовых облигаций аристократическая инвестиционная компания Morgan Stanley нередко бывала объектом насмешек. В то время как более агрессивные фирмы с головой бросались в новые рискованные методы, Morgan, несмотря на ведущую роль в корпоративных поглощениях, казалось, никак не могла избавиться от нудной привычки подписывать акции для "голубых фишек" и продавать облигации инвестиционного класса. Новое поколение по-крупному играло в "Монополию", шутки продолжались, а напыщенные зануды из Morgan играли в "Кто хочет стать миллионером?"». К своей чести, Morgan Stanley решила рискнуть, потеряв инвесторов с их консервативной политикой, но в долгосрочной перспективе политика была правильной. Приняв на себя полную ответственность за последствия своих действий, Morgan увидела недальновидность увлечения бросовыми облигациями, и осознала свою причастность, несмотря на насмешки и критику. Компания решила свои проблемы за счет вложения капитала в другие сферы, не переходя на сторону победителя — бросовых облигаций. Она действовала решительно, придерживаясь своих незыблемых ценностей — доверия и честности. В конце концов Morgan Stanley превратилась в один из самых прибыльных инвестиционных банков на Уолл-стрит.

ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ НЕ ПЕРЕЙТИ НА СТУПЕНЬ ДЕЙСТВИЕ

Если у вас не получится преодолеть ступень Действие, вы не только не преодолеете обстоятельства и не получите желаемых результатов, но и подготовите себя к постоянному пребыванию в Порочном круге жертвы. Это подтверждает история компании Strategic Associates (вымышленное название).

Как и многие небольшие сервисные организации, Strategic Associates, фирма по управленческому консультированию, столкнулась с трудностями — несла накладные расходы, продолжая свой рост. Фирма научилась точно определять «камень преткновения» — время, когда продажи не идут. Как правило, это происходило через два–четыре месяца после исполнения текущих обязательств. Поскольку все ключевые сотрудники фирмы продавали и предоставляли услуги компании, они, естественно, ожидали появления опасного «камня», и переводили внимание с предоставления услуг на продажи, как только видели, что камень летит прямо в них.

Организационная культура SA научилась искусно уворачиваться от камня. Однако, несколько лет назад ситуация стала меняться, камень стал больше и тяжелее. Более того, президент заложил свой дом втайне от сотрудников фирмы, чтобы иметь возможность платить им зарплату в течение двух месяцев. Но когда стало известно о затруднительном положении, сотрудники начали интересоваться, насколько плохо обстоят дела, и беспокоиться о том, что в компании начнутся увольнения, если не исправить ситуацию.

Находясь в атмосфере страха, вся фирма упала Под черту. Все начали обвинять друг друга, внутренние программы фирмы, а также внешние события, повлиявшие на отсутствие производительности и на постоянно растущие, как снежный ком, проблемы. Хотя руководство SA провело объективные личные беседы со всеми сотрудниками, чтобы оценить их эффективность, большинство посчитали, что их несправедливо обвинили за неподконтрольные им проблемы компании. После того, как все долго и эмоционально выпускали пар на еженедельной встрече персонала, руководство и сотрудники согласились, что пришло время прекратить перекладывание вины и пора менять ситуацию.

После этого руководство потратило много времени, чтобы опросить всех сотрудников и лучше понять природу проблемы. Затем на историческом совещании всей компании руководители предъявили все, что обнаружили, не скрывая ничего, обнародовали графики и диаграммы, в которых обобщались все факты, имеющие отношение к ситуации. В результате получилась открытая дискуссия с целью решить первостепенную проблему продаж. Было несложно подняться на ступень Восприятие, потому что проблема распространилась слишком широко. Совещание проходило бурно, никто ничего не скрывал, ведь честность ничего не стоила и ничем не грозила. Очевидно, если нынешняя ситуация не изменится в течение ближайших двух месяцев, SA начнет увольнять сотрудников. Совещание стало для всех своеобразным будильником. Все сотрудники оценили серьезность ситуации и тот факт, что они лично делали немного, чтобы помочь решить проблему.

Высшее руководство, конечно, допустило ошибки, но сотрудники тоже избегали вопроса с продажами, потому что не чувствовали себя ответственными за это. Даже те, кто честно пытались заняться продажами, не добились хороших результатов. Остальные и не пытались продавать, потому что у них не было для этого стимула. Некоторые обвиняли руководство за плохую подготовку или отсутствие привлекательных комиссий, но и они начали видеть пределы своих уровней комфорта, а также нежелание бросить вызов самим себе и нести ответственность за проблемы SA. Все перекладывали бремя продаж на плечи исполнительной группы, особенно на плечи президента. Ведь если руководство высшего звена всегда делало необходимый объем продаж для поддержания роста фирмы, зачем еще кому-то об этом беспокоиться? Но сейчас, когда на кону оказалось само существование организации, пришло понимание того, что об этом должен беспокоиться каждый.

Менеджеры после совещания более ясно осознали также то, что не признавали некоторых важных реалий. Раньше топ-продавцы получали большое признание и поощрение за спасение ситуации, и они до сих пор не желали ни с кем делить почет и благосостояние. К счастью, они всегда помогали SA увернуться от камня, но в данный момент одной удачи было бы недостаточно. Выслушав сотрудников, старший персонал понял, что во всех историях успешных продаж в SA главную роль играли президент и председатель. На самом деле председатель всегда считал продажу нематериальных консалтинговых услуг определенным мастерством избранных, доступным лишь консалтинговой элите. Всякий раз, когда SA откапывала многообещающие направления для нового бизнеса, фирма неизменно бросала на их развитие самых лучших продавцов — председателя правления и президента. Эта привычка в дальнейшем выработала представление о том, что продажи — прерогатива исключительно высшего руководства.

Совещание помогло председателю и президенту понять еще одну вещь: хоть они сами и знали, как продавать, они тем не менее не были уверены в том, что смогут обучить этому других. Это чувство отчасти объяснялось их собственной необходимостью греться в лучах своих достижений. В конце концов, успешные продажи подтверждали их звездный статус в компании.

Когда председатель и президент признали факты, связанные с дилеммой SA, они осознали, что всем их сотрудникам необходимо набраться уверенности в себе, и только тогда удастся помочь им оказаться на ступени Решение. Определяя себя как часть проблемы и становясь хозяином собственных обстоятельств, сотрудники могли помочь остальным увидеть себя не только частью проблемы, но и частью ее решения. Учитывая серьезность ситуации, каждый человек должен был продемонстрировать признание ситуации на 110% независимо от того, мал или велик их вклад в проблему. В противном случае SA вряд ли сумела бы непрерывно менять положение к лучшему.

Когда президент и председатель правления поделились своими размышлениями во время совещания, все больше сотрудников стали говорить о том, как они могут и будут делать все возможное, чтобы выполнить задачи фирмы. Эмоции бушевали. Энтузиазм зашкаливал. Уверенность взлетела до небес. Эти чувства в самом прямом смысле придали организации сил удесятерить результаты, поскольку все ощутили огромную причастность к происходящему.

Когда президент подвел группу к ступени Решение, он спросил: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться необходимых результатов?» В ходе дискуссии обнаружился сдерживаемый энтузиазм — сотрудники желали решить вечную проблему компании с продажами, и не только в ближайшей, но и в долгосрочной перспективе. Группа начала разработку плана продаж. В нем перечислялось, что может сделать каждый сотрудник фирмы прямо сейчас, чтобы уберечь SA от падения в пропасть. Впервые в истории SA все без исключения задумались о том, что они могут сделать лично для увеличения продаж и улучшения общей эффективности компании. Некоторые даже собирались привлечь друзей и знакомых для увеличения объема продаж.

Помимо плана краткосрочных действий был выработан еще более важный долгосрочный план. В нем предусматривалось участие всего консалтингового отдела, чтобы помочь компании не сорваться в пропасть. Этот план фокусировался на развитии навыков продаж у всех консультантов. В результате каждый сделал вклад в долгосрочное решение: разбить всех клиентов на три различные группы, основанные на потенциальном доходе. Компании с оборотом до 250 млн долларов попадали в категорию C. Для клиентов из этой группы любой консультант мог сделать расчет без помощи руководства. Это сразу расширило команду по продажам и позволило большему количеству сотрудников привлекать потенциальных клиентов, не рискуя потерей больших заказов. Со временем все консультанты получили бы опыт продаж и подготовились к продажам для более крупных клиентов.

В категорию B вошли компании с объемом продаж более 250 млн долларов, но менее 1 млрд долларов в год. С этими потенциальными клиентами могли работать любые консультанты и команда исполнительного руководства, за исключением председателя правления и президента. Компаниями категории A с годовым объемом продаж свыше 1 млрд долларов должны были заниматься непосредственно председатель правления или президент, а также один из консультантов, который в конечном итоге мог бы взять на себя ведение данного клиента.

Для реализации этой программы старшие консультанты наметили план подготовки и сертификации для каждой категории, и к концу совещания весь коллектив ощущал энтузиазм и силы свернуть горы, решая стоящие перед ними задачи. Большинство сотрудников сошлись во мнении, что новый подход к вопросу продаж будет выгоден и для них, и для компании в целом. Президент сам чувствовал, что новая программа в состоянии открыть перед компанией безграничное успешное будущее. Решение увеличить количество специалистов по продажам не просто принесло бы немедленный успех. Оно также содействовало бы развитию всех сотрудников SA, создавая машину, способную производить продажи и постоянно оберегать SA от катаклизмов.

После совещания сотрудники SA наконец-то были готовы к переходу на ступень Действие. Но этого не произошло. В течение нескольких недель после памятного совещания сотрудники посвящали все свое внимание необходимости достичь немедленных продаж. И в этот самый момент в сети президента попадает крупнейший контракт, который когда-либо получала фирма. Все облегченно вздохнули, поскольку угроза немедленного кризиса SA отступила.

Всего за одну ночь долгосрочная задача удержаться на ногах и поддерживать непрерывный рост продаж забылась, и все консультанты вернулись к тому, с чего начали: передали продажи топменеджерам. Картина выглядела радужно, потому что эта одна-единственная огромная продажа плюс годовой объем продаж SA на данный момент позволяли фирме добиться лучшей годовой прибыли за все время ее существования. В результате председатель правления и президент увековечили миф о том, что только они могут убивать больших драконов, и позволили программе подготовки и сертификации отойти на второй план. Хотя время от времени сотрудники сетовали на возвращение к прежнему образу действий, ни один новый план развития продаж так и не был реализован. Ни руководители, ни консультанты не захотели взять на себя риск, связанный с новым подходом. SA вскоре упала Под черту, ожидая очередного камнепада и надеясь, что удар будет не очень сильным или его вообще удастся избежать.

Разумеется, год спустя снова возник «камень преткновения», и SA оказалась там же, откуда начинала. Председатель правления и президент снова взвалили ответственность на свои плечи. К сожалению, так и не перейдя от ступени Решение к ступени Действие, фирма не смогла остаться Над чертой и получить результаты, которые ей были крайне необходимы. А теперь представьте себе, что могло бы получиться, если бы SA последовала своему первоначальному плану.

ДЕЙСТВИЕ. ТЕСТ ДЛЯ САМООЦЕНКИ

Ваша собственная способность к Действию обусловлена вашей готовностью взять на себя полную ответственность за свои обстоятельства и целиком отвечать за продвижение к результатам. Следующая анкета поможет определить, готовы ли вы взять на себя риск, связанный с необходимостью Действовать. Если вы не хотите или не решаетесь Действовать, перечитайте главы 4–7 и постарайтесь заново осознать смысл Ступеней к ответственности. Теперь потратьте несколько минут, чтобы взвесить свое поведение и отношение, когда дело доходит до необходимости Действовать.

Пройдя тест для самооценки Действие, подсчитайте полученные баллы. Затем сравните полученный результат с результатами в следующей таблице и определите свою способность оставаться Над чертой и Действовать.

Мы часто используем эту анкету в работе с клиентами, потому что она помогает создать обратную связь. Безусловно, откровенная самооценка может на многое открыть глаза. Однако еще больше можно узнать из честных отзывов ваших коллег, друзей и семьи.

Помните, ответственные люди ищут обратной связи, а обратная связь, в свою очередь, порождает ответственных людей.

ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАЗНЫХ СПОСОБОВ ДЕЙСТВИЯ

Мы не понаслышке знаем: намного легче проповедовать ответственность, чем практиковать ее. Вот почему так сильно во­одушевляют встречи с теми редкими людьми, которые, независимо от размера препятствия, не желают засиживаться Под чертой. Такие люди бдительно и неустанно стремятся изменить свои обстоятельства и неизменно добиваются великолепных результатов для себя и других. В этом отношении особого признания заслуживает Карстен Солхайм.

Во время Великой депрессии 1930-х годов Карстен бросил колледж, чтобы зарабатывать на жизнь. Правда, он надеялся однажды вернуться к учебе. Карстен работал сапожником, потом стал учеником механика в компаниях Ryan Aeronautical и Convair, получив очень ценную практику работы. Однако ему не удавалось скопить достаточно денег, чтобы продолжить обучение.

ДЕЙСТВИЕ Результаты Теста для самооценки
Общее количество баллов	Пояснения
55–70 баллов	Говорит о неуклонном стремлении к Действию. Однако вам следует более терпимо относиться к тем, кто чувствует меньше ответственности. Тогда вы сумеете помочь таким людям подняться Над чертой
40–54 баллов	Говорит о достаточно твердой позиции и уверенном поведении с точки зрения ступени Действие, однако вам еще следует стремиться к совершенству
25–39 баллов	Вы с трудом берете на себя риск, когда предстоит шагнуть на ступень Действие
0–24 балла	Указывает на серьезную проблему застревания Под чертой. Вернитесь к главе 4 и начните подниматься по Ступеням к ответственности заново.

В конце концов Карстен перешел из Ryan в General Electric, где помогал разрабатывать первый портативный телевизор. Вскоре после этого, на досуге, Карстен создал первую телевизионную уголковую антенну. Однако руководители GE забраковали изобретение, и он поделился идеей и проектом с другой компанией, которая разбогатела на продажах этого устройства. К сожалению, за свое изобретение Карстен не получил никакого вознаграждения, кроме набора позолоченных антенн, после того как продажи компании достигли 2 млн единиц. Но Карстен не поддался чувству обиды. Наоборот, опыт его кое-чему научил. Он стал смотреть в лицо реальности, осознав свою причастность и повел себя с позиции ступени Решение: «В следующий раз, когда что-нибудь придумаю, я сделаю это сам». Так он и поступил.

Продолжая работать на GE, Карстен проводил вечера и выходные в своем гараже, где разрабатывал новаторские клюшки для игры в гольф. Вначале никто не принимал его всерьез, как отмечалось в статье, опубликованной в Sports Illustrated: «Карстена Солхайма считали чудаком, когда в 1960-х годах он начал появляться на турнирах, но он, доверяя своей интуиции, направлялся прямо на тренировочные площадки. Тренировочная площадка — это место, где собираются спортсмены, участвующие в турнире, для отдыха и починки клюшек, и они всегда жаждут найти чудодейственное "снадобье"». Воспользовавшись советами профессиональных игроков в гольф, Карстен, наконец, разработал клюшку, которая обеспечивала «игровое пятно» большего размера, облегчала выстраивание мяча в линию с отверстием, и прекрасно работала на всех типах травяного покрытия. Ему удалось убедить нескольких профессионалов использовать изобретенные им клюшки, и он был в восторге, когда спортсмены вскоре начали выигрывать турниры. Весть о новой клюшке Ping быстро разнеслась в спортивных кругах, вызвав спрос не только на эти, но и на другие клюшки для гольфа под маркой Ping.

Из предыдущего опыта Карстен помнил, что должен сам заниматься будущим развитием своего нового продукта. Это означало, что ему пришлось бы сознательно пойти на риск, например, оставить свою успешную карьеру в GE. Но, зная, что он не получит желаемых результатов, если не рискнет, он не стал раздумывать, а просто сделал это. Уйдя из GE, Карстен спроектировал полномасштабную линию для производства клюшек для гольфа. Прошло чуть больше двух лет и обороты его бизнеса увеличились с 50 000 до 800 000 долларов. К 1992 году Карстен стал лидером отрасли. Сегодня Карстен продолжает оставаться Над чертой даже перед лицом неудач. Получив не так давно плохие вести от Американской ассоциации гольфа (USGA), которая утверждала, что расстояние между желобками у клюшки Eye 2 производства компании Ping не соответствует стандартам USGA, Карстен стал оспаривать обвинения в суде, в то же время неуклонно внедряя и развивая инновации у себя на заводе. До конца жизни Карстен не переставал Действовать и не желал падать Под черту. Солхайм скончался в 2000 году в возрасте 88 лет. Его кончина вызвала волну соболезнований, слова уважения и восхищения от коллег, партнеров и лидеров в индустрии оборудования для гольфа. «Пожалуй, ни один человек не оказал такого сильного влияния на гольф-индустрию, как Карстен Солхайм», — сказал Кен Линдси, почетный президент Американской ассоциации профессиональных игроков в гольф. — «На сегодняшнем огромном рынке оборудования для гольфа прочно укрепилось мнение относительно силы технологий, от которых зависит производительность. Все мы, работники гольф-индустрии, должны быть благодарны бывшему инженеру General Electric за установленные в этой сфере нормы».

Мы также стали свидетелями преимущества использования различных способов, чтобы подняться на ступень Действие, наблюдая за юным выпускником бизнес-школы, назовем его Терри. Только что закончивший магистратуру, Терри, обладатель диплома MBA, проходил собеседование в одной из компаний среднего бизнеса на должность в отделе разработки продукции. Собеседование проводил директор по развитию. В ходе собеседования директор сообщил Терри, что его опыт в магистратуре — именно то, что искала компания. Более того, он пообещал — если Терри получит эту должность, он станет руководить командой разработки продукции. При этом в его распоряжении будет столько средств и времени, сколько необходимо для того, чтобы работа была сделана. Наверное, излишне упоминать, что Терри, ни минуты не сомневаясь, с энтузиазмом согласился на эту должность. Из собеседований с сотрудниками компании он понял, что обладает знаниями и навыками, какими в организации может похвастаться далеко не каждый.

События развивались именно так, как сказал директор. Начиная работу, Терри получил бюджет, сроки, проектную группу и полную свободу принимать решения и использовать все свои знания. Хотя чуткое ухо, возможно, и услышало бы ропот среди сотрудников о том, почему желторотый выпускник заслужил такую возможность, директор во всеуслышание выразил уверенность в способности Терри добиться успеха.

В течение следующих нескольких месяцев команда Терри лихорадочно работала над разработкой продукта. Они обнаружили, что совместное размещение (перемещение сотрудников, выполняющих различные функции, из разных отделов в общую рабочую зону) помогает сосредоточиться и не отвлекаться на другие ежедневные задачи, стоящие перед компанией. Дела шли довольно хорошо, Терри ощущал, что в полной мере наделен полномочиями и властью — до такой степени, что, когда сотрудники, в том числе президент компании, спрашивали у него, как дела, он отвечал: «Погодите, скоро увидите наши разработки; это все, что вы хотели и даже больше».

Чтобы уложиться в срок, установленный директором, команда работала круглосуточно. Они даже спали по очереди на диване в одном из конференц-залов. Еще никогда никто из персонала фирмы не работал так усердно и с таким энтузиазмом. Каждый из них верил — компания ждет от них именно этого. Шло время, потребность в новом продукте становилась все более очевидной, и все с нетерпением ждали дня, когда смогут его представить.

Наступило утро дня Х. Команда была готова представить свою работу. Члены команды работали двое суток напролет и очень устали, но энтузиазм и взволнованность — ведь проект был завершен вовремя, да еще и с лучшим результатом, чем ожидалось, — придавали им энергии. Они встретились с директором по развитию в его кабинете. Утро было напряженным. Директор сидел за столом и сосредоточенно работал, когда команда вошла в кабинет. Он взглянул на часы и спросил, что им нужно. Сотрудники наперебой отвечали, что закончили проект и написали презентацию, полную впечатляющей информации. К удивлению команды и полному разочарованию Терри, директор едва взглянул на них и сказал: «Спасибо, я просмотрю, как только смогу. Что-нибудь еще?» Ошеломленная и подавленная команда, смущенная реакцией директора, вышла из кабинета. Вскоре замешательство сменилось разочарованием, а затем гневом. В довершение всего, в последующие дни директор ни словом не упомянул о проекте.

Через неделю Терри спросил директора, что он думает о работе, которую сделали он и его команда. Директор ответил, что до сих пор не ознакомился с материалом, потому что не помнит, куда его сунул. Ему нужен еще один экземпляр.

Терри не верил своим ушам. Совершенно обескураженный, он вернулся к команде и рассказал, что произошло. Их возмущение быстро переросло в бунт. Сотрудники начали поговаривать об обновлении резюме и поисках лучшей работы. Сам Терри чувствовал, что его использовали, что он — истинная жертва. Но он стеснялся рассказывать кому-либо эту историю. Кто бы в это поверил? Однако по компании вскоре разнеслись слухи, что директор якобы недоволен усилиями Терри и его команды. Еще никогда в жизни с Терри не обращались так несправедливо. Более того, казалось, что все остальные работники компании, не задумываясь, глотали то, что им скармливали директор и другие.

Подобно многим новоиспеченным выпускникам с дипломом МВА, Терри начал рассматривать другие варианты, разговаривать с однокурсниками о возможностях работы в их организациях, стал подыскивать новые вакансии. Именно тогда друг дал Терри экземпляр книги «Принцип Оз», и он по-другому взглянул на ситуацию. Сможет ли он когда-нибудь высоко держать голову, если сейчас уйдет как жертва? Терри принял мудрое решение подняться Над чертой.

Перейдя на ступень Восприятие, он стал говорить о случившемся с другими сотрудниками компании. Попросив откровенных отзывов, он узнал кое-то интересное. Во-первых, он обнаружил, что компания была на грани краха в результате неудачного внедрения других продуктов. Его команда, сосредоточенная исключительно на своей работе, оставалась в блаженном неведении о серьезности ситуации. Оказавшись в центре всех этих потрясений, директор по развитию, который по-прежнему нес ответственность как за проблему, так и за поиск ее решения, поместил проект Терри в самый конец списка. Это удивило Терри, ибо он полагал, что старания команды привлекут к себе внимание компании. В конце концов, его команда считала проект самым главным для будущего компании. Все сотрудники отдела развития день и ночь работали над решением неотложных проблем, а Терри и его команда оставались достаточно изолированными, не понимая в полной мере масштабов трудностей компании.

В довершение всего, в день, когда команда Терри делала презентацию, распространились слухи, что топ-менеджеры дали его начальнику, директору по развитию, полгода на то, чтобы изменить ситуацию, «иначе придется пенять на себя»! Директор только что купил новый большой дом недалеко от головного офиса корпорации, поэтому перспектива огромных платежей по ипотеке и одновременной потери работы, несомненно, тревожила его. Кроме того, от нескольких человек Терри услышал, что многие в отделе возмущались тем, что его команда не принимает участия в их работе и не интересуется ею. Людям не нравилась такая замкнутость, особенно учитывая то, что отдел за много лет привык к совместной работе и постоянному взаимодействию.

Изучив все отзывы, Терри пожалел о том, что сделал. Каким-то образом ему удалось оттолкнуть от себя весь отдел. Теперь стало понятно, почему никто не выразил сочувствия к нему или его команде и почему никто даже не попытался оспорить необоснованное мнение директора. Терри увидел, что директор мог бы помочь команде лучше разобраться в том, что нужно изменить. Одновременно он признал тот факт, что он и его команда были замкнутыми и недальновидными. Возможно, он вовсе не был такой уж жертвой.

Перейдя на ступень Причастность, Терри стал подробно вспоминать все то, что можно было бы изменить: понять культуру командной работы в отделе, открыто общаться с коллегами, спрашивать мнения о своих делах и успехах, уделять больше внимания происходящему в отделе и в компании. Как только Терри начал понимать, что во всем этом есть и его доля ответственности, он почувствовал себя сильнее, ему захотелось остаться и все исправить. Терри встретился со своей командой и рассказал им о новых идеях. Он с радостью убедился в том, что каждый из них может легко перечислить то, что, по их мнению, нужно сделать, чтобы добиться лучшего результата. Решения замаячили на горизонте.

Перейдя к ступени Решение, Терри вознамерился доказать отделу, что он — командный игрок и заинтересован не только в собственном успехе. Он понимал, что на это понадобится время. Ему также пришлось набраться храбрости, чтобы сесть и обсудить с директором то, что произошло, и то, чему он научился на собственном опыте.

Рассмотрев свои обстоятельства, Терри понял, что поднялся Над чертой, пройдя через ступени Восприятие, Причастность и Решение. Конечно, он переживал из-за отзывов и восприятия других сотрудников, ему было трудно это принять. Но Терри утешался тем, что хотя и участвовал в создании этой ситуации, он действительно может изменить отношение людей к себе и своим предложениям. Ему оставалось лишь подняться на четвертую и последнюю Ступень к ответственности. Понимая большую разницу между теорией и практикой, он заставил себя рискнуть и начать действовать.

Полностью поднявшись Над чертой, Терри предпринял решительные меры, чтобы изменить мнение сотрудников о себе. И он в этом преуспел. Ответственно взглянув на свой опыт, он сумел побороть силы, которые могли утащить его Под черту, где он продолжал бы чувствовать себя жертвой обстоятельств. Со временем Терри сумел правильно сфокусировать свои новые знания о продукте и новаторские идеи, превратившись в неотъемлемую часть большой команды. Позже он стал директором по развитию — работа, которую он любил. Сегодня он тратит много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников Восприятию, Причастности, Решению и, что важнее всего, Действию!

ПОДГОТОВКА К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВО ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В конце концов Дороти в полной мере осознала, что значит Действие. Только приняв и применив навыки, обретенные на своем пути, Дороти сумела осознать собственную ответственность за свои обстоятельства и за желаемый результат. С обретенной решимостью она, наконец, щелкнула каблучками и вернулась в Канзас. И хотя девочка носила волшебные башмачки на протяжении всего пути, она не могла воспользоваться их силой, пока не научилась Принципу Оз: сила преодолеть обстоятельства и получить желаемые результаты заключена в самих людях.

Ответственные люди веками постигали этот принцип. Например, уже более 2000 лет Библия, Первая книга Ездры, стих 10:4 гласит: «Встань, потому что это твое дело, и мы с тобою: ободрись и действуй!»

Уильям Эрнест Хенли, английский поэт, выразил эту мысль несколько иными словами. В один из самых тяжелых периодов своей жизни, когда он потерял левую ногу из-за туберкулеза кости и, находясь в Королевской больнице, боролся за то, чтобы сохранить правую, он написал одно из самых известных своих стихотворений «Непокоренный»:

Из-под покрова тьмы ночной,

Из черной ямы страшных мук

Благодарю я всех богов

За мой непокоренный дух.

И я, попав в тиски беды,

Не дрогнул и не застонал,

И под ударами судьбы

Я ранен был, но не упал.

Тропа лежит средь зла и слез,

Дальнейший путь не ясен, пусть,

Но все же трудностей и бед

Я, как и прежде, не боюсь.

Не важно, что врата узки,

Меня опасность не страшит.

Я — властелин своей судьбы,

Я — капитан своей души.

Вернувшись домой в Канзас, Дороти никогда уже не будет прежней, потому что на своем трудном пути она узнала, что является хозяйкой своей судьбы. Захлебываясь от нетерпения, она рассказывала семье и друзьям о чудесных вещах, которые пережила и узнала в стране Оз. Теперь и вы сможете делиться с другими своим опытом применения Принципа Оз во всей организации. Об этом повествует часть 3 этой книги.