Управление персоналом – действительно самая большая проблема, как показывает практика. Везде, где только затрагиваешь тему персонала, это вызывает самый большой шквал вопросов.

Для консалтинга персонал – тема очень хорошая, поэтому расскажу несколько «фишек». Первая: персонал работает хорошо, когда знает ответ на 4 вопроса:

• что делать,

• как делать,

• что мне будет, если я это сделаю,

• что мне будет, если я этого не сделаю.

«Что делать» и «как делать» – за это отвечают скрипты и регламенты, или так называемые стандарты в бизнесе. Следующие два вопроса: «Что мне будет, если я это сделаю», и «Что мне будет, если я этого не сделаю». Проблема с мотивацией персонала практически повсеместная.

В моей практике бывали случаи, когда в розничном магазине продавец говорил: «Я сегодня upsell внедрять не буду, у меня нет настроения».

Руководитель в конце концов устает постоянно преодолевать это сопротивление. Он просто-напросто оставляет все как есть – работает кое-как, ну и ладно. На самом деле, для внедрения изменений в бизнес необходим комплекс мероприятий.

Бизнесмены не понимают, что для того чтобы внедрить тот же самый upsell, помимо самой схемы продаж еще необходима отлаженная система найма, система контроля и отчетности персонала, система мотивации. Вот для этого мы и нужны бизнесменам. Помогать правильно внедрять новые инструменты и способы.

Одна из ключевых областей, где кроется большое количество вопросов по персоналу в бизнесе. Наем. Самая часто встречаемая традиция в российском бизнесе. Появилась проблема в кадрах, дали объявление и быстро начали наем персонала.

Без четкого понимания функционала и сфер ответственности будущего сотрудника, без расписанной инструкции. В итоге вакансия закрывается наймом сотрудника, который руководителю кажется просто подходящим. Корень всех проблем как раз в хаосном стиле руководства.

Процедура найма должна работать постоянно. Вне зависимости от того, существуют свободные вакансии или нет. Если свободных вакансий нет, то поцедура запускается раз в 2 месяца.

Если в процессе процедуры найма попадутся действительно стоящие претенденты на работу в компании, есть возможность заменить самых слабых. Или принять стажеров, чтобы взбодрить свой существующий кадровый состав. В любом случае в компании должен быть налажен поток кадров.

Процедура найма содержит несколько этапов:

1. Расписанный функционал вакансии.

2. Портрет претендента, составленный на основе прописанного функционала.

3. Составление объявления. На сегодняшний день существует дефицит в профессиональных кадрах на российском рынке. Для того чтобы все-таки настроить поток кадров, объявление о вакансии должно быть составлено по типу рекламного сообщения. Именно поэтому мы на основе портрета претендента составляем список наиболее существенных условий для претендента и потом используем их в объявлении. Так, к примеру, в одном из объявлений о вакансии менеджера торгового зала мы расписали 4 типа графиков, которые могут выбрать будущие работники. Это позволило привлечь нужную категорию претендентов и в короткие сроки закрыть вакансию.

4. Подбор каналов для объявления о вакансии. Обычно в бизнесах используют 2–3 канала для привлечения сотрудников, объявление в газете и размещение объявления на сайте. Но этого однозначно мало. Для того чтобы обеспечить действительно хороший поток претендентов, необходимо задействовать 20–30 каналов. Это и большинство сайтов о работе, доски объявлений, газеты, объявления в маршрутках, на остановках и т. д.

5. Ответ на звонок претендента. Скрипт ответа должен быть составлен таким образом, чтобы звонившему давалась четкая инструкция его дальнейших действий. «Отправьте резюме по эл. адресу, в течение 5 дней мы его рассмотрим и пригласим вас».

6. Журнал регистрации резюме. Обязательно должен вестись журнал резюме. Это нужно и для статистики, и для создания базы потенциальных сотрудников.

7. Приглашение на конкурс. Для приглашения на конкурс необходим хорошо составленный скрипт. Иначе количество пришедших будет процентов 10–15.

8. Конкурс. Вместо индивидуальных собеседований лучше использовать массовую процедуру конкурса с заполнением анкет и тестовых заданий. Например, при осуществлении консалтингового проекта в одной из компаний мы производили наем маркетолога. Собрав 23 человека на конкурс, мы дали задание: составить рекламное сообщение по принципу ОДП. С заданием более-менее справились 5 человек.

9. Вывод тех, кто справился с заданием на индивидуальное собеседование.

Внедренная таким образом процедура найма позволяет отбирать действительно правильных людей в компанию. Кроме этого, вы, как консультант, при росте также почувствуете потребность в кадрах. Рекомендую использовать процедуру в таком виде.

В компании помимо стандартной материальной мотивации, на основе которой начисляется заработная плата, должна быть мотивация нематериальная.

Материальные мотивационные схемы бывают совершенно различных видов. Процент от выполнения личного плана продаж и плана по компании, сборные схемы с вводом различных коэффициентов и бонусов, например за повышение среднего чека и продажу несезонного товара.

Есть мотивационные схемы, заточенные на «большую наглую амбициозную цель». Когда компании необходимо совершить большой рывок и она ставит перед собой и сотрудниками большие цели.

Обязательно прочитайте книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому», там он анализирует стратегию успеха великих компаний, и как раз это понятие, «большая наглая амбициозная цель», там рассматривается. Иногда использование такого инструмента при работе в консалтинге бывает целесообразно.

Следующее – это отрицательная мотивация. Здесь тоже все достаточно просто: если сотрудник отработал плохо, он должен ощутить на своей шкуре финансовый эффект.

Для этого нужен стандартный регламент. В нем прописывается определенный набор действий, которые должен выполнять персонал. Сотрудник должен четко понимать, что если он, например, этот пункт не сделает, то премия у него будет существенно меньше.