3.4. Гармония между потребностями человека и организации
Два года назад, после того как я объединил две научные модели в концепцию Нейрокванта, мое мнение о возможности одновременного удовлетворения потребностей человека и организации кардинально изменилось. Это не так сложно, как кажется.
Я представлял себе, что нарисую красивую и сложную схему чтобы показать связи между различными потребностями обеих сторон, но постепенно, шаг за шагом, мне становилось совершенно ясно, что:
Для того чтобы достичь гармонии в потребностях, требуется не так много. Это всего лишь вопрос здравого смысла… и доброй воли.
Тем не менее для этого нужно сделать выбор и обрести стремление. Без этих двух ингредиентов ничего не получится. О творческом принципе стремления мы будем подробнее говорить в четвертой части.
Здесь же мы называем стремлением общую для людей и организаций нацеленность на:
✓ устойчивость;
✓ свободу адекватного, искреннего и мотивированного участия;
✓ дух сотворчества и взаимозависимость;
✓ свободу мысли;
✓ уважение потребностей каждого;
✓ спокойствие.
Если мы предложим каждому из приверженцев организации (рабочим, руководителям, лидерам, поставщикам, клиентам и акционерам) такую реальность, как вы думаете, многие ли откажутся?
Тем не менее не дайте ввести себя в заблуждение! Помните о том, что природа находится в состоянии динамического равновесия и все в мире неустойчиво, нет ничего неизменного, все движется, меняется и трансформируется… Нейроквант – это не волшебная палочка, которая вмиг делает маятники и их приверженцев единым гармоничным целым. Каждый человек уникален и, кроме того, постоянно меняется – таков закон природы и жизни. Суть в том, чтобы двигаться к осуществлению своей цели, учитывая причуды бытия и непостоянство вещей.
Умение правильно реагировать на капризы бытия открывает нам путь к самопознанию, самоуважению и уверенности в себе. Человек вырабатывает эти качества, практикуясь и действуя. Понять и принять этот опыт помогают и специальные занятия, а также инструменты самопознания (о них мы поговорим в пятой части).
Если провести аналогию между организацией и кораблем, очевидно, что организация, как и корабль, нуждается в хорошем капитане и надежной команде, хорошо организованной, сплоченной, деятельной и ответственной. «Для корабля, который не знает, куда плывет, нет попутного ветра». Хороший капитан знает свой корабль, он использует все его ресурсы по назначению и грамотно делегирует свои полномочия, потому что знает, что может положиться на своих людей. Он принимает правильные решения и выбирает верное направление, знает, как пережить момент шторма, чтобы достичь гавани, не потеряв ни единого члена команды. Ресурсы организации возрастают, если она предоставляет человеку средства для самопознания и помогает ему обрести новые знания и умения.
3.4.1. Обучение самопознанию – для удовлетворения всех потребностей
До сих пор организации, беря на себя ответственность заудовлетворение запросов личности, полагали при этом, что человек будет более послушен и покорен, пока не осознает, кем он мог бы быть (позиция очень характерна для армейской среды). Деструктивные маятники предпочитают иметь дело со стадом дисциплинированных потребителей, которые кидаются на все блестящее и привлекательное, чтобы забыть… забыть о том, что условия нашей жизни могли бы быть лучше и что это зависит только от нас. Стремление=результат, и в действительности сегодняшнее состояние общества, человечества и всей планеты – это результат ошибок, совершенных маятниками ранее. Концепция Нейрокванта подразумевает, что внутри у человека есть все необходимые возможности и ресурсы и единственный путь к обретению гармонии для него лежит через сознательный выбор.
Гармония для Джона заключается в управлении стрессом, чувствами, своими значимостями. Он должен установить свои собственные границы и разобраться, что для него хорошо, чтобы предпринять правильные шаги в правильном направлении.
Гармония для Джона в том, чтобы лучше понимать Пола и других, быть способным на эффективные межличностные отношения, сотрудничество, уметь предотвращать конфликты и каждый раз приходить к согласию. Наконец, гармония – это широко открытый канал интуиции, творчества, мотивации и спокойствия; все то, что делает Джона уникальным сотрудником.
Индивидуальное развитие Джона заключается в том, чтобы начать осознавать те поступки и мысли, которые до сих пор совершались и возникали как бы бессознательно. Теперь, оказываясь в ситуации, которая раньше вывела бы его из себя, Джон оценивает ее с точки зрения своих чувств, отстраняется на необходимое расстояние и обращается к новым ценностям и привычкам. В процессе индивидуального развития Джон учится использовать префронтальный центр своего мозга и развивает шесть качеств, которые помогают переключить на него свое мышление: любознательность, готовность к принятию ситуации, внимание к нюансам, релятивизм, логическую рефлексию и личное мнение. Джон становится более терпимым, принимает самого себя без осуждения, его самоуважение и уверенность в своих силах растут; он действует, управляет своим стрессом, принимает правильные решения и развивает массу других качеств, которые будут по-настоящему полезны для его организации. По мере своего индивидуального развития Джон осознает, что определение цели – это первый и основополагающий шаг. И он все больше радуется возможности принимать участие в жизни и развитии организации, которая подходит тому человеку, каким он теперь является.
3.4.2. Цель, планирование, долгосрочное планирование – удовлетворение психологических потребностей, потребности в безопасности, потребности в принадлежности и признании
Если вы спросите Пола, чего бы ему не хотелось, он довольно быстро напишет вам целое сочинение, но если вы спросите, кем он хотел бы быть… скорее всего, вам придется довольно долго ждать хоть какого-нибудь ответа.
А вы, с тех пор как выросли из детского и подросткового возраста, хоть раз задумывались над тем, кем вы хотели бы быть. Хоть раз говорили себе: «В данный конкретный момент я именно тот человек, которым хотел бы быть!»
Цели любого человека на самом деле можно свести к нескольким простым пунктам: будь тем, кем хочешь, делай то, что нравится, и обладай тем, что тебе необходимо. Вот он, рецепт счастья!
В какой-то момент своей жизни Джон понимает, что большинство его целей и стремлений продиктованы разумом или разумом людей, находящихся вокруг него: «Ты должен быть таким-то; тебе лучше работать тем-то; ты не можешь все время делать то, что хочется; ты должен учиться, потому что не понимаешь…» Эти постоянные проклятия повлияли на решения и выбор Джона, которые его Наблюдатель, скорее всего, не одобрил бы.
Если бы я всегда слушал своих родителей или бабушку, то, наверное, даже не стал бы пытаться учиться музыке. Я никогда не прожил бы целых пятнадцать лет в Париже, работая музыкантом; никогда не использовал бы и не развил свои артистические способности… Но я был твердолобым и всегда следовал своим собственным желаниям. Поэтому к возрасту 22 лет я достиг своих целей: я жил в милой квартире неподалеку от Эйфелевой башни в Париже, водил прекрасный Mercedes купе 1962 года и зарабатывал больше, чем мой отец. Фактически я жил в согласии со своими целями, прислушивался к голосу интуиции, и, как следствие, проявленные стремления подняли меня на невероятную высоту.
Но чаще мы слышим совсем другие истории. Молодые люди и подростки довольно легко попадают под влияние своих авторитетных родственников и забывают при этом прислушиваться к себе самим. В моей практике такие случаи встречались постоянно: один парень хотел стать краснодеревщиком, но «вынужден» был идти в бизнес-школу; другой хотел начать собственное дело, но «вынужден» был сначала поступить на экономический факультет; третий мечтал путешествовать, но был «вынужден» учиться на архитектора, потому что его отец и дедушка были архитекторами; еще один мечтал стать физиотерапевтом, но его дедушка сказал, что «это не профессия»… после этого он некоторое время безуспешно пытался найти свое призвание, пока не возобновил обучение физиотерапии, потеряв при этом львиную долю веры в себя… Так много потерянного времени! Так много потерянной энергии!
Такие жертвы, к сожалению, не приводят ни к чему хорошему. Все, что мы получаем взамен, лишь постоянное «Я должен работать, чтобы заработать на жизнь»… Но если цель моей работы лишь в том, чтобы получить зарплату, я, с одной стороны, буду ненавидеть каждый понедельник, когда снова нужно идти на работу (не могу дождаться пятницы!), а с другой стороны, деньги будут настолько важны для меня, что мне всегда будет их не хватать (спасибо равновесным силам!).
Нейроквант предлагает изменить это отношение к жизни на противоположное: я работаю, чтобы заниматься любимым делом, быть тем, кем хочу, и обладать тем, что мне нужно. Это четкая формулировка ресурсного убеждения, если использовать терминологию НЛП. Убежденность – это основа любого действия. Недостаток убежденности («я не смогу это сделать») приводит к бездействию. А ресурсное убеждение «у меня получится», напротив, подталкивает к действию. Человек, который думает: «Я буду работать, чтобы заниматься любимым делом, быть тем, кем хочу, и обладать желаемым», автоматически активирует все необходимые внутренние и внешние ресурсы для успешного достижения своих целей.
Чтобы быть успешным и добиваться поставленных целей, нужно внимательно прислушиваться к себе, возвращаться к своим детским мечтам или тем чувствам, которые придают смысл вашей жизни, и искать средства реализовать желаемое. Вот, что сделал Джон: он осознал, кем хотел бы быть и что хотел бы делать, чтобы в полной мере оставаться самим собой. После этого он устроился на работу в организацию, цели которой совпадали с его активной жизненной позицией. Он понял и принял цели компании, сделал их своими. Его мотивация сильна, потому как зависит от потребностей, которые он удовлетворяет, оставаясь в рамках организации; от целей, которые он достигает с ее помощью; от должности, которую занимает, и от роли в команде, которую играет, реализуя общую цель.
Основной вывод, который мы можем сделать из вышесказанного:
Позволяя человеку самостоятельно выбирать свой путь, организация приобретает приверженцев, наиболее подходящих для осуществления ее собственных целей.
3.4.3. Взаимозаменяемость/мобильность – удовлетворение всех потребностей
Одна из величайших революций конца XX века произошла в человеческой психике и заключалась в том, что человек внезапно осознал, что не хочет всю жизнь работать на одном и том же месте в одной и той же организации, как это было принято у наших родителей и бабушек с дедушками. Даже в Японии, где принято работать в одной организации на протяжении всей жизни, это священное правило уходит в прошлое. Мир меняется так быстро, экономика и финансы преподносят новые и новые сюрпризы, поэтому человек вынужден переходить из одного отдела в другой, менять профессии, переживать периоды безработицы и профессиональной переподготовки.
Новые поколения приносят новое мировосприятие и новые ценности: независимость, самостоятельность, свободу выражения, потребность в переменах и сильных впечатлениях. Они вынуждают организации пересматривать свои концепции с точки зрения мобильности и взаимозаменяемости, чтобы дать людям возможность менять место работы и/или организацию или даже переезжать в другую страну. Десять лет назад, благодаря тренингам по самопознанию, Джон понял, что работает не в той структуре, которая могла бы подарить ему истинное вдохновение. Очевидно, ему больше не было интересно то, чем он занимался, и единственной причиной, удерживавшей его от увольнения, был страх перед переменами, перед выходом из зоны комфорта… Какую работу он найдет где-то еще? За какую зарплату? С кем ему придется работать? В конце концов Джону пришлось преодолеть эти страхи, и он начал просматривать объявления о поиске сотрудников… В то время Пол как раз искал себе первого помощника и пригласил Джона на интервью. Тогда-то Джон понял, что именно в этой организации смог бы осуществить свои цели и полноценно трудиться. С тех пор Джон стал неотъемлемой частью своей новой организации, человеком, на которого всегда можно положиться, и почувствовал полное удовлетворение от своей работы с Полом.
Нейроквант рекомендует дать человеку, который чувствует себя не на своем месте, возможность уйти из организации.
Организация, которая инвестирует в своего сотрудника, обучает его, тратит на него ресурсы, всегда рискует, что он может уйти куда-то еще. Хорошо это или плохо? Хорошо, потому что человек, который придет на вакантное место, скорее всего, будет более эффективным, удовлетворенным и мотивированным работником. Так, «отпуская» своих сотрудников, компания действует в собственных интересах.
З.4.4. Деньги и мотивация – удовлетворение физиологических, психологических потребностей, потребности в безопасности и самореализации
В качестве предисловия к этому разделу я хотел бы привести отрывок из лекции Самюэля Бендахана, которая состоялась в Женеве 9 ноября 2010 года. Доктор Бендахан – экономист, преподаватель Федеральной политехнической школы Лозанны в Швейцарии. В своей лекции об универсальной прибыли он упомянул исследование психолога Дэниела Гилберта и нобелевского лауреата 2002 года по экономике Даниэля Канемана о взаимосвязи между деньгами и счастьем.
Вместо ожидаемой прямой связи между количеством денег и ощущением счастья исследователи обнаружили, что деньги в относительно небольших количествах действительно приносят счастье, но суммы свыше 50 тысяч долларов уже не играют значительной роли. Даже наличие 100 тысяч не оказывает заметного эффекта. Включив в свое исследование победителей лотерей и больных с параличом конечностей, ученые выяснили, что «уровень счастья» этих двух категорий людей… одинаков! Ну, вы все еще готовы пожертвовать чем угодно, лишь бы заработать еще больше денег?!
Есть и другие исследования, которые показывают, что деньги не самый лучший способ мотивации. Например, в Израиле было принято решение штрафовать родителей, которые не забирают своих детей из детского сада вовремя. Эффект от введенной меры был прямо противоположным ожидаемому: вместо того чтобы сработать как наказание, штраф сыграл роль «откупных», и родители стали опаздывать еще чаще, так как больше не испытывали чувства вины перед воспитателями.
Еще одно исследование было проведено профессором психологии и поведенческой экономики Университета Дьюка Дэном Ариэли и было направлено на изучение низких зарплат в Индии. За одну и ту же работу, продолжительностью в один час, он платил испытуемым из первой группы совсем немного, испытуемым из второй группы – их недельный заработок, а третьей группе – их зарплату за пять месяцев…
И, что удивительно, самая маленькая производительность оказалась именно у третьей группы, которая к тому же испытала сильнейший стресс!
В Дании при уровне безработицы в 12 % были одновременно приняты две меры: с одной стороны, страховка от потери работы была продлена до четырех лет, с другой стороны – внесены изменения в трудовое законодательство, упрощающие смену места работы. Результат? Процент безработных очень быстро снизился вдвое.
Как бы вы восприняли социальный контракт, который предусматривает для каждого выплату «прожиточного минимума», к которому прибавится еще и оплата за любимую, самостоятельно выбранную работу?
Какой же должна быть мотивация человека, чьи базовые потребности удовлетворены, который любит свою работу, инвестирует в нее свой труд и благодаря ей выполняет свое предназначение и живет в согласии со своей природой? Деньги могут быть исключительной мотивацией только в том случае, если речь идет о работе, которую никто не хочет делать. Зарплата (обычно очень высокая в таких случаях) будет для человека средством удовлетворения всех остальных потребностей.
Исследования, которые я упомянул, являются отличным доказательством этого утверждения: организация способна куда больше мотивировать сотрудников, давая им работу, которая будет приносить удовольствие, нежели предлагая им большие суммы денег. Тем не менее в главе об участии мы увидим, что если организация делится прибылью с сотрудниками, это также идет всем на пользу, так как удовлетворяет потребность в признании, принадлежности и самореализации.
3.4.5. Давление и мотивация –удовлетворение потребности в безопасности, признании, а также духовных потребностей
Мы уже упоминали о том, что постоянное давление со стороны руководителей, требующих от сотрудников выполнения текущих планов и задач, ведет лишь к повышению уровня стресса и дестабилизирует обстановку в компании в целом.
На своей предыдущей работе Джон вынужден был жертвовать временем на отдых и личной жизнью, чтобы завершить дела, навязанные ему руководством. Он чувствовал, что дошел практически до полного истощения. Двумя годами ранее Джон потерпел неудачу в одном из проектов из-за неуверенности в своих силах, и с тех пор атмосфера на работе, а вслед за этим и дома, резко ухудшилась. Джон отчаянно прокрастинировал («беги»-стресс) и одновременно пытался справиться со все возрастающей злостью на организацию, которую винил во всех своих бедах («бей»-стресс). Он не получал больше никакого удовольствия от работы. Не чувствовал связи со своей организацией и воспринимал ее исключительно как бесчеловечного тирана.
Встретившись, Пол и Джон быстро сумели прийти к единому мнению относительно общих целей и задач и прежде всего разработали план Б на случай неудачи, план, который учитывал непредсказуемость рынка и сводил на нет давление избыточных значимостей.
Известно, что цель лучше воспринимается нашими мозговыми центрами, если имеет качественное (продуктивность), а не количественное (продукты-услуги) выражение. Таким образом, предыдущая глава и прочие примеры (например, история Луизы с ее командой из ста человек в главе о равновесии и значимости) лишь подтверждают следующую мысль.
Когда организация доводит до сведения своих приверженцев информацию об общих целях и задачах, не оказывая при этом «давления» на них, это служит катализатором для принятия правильных решений и поступков, которые в результате приводят к желаемой цели. Человек гораздо охотнее присоединяется к общим усилиям по достижению цели, если она приносит пользу всей организации, а не служит удовлетворению сиюминутных запросов акционеров.
Счастье бытия, удовольствие от работы и обретение всего необходимого для удовлетворения потребностей – вот лучший способ мотивировать человека трудиться на благо организации.
3.4.6. Движение и усилие – удовлетворение физиологических, психологических и духовных потребностей (связь с окружающей средой)
В механике понятие работа означает применение силы к объекту с целью изменить его состояние или расположение. Применение силы подразумевает наличие усилия. Между тем физическое и ментальное усилия совершенно по-разному влияют на человека.
Теперь обратимся к движению. Можно говорить об отсутствии движения или, наоборот, интенсивном движении или движении на пределе возможностей, влекущих за собой умственное переутомление или физическую усталость. Движение – это часть физических потребностей организации и человека. Для организации движение заключается в экономической, социальной, гуманитарной и прочих видах активности, проявляющейся через приверженцев организации. Для человека же это вопрос гармонии. Так, Тони, работа которого связана с тяжелым физическим трудом, нужен отдых, в то время как Джону, чья работа преимущественно связана с интеллектуальной деятельностью, приходится дополнительно заниматься спортом. Обычно отношения организации и сотрудника подразумевают, что человек должен приводить свое тело и разум в порядок после работы, в свое личное время. То есть считается, что после работы Джон пойдет в тренажерный зал, а Тони будет отдыхать.
На практике, к сожалению, баланс не будет достигнут, потому что и у Джона, и у Тони есть другие потребности, которые они могут удовлетворять только после работы: общение с детьми, совершение покупок, домашние дела и т. д. Тони не отдыхает в полной мере, поэтому к пенсии его организм совершенно истощается, а у Джона в возрасте пятидесяти лет начинаются проблемы с сердцем, так как он никогда не занимался спортом. Безусловно, я немного преувеличиваю, но тем не менее…
Нейроквант пропагандирует гибкость и правильную организацию рабочего времени с совершенно определенной целью: для равновесия между движением и отдыхом. При этом нужно принимать во внимание такие параметры, как интенсивность физических нагрузок во время работы и ограничения, которые накладывает на вас семейная жизнь, например сколько у вас детей, сколько им лет и т. д.
И еще одно соображение: что мешает переводить сотрудников, выполняющих тяжелую физическую работу, после сорока, например, лет на должности, которые требуют меньшего физического напряжения, даже если им придется сменить для этого организацию? Как изменилась бы жизнь Тони, если бы после сорока он сменил профессию каменотеса на место складского работника, который работает в закрытом помещении и использует технику для выполнения тяжелой работы? С точки зрения затрат компании на переобучение цена подобной замены минимальна, в то время как результат весьма значительный для сохранения здоровья всех членов общества. Кроме того, такое использование человеческих ресурсов более эффективно с точки зрения физиологии, так как люди в возрасте от 18 до 40 лучше выполняют работу, связанную с физическими усилиями, чем работники старшего возраста. Держать человека предпенсионного возраста на позиции, предполагающей тяжелую физическую работу, не имеет никакого смысла.
В то же время организация могла бы подстраивать рабочее расписание индивидуально под каждого сотрудника, учитывая его жизненные обстоятельства. Такой подход поможет исключить массу стрессовых ситуаций, когда Джон, например, вынужден бегом отводить детей в школу, чтобы не опоздать на работу. Меньше стресса, лучше отношения между отцом и детьми, а значит, хороший отцовский пример и, возможно, больше спокойствия и уверенности в свои силах для будущих поколений в результате.
Также стоит сказать несколько слов об удаленной работе из дома и телекоммуникациях, которые могли бы применяться более широко. Для Джона два-три дня в неделю, проведенных дома, означают экономию времени и денег, отдых от ежедневных поездок в офис и обратно, не говоря уже о положительном влиянии на окружающую среду за счет сокращения транспортного потока. Также подобное расписание позволит Джону более полно исполнять свою отцовскую роль и сделает их с Сьюзен распорядок дня более гибким, например он сможет посидеть дома со спящим малышом или встретить детей из школы.
Большинство наших с вами современников плохо знают самих себя, и печальным последствием этого обстоятельства является нехватка уверенности – в себе и других. Именно поэтому руководители организаций не готовы к гибким решениям, идущим вразрез с устоявшимся (ограничивающим!) убеждением в том, что сотрудник не будет работать дома, поэтому лучше иметь его под рукой, просто на всякий случай.
Но то, что прекрасно работало пару десятилетий назад, становится совсем неактуальным сегодня. Новые ценности поколения Y, которое стремится к сохранению окружающей среды и использует преимущества телекоммуникационных технологий, постепенно укрепляют свои позиции.
3.4.7. Хорошее самочувствие –удовлетворение физиологических и психологических потребностей, потребности в принадлежности
Хорошее самочувствие просто жизненно необходимо человеку для эффективной работы. Зависит оно от пяти факторов: света, шума, свежего воздуха, планировки и питания.
Сам я по типу восприятия являюсь преимущественно аудиалом, поэтому часто испытываю шок, когда вижу, насколько мало внимания архитекторы уделяют акустике в планировке помещений. При этом кинестетик во мне не понимает, как можно работать в помещении, где дует изо всех щелей или, наоборот, нет никакой вентиляции вообще. Я испытываю дискомфорт, когда не имею возможности настроить систему отопления на комфортную для меня температуру. Визуал во мне, в свою очередь, был бы благодарен за продуманный с точки зрения цветовых сочетаний и освещения интерьер…
Довольно часто хорошее самочувствие на рабочем месте складывается из небольших и недорогих деталей, которые легко можно учесть на самом начальном этапе, когда рабочее место еще только проектируется или обустраивается. По большей части это вопрос здравого смысла.
Чему должен радоваться Джон, если, приходя на работу, где он в итоге проводит треть своей жизни, он видит уродливую, безвкусную и некомфортную обстановку?
Хорошее самочувствие позитивно влияет на физическое и психологическое здоровье человека. Вы в курсе, например, что люди, которые работают в подвальных помещениях и не имеют возможности видеть солнечный свет, болеют гораздо чаще остальных? Еще более актуальной эта проблема становится зимой, когда мы начинаем и заканчиваем работать, когда на улице темно. Больше болезней, больше сотрудников берут больничные, рабочий процесс сбоит, траты организации все повышаются…
Качественное питание столь же важно, как движение и чистая питьевая вода. Спортивные залы, комнаты отдыха или даже массажный кабинет (для работников физического труда), детский сад для детей сотрудников, светлая и спокойная атмосфера, хорошая вентиляция, красивые и просторные помещения с отдельными кабинетами для уединенной работы…
Реальная стоимость всех этих вещей не так уж велика, если принять во внимание стоимость больничных, потерю мотивации и снижение общего уровня эффективности из-за отсутствия подходящего для нормальной полноценной работы места. Только представьте себе, как возрастут ваша гордость, чувство принадлежности и мотивация к работе, если организация, на которую вы работаете, прославится своей заботой о сотрудниках и будет стараться удовлетворить большинство их потребностей.
3.4.8. Социальные сети и коммуникация – удовлетворение психологических и духовных потребностей, потребности в безопасности и принадлежности
Недавно во французской газете Le Monde было опубликовано исследование, согласно результатам которого около 14 % всего рабочего времени большинство сотрудников тратит на социальные сети, такие как Facebook, Linkedln и т. п. Хороший аргумент в пользу того, чтобы ограничить доступ к подобным сайтам на рабочем месте, не правда ли?
Однако другое исследование показало, что в компаниях, где сотрудники не имели возможности заходить в социальные сети с рабочего компьютера, они тратили на них еще больше времени, так как использовали для этих целей смартфоны и планшеты, в которых обычно куда более медленное интернет-соединение.
Парадоксально, но, например, в Австралии считается, что доступ к социальным сетям повышает эффективность работы, в то время как в Великобритании уверены в совершенно обратном. Забавно вспоминать, что на заре развития Интернета к нему было точно такое же недоверчивое отношение, тогда как сейчас руководители то и дело предлагают сотрудникам поискать в сети ту или иную информацию.
С одной стороны, эволюция процесса мышления разрушает границы между внутренним и внешним по отношению к организации, а с другой стороны, она побуждает сотрудников защищать свою организацию в сетевом мире. Так, доступ к информации может упростить многие вещи и повысить продуктивность.
Внутрикорпоративные сети, в свою очередь, позволяют укрепить отношения между сотрудниками и облегчают внутреннюю коммуникацию. Форумы поддерживают чувство принадлежности к компании и содействуют возникновению полезных технологических процессов, которые спонтанным и естественным образом входят в ежедневную жизнь сотрудников. Де-факто внутренние социальные сети упрощают руководству многие задачи, давая моментальные ответы на вопросы: какими навыками обладает тот-то и тот-то? А над каким проектом он работает? И т. д.
Если же говорить о внешних социальных сетях, то, когда люди начинают обсуждать вас, всегда предпочтительнее принимать участие в дискуссии. Так, публичная страница– отличный способ рассказать о целях и ценностях компании. Стоит фазу оговориться, что мы не имеем в виду разного рода маркетинговые страницы, которые вызывают у людей одно желание – поскорее сбежать.
Публичные социальные сети позволяют организации создать собственное сетевое пространство, где она сможет общаться со всеми своими приверженцами одновременно и получать обратную связь: сотрудник, который доволен своей работой, рад поделиться своим счастьем с друзьями.
Огромная скорость распространения информации и отсутствие гарантии безопасности и конфиденциальности данных могут, конечно, восприниматься организацией как препятствие. Но, с другой стороны, в области рекламы и маркетинга технологии открывают перед организациями необъятные возможности: где, как не в сети, работать над узнаваемостью бренда, общаться с клиентами, проводить различные опросы и т. п.
Как видите, здесь есть и «темная», и «светлая» сторона… Никто и ничто не может предотвратить распространение информации, не важно, является она истинной или ложной.
Единственная эффективная защита от всех этих напастей современного информационного общества – внутренняя сплоченность организации, честность и открытость. В чем проблема, если организации нечего скрывать, кроме своих технологий? Какая польза в том, чтобы бежать от открытости? Думаю, любая организация только выиграет, показав всем: клиентам, потенциальным сотрудникам и медиа – реальные источники своей энергии.
3.4.9. Принятие решений и участие в прибыли – удовлетворение всех потребностей
Как вы думаете, что чувствует член организации, наблюдая за тем, как плоды его трудов оседают в карманах акционеров, а потом они же через генерального директора требуют все больше прибыли, больше усилий, снижения расходов и так далее? Не нужно быть великим психологом, чтобы понять: он считает, что его персональный вклад в дело не оценен по достоинству, и в самом скором времени это приведет к внутреннему саботажу сознательному или бессознательному…
Удивительно, но большинство крупных организаций в настоящее время фактически управляются внешними, не связанными с ней органами (советами акционеров, наемными корыстными директорами и т. д.). Именно они решают вопросы распределения прибыли и выбирают основное направление развития компании, хотя на самом деле даже не являются полноценными ее членами. И именно такие компании несут самые значительные убытки, связанные с человеческим фактором.
Давайте представим себе процесс принятия решений в виде пирамиды.
Решения, которые относятся к внутренним процессам, включая реструктуризацию и реформирование отделов, могут принимать непосредственно сотрудники компании, возможно под руководством внешних консультантов.
Тактические решения, связанные с маркетинговым и коммерческим позиционированием, остаются прерогативой специальных отделов и Совета директоров. Решения же, связанные с целями организации уже были приняты ее основателями и, скорее всего, не изменились.
Что касается участия в прибыли, то обратимся к рассуждениям основателей капитализма, например банкира Джона П. Моргана (1837–1913), который считал, что генеральный директор не должен получать больше двадцати средних зарплат своих сотрудников, или Генри Форда, который рекомендовал соотношение 1:40 между самой маленькой и самой высокой зарплатой в компании.
Я обращаюсь здесь к исследованиям Йена Гадрея, почетного профессора экономики Университета Лилль-1, автора многочисленных книг о допустимой разнице в доходах. Это вопрос-табу, один из наименее обсуждаемых, который, тем не менее, стает снова и снова, особенно перед выборами; вопрос-приманка для избирателей, которые считают разрыв в доходах чрезмерным. Вот о чем пишет Гадрей:
«Последние цифры, которые нам известны, относятся к 2007 году. Согласно ноябрьскому номеру 2008 года французского журнала Capital, средний заработок пятидесяти ведущих топ-менеджеров, включая доходы от акций, превышает минимальный размер оплаты труда в 310 раз. Однако лидеры этого рейтинга зарабатывают в 1000 (тысячу) раз больше минимальной зарплаты, а если прибавить к этой цифре размер дивидендов, мы получим цифру, в 20 000 раз превышающую минимальную зарплату! <…>
В 1980 году доходы директоров крупнейших групп компаний в Соединенных Штатах превышали среднюю зарплату в 20 раз, в 1990 году – уже в 85 раз, а в 2000 году эта цифра достигла значения 531».
Если мои вычисления верны, то это означает увеличение на 2 655 % (две тысячи шестьсот пятьдесят пять процентов) за двадцать лет… «27-кратное увеличение» доходов директоров и акционеров, которые получают прибыль от компаний, частью которых, по сути, даже не являются!
Итак, существует огромная разница между наемным «внешним» директором, который не стесняется поднять себе зарплату на 45 % за два года (генеральный директор компании Peugeot в 1998 году), и директором, который является одновременно основателем компании. Последний ведет себя гораздо более ответственно и предусмотрительно по отношению к своему творению, а поэтому заботится не только о своем доходе, но и о финансовом, культурном и человеческом капитале компании.
Если государственная организация делает все, что в ее силах, чтобы сдержать инфляцию, что удерживает ее от установления определенного равновесия между высочайшими доходами и чертой бедности?
Гадрей делает следующий вывод: «Очевидно, что, воспользовавшись этим избыточным богатством во благо общества, мы сможем победить бедность, укрепить меры социальной защиты и осуществить дорогостоящие инвестиции, необходимые для защиты окружающей среды. Сростом прибыли или без него».
3.4.10. Цель –удовлетворение потребности в безопасности, принадлежности, духовных потребностей и потребности в самореализации
Цель человека обычно ассоциируется со следующими словосочетаниями и глаголами: «выполнять свое предназначение», «превзойти самого себя», «расти», «становиться», «развиваться», «самовыражаться», «расширяться», «улучшать», «овладевать», «быть», «знать»…
Цель организации – это причина ее существования, обычно она определяется основателем или основателями.
Принимая во внимание множество пластов реальности, в которых существуют организация и человек, мне кажется, стоит вернуться к обсуждению одного важного понятия, которое способно помочь организации следовать аксиомам Нейрокванта.
Достаток.
Достаток не означает «слишком много».
Напротив, достаток подразумевает процветание – ситуацию, когда необходимых продуктов достаточно, а богатство доступно в больших количествах.
Достаток качественных товаров, хорошее самочувствие, здоровье, счастье… Можете себе это представить?
Фактически, возвращаясь к нашей изначальной теме, цель организации заключается в том, чтобы организовать достаток для всего общества, а не только для нескольких человек.
В шестой части мы дополним идею достатка еще парой характеристик из сферы экономики и финансов.
3.4.11. Достаток, здравый смысл и творчество
Чтобы увязать между собой интересы человека и организации, я предложил в этой части книги целый ряд важных рекомендаций, к которым хотел бы добавить только одну идею: достаток здравого смысла и творчества.
На самом деле тот факт, что организации существуют в самых различных формах, их активность распространяется на самые разные области окружающей действительности, они обладают разной структурой, разными ценностями, задачами и целями, – всего лишь повод для вас стать уникальными, полными энтузиазма и творческой энергии.
Вы творите свою собственную реальность.
Вы лучше, чем кто-либо другой, знаете, чего не хватает вашей организации, чтобы удовлетворить ее и ваши потребности, а также потребности всех остальных ее приверженцев.
Вы и все ваши коллеги составляете мощную силу, уникальное богатство, которое только и ждет, чтобы проявить себя с помощью организации и дать ей возможность выполнить свое предназначение.
В момент написания этих строк я уже закончил создание сайта
Этот сайт, конечно, был бы неполным без активного форума, где каждый из вас может поделиться своими идеями, хитростями и озарениями, которые будут полезны всем остальным участникам.
Я от всей души приглашаю вас к участию в этом обсуждении в рамках нового сообщества Нейрокванта.
Итак, теперь все зависит только от вас!
