В этой книге мы обратили внимание на возможности роста следующего поколения, определили некоторые сложности, связанные с использованием данных возможностей, и обсудили краткосрочные действия и стратегии, которые вы можете использовать, чтобы начать применять клиентоориентированное мышление в вашей компании относительно потребностей высшего порядка. Но существует ряд вопросов, которые мы еще не охватили. Насколько важен рост для вашей компании? Каким образом вы можете сконцентрироваться на новом росте, применяя интегрированный подход с соответствующим уровнем усилий?

Возможно, вам необходимо начать концентрироваться на поиске источников нового роста гораздо раньше, чем вы думаете. Цель данной главы – помочь вам осуществить это.

С точки зрения текущих потребностей роста большинство компаний попадают в один из двух лагерей. Во-первых, существует небольшой ряд компаний, для которых новый рост не является срочным вопросом. Их текущие стратегии роста остаются ясными, и они еще не использовали традиционные движения роста. Как бы то ни было, большинство компаний уже исчерпали или вскоре исчерпают потенциал роста за счет обычных действий. Их отрасли уже консолидированы, международные рынки обессилены для расширения, а продуктовая инновация замедлилась. В результате основной бизнес растет совсем немного или не растет вовсе.

Посмотрите на свою компанию и задайте вопрос: под какую из этих двух категорий она действительно подпадает? Если вам повезло, то скорее всего у вас еще остались возможности, чтобы предпринять какие-то традиционные действия для роста. Но для большинства компаний следование новым возможностям для роста должно являться приоритетом номер один.

Заметьте, что многие компании движутся по кривой времени, которая неизбежно приводит растущие компании в зону без роста. Даже самые понятные бизнес-модели в конце концов исчерпывают свои возможности. Важно осознать, насколько близко вы к неизбежному замедлению. В идеале вам нужно серьезно взяться за проблему нового роста за несколько лет перед замедлением.

Пока еще все хорошо, у вас есть организационная энергия и финансовые ресурсы для создания возможностей; Уолл-стрит дарует вам свободу выхода на новые рыночные пространства, а сотрудники будут с уверенностью браться за решение новых задач. Лучше воспользоваться этими премуществами раньше, чем позже, несмотря на то что сложно предпринять агрессивные действия в то время, когда ваши перспективы кажутся радужными, а самоуспокоение является мощным фактором.

Великий парадокс бизнеса заключается в следующем: вам следует быть более агрессивными относительно создания нового роста, когда бизнес-модель находится на пике своей результативности. Это как раз тот момент, когда кажется, что вам меньше всего нужно предпринимать какие-то усилия для роста и когда вы меньше всего психологически готовы к этому.

Успешное планирование роста начинается с понимания цели. Сначала вы должны выбрать реалистичную цель для роста.

Как показывает история Cardinal Health, важно мыслить как в абсолютных показателях роста, так и в относительных. Оба параметра помогают определить конкретную цель для роста вашей компании. В дополнение рассмотрите такие актуальные факторы, как персонал и ожидания инвесторов, на которые, в свою очередь, влияют прежние достижения вашей компании, отраслевые нормы, экономические прогнозы и набор нематериальных активов.

Хорошо проанализируйте данные элементы для определения реалистичного, устойчивого набора целей для роста вашей компании, включая как рост выручки, так и рост прибыли на последующие три-пять лет.

Затем посмотрите на статус текущих планов и шагов для роста. Начните с перечисления основных текущих инициатив для роста, а также проанализируйте ваши ожидания относительно того, какой дополнительный доход и прибыль каждая из них обеспечит в последующие три года. Затем немного углубитесь и оцените вероятность роста каждой из инициатив, сочетая планируемые доходы от инициативы с вашей максимальной оценкой вероятности успеха.

В конце концов, проведите качественный анализ ваших текущих планов по росту. Задайтесь вопросами: каким образом успех каждой из инициатив повлияет на вашу компанию или подразделение в более широком смысле? Улучшится ли ваше стратегическое позиционирование? Будет ли построен мост к следующим инициативам для роста или это просто защитит основной бизнес? Какие из ваших нынешних или предполагаемых инициатив являются дополнительными движениями или скромными расширениями? Какие имеют потенциал для создания прорывного роста?

Ответы на данные вопросы помогут определить, позволит ли текущий список инициатив достичь ваших целей роста. Не каждая компания сталкивается со значительным отставанием по показателю роста. Если ваша компания растет на 6 % при целевом показателе в 8 %, то она сможет повысить пару процентов за счет продуктовой инновации или других традиционных шагов. Если же вы находитесь среди большинства компаний, то, как бы то ни было, ваших текущих планов по росту будет недостаточно. Теперь мы рассмотрим способы устранения этого разрыва.

Проведенный анализ уже обеспечивает вам некоторое преимущество перед большинством конкурентов. Многие компании делают неоднозначные или весомые утверждения относительно роста. Но только малая часть превращает эти утверждения в конкретные проценты и цели, выраженные в долларах. Еще меньше из них связывают цели по росту с конкретными инициативами, чтобы точно понимать, откуда их рост исходит.

Действия по росту попадают под несколько категорий, начиная от традиционных и заканчивая информационными.

Сопоставьте текущие и предполагаемые инициативы по росту вашей компании с результатами по росту. Картина часто оказывается весьма разоблачающей.

Действия, перечисленные в списке А (табл. 1): поглощения, выход на иностранные рынки, повышение цен и снижение затрат. Весь список обычно и составлял основу для роста в последние два десятилетия. Они и по сей день являются наиболее предпочитаемым маршрутом, но возможности быстро сужаются.

В некоторых отраслях, где технология еще незрелая, действия в списке Б могут поддержать рост в предстоящие годы. Как бы то ни было, большинство компаний, которые концентрируют все свои усилия на списках А и Б, весьма рискуют.

Действия в списке В являются клиентоориентированными. Они помогают получить экономические знания, которые обеспечивают реальное краткосрочное увеличение дохода и прокладывают путь к успеху в списке Г.

Список Г представляет новые умения, которые большинство компаний только начинают осваивать. Он включает некие действия по росту, на овладение которыми Cardinal Health, Johnson Controls, Air Liquide, OnStar и John Deere Landscapes потратили половину десятилетия, – действия, которые ориентируются на добавленную новую ценность для клиента за рамками функциональности продукта.

Наконец, список Д содержит движения по росту, которые монетизируют информацию о клиентах, рынках и процессах, которая со временем накапливается. Данные действия имеют особенно привлекательные стратегические характеристики: низкая потребность в активах, сложность в копировании, создание долгосрочного конкурентного преимущества.

Эта таблица может помочь вам определить, насколько хорошо структура вашего плана действий совпадает с реалиями вашего бизнеса и отрасли. Например, предположим, что все ваши инициативы находятся в списке А, но вы конкурируете в отрасли, которая уже полностью консолидирована и наполнена международными игроками. В этом случае ваш план не конструктивен. Аналогично, если вы тратите все свои силы на списки Г и Д, но ваша организация еще не готова реализовать эти шаги эффективно, вы скорее всего тратите ценные ресурсы впустую.

Диапазон роста также является мощным инструментом для анализа баланса инвестиций вашей компании в рост. Большинство компаний склонны инвестировать слишком много в действия наверху диапазона, поскольку это как раз те области, с которыми они наиболее знакомы и где уже имеют установленные процессы и системы для управления инициативами. Убедитесь, что по крайней мере при выборе действий вы анализируете варианты из всех списков, чтобы в итоге создать сильный источник для будущего роста, новых умений и возможностей.

Таким образом, задача состоит в построении комплексного плана действий, который включает достаточное количество нетрадиционных мероприятий для роста и распределяет ресурсы таким образом, чтобы они совпадали с зонами, предлагающими наибольший потенциал роста. План действий должен быть чем-то большим, чем голый список инициатив. Он должен быть структурированным инструментом, который позволит удостовериться, что вы не выбрасываете ресурсы или не упускаете ценные возможности, а также что вы работаете над систематическим снижением риска ваших действий для роста. Возможно, наиболее важно, что процесс создания плана будет катализатором для диалога о вызове роста и готовности вашей компании принять его.

Используйте образец (табл. 2), чтобы набросать план действий в одном месте.

Самые лучшие планы действий создаются через активное, честное обсуждение среди высшего руководства, менеджеров среднего звена и ключевых клиентов. Общий итог диалога должен четко отображать все инициативы напротив каждой цели роста; учитывать все потенциальные инициативы по росту в вашей компании (включая те, которые были когда-то похоронены и, возможно, им не хватило ресурсов); направлять ресурсы на инициативы таким образом, чтобы соответствовать ожиданиям; реалистично оценивать скрытые пассивы, которые будут затруднять рост, а также план по их преодолению; четко закреплять ответственность по каждой инициативе за конкретным человеком или группой.

Создание плана роста, который приводит к достижению этих целей, не происходит за несколько часов. Он требует сил, вовлеченности, креативности и открытости от каждого из команды руководства. Когда план появится (после вклада многих людей, перебирания различных вариантов, затраченных недель или месяцев), вы захотите проверить и перепроверить его, учитывая следующие вопросы.

1. Ваш план достаточно решителен, чтобы удовлетворить потребности вашей организации в росте? План должен иметь страховку от ситуации, если что-то пойдет не так (в идеале все должно быть учтено). Если все должно пройти в 100 %-ном соответствии с планом и риски не учитываются, то либо ваши ожидания слишком оптимистичны, либо ваш план не достаточно решителен в действиях.

2. Является ли ваш план практичным? То есть сможет ли ваша компания осуществить его в течение разумного периода времени? Чтобы ответить на данный вопрос, вам необходимо учесть такие факторы, как доступ к необходимым ресурсам и умениям; распределение доступного капитала, людей и других ресурсов между конкретными инициативами, осведомленность о скрытых активах, связанных с конкретными инициативами, и ваша способностью преодолевать их.

3. Является ли ваш план реалистичным? Распределяете ли вы свои инвестиции, основываясь на трезвой оценке того, где расположены ваши возможности роста? Во многих случаях создание развернутого плана роста включает формирование плана перераспределения инвестиций, на основании которого происходит перенаправление ресурсов от традиционных движений по росту к движению по новому росту и информационному росту. Подобное перераспределение обеспечивает поэтапный процесс, в течение которого вы приобретаете ресурсы, умения и уверенность в себе, необходимые для того, чтобы инициативы нового роста были успешно осуществлены.

Создание плана, который представляет сбалансированный ответ на вызов роста, поможет вам избежать взлетов и падений, которые стопорят движение многих компаний. Вместо того чтобы ждать, пока какой-то набор действий исчерпает себя до того, как будут изучены следующие шаги, вы будете постоянно исследовать и воплощать инициативы нового роста. Это поможет двигать вашу компанию вперед.

Как и при любой другой форме бизнес-планирования, создание плана роста подразумевает как искусство, так и науку. Необходимо всегда находить компромиссное решение (пропущенное через рассуждение и опыт) между краткосрочными и долгосрочными инициативами, действиями с маленьким и большим риском, традиционными действиями и нетрадиционными, между возможностями, связанными с основным бизнесом и неосновным.

У двух компаний не может оказаться одинаковых планов роста. Каждая отрасль имеет уникальный набор возможностей и ограничений; каждая фирма имеет уникальные скрытые активы и пассивы, которые необходимо использовать и обходить. Как умные инвесторы создают индивидуальный план распределения активов в соответствии со своим возрастом, доходом, инвестиционными целями и терпимостью к риску, так умная команда менеджеров создает для компании уникальный план роста, подстроенный под специфические преимущества и трудности ее среды.

Чтобы привести пример, давайте рассмотрим компании в ряде ситуаций. Возможно, вы сможете провести некоторые параллели между этими ситуациями и вашими собственными.

King Electronics является крупной, успешной технологической компанией, для которой почти не осталось традиционных действий для роста. King Electronics уже достигла доминантной позиции в своей отрасли и вышла на международные рынки. Может быть, существуют возможности в расширенных предложениях по продукту, но эти действия сами по себе не достаточны, чтобы расти. Поэтому план действий по росту для King Electronics должен включать 30 % расширенных движений по росту, 30 % краткосрочных и 40 % действий для нового роста и информационного диапазона.

«Каталитические отрасли промышленности» еще больше должны концентрироваться на нижние списки. Они осуществляют деятельность в полностью консолидированной и глобальной отрасли, в которой не наблюдалось серьезных технических инноваций более чем десятилетие. Таким образом, как традиционные, так и расширенные действия относительно продукта, вероятнее всего, не обеспечат должный рост в будущем. Однако ее лидеры не знакомы с мышлением нового роста и умениями, которые оно требует. Чтобы избежать нерационального использования ресурсов на инициативы в списках А и Б, такие компании должны концентрироваться на краткосрочных действиях в ближайший период, чтобы создать способности, требуемые для достижения нового роста и информационных действий, которые потребуются в будущем. Баланс должен выглядеть примерно следующим образом: 70 % на краткосрочные действия, 30 % на действия нового роста и информационные.

И наконец, «экспертные услуги» конкурируют в отрасли, которая похожа на брокерские операции с ценными бумагами в середине 1980-х. «Экспертные услуги» нуждаются в плане, который концентрируется на ближайшей и среднесрочной перспективах, а также на традиционных действиях и действиях, связанных с расширением продукта. В то же время, зная, что конец этих действий находится в поле зрения, компания должна создать возможности и исследовать их в нижних списках. Возможно, ее портфолио действий должно выглядеть следующим образом: 60 % на два первых ряда, 40 % на оставшиеся три.

Целью разработки плана действий не является создание еще одного стратегического процесса, который будет занимать время высшего руководства все новыми и новыми интересными идеями. Это также не процесс бюджетирования, где главенствуют цифры и точность. Вместо этого целью является создание комплексной дорожной карты, которую менеджеры могут использовать как инструмент для запуска нового роста во всеобъемлющем сбалансированном, структурированно звучащем, реализуемом и измеряемом стиле. А честный, бросающий вызов, креативный и постоянный диалог, который создает процесс планирования, важен не менее, чем выпускаемые документы. Как заметил Дуайт Д. Эйзенхауер о приготовлении к сражению: «Планы бесполезны, но планирование необходимо».

В конечном счете успех или провал вашего плана действий по росту зависит от поддержки, которую он получает от наиболее важных составляющих: ваших сотрудников (особенно тех, которые находятся среди 10 % самых эффективных), ваших инвесторов (особенно тех, кто наиболее крепок и пресыщен).

Перед тем как решить, что план готов к реализации, встаньте на место акционеров и задайте себе вопросы, которые зададут они.

1. Сотрудники связывают свою карьеру и большую часть своего финансового благополучия с перспективами роста компании. Сознательно или нет каждый день, когда они приходят на работу (а не ищут новую работу), они вновь подтверждают свою веру в руководство компании и обоснованность планирования роста. Если вы надеетесь поддерживать данную веру, подумайте об ответах на следующие вопросы.

• Имеет ли смысл ваш план роста? Каковы шансы на внедрение его в вашей компании, если учитывать все малоиспользуемые скрытые активы, имеющиеся скрытые пассивы и глубоко укоренившиеся организационные сильные и слабые стороны?

• Какого рода инвестиции необходимо осуществить компании по этому плану? Соответствует ли в действительности бюджет следующего года вашим самопровозглашенным приоритетам роста? Будет ли ваш генеральный директор и другие руководители высшего звена посвящать свое личное время этим инициативам?

• Куда направляются ваши наиболее перспективные, умелые и амбициозные менеджеры? Получают ли ваши инициативы роста необходимое внимание со стороны руководства и талантов или они спокойно попадают к менеджерами второго разряда?

• Знаете ли вы, почему последние усилия по росту провалились? Что будет делать компания на этот раз, чтобы обеспечить успех?

2. Члены совета директоров в последние годы стали более осознанно подходить к ответственности, которую они несут за будущее компании. Они знают, что, если фирма находится в стагнации из-за того, что у менеджеров не получилось распознать и воплотить возможности нового роста, члены совета директоров также получат свою долю внимания и осуждения. Чтобы добиться от них поддержки вашего плана, будьте готовы ответить на следующие вопросы.

• Какое было настоящее качество вашего роста за последние пять-семь лет? Создали ли вы много «некачественного роста» за счет набивания канала, снижения цен, бесполезных объемов и т. д.? Двигаясь дальше, насколько вы можете рассчитывать на рост, основанный на продукте? Какова для вас срочность создания источников следующего поколения для роста?

• Способна ли нынешняя команда менеджеров следовать в направлении инновации спроса и нового роста? Какие достижения были сделаны в отношении роста и инноваций на сегодняшнюю дату?

• Достаточно ли вы делаете для того, чтобы мотивировать стремление ваших сотрудников к росту? Ваша организационная система усиливает или убивает новый рост?

• Насколько сильно вы ограничены внешними ожиданиями, включая Уолл-стрит? Каков ваш план для управления (и изменения) этими ожиданиями?

3. Инвесторы, возможно, нервничают и обороняются, учитывая постоянную турбуленцию финансовых рынков. Они отчаянно ищут компании с реальными перспективами роста, нераздутыми бухгалтерскими хитростями или облачным оптимизмом. Чтобы заручиться их поддержкой, будьте готовы ответить на следующие вопросы.

• Насколько реалистична ваша цель роста на последующие несколько лет? Соответствует ли она динамике в отрасли?

• Какая доля вашего текущего портфеля является зрелым доходом, который совсем не растет? Какой рост должна обеспечить остальная часть вашего портфеля, чтобы представлять привлекательную совокупную картину?

• Насколько велик разрыв между вашим целевым показателем роста и реальным?

• Каким образом ваш план роста соотносится с диапазоном роста? Достаточно ли он решителен? Достаточно ли реалистичен?

• Насколько решительно вы инвестируете, чтобы выполнять действия для роста? Делаете ли вы то, что требуется, чтобы приобретать или создавать возможности, необходимые для роста, особенно в нижней части диапазона роста?

Если у вас нет однозначных ответов на все эти вопросы, тогда скорее всего у вас нет хорошего плана роста.

И вот еще одна горькая правда: создание вашего плана действий и ответ на эти вопросы только хорошее начало, но не конец процесса. Управление новым ростом должно включать активную обратную связь, за счет которой вы будете отслеживать прогресс по каждой инициативе, ее меняющуюся вероятность успеха и риск. Вы можете учиться на удачах и неудачах, находясь в поиске новых возможностей и оценивая распределение ваших ресурсов. Так же, как портфель персональных инвестиций выигрывает от перераспределения активов (особенно в случае, когда рынки меняют направление), план действий по росту вашей компании выиграет от регулярных, практичных пересмотров в отношении роста. Подумайте над шаблоном плана действий прежде всего как над инструментом, которым вы поделитесь с менеджерами высшего звена и другими сотрудниками с целью стимулирования постоянного диалога о росте.

Хорошие новости заключаются в том, что если вы начнете процесс сейчас, то, возможно, окажетесь на один-два шага впереди конкурентов. Но не ждите. Для большинства компаний единственной реальной альтернативой создания дисциплины нового роста являются бесконечные трудности управления, создаваемые стагнацией.

В эпоху, когда соотношение цены и доходов спустилось на землю и многие крупные компании снизили затраты настолько, насколько могли, создание реального нового роста будет все более важным источником акционерной стоимости. Крупномасштабная стагнация раньше случалась часто. Между 1969 и 1981 годами оценка индекса Доу-Джонса равнялась нулю. В период между 1990 и 2001 годами оценка индекса Никкей также равнялась нулю. Компании, не готовые столкнуться со сложной задачей роста, рискуют подобной судьбой в предстоящем десятилетии.

У вас есть возможность избежать этой судьбы. У вас есть возможность повторно активизировать ваш менеджмент и ваших сотрудников, а также развить лидерскую позицию в создании роста в вашей отрасли. Сейчас самое время воспользоваться ею.