Направление компании на курс роста за счет использования скрытых активов не происходит за один день. Большинство компаний хорошо обучились мышлению, основанному на ориентации на продукт, а также разработках и исследованиях. Но они не вкладывались в полной мере в развитие своих способностей в области инновации спроса. Таким образом, когда дело доходит до анализа клиентов с целью исследования их приоритетов, построения новых отношений с покупателями и превращения новых возможностей в реальную прибыль, оказывается, что многие компании еще даже не выстроили необходимую систему возможностей.

Однако большинство компаний также находится под сиюминутным давлением необходимости улучшать свои перспективы роста. Инвесторы, особенно крупные организации, которые обладают большой властью на Уолл-стрит, как известно, ориентируются на краткосрочный период.

Таким образом, что же вы можете предпринять, исходя из вашей текущей ситуации, чтобы создать новые возможности роста и улучшить чистую прибыль в следующие несколько кварталов?

Это как раз та ситуация, когда краткосрочные действия становятся актуальными. Вы можете немедленно начать внедрение практических и тактических идей, основанных на вашем текущем бизнесе. Данная глава предлагает набор некоторых наиболее эффективных краткосрочных действий, которые могут сгенерировать быстрый прирост выручки и прибыли, а также запустить в вашей компании процесс по созданию нового типа мышления, возможностей и интуиции, которые понадобятся для создания долгосрочного роста.

Разнообразие краткосрочных действий представляют собой временные источники прибыли и навыков. Все они подразумевают рассмотрение и обслуживание клиента творческими способами, используя источники, находящиеся под рукой. Назовем некоторые из наиболее ценных действий.

1. Новая сегментация базы клиентов. Многие компании могут получить большие краткосрочные доходы всего лишь за счет свежего взгляда на свою традиционную базу клиентов через призму потребностей нового поколения. Потребители, которые оказываются едиными в своем поведении, когда рассматриваются через призму обычной сегментации, такой как демография, могут иметь совершенно разные потребности следующего поколения. Например, OnStar нашла новые возможности для роста, осознав, что сотрудники, такие как коммивояжеры и руководители, имеют отличающиеся от среднего покупателя потребности. Удовлетворение уникальных потребностей может обеспечить высокие доходы для бизнеса при условии понимания нового потребителя.

2. Создание стратегической программы взаимоотношений с клиентами для продвижения отношений на более глубокий уровень в организации клиента может подтолкнуть новый рост, одновременно увеличивая возможность наблюдать за клиентом и реагировать на него. Например, подумайте, как программа ключевых клиентов Clarke American позволила компании разработать новые услуги для своих партнеров из финансовых организаций. Успешная стратегическая клиентская программа может помочь минимизировать ценовую конкуренцию, при этом увеличивая долю компании в расходах потребителя.

3. Копирование лучших взаимоотношений с клиентом. В большинстве компаний инновационное партнерство и выгодные взаимоотношения существуют с одним-двумя конкретными клиентами, иногда известными только отделу продаж или специалистам технической поддержки. Часто огромная выгода может быть извлечена путем поиска и копирования подобных отношений с другими ценными клиентами. Хорошим примером тому служит способность Johnson Controls с выгодой использовать уникальные аспекты ее отношений с Chrysler для нового подхода к бизнесу в отношениях с другими автопроизводителями.

4. Ценообразование на основе полезности товара для потребителя может быть еще одним толчком для увеличения краткосрочной прибыли. Такой подход к ценообразованию подразумевает установление цены по принципу «все включено», при котором цена уже включает формально «бесплатные» дополнительные услуги. Данная уловка часто используется авиакомпаниями, провайдерами кредитных карт и другими компаниями. Еще один подход включает создание способности демонстрировать клиентам ощутимую ценность, которую вы создаете для них, что может быть использовано в переговорах о цене в вашу пользу.

5. Развитие предложения продукта в предложении системы продуктов. Многие поставщики товаров и услуг обнаружили, что они могут повысить доход в расчете на одного клиента и прибыль за счет превращения своего отдельного продукта в один компонент из системы продуктов, предназначенных для совместной работы. Убедитесь на примере бренда пищевых добавок, которые поступают подобным образом и предлагают комплексный набор питательных напитков и еды, которые оказывают совместный эффект. Applied Materials и Apple Computer имеют системное предложение за счет создания набора устройств, настроенных на лучшую работу при подключении друг к другу.

6. Упаковывание продукта в обертку с добавленной ценностью. Во многих случаях вы можете быстро удовлетворить потребности следующего поколения и повысить уникальность вашего продукта за счет добавления простых, но ценных дополнительных услуг к вашему продукту. Например, UPS осуществила подобное со своими услугами по отслеживанию, а BMW – за счет включения в цену своих автомобилей регулярного технического обслуживания и помощи на дорогах.

7. Направление капитала бренда на усиление эмоциональной составляющей бренда и элемента приверженности. Даже наиболее ориентированные на продукт бренды обычно взаимодействуют с клиентами на более тонком уровне. Компании часто обнаруживают, что могут повысить узнаваемость бренда и лояльность, одновременно устанавливая доверие с клиентом для будущего выхода на потребности следующих поколений. Хорошим примером тому служит компания в сфере потребительского кредитования, которая обнаружила, что она не полностью использует капитал отношения с покупателем. Использование этого элемента из капитала бренда привело к увеличению уникальности и повышению доли на переполненном рынке.

Многие из этих краткосрочных движений могут осуществляться менеджерами среднего звена без ожидания одобрения и без поддержки со стороны высшего руководства. Как мы увидели, менеджеры среднего звена имеют уникальную позицию для разработки стратегий нового роста для своих компаний. Они обладают большим количеством информации, находящейся в организационном банке знаний, близки к клиентам и имеют сеть коллег, с которыми могут объединиться по проектам, не входящим в официальные планы организации. Данные инициативы относительно просты для запуска со среднего уровня организации. Они могут осуществляться без создания бюрократии, которая высасывает силу из организаций.

Компания Home Depot лидирует в категории благоустройства жилья, предлагая широкий выбор оборудования, строительных материалов и декоративных изделий в своих гипермаркетах. Магазины компании располагают практически одним и тем же ассортиментом.

Первоначальное видение бизнеса Home Depot заключалось в обслуживании покупателей по принципу «сделай сам». Однако в действительности магазины обслуживают покупателей с широким разнообразием потребностей, начиная с людей, которые подбирают материалы для строительства крыльца, и заканчивая парочками, ищущими светильник для ванной комнаты.

Но обслуживание этих разнообразных сегментов и реальное удовлетворение их уникальных потребностей – это две разные вещи. Несмотря на то что масштабная идея Home Depot привела к появлению самых разных клиентов, на самом деле она не удовлетворяла их всех. Это не являлось приоритетным вопросом до конца 1990-х, когда Home Depot бросилась строить новые магазины, что привело к первому реальному кризису роста для компании.

Необходимость срочно сосредоточиться на росте подтолкнула Home Depot к более детальному рассмотрению своей клиентской базы. Были выделены две категории клиентов, которым не оказывалось должное внимание: женщины, осуществляющие покупки для проектов по декору, и подрядчики.

Для того чтобы использовать возможность, касающуюся проектов по декору, Home Depot создала концепцию магазинов-выставок Expo (см. главу 3). Совсем по-другому дело обстояло с подрядчиками, которые представляют огромную часть рынка товаров и услуг для обустройства дома, но мало что покупают в Home Depot. Если бы компания смогла захватить большую долю на рынке подрядчиков за счет своих традиционных магазинов, она бы быстро подняла продажи и прибыль.

Когда Home Depot проанализировала, каким образом запросы подрядчиков могли отличаться от запросов среднего покупателя, то обнаружила, что подрядчики обычно покупают чаще в больших объемах и имеют большее количество повторных покупок. Это означало, что неудобства, связанные с необходимостью поиска товара в большом магазине и ожиданиями им в очереди для оформления заказа, имели для них весомое значение. Также у них существовала тенденция покупать рано с утра, чтобы подготовиться к работам на стройплощадке, а еще они часто использовали краткосрочные кредиты, чтобы справиться с неопределенным денежным потоком.

Теперь Home Depot решает эти и другие важные вопросы подрядчиков за счет своего нового инициативного предложения, которое обеспечивает дополнительные услуги и товары. Подрядчики могут заранее позвонить, и товар будет ожидать их по прибытии в магазин. Они могут рассчитывать на скидку с объема и новые программы возобновляемого кредитования, а также пользоваться такими специальными услугами, как аренда инструмента, отдельная касса, а также помощь в загрузке товара и осуществлении его доставки. Предоставление этих услуг требует всего лишь незначительных изменений в планировке магазина и ограниченного дополнительного обучения сотрудников.

После недавнего поворота событий Home Depot начала экспериментировать с открытием кофеен сети Dunkin’ Donuts в своих магазинах, пытаясь превратить Home Depot для подрядчиков в приятную обстановку по утрам. Заведения площадью 220 квадратных футов имеют сиденья с интернет-приставками и предлагают полный набор из продуктов Dunkin’ Donuts, включая горячие и прохладительные напитки, выпечку, а также сэндвичи для завтрака. Это хороший способ угодить клиентам, которые собирались в любом случае заглянуть в Dunkin’ Donuts и теперь могут сделать это, пока их грузовики загружаются пиломатериалами, сантехникой, запчастями и другими необходимыми инструментами.

Почти ²/3 из 1400 магазинов Home Depot внедрили нововведения, их продажи в расчете на фут уже превышают тот же показатель среднего магазина Home Depot на 12 %. С учетом высоких постоянных затрат магазина это представляет несоразмерный рост в его прибыльности. Таким образом, компания вполне может рассчитывать, что благодаря этому нововведению прибыль будет расти по мере внедрения инновации в другие магазины. Прибыльный сегмент подрядчиков сейчас является наиболее быстро растущим для Home Depot и составляет 30 % от общей базы клиентов.

Нововведение также помогло подготовить почву для нового роста в долгосрочной перспективе. За счет развития гораздо более крепких отношений с этим ценным сегментом клиентов Home Depot могла бы работать с подрядчиками и совместно предлагать услуги для проектов.

В глобальной компании, которую мы назовем WorldWire Telecom, некоторые предприимчивые продавцы привыкли применять особые «подсластители» – специально придуманные вспомогательные услуги, предназначенные для закрепления многомилионных контрактов с крупными корпоративными клиентами в области телекоммуникаций. Обычно это подразумевало упрашивание инженеров по сетевым операциям предоставить клиентам инструменты отслеживания сети и информацию, к которой они бы имели прямой доступ.

Одним из примеров является прямое соединение между клиентским отделом телекоммуникационных сетей и системами отслеживания ошибок. Обычно, когда с сетью клиента случаются технические неполадки, ему следует связаться с WorldWire Telecom, доложить о неполадках и периодически запрашивать отчет по статусу заявки. Предоставление прямой связи для выбранных клиентов снижает уровень недовольства и сохраняет для обеих сторон время и деньги.

Еще одна услуга касалась мониторинга сети и отчета о загруженности. WorldWire Telecom усовершенствовала системы, которые мгновенно докладывают о таких проблемах, как сбои на определенных участках сети. Для избранных клиентов компания начала предоставлять прямой доступ к системе WorldWire Telecom, позволяя клиентам более эффективно управлять своей моделью пользования сетью.

Эти и другие специальные услуги были созданы без формального указания или корпоративной поддержки сверху. Менеджеры по работе с клиентами использовали средства из общих вспомогательных бюджетов. Высшее руководство WorldWire Telecom, возможно, никогда бы не услышало об этих разнообразных программах, если бы они не были обнаружены в ходе опроса об электронных инициативах компании.

Когда высшее руководство начало осознавать популярность этих дополнительных услуг, возникла более крупная идея. Почему бы не создать интегрированный набор специальных услуг, таким образом делая их систематичными и более прибыльными?

Результатом стал набор настраиваемых шаблонов экстрасети, названных «сервисными кругами». Они позволяли индивидуальным клиентам просматривать статистику производительности, ошибку доступа к архивам, счета, а также отсканированные документы и иметь доступ к системам мониторинга сети. Все это не требовало вмешательства экспертов WorldWire Telecom.

Ценообразование на «сервисные круги» различается в зависимости от запросов и сложности клиента. «Голая версия» обычно доступна за небольшую плату или вовсе бесплатно, но за любые навороты взимается дополнительная плата. К примеру, годовой контракт на сетевое обслуживание стоимостью 6 млн долларов мог принести дополнительные 500 тыс. долларов за счет наворотов из «сервисного круга». Этот доход приносит большую прибыль, поскольку стоимость разработки систем уже оплачена WorldWire Telecom.

Около 200 клиентов WorldWire Telecom участвовали в «сервисном круге». Они присвоили ему много наград, называя его «фантастическим источником информации» и «уникальным в отрасли». За прошедший год подразделение среднего звена WorldWire Telecom имело рост дохода на 10 %, что от части являлось результатом данной инициативы. Еще более важно, что этот опыт помог компании расширить свое мышление о потребностях клиента и экономическое пространство, окружающее их продукты.

Брокеры по коммерческому страхованию, включая компанию, которую мы назовем ABC Risk, консультируют и оказывают содействие по программам клиентов по структурному покрытию таких вещей, как ответственность в случае катастроф и ответственность исполнителей. Они находятся под ценовым давлением со стороны клиентов и вынуждены снижать ставки и уходить от традиционной системы комиссии, при которой доходы возрастают вместе со стоимостью страхования в сторону фиксированной оплаты.

На первый взгляд это может показаться небольшим изменением. Но поскольку договоренности по оплате больше не привязаны напрямую к стоимости страхования, поиск способа для успешной формулировки и обоснования ценности, которую они приносят клиенту, стал насущным вопросом для брокеров. Этот переход принудил страховые компании, и в частности ABC Risk, пересмотреть свои процедуры по ценообразованию. Компании пришлось найти способ получать компенсацию за счет увеличения спектра дополнительных услуг, которые она может предложить, такие как оценка рисков и структурирование, антикризисное управление, а также управление претензиями.

Чтобы сделать это возможным, ABC Risk разработала набор инструментов для анализа и принятия решений в рамках стратегического планирования и согласования условий контракта, чтобы помочь менеджерам по работе с клиентами быть более эффективными в продажах и формировании цен на дополнительные услуги. Данные инструменты основываются на лучших практиках, выявленных в ходе ряда интервью с некоторыми высшими руководителями по продажам. Они таким образом сформулировали данные практики, что любой умелый специалист по продажам мог овладеть ими. Они включают основу для оценки степени важности, которую клиент отдает управлению рисками, опрос для оценки и ранжирования услуг, который клиент может найти ценным, и шаблон для определения и количественной оценки совокупной добавленной ценности, которую предоставляет компания.

Перед компанией стоит цель помочь менеджерам по работе с клиентами сосредоточить свои усилия на тех клиентах, которые наиболее ценят дополнительные услуги и поэтому могут объяснить и обосновать ценность, которую предоставляет ABC Risk.

Новые инструменты поддерживаются обучающими семинарами и регулярными встречами менеджеров по работе с клиентами. Например, теперь каждый клиент может получить консультацию по услугам от комитета менеджеров высшего звена по продажам, а также экспертов в конкретных продуктах по страхованию. Этот способ гарантирует, что лучшие практики компании быстро распространятся и будут применены во всей организации.

Для некоторых руководителей по продажам новые инструменты пришли как откровение. Работа в этом направлении открывает глаза на новый подход к ценообразованию и целостные отношения с клиентами. И даже самые продвинутые и успешные продавцы, которые уже поняли основные положения ценообразования на основе полезности продукта для потребителя, рады систематичному процессу, который обеспечивает новый инструмент.

Известен случай, когда у ABC Risk был один давний клиент (назовем его Smith Brothers Manufacturing), который приносил около 550 тыс. долларов ежегодных комиссий. Идея перевода этого клиента на ценообразование в зависимости от ценности заставил сотрудников поволноваться. «Зачем раскачивать лодку? – спрашивали они. – Smith был с нами многие годы и продолжает смотреть в этом направлении. Давайте просто придерживаться статуса-кво».

В подготовке к переговорам со Smith Brothers Manufacturing руководитель ABC Risk спросил всех в команде сервиса: «Назовите три вещи, которые вы делаете и которые ценятся сотрудниками Smith». С небольшой подсказкой члены команды составили длинный список специальных услуг, которые они предоставляют для Smith Brothers Manufacturing. На первой встрече руководитель ABC Risk пересмотрел список вместе с менеджерами Smith, которые удивились, когда узнали обо всех этих услугах. Когда затем руководитель компании ABC Risk предложил более реальную ежегодную оплату в 1,2 млн долларов, менеджеры с готовностью согласились, но добавили, что они не смогут обосновать такое большое повышение за один год высшему руководству в Smith Brothers Manufacturing. В итоге встречи компании остановились на компромиссной оплате в 875 тыс. долларов, что составляло повышение примерно на 60 %.

Новый подход к ценообразованию сделал нечто большее, чем просто повысил прибыль ABC Risk. Он также укрепил отношения с клиентами – неоценимый актив, который может быть использован в последующих действиях по обеспечению роста более высокого порядка. Возможно, еще более важно то, что отдел продаж ABC Risk начал думать шире об экономике клиентов и оценивать свой собственный бизнес через тот же объектив, постоянно думая о новых способах добавления ценности для клиентов и получения выгоды в процессе.

Несмотря на то что множество краткосрочных действий обеспечивает непропорциональные преимущества с точки зрения дополнительных доходов и прибыли, не оценивайте их только в долларах. Их более высокая ценность заключается в возможностях, которые они создают, то есть в возможностях изучения потребностей клиента и развития новых способностей. Сегодняшнее действие стоимостью в 1 млн долларов может стать существенным строительным блоком, который обеспечит завтрашний новый бизнес в 100 млн долларов.

Какие же существуют возможности, чтобы направить вашу организацию на путь инновации спроса? Ответы на нижеследующие вопросы помогут вам определить этот путь.

• Если бы вы начали рассматривать ваших клиентов через поведенческую или экономическую призму, появились бы у вас неопробованные возможности для быстрого роста?

• Пытаетесь ли вы найти доступ к покупателю через разные продуктовые подразделения или разные уровни? Могли бы вы извлечь выгоду из более скоординированного подхода к управлению клиентом?

• Каким образом выглядят ваши лучшие отношения с клиентами? Какие-нибудь из них предоставляют возможности и отношения, которые могли бы быть адаптированы более широко?

• Насколько ваше ценообразование соответствует той ценности, которую вы предоставляете для клиента? Насколько вероятной кажется перспектива поднять цену или устанавливать отдельную плату за каждый товар, входящий в ваше предложение?