В 2001 году первый раз в истории инвестиции в информационные технологии превысили затраты на основной капитал. Для большинства компаний информация становится крупнейшим активом, которым они обладают, а информационные активы становятся все более распространенными. Люди продолжают придавать многим вещам цифровую форму, начиная от рентгена и заканчивая фильмами, а также развивать более маленькие и более мобильные информационные устройства, такие как переносные компьютеры. Информация все более и более легко может добираться до клиентов почти везде и в том формате, который они предпочитают, тем самым расширяя ценность и гибкость продуктов, опирающихся на услуги.

Это весьма хорошие новости для роста следующего поколения, потому что информационные активы обладают несколькими привлекательными характеристиками, если рассматривать их со стороны инновации спроса. Во-первых, они особенно действенны для удовлетворения сложных потребностей клиентов, таких как управление риском и неопределенностью, улучшение рабочих процессов и предотвращение проблем, а не их решение. В каждом из данных случаев своевременная, точная информация критически важна.

Во-вторых, информационные активы могут быть использованы повторно. Например, внедрение информационных систем является дорогим удовольствием и, как правило, длится долго, но после того как программное обеспечение было разработано, а информация загружена, оно может быть использовано с небольшими предельными затратами. И последняя положительная характеристика информации заключается в том, что она может быть модифицирована и удаленно доставлена потребителю очень быстро и с незначительными затратами.

Таким образом, информация становится критически важным скрытым активом. Большинство инноваторов спроса, которых мы упомянули, развивают новый бизнес, основанный на использовании информационных активов.

Однако много компаний использовали только небольшую часть своего информационного потенциала для нового роста. В чем причина?

Один ответ кроется в том, что менеджеры часто не осознают ценность информационных активов, которыми они обладают. Они склонны мыслить терминами традиционных информационных активов, таких как компьютерные системы, базы данных для управления взаимоотношениями с клиентами, и т. д. Фактически информационные активы охватывают широкий диапазон информации и инструментов управления ею. Про следующие ценные активы часто забывают: информация по гарантии, история транзакций, техническая экспертиза, результаты исследований, данные о точке по продажам, программное обеспечение и данные по оборудованию, а также сервер пользовательских аналитических инструментов, который создали отдельные сотрудники в компании для повышения эффективности работы.

Более того, с тех пор как разорвался пузырь интернет-сайтов, некоторые менеджеры склонны пренебрегать идеями, которые подключают цифровые активы. Они закатывают глаза, когда слышат такие слова, как «электронная коммерция» или «цифровые проекты».

Но необдуманный отказ от цифрового бизнеса обходится так же дорого, как непродуманный энтузиазм, жервами которого стали многие предприятия в конце 1990-х.

Каким же образом вы можете использовать информационные активы, чтобы стимулировать новый рост? Примеры трех компаний: Tsutaya, Dassault Systemes и GE Medical Systems – могут помочь поразмыслить на тему о том, как раскрыть и использовать ваши информационные активы.

Представьте ваш местный видеомагазин Blockbuster – сеть магазинов в США. Теперь подумайте о Blockbuster, смешанном с местным магазином Borders – магазином книг – и музыкальным магазином, и тогда вы почувствуете, как Tsutaya покорила Японию.

Основанная в 1985 году Tsutaya выросла из маленького розничного магазина до лидирующей сети прокатов видео в Японии с оборотом в 650 млн долларов, 1100 гипермаркетами и долей рынка в 31 %. Она также стала одной из лидирующих розничных сетей, продающей музыку и книги. По данным категориям в продажах компания занимает 2-е и 17-е места соответственно. Tsutaya достигла этих результатов, используя актив в виде базы данных покупателей для стимулирования усилий по маркетингу и продажам, индивидуальному подходу к потребителю и созданию информационных пакетов для продаж.

С самого начала Tsutaya приложила много усилий для сбора информации о клиентах и понимания, каким образом эта информация могла бы предоставить ценность потребителям и улучшить деятельность компании. К концу 1990-х компания построила комплексную базу данных клиентов, основанную на информации с точек продаж, опросах клиентов, выборочных исследованиях и прямом маркетинге. По мере того как совершенствовалась база данных роста, знания Tsutaya становились более точными благодаря переходу от общего анализа тренда продаж к глубинным исследованиям поведения отдельного потребителя.

Изначально Tsutaya использовала базу данных клиентов, как делают и другие продвинутые ритейлеры, для улучшения прогнозирования спроса, что позволяло магазинам увеличить продажи по определенным категориям и снизить уровень нераспроданных запасов. Это являлось хорошим первым шагом, но Tsutaya имела более амбициозные планы. В 1999 году компания запустила Tsutaya Online, или TOL – веб-сайт, который уведомляет потребителей о последних новостях в сфере развлечений, и он стал мощным коммуникационным каналом между Tsutaya и ее клиентами. Сегодня TOL является наиболее популярным сайтом в сфере развлечений в Японии с 2,6 млн участников и более чем 50 млн просмотров в месяц.

Комбинация богатой потребительской базы данных Tsutaya и TOL создали взаимоукрепляющую систему, которая становится все более влиятельной по мере использования. Tsutaya собирает информацию о потребительских предпочтениях при любом взаимодействии с клиентом в магазине или по Интернету. Каждый раз, когда кто-то выбирает конкретный интернет-магазин или реагирует на предложение по купону, компания узнает об интересах покупателя немного больше. По мере того как понимание клиента у компании вырастает, она может сформировать более подходящие предложения и рекомендации, которые увеличивают взаимодействие с клиентом, продажи и информацию, позволяющие компании совершенствовать свои предложения.

Рассмотрим, каким образом Tsutaya использует информацию для взаимодействия с 28-летним продавцом из Токио, которого мы назовем Юджи Нишино. Юджи является фанатом группы Dragon Ash, как отмечено в базе данных Tsutaya. Юджи купил три последних альбома от Tsutaya и загрузил расписание текущего концертного турне Dragon Ash из TOL.

Однажды, возвращаясь домой с работы на поезде в свою загородную квартиру, Юджи проверил электронную почту с мобильного телефона. К нему поступило новое сообщение от Tsutaya, которое напоминало о предстоящем релизе нового фирменного альбома Dragon Ash. Оно содержало название, дату релиза, обзоры и возможность зарезервировать копию в местном магазине Tsutaya. Это было удобно, потому что альбом скорее всего распродался бы очень быстро, а Юджи должен был на следующей неделе отправиться в командировку в Киото. По телефону он зарезервировал копию, чтобы получить диск сразу после возвращения из Киото.

Неделю спустя, когда он ехал в магазин Tsutaya, чтобы забрать альбом, его жена Фумико позвонила ему по мобильному телефону и попросила взять новый фильм «Звездные войны» на DVD. Находясь в пути, он проверил наличие товара по телефону, увидел, что осталось только две копии, и зарезервировал одну для себя. По приезде в магазин он вспомнил о статье, которую TOL прислала ему. Эта статья была о музыканте, которым восхищалось большинство поклонников Dragon Ash. Он нашел дебютный альбом этого артиста и купил вместе с двумя зарезервированными копиями. Общее время, проведенное в магазине, – 10 минут.

Способность Tsutaya собирать и синтезировать модели поведения с целью формирования предложений под конкретного покупателя через Интернет помогает людям принимать оптимальные решения за более короткое время. Для Tsutaya это преобразуется напрямую в повышение эффективности и создание ценности. Компания отказалась от интуитивной закупки CD, DVD и книг в качестве запаса. Tsutaya имеет точные данные о предпочтениях клиента, на основе которых принимаются разумные решения по закупке, таким образом улучшаются показатели продаж на инвестированный капитал, снижаются проблемы с отсутствием товара и минимизируются дорогостоящие возвраты производителям.

Tsutaya извлекает также и другие преимущества. Интернет-клиенты Tsutaya посещают магазины на 22 % больше остальных покупателей, которые не являются членами TOL, и тратят в среднем на 9 % больше. А связь между компанией и потребителями продолжает углубляться. В период между 1996 и 2001 годами годовые доходы Tsutaya от одного члена возросли с 11 до 49 долларов, а ее выручка от магазина увеличилась с 125 тыс. до 757 тыс. долларов, обеспечивая совокупный рост дохода на 49 %. Рентабельность также повысилась за последние пять лет. С момента IPO во втором квартале 2000 года цена на акции Tsutaya за год выросла на 34 %, в то время как индекс Никкэй 225 потерял в среднем 22 % за год.

Использование Tsutaya информационных активов для повышения эффективности основного бизнеса впечатляет. Этот актив может также стать основой для полностью нового бизнеса.

Информационная база клиентов Tsutaya, в которой отслеживается более 16 млн клиентов и от 2 до 3 млн единиц информации с точек продаж, стала огромным информационным активом, чья совокупная ценность не может быть использована Tsutaya в одиночку. Через дочернюю компанию ADMS Tsutaya теперь продает информацию и аналитическую поддержку для компаний, разрабатывающих маркетинговые планы, новые продукты и промоакции. Клиентом является, например, такая компания, как производитель пива Kirin, которая стремится получить информацию о клиентах, необходимую для точной корректировки маркетинговых планов. Хотя этот бизнес еще относительно мал и выручка составила 27 млн долларов в 2001 году, он растет ускоренными темпами.

Успех Tsutaya еще более поражает, если сравнивать его с такими компаниями в отрасли, как SHICHIE, Kotobuki Industry, Towa Meccs, которые находились в состоянии стагнации или продажи которых значительно падали в последние годы. Генеральный директор Tsutaya Мунаеки Матцуда говорит: «Мы не заинтересованы в простом видеопрокате для людей. Мы собираем информацию о стиле жизни, а возможности, которые вытекают из этого, иногда оказываются громадными».

Avions Marcel Dassault, одна из крупнейших европейских авиационных фирм, испытывала серьезную проблему в 1970-х, когда цифровые технологии находились еще в зачаточном состоянии. В 1975 году Dassault приобрела лицензию CADAM (Computer Aided Drafting and Manufacturing – проектирование и производство средств вычислительной техники) на программное обеспечение от Lockheed. Сделка превратила Dassault в одного из крупнейших мировых клиентов CADAM. Но Dassault вскоре обнаружила, что двухмерное программное обеспечение Lockheed недостаточно прогрессивное для использования при проектировании французского истребителя Mirage. Не видя никаких альтернативных решений на рынке, Dassault решила создать собственное трехмерное программное обеспечение под названием CATIA.

Вскоре для Dassault стало очевидно, что ее программное обеспечение CATIA лучше, чем любое другое, и что оно также будет представлять ценность для других компаний. Для того чтобы реализовать эту возможность, Dassault решила создать отдельную компанию Dassault Systemes. Хотя Dassault должна была сохранить 51 % доли и играть активную роль в развитии новой компании, ее независимость позволила бы Dassault Systemes сосредоточиться на коммерциализации CATIA вместо поддержки инженеров Dassault. В то же время связь с Dassault помогла бы Dassault Systemes по нескольким важным направлениям. Она обеспечила бы ей постоянное доверие среди очень требовательных клиентов в аэрокосмической области, предоставила бы испытательную лабораторию для новых программных продуктов, а также собственный персонал для партнеров в различных аэрокосмических программах.

Как бы то ни было, оказалось непросто превратить Dassault Systemes в успешный бизнес. Dassault быстро поняла, что Dassault Systemes недоставало крупного отдела продаж и широких контактов в отраслях, помимо аэрокосмической. Поэтому на ранней стадии Dassault Systemes сформировала союз с IBM, которая согласилась вывести на рынок CATIA в обмен на долю от прибыли. Таким образом, Dassault Systemes получила доступ к глобальному отделу продаж IBM, которая имела связи практически с любой отраслью. Эти взаимоотношения оказались взаимовыгодными и остаются таковыми и по сей день.

Начиная с аэрокосмической отрасли, Dassault Systemes постепенно расширилась в новые отрасли, одновременно повышая возможности своего программного обеспечения удовлетворять потребности высокого порядка. Со временем компания сильно увеличила функциональность своих продуктов, расширяясь в области проектирования и производства. Первоначально сосредоточившись на разработке, Dassault Systemes увеличила свою продуктовую линейку для поддержания проектирования, анализа, моделирования, разработки и производства. Теперь она помогает потребителям на каждой стадии производственного процесса, начиная с проектирования и заканчивая цифровым тестированием недостатков путем контроля качества. Клиенты могут даже сотрудничать по проектам с поставщиками и партнерами, в дальнейшем улучшая и оптимизируя комплексные проекты по производству.

В итоге программное обеспечение Dassault Systemes имеет широкое применение. Оно предлагает не только более совершенные возможности для проектирования, но и помогает снизить время вывода на рынок, снижает риски и затраты, а также увеличивает надежность продукта. В настоящее время программное обеспечение CATIA используется для проектирования и производства продуктов, начиная с автомобилей и военно-морских верфей и заканчивая бельем. Среди ее клиентов такие компании, как «Формула-1», Goodyear, Bang & Olufsen, Boeing и Shell.

Понимая процессы клиента и обращая внимание на его приоритеты, Dassault Systemes достигла доли на рынке 22 % с коэффициентом прибыли в 30 %, что в два раза больше, чем у ближайшего конкурента, и почти в шесть раз больше среднего показателя по отрасли. Компания провела IPO в 1996 году и теперь является компанией номер два в области программного обеспечения в Европе, получая ежегодный доход более 600 млн долларов.

Опыт Dassault показывает, каким образом система, развиваемая изнутри, может быть преобразована из базовой технологии и основного бизнеса в небывалую новую платформу для роста, еще более ценную, чем основной бизнес. В 2015 году, согласно Forbes 2000, Dassault Systems имеет рыночную капитализацию в 17,2 млрд долларов, тогда как Dassault Aviation уже лишь 11,2 млрд долларов.

Другие компании также захватили внешнюю ценность за счет коммерциализации их внутренней информационной системы. Так, спроектированная American Airlines система для управления бронированием использовалась изначально для самой себя, а затем и для других авиалиний. В конечном счете, обособившись как отдельная компания, Sabre’s имела рыночную стоимость в 3,3 млрд долларов в июле 2002 года, в то время как ее бывшая головная компания AMR имела рыночную капитализацию всего лишь в 1,6 млрд долларов.

Рассмотрим другой пример: Kansas City Southern Railroad преобразовала систему обработки, созданную для управления собственными операциями, в ведущую систему для обработки операций паевых инвестиционных фондов – DST Systems.

Многие другие компании также создали внутренние возможности с грандиозным потенциалом для стимулирования нового роста – потенциалом, который все еще ждет момента, когда его задействуют.

Перед General Electric стоит уникальный вызов. Как первооткрыватель в области инновации спроса, она стимулировала десятилетие роста за счет использования финансовых и сервисных возможностей, которые произрастали из продаж основного продукта. Но теперь GE является гигантом сервиса с оборотом по услугам в 60 млрд долларов. Поиск следующей платформы для роста, таким образом, является высоким приоритетом.

Одно из направлений, которые ищет GE для своей большой возможности будущего роста, включает задействование информационных активов компании. GE Medical Systems (GEMS) служит хорошим примером.

В 1995 году GEMS была подразделением General Electric в 4 млрд долларов, которое продавало оборудование медицинской визуализации для больниц. В 2000-х эта компания в 8,5 млрд долларов включала три бизнес-сегмента: услуги в области здравоохранения, оборудование для визуализации и информационные технологии. Компания занимается совершенствованием потоков всех видов клинической и административной информации по больничной сети и находится в очень выгодном положении, и способна провести революцию в процессах управления информацией и принятия решения больницами.

Оборудование, которое продает GEMS, такое как рентгеновские аппараты, МРТ-сканеры и сканеры для компьютерной томографии, обеспечивает наличие критически важной информации, на которую полагаются больницы для оказания медицинской помощи высокого качества: рентген при переломе, результаты теста на кардиологическую нагрузку, УЗИ. Такие снимки задействуют целый ряд процедур, по нескольку раз используются медицинскими специалистами.

Начиная с середины 1990-х медицинские снимки, которые обычно отображались на пленке, стали переноситься в цифровой формат. Неожиданно компания GEMS оказалась в таком положении, которое позволяло помочь больницам хранить, анализировать и доставлять эту информацию более эффективно. В результате отделения рентгенологии могли выполнять свои функции более эффективно, затрачивая меньше бумаги и избавляясь от некоторой административной рутины. Еще более важно то, что качество оказания медицинской помощи могло быть улучшено без повышения затрат. Доктора и медсестры могли пользоваться более своевременной и точной информацией, при этом процесс взаимодействия с коллегами упрощался, рабочие процессы больницы могли быть налажены, а пациентам становилось удобнее благодаря более быстрому принятию решений и избавлению от лишних анализов.

Первым шагом GE к пониманию данного видения была разработка системы связи и архивации изображений – Picture Archiving and Communication System (PACS). Это сеть, которая хранит снимки, созданные медицинским оборудованием в цифровой форме, позволяя медицинскому персоналу просматривать изображения на экране компьютера или распечатывать их. PACS также хранит комментарии и записи относительно диагностики по каждому снимку и может хранить все снимки, связанные с отдельным пациентом в одном файле. Таким образом, вместо поиска ручных записей врач может быстро найти всю информацию, касающуюся конкретного случая.

Более того, сеть позволяет нескольким врачам в разных местах просматривать конкретное изображение, одновременно упрощая взаимодействие по выставлению диагноза. PACS теперь включает программное обеспечение, которое помогает врачам анализировать просматриваемые снимки, например, выделяя разницу между текущим магнитно-резонансным снимком и тем, который был сделан месяц назад.

Для GEMS данная система обеспечила новый прибыльный рынок программного обеспечения, проектирования систем и постоянной поддержки. Для больниц это было способом добиться ощутимой положительной отдачи от инвестиций в информационные технологии с конкретной пользой для пациентов.

Шерил Мартин, заведующий отделением радиологии в больнице Генри Форда в Детройте, рассказал нам об одном способе, с помощью которого PACS улучшала заботу о пациенте. Перед появлением PACS пациент мог посетить удаленное медицинское учреждение для рентгена сломанной руки в пятницу днем. Учитывая доступность специалистов на удаленной локации, а также необходимость распечатывать результаты рентгена и отправлять их на машине в основную больницу, лечащий врач мог получить окончательный результат по рентгену только часам к 12 в понедельник.

За счет PACS даже при отсутствии специалистов на удаленном месте снимок может быть просмотрен радиологом по запросу главной больницы, и пациент может получить лечение сразу же. «Речь идет не только об уменьшении хлопот для наших пациентов, но и об улучшении результатов», – говорит Мартин.

PACS открыла новую крупную возможность для GEMS, но это было только первым шагом по выходу из затруднительного положения, связанного с информационными и административными системами.

Чтобы сделать возможным совмещение информации по радиологии с более широкими системами больниц, GEMS осуществила несколько поглощений, среди которых были компании Applicare Medical Imaging, ProAct Medical, VitalCom и iPath. Эти поглощения добавили такие возможности, как отслеживание информации о пациентах через беспроводную сеть, интеграция информации через различные отделения больницы и бенчмаркинг операционной производительности. GEMS также приобрела возможности связующего программного обеспечения, чтобы соединить свои новые продукты с устаревшими системами для осуществления плавной интеграции медицинской информации по отделениям.

GEMS теперь способна улучшать потоки как клинической информации, так и административной через всю сеть больницы. Администраторы могут отслеживать пациентов в удаленном режиме, передавать историю болезни в удаленную больницу или доктору домой в электронном виде, а также оптимизировать использование операционных комнат посредством планирования. Несмотря на то что пока мало больниц внедрили полностью цифровые, охватывающие всю организацию информационные системы, они неуклонно движутся в этом направлении, по мере того как администраторы и врачи осознают ценность подобных систем.

Как и во многих других успешных ситуациях, связанных со стратегиями роста, действия GEMS привели к ситуации, в которой выигрывают все. Пациенты получают лучшее лечение; доктора и другие специалисты принимают более обоснованные решения, при этом сохраняя время и силы; больницы могут контролировать затраты, работать более эффективно и избегать судебных исков, связанных с врачебными ошибками. Внедрение PACS помогает управлять 600 тыс. исследованиями, проводимыми ежегодно в больницах. Размышляя по этому поводу, Мартин сказал: «Я не могу увеличить затраты и не могу нанять новых людей. Мне необходимо работать умнее. PACS помогает мне в этом».

Тем временем GEMS, расширяясь от рынка рентгеновского оборудования и информационных технологий для больницы до общего администрирования больниц, достигла объемов в четыре раза больше, чем на своем целевом рынке. Ожидается, что подразделение информационных технологий опередит другие подразделения GEMS с годовым ростом на 20–30 %.

Из начальной позиции в качестве утвердившегося поставщика высококачественного оборудования для визуализации GEMS выросла до важного экономического партнера для больниц и других поставщиков медицинских услуг. Выйдя за рамки первоначальных целей по снижению затрат и повышению эффективности базовых операций, GEMS теперь находится как раз в том положении, чтобы трансформировать информационные потоки и процесс принятия решений на всех уровнях больничных систем, что является результатом осознания значимости информации о продукте для клиентских потребностей следующего поколения.

Как мы выяснили из историй компаний Tsutaya, Dassault Systemes è GE Medical Systems, существует множество вариантов, с помощью которых информационные активы могут обеспечить весомую новую ценность и рост. Они могут помочь максимизировать продажи продукта и поддержать премиальное ценообразование; они могут напрямую продаваться в таких формах, как информация о продукте, системы программного обеспечения и услуги; а также могут послужить основой для полностью нового бизнеса, такого как гарантии исполнения обязательств, программы управления рисками и создание рынков.

Является ли рост за счет информации перспективным направлением деятельности для вашей компании? Следующие вопросы помогут вам оценить свои возможности.

• Какими информационными активами вы обладаете? Какие из них вы будете развивать в следующие три года?

• Собираете ли вы информацию о продукте в вашем основном подразделении, которая могла бы быть ценной как для нынешних, так и для новых клиентов? Какую информацию о клиентах вы собираете, но при этом не используете или используете не в полной мере?

• Насколько совершенны созданные вами информационные системы для управления вашим бизнесом? Кто в вашей отрасли и за ее пределами мог бы заинтересоваться ими?

• Приобретает ли ваш продукт цифровые элементы? Какие возможности для нового роста это представляет?

Большинство компаний только начинает осознавать актуальность и потенциал для роста своих информационных активов. Исследование и повышение ценности ваших информационных активов сегодня даст вам конкурентное преимущество завтра.