Progressive Insurance, DeWolfe Companies и ExxonMobil – все эти компании процветали, изучая процессы, связанные с обслуживанием клиента, операции с товарами или услугами, а затем упрощали их, ускоряли или делали более удобными. Каждая компания создала новую основу для дифференциации и роста отчасти потому, что они напрямую взаимодействовали с клиентами и были вовлечены в относительно сложные процессы покупки или владения.

Но многие потребительские компании не особо рады таким прямым отношениям с клиентами. В таких категориях, как еда, товары для здоровья и красоты, бытовая техника, а также одежда, крупные и все более влиятельные ритейлеры овладевают операциями – отсюда и возможность обслуживать более широкие потребности покупателя, окружающие продукт. Там, где это возможно, попытки перехитрить этих посредников могут быть рискованными.

Даже когда потребительским компаниям действительно удается получить доступ к конечному пользователю, скромная цена и многогранность их продуктов, а также прямые способы, которые они используют, оставляют немного возможностей для изменения взаимодействия с потребителем, чтобы удовлетворить более скрытые потребности. К примеру, весьма сомнительно, что производитель зерна смог бы как-то серьезно повлиять на простые, рутинные принципы покупки и потребления хлопьев.

Более того, в отличие от своих партнеров большинство потребительских компаний из сектора B2B мало что знают о своих конечных потребителях. Их слишком много. А затраты на получение доступа к обслуживанию конечных клиентов в большинстве этих категорий очень высоки по сравнению со средним доходом с потребителя.

Является ли понятие потребностей следующего поколения актуальным для данных категорий? Существуют ли возможности для создания новых направлений роста за счет обслуживания клиентов новыми и инновационными способами, несмотря на упомянутые сложности?

Ответ на оба эти вопроса – «да», при условии, что вы мыслите креативно о том, как обойти эти проблемы, и готовы мыслить альтернативно о потребителе и характере потребностей высокого порядка. В частности, такие компании, как Virgin, Kodak и Intuit, представляют примеры нескольких способов найти рост в сложных условиях.

Virgin придумала ряд незаурядных способов роста за счет выхода на несколько рынков, связанных не общими чертами по продукту, а готовностью клиентов принимать тщательно продуманный стиль жизни Virgin. В процессе компания воспользовалась тем фактом, что существует огромная разница между корпоративной и индивидуальной психологией покупки. Этот факт может быть выражен в одном-единственном слове: эмоции.

Компании закупают товары и услуги, потому что это считается необходимым для обеспечения процессов предприятия. В отличие от этого обычные люди часто совершают покупки, чтобы удовлетворить потребности, которые в основном носят эмоциональный характер. Одна из самых сильных таких потребностей – желание принадлежать к какой-либо группе, иметь ощущение, что вы самоутверждаетесь и заявляете о себе другим. Virgin утвердила себя в качестве некоего центра общности, символичного знаменоносца для молодежного, яркого образа жизни, который подразумевает свежие стили и дух дерзкой независимости в путешествиях, музыке, общении и одежде. Подкрепленная лояльностью клиентов компания смогла расширить свою деятельность, создавая разнообразие товаров и услуг. Ее общее чувство идентичности со своими клиентами позволило установить связь с ними по многим направлениям.

В качестве примера того, как работает это объединяющее чувство Virgin, давайте рассмотрим случай 23-летней Шэрон Эгглестон из Лондона. Выросшая в самом центре города Эгглестон достигла совершеннолетия и была одной из технически грамотного молодого поколения, группы, которая считает высокоскоростные, высокопропускные телекоммуникации как нечто принадлежащее им по праву с рождения.

Все друзья Шэрон уже имели сотовые телефоны наряду с другими стильными высокотехнологичными устройствами века Интернета. Но она была расстроена предложенными тарифами на связь. Все они были построены по одним и тем же схемам, со сложными для понимания системами оплаты, которые требовали приличные первоначальные платежи, значительную минимальную плату за звонки, а также разоряющие тарифы на роуминг, которые не подходили под ее стиль жизни или доход. После изучения вопроса в течение нескольких недель Эгглестон сдалась. Она чувствовала, как будто сотовые операторы были врагами, которые сговорились, чтобы сделать ее жизнь невыносимой.

В один прекрасный день разочарование Эгглестон превратилось в надежду, когда она увидела рекламу с новым сотовым оператором – Virgin Mobile. Если бы у компании было какое-то другое имя, Эгглестон, возможно, и не обратила бы внимания. Но бренд Virgin что-то значил для нее. Он означал крутизну. Молодой. Доступный. Эффективный, но забавный. Virgin, в общем, была той компанией, с которой она хотела себя идентифицировать и которой могла доверять.

Внимание Эгглестон привлекли имя бренда, а также цены и условия тарифов, в особенности возможность платить не фиксированную сумму, а за каждую минуту. На сегодняшний день превосходное обслуживание и ощущение причастности к сообществу делают ее счастливым клиентом. «Это так великолепно, – говорит она. – Еще бы, учитывая бренд Virgin, я знала, что так и будет».

Эгглестон не осознавала того, что, когда она подключилась к мобильному оператору Virgin, она покупала нечто большее, чем мобильную связь. Она покупала чувство идентичности и принадлежности. Она становилась клиентом Virgin.

Virgin Group имела тесную связь с молодежной культурой еще с 1970-х, когда жизнерадостный, движимый страстью девятнадцатилетний Ричард Брэнсон решил организовать звукозаписывающую компанию и назвал ее в честь отсутствия собственного опыта в мире бизнеса (англ. Virgin – «неопытный человек»).

Совсем небольшой стартап вырос до гиганта звукозаписывающей отрасли, затем развился во множество совершенно разных предприятий. Тридцать пять лет спустя Virgin – вольно связанная семья, состоящая из 29 компаний, начиная с таких крупных гигантов, как авиакомпания Virgin Atlantic Airlines и сеть магазинов Virgin Megastores и заканчивая крошечной Virgin Limobike – мотоциклетной службой такси. И это совсем не дисфункциональная корпоративная семья: к 2002 году группа увеличила показатель роста до 12 % в год, а продажи на более чем 6 млрд… и это на рынках, которые больше всего упираются в один и тот же показатель роста.

Гениальность Ричарда Брэнсона заключается в создании фирменного стиля, который относится не к товару или услуге, а к стилю жизни покупателей компании. Предприятия Virgin на вид, казалось бы, не связанные между собой, все имеют общий дух юношеской энергии и жизнерадостности. Молодость, энергия и успех – вот те черты, которыми все мы восхищаемся, и, как клиенты связывая себя с Virgin, мы можем надеяться, что как-то воплотим их. Стиль Брэнсона помог создать легко различимую корпоративную идентичность, с которой потребители могут чувствовать персональную связь.

Достоинство этого подхода заключается в том, что он создает образ, достаточно обобщенный, чтобы подходить под практически любой товар или услугу, предоставляя доступ к неограниченному пространству для роста. На первый взгляд или даже на второй, бизнес в сфере авиаперевозок вообще не имеет ничего общего со звукозаписывающей студией. Однако стратегия Virgin делает их совместимыми.

Однако если бы изначальная идентичность бренда была построена на основе какой-то песни или какого-либо ориентированного на продукт свойства, скачок компании в коммерческую авиацию показался бы действительно случайным. Но когда Virgin отправилась в небо, она пообещала привнести дух свежести и энергии. Послание было направлено потребителям, уставшим от задержек, плохого обслуживания и непрозрачных ценовых схем традиционных авиалиний. Virgin Atlantic Airlines не ослабила, а усилила бренд Virgin за счет предложения пикантного и эффективного обслуживания, которое идеально подходило под бренд Virgin. В дополнение к обычному набору услуг на борту, такому как просмотр фильма и питание, Virgin Atlantic Airlines также предлагает, например, массаж прямо на борту или мокрый бар (домашняя барная стойка со встроенной раковиной и водопроводным краном).

Примерно так же обстоит дело и с другими предприятиями Virgin. Разрабатывая идентичность бренда под потребность покупателя в принадлежности к чему-либо, Virgin создала образ, который может охватить почти любой товар или услугу – от финансов до прохладительных напитков, от вин до комплексных туристических путевок, а также от издательства до мобильных телефонов. Все упомянутые примеры являются реальными успешно запущенными бизнесами Virgin. Потребители настолько доверяют имени Virgin, что они могут обеспечить компании доступ и связь к себе практически в любом сегменте. Результатом является набор возможностей нового роста, которые выходят далеко за рамки того, чего позволили бы достичь Virgin.

Оцените разницу между подходом Virgin в виде принадлежности к бренду и традиционным брендингом, при котором образ тесно связан с положительными характеристиками продукта. Стиральный порошок Tide является одним из наиболее известных и уважаемых брендов в Америке. Он обладает неоспоримым авторитететом в своей категории, все знают, что Tide – это чистота, свежесть и экономия. Однако его авторитет очень ограничен рамками области стирки белья. Tide мог бы логически расшириться до добавок для белья или, возможно, даже до стиральных машин, но магазин одежды Tide или автосервис Tide только бы резал глаза.

Послание Virgin относилось к нечто большему, чем просто к принадлежности. Ключевой аспект бренда – это его репутация, относящаяся к товарам или услугам, которые являются более простыми, дешевыми и забавными. Стратегия компании заключается в идентификации рынка со значительным количеством разочарованных, огорченных потребителей и нахождении способа, с помощью которого можно было бы улучшить предложение для них. «Мы ищем возможности там, где можем предложить что-то лучшее, более свежее и более ценное. И мы используем такие возможности, – гласит заявление компании. – Мы часто движемся туда, где потребитель традиционно получал плохой продукт и где конкуренция не оказывает серьезного влияния».

Учитывая некомпетентность операторов в бизнесе, Virgin не беспокоилась о том, что у нее не было предыдущего опыта в данной области. Близость с покупателями и большой опыт в других предприятиях обеспечили ей доверие. Если вдаваться в подробности, то Брэнсон был достаточно умен и стал сотрудничать с основным игроком, который имел как практический опыт, так и капитал, чтобы запустить проект. Deutsche Telecom взяла 50 % доли от совместного капитала в 170 млн фунтов и обеспечила основное оборудование для работы сети через свой филиал One-2-One. В одно действие Virgin Mobile стала крупнейшим виртуальным оператором мобильной связи в мире.

К первой четверти 2002 года деятельность осуществлялась вчерную, менее чем через три года после того, как она началась. Насчитывалось более чем 1,5 млн абонентов. Компания росла так быстро, что она уже находилась в числе пяти самых крупных сотовых операторов в Великобритании. В 2002 году Virgin Mobile дебютировала на рынке США через совместное предприятие со Sprint PSC, присоединив сумму в 300 млн долларов.

Результаты компании были все более примечательными, учитывая замедление роста рынка в целом. Брэнсон отмечает: «Мы особенно гордимся нашими результатами, потому что мы сделали это на рынке, который в пять раз упал за прошлый год».

Поскольку брендинг Virgin является чрезвычайно гибким и поддерживается культовой личностью ее основателя, могло бы показаться, что данная история недостаточно актуальна для других потребительских компаний. Но почти каждый бренд может быть построен на основе приверженности. Потребительские компании могут подражать Virgin, задавая себе вопрос: «Думая о бренде и значении, которое он имеет для наших клиентов, как мы могли бы расширить его функциональные характеристики, чтобы создать более эмоциональную связь с потребителями? Таким образом, какие новые возможности мы можем использовать?»

Или посмотрите на вопрос с другой стороны и сконцентрируйтесь на возможности Virgin Mobile. Какие еще компании имеют модные и инновационные бренды, которые могли бы иметь некоторую основу для движения в этом направлении? Как насчет The Gaр, MTV, Apple Computer или Mountain Dew?

Сильный бренд – это замечательно, но бренд, который обращается к эмоциональным потребностям покупателей определенной группы, является универсальным ключом. Он может открыть практически любой рынок.

У многих брендов существует эмоциональный потенциал, позволяющий их владельцам устремиться в направлении нового роста, как сделала Virgin. Harley-Davidson продает богатое разнообразие товаров и услуг среди образа «восставших на открытой дороге», что подразумевает ее мотоциклы. Nike использовала свою связь с атлетическими достижениями для более широкого образа бренда, который концентрируется на вдохновении и самовыражении. Starbucks превратила обычный товар – кофе – в часть фирменного образа жизни. Viacom использовала успех MTV и франшизы Nickelodeon, которые задавали тренды для подростков и детей, чтобы начать запись и производство фильмов, игрушек, книг, а также продвижение концертов. Даже GM встраивала свой спортивный вспомогательный бренд Hummer в более широкое предложение, затрагивающее стиль жизни.

Однако существует бесконечное множество других брендов, у которых не задействован этот ресурс потребительской принадлежности. Возьмем хотя бы Coca-Cola. Учитывая ее популярность как освежающего напитка, название Coca-Cola легко переносится на другие прохладительные напитки (как в случае с диетической Coca-Cola или диетической Coca-Cola с лимоном). Однако на эмоциональном уровне Coca-Cola значит гораздо больше, чем просто напиток. Она представляет собой типично американский образ жизни, который подразумевает ощущение праздника, семью и энергичный дух. Любой сможет легко представить бренд Coca-Cola в виде новых продуктов и услуг, связывая его с перечисленными характеристиками американского образа жизни.

Coca-Cola решила не расширять свой бренд, за исключением небольшого вторжения в такие области, как одежда и коллекционирование. Так же поступил и McDonald’s – еще одна компания, чей бренд является одним из самых узнаваемых в мире. Корпоративная идентичность McDonald’s является понятной и увлекательной, однако было принято решение не покидать пределы его немалой первоначальной ниши в области предприятий быстрого питания.

Только на секунду представив перспективы крупных брендов, можно ощутить то яркое будущее, которое могло бы стать для них реальностью. Если бы Gillette расширилась за пределы своих продуктовых характеристик (качественное, надежное бритье), она могла бы продвинуться в эмоциональную сферу мужской реальности или даже в область точного машиностроения. А как насчет Kellogg? Выходя за рамки вкусовых и питательных качеств, она могла бы расшириться до лечебных свойств, жизненной силы и семейного единения.

Подход приверженности к бренду имеет и свои недостатки. Когда позиция бренда является слабой (New Balance по сравнению с Nike) или чересчур ориентированной на свойства продукта (Toyota), тогда попытки сформировать чувство единения с потребителями часто оказываются безуспешными. Летом 2001 года, менее чем через год после создания совместного предприятия в области сотовой связи в Сингапуре стоимостью в 50 млн долларов, Virgin отошла от дел, сумев привлечь всего лишь 50 тыс. покупателей. Бренд Virgin не имел такую же узнаваемость или доверие в Сингапуре, как в Великобритании.

В некоторых случаях возможность получить доступ к клиентам и связаться с ними новыми способами может быть буквальная, а не символичная. Интернет и другие коммуникационные технологии делают это возможным во многих ситуациях, хотя раньше это было слишком сложно или дорого.

Например, компания Kodak воспользовалась цифровой технологией, чтобы обслуживать клиентов способами, которые ранее были недоступны. Используя скрытый актив в виде ее опыта и доверия в области фотографии и перейдя к цифровой фотографии, Kodak смогла удовлетворить клиентские потребности следующего поколения в быстром, недорогом, высококачественном и креативном управлении изображениями.

С самого начала Kodak создавалась на принципах разработки современных технологий в области фотографии для людей. Основатель Джордж Истмэн массово производил первые персональные фотокамеры в конце XIX века. Тем не менее в последние годы Kodak страдала от проблемы, актуальной для потребительских компаний: поскольку ее товары и услуги продавались напрямую через розничные магазины, компания имела слабую связь со своими конечными пользователями.

Более того, потребители Kodak не придавали особого значения процессу покупки. Никто не будет лежать и посреди ночи думать, где купить рулон пленки, или о том, какого вида пленку покупать. Большинство людей всего лишь хотят сделать несколько снимков в выходные и затем посмотреть их. Казалось, что продукт Kodak сам по себе представлял мало возможности для добавления ценности.

Поэтому Kodak имела весьма слабую позицию для удовлетворения клиентских потребностей следующего поколения. Компания также страдала от обычных проблем роста. К 1980-м годам Agfa и Fujifilm быстро отнимали долю у Kodak на рынке фотопленки. В конце 1990-х увеличивающаяся популярность цифровой фотографии поставила под вопрос будущее традиционного рынка фотопленки. В период между 1999 и 2001 годами операционная выручка Kodak от основного бизнеса, связанного с фотографией, упала примерно на треть.

Kodak каким-то образом должна была установить связь со своими потребителями. Решение, к которому склонялась компания, заключалось в той же самой технологии, которая подрывала ее собственный бизнес, – цифровой. Обдумывая новые возможности в цифровой фотографии и интернет-технологиях, Kodak смогла придумать новый вид связи с потребителем и в то же время коренным образом изменить характер приобретения продукта из малозатратной, малоэмоциональной операции в своего рода разнообразнейшие услуги и клиентскую поддержку.

К 2001 году американцы имели примерно 15 млн цифровых фотоаппаратов. Но большинство из них нуждались в новой технологии, которая представляла бы первое серьезное изменение в фотографии за век. При задействовании полного потенциала она могла бы обеспечить новую гибкость в обработке, редактировании, обмене, хранении и отображении фотографий. Исследование Kodak показало, что 17 % всех интернет-пользователей уже обращались к онлайн-услугам для хранения фотографий, а 27 % из них уже заказывали распечатку фотографий через Интернет. Каким же образом компания могла войти в эту новую игру?

Kodak сделала первое движение в 2001 году, осуществив приобретение Ofoto – фирму, располагавшуюся в Беркли, Калифорния, и занимавшуюся обработкой фотографий в режиме онлайн. Миссия Ofoto: предоставлять фотографам новый и упрощенный способ хранения и обмена фотографиями в Интернете и обеспечивать высочайшее качество галогенидосеребряной фотографической печати как для цифровых, так и для пленочных фотоаппаратов. В общем, предложение Ofoto ничем не отличается от предложения ее конкурентов. Пользователи цифровых фотоаппаратов загружают свои фотографии на интернет-сайт, где они могут хранить их, обрабатывать и архивировать путем использования программного обеспечения. Пользователи обычных пленочных фотоаппаратов могут делать то же самое, отправляя по почте отснятую пленку, заплатив по 3,95 доллара за рулон. Диски CD-ROM, на которые записаны фотографии, в архиве доступны по 10 долларов за штуку, в то время как высококачественные распечатки фотографий продаются от 20 до 50 долларов за штуку, в зависимости от размера.

Сервис Ofoto позволяет клиентам выборочно заказывать распечатки их любимых фотографий. Он позволяет им обмениваться фотографиями с родственниками и друзьями на расстоянии за счет технологии, которая предоставляет пользователям возможность создавать виртуальные альбомы на сайте Ofoto. Сервис дает возможность архивировать фотографии в электронном виде дешево и просто, а также вставлять фотографии в подбираемые рамки и персонализированные открытки. А на более высоком уровне сервис сохраняет время, улучшает качество и упрощает работу с фотографией. От продажи одной составляющей процесса визуализации фотографий – пленки – Kodak теперь способен перейти к продаже всего процесса целиком, а также вспомогательных товаров и услуг.

Kodak придает Ofoto несколько значительных преимуществ над стартап-конкурентами: десятилетия опыта на массовом рынке по обработке фотографий, название бренда, которое практически является синонимом слова «фотография», а также значительные маркетинговые возможности.

В результате Ofoto быстро выросла под брендом Kodak. Новая база клиентов растет на 12 % в месяц, а средние выручки за операцию увеличились на 31 % с 2000 года. В 2002 году Ofoto надеется достичь уровня продаж в 60 млн долларов. Это очень даже неплохой результат для молодого подразделения, но незначительный в сравнении с потенциалом отрасли. К 2005 году американцы купят более 40 млн цифровых камер и потратят более 1 млрд долларов в год на цифровые фотоуслуги. Если Ofoto (чей сайт сейчас занимает второе по величине место в Интернете) продолжит развивать свою бизнес-модель, она может занять значительную долю на этом рынке. Для Kodak Ofoto предоставляет возможность дополнительных доходов. Сервис позволит Kodak установить прямые отношения с потребителями, что сделает возможным вывод на рынок новых товаров и услуг для конечных пользователей, а также сбор для них информации и развитие новых предложений по обслуживанию более широких потребностей, связанных с фотографией.

Не каждая потребительская компания выиграет от достижений в области информационных технологий. Вы не можете преобразовать в цифровую форму сэндвич с индейкой или доставить садовую мебель через оптоволоконный кабель. Но это не является изолированным явлением или возможностью.

Во многих потребительских отраслях все больше и больше компаний начинают внедрять различные информационные услуги и персонализацию продукта во многие типы продуктов. Это происходит в музыке, где сервисы для закачки файлов добавляют возможность архивирования, обмена и общения; в банковской сфере, где интернет-банкинг предоставляет возможность управления активами и оплатой счетов; в видеопрокате, где Netflix добавила к обычной услуге возможность рекомендаций, заказа по Интернету и очередь для готовых к отправке фильмов. Во многих отраслях происходит значительное улучшение уровня удовлетворения клиента от покупки за счет привлечения интернет-технологий.

К сожалению, зрелые компании редко находятся среди первых, кто работает в подобном направлении. Напротив, как в случае с музыкальной отраслью, они часто лидируют среди тех, кто сопротивляется подобным переменам.

История успеха Kodak преподносит ценный урок. Креативное мышление может открыть ранее не распознанные способы установления связи с потребителем. Это может быть осуществлено с помощью использования новых технологий, развития новых каналов дистрибуции или новых подходов к работе с уже имеющимися.

Иногда не существует каких-то очевидных возможностей, чтобы обслуживать потребителя новыми способами, которые привели бы к росту.

Может получиться так, что бренд не затрагивает эмоциональный уровень. Интернет или еще что-то в подобной ситуации не могут в достаточной мере помочь улучшить взаимодействие с клиентом или послужить средством доставки информации. В таком случае наилучшим способом открытия новых направлений роста может оказаться шаг назад и попытка переосмыслить определение потребителя. Kraft и Fidelity являются как раз теми компаниями, которые используют данный подход. Kraft предоставляет продвинутый сервис в области категоричного менеджмента для продуктовых сетей. Fidelity создала несколько непрофильных сервисов и инструментов, которые помогают финансовым консультантам управлять административной и аналитической частями бизнеса. Третья компания Intuit – производитель программного обеспечения для финансового менеджмента в потребительском секторе.

В поздние 1990-е флагманские продукты Intuit, такие как Quicken, TurboTax и Quickbooks, достигли границы традиционного роста. Три бренда программного обеспечения настолько доминировали на соответствующих рынках, что дальше было идти некуда. Программное обеспечение Intuit для самостоятельной подготовки налоговой отчетности уже достигло доли в 71 % от общей выручки по рынку, а программное обеспечение для самостоятельного управления финансами – в 78 %, программное обеспечение для малого бизнеса – в 85 %.

Intuit разглядела потенциал в расширении этих позиций в области программного обеспечения до непрерывной оплаты счетов, управления портфолио и финансовыми операциями для потребителей посредством финансового интернет-портала. Но усилия компании были заведены в тупик банками и брокерскими фирмами, которые контролировали подобную информацию, а также нежеланием потребителей доверять единому финансовому доступу. Когда интернет-пирамида в 2001 году рухнула, последние надежды Intuit на рост в данном направление были разрушены.

Под руководством нового генерального директора Intuit приняла решение двигаться в совершенно новом направлении. Вместо того чтобы усилить связь с ключевой базой клиентов, она пересмотрела свой продукт, чтобы сдвинуть внимание на тот рынок, который ранее считался периферийным – с мелкого бизнеса на средний.

В прошлом Intuit занималась только мелким бизнесом с менее чем 20 сотрудниками. Теперь, используя актив в виде опыта в финансовом программном обеспечении, Intuit была способна агрессивно двигаться на новый рынок к компаниям со штатом от 20 до 250 сотрудников.

По сравнению с физическими лицами маленькие компании имеют гораздо более сложные финансовые потребности, которые часто тесно переплетены с операционными функциями и вопросами. Для Intuit это означало существование гораздо более сложных, критически важных потребностей, которые она могла удовлетворить. Маленькие компании представляют огромный потенциальный рынок для программного обеспечения в области расчета заработной платы и кадров, а также для программного обеспечения в области вертикального бизнес-управления, которое помогает тем, что берет на себя заботу обо всем, начиная с управления запасами и заканчивая отслеживанием клиента. Например, программное обеспечение, предназначенное для управления собственностью компании, могло бы отслеживать аренду, информацию о собственности, данные арендатора, список очередности, контроль оплаты, процессы, связанные с переездом и бухгалтерией. Все это предоставляет возможность в продажах управленческого программного обеспечения для малых и средних предприятий, которую можно оценить более чем в 18 млрд долларов.

Более того, этот рынок стабильнее, чем традиционный рынок Intuit. Весьма непропорциональная доля продаж Intuit обычно осуществлялась в первой четверти года, в течение периода уплаты налога с прибыли. Более широкий рынок программного обеспечения предлагает возможности круглый год.

В поиске способностей и программного обеспечения, необходимого для осуществления деятельности в этих новых областях, Intuit приобрела несколько компаний, специализирующихся на программном обеспечении, и обновила отдел продаж. Несмотря на то что новая стратегия компании все еще находится на стадии внедрения, ее предварительные результаты вдохновляют. Доход и прибыль Intuit росли, несмотря на общую катастрофическую ситуацию на рынке. Коэффициент операционной прибыли до налогообложения составлял более чем 20 % по сравнению с 13 % за год до того, как Intuit сменила направление.

Растущая конкуренция и уменьшающееся различие между продуктами все больше и больше затрудняют рост. Но в любой области существуют клиенты с новыми и неудовлетворенными потребностями, которые испытывают разочарование, проблемы, а также несут на себе лишние расходы и задержки. Поиск таких клиентов и нахождение способа решения их проблем являются ключом к будущему росту.

Как мы увидели, существует широкое разнообразие креативных способов перевести клиентские потребности нового поколения в новый рост и конкурентные преимущества. Если вы из компании, которая пытается избежать кризиса роста, возможно, вам было бы неплохо позаимствовать примеры роста, приведенные нами. Обратите внимание на нижеприведенные вопросы.

• Как выглядят при более детальном рассмотрении процессы потребления, окружающие ваш товар или услугу? Где находятся места огорчения и беспокойства потребителя, которые вы могли бы помочь устранить?

• Может ли ваш бренд взаимодействовать с потребителем на эмоциональном уровне? Мог бы он служить в качестве центра сближения, который бы покупатели использовали для удовлетворения своих потребностей в принадлежности к какому-либо сообществу? Когда вы размышляете об этом с точки зрения перспективы, могло бы это позволить вам успешно осуществлять деятельность на новых рынках? Существуют ли какие-то вещи, которые вы могли бы начать делать, чтобы развивать ваш бренд в данном направлении?

• Существуют ли креативные новые способы установления более тесной и эффективной с точки зрения затрат связи с потребителями?

• Сделайте шаг назад и изучите вашу бизнес-среду издалека. Существуют ли какие-то ранее не тронутые потребительские установки или каналы продаж? Могут ли они представлять плодоносные возможности для роста через обслуживание потребностей следующего поколения?