Часть четвертая
Возможности на рубежах роста

Зайдите в любой супермаркет США, и вы почувствуете, что очутились на планете изобилия. Кажется, что территория магазина простирается на мили, проход за проходом пестрит разнообразием цвета. Даже в такой узкой категории товаров, как сальса (мексиканский соус), существует почти дюжина доступных разновидностей, которые удобно упакованы в наборы на любой вкус. А если пройти дальше, то перед вами открывается выбор в дюжину закусок, начиная от кукурузных чипсов и заканчивая банановыми вафлями.

Такой супермаркет не уникален в своем роде. В бутике одежды, вниз по улице, на полках сотни вещей разнообразных стилей, цветов и сочетаний. Книжный магазин через два дома может похвастаться 10 тыс. наименований. Строительный магазин в близлежащем торговом центре предлагает 20 видов отверток. Это похоже на потребительский рай. Но за полками изобилия скрывается не такая веселая экономическая реальность. Компании, продающие потребительские товары и услуги, оказались слишком успешны в создании новых предложений для рынка. Теперь им приходится платить за это.

Жесткая реальность такова, что потребительские компании сталкиваются с еще более мрачными перспективами, чем их B2B партнеры. Фактически они некоторое время уже испытывают кризис роста. Рост меньше чем у 3 % потребительских компаний измерялся двузначными показателями по крайней мере в течение восьми из последних десяти лет, по сравнению с 7 % у всех других.

Некоторые из наиболее почитаемых компаний страны застряли на этом рубеже. Рост Procter & Gamble составляет 0 % по основной выручке (после вычета роста за счет выхода на иностранные рынки, слияний и поглощений, а также роста, обеспеченного повышением цен), McDonald’s – 2,1 %, MetLife – 1 %. И все эти показатели лучше, чем у ConAgra, которая испытала падение по показателю роста основной выручки в 2,3 %.

И не думайте, что потребительские компании могут возлагать надежды на растущие потребительские расходы. Этого просто не произойдет. За последнее десятилетие потребительские расходы росли в среднем всего лишь на 3,3 % в год. Треть от этого роста составили покупки таких товаров массового спроса, как пища и жилье. Товары не массового спроса, включая билеты в кино и путешествия, составляют меньше чем ¹/6 от всех потребительских расходов, и они почти не растут.

Все это время компании, ориентированные на потребителя, заполняли это место невообразимым и расширяющимся спектром товаров и услуг. Благодаря новым каналам, таким как Интернет и прямая почтовая рассылка, количество систем для кредитных карт, кредиторов недвижимости и страховщиков жизни, конкурирующих за потребительский бизнес, выросло, в то время как их предложения размылись в море спама. Безумие, связанное с одновременным запуском продуктов, означает, что большинство из них обречены. Те, которые становятся успешными, сталкиваются со снизившимися перспективами на переполненном рынке. С нарастающей конкуренцией за ограниченные доллары и внимание есть ли какая-то надежда для потребительских компаний на устойчивый рост?

Мы уже видели, каким образом компании в сфере B2B могут достичь новых уровней роста, обращая внимание на клиентские потребности высшего порядка. Может ли такая же стратегия работать для потребительских компаний? Да, но потребности высшего порядка обычных потребителей часто сильно отличаются от тех, которые имеют компании.

Покупатели руководствуются множеством различных видов идей и эмоций. Большинство из нас жаждет душевного спокойствия и ощущения безопасности, которое может предоставить предпочитаемый бренд. Нам доставляет удовольствие ощущение самоидентификации, которое исходит от выбора и использования продуктов, отражающих нашу личность, и мы жаждем как чувства связи с другими, так и чувства индивидуального превосходства. Эти и другие полубессознательные желания отражаются на машинах, которые мы водим, джинсах, которые мы носим, и пиве, которое мы пьем.

Но не все потребности высокого порядка обычных людей являются эмоциональными. Покупатели также имеют некоторые схожие виды потребностей высокого порядка, что и компании. Несмотря на то что обычные потребители не ведут бухгалтерский баланс и не составляют отчет о прибылях и убытках, у них есть бюджеты, планы покупок и необходимость совмещать их во все более и более сложном мире. Поэтому покупатели, как и компании, хотят больше эффективности, оптимизации и простоты в использовании тех продуктов и услуг, которые они покупают.

Все это важные потребности высшего порядка, и покупатели готовы вознаградить компании, которые эффективно удовлетворяют их. Разумеется, поиск способов для удовлетворения подобных потребностей может обеспечить потребительские компании беспрецедентной возможностью построить лояльность, дифференцировать свое предложение, расширить рыночные возможности и создать варианты добавления ценности. Однако мало кто из потребительских компаний использовал данную возможность.

В этой главе мы рассмотрим несколько потребительских компаний, которым удалось использовать свои скрытые активы для улучшения качества обслуживания клиентов, а также устранения проблем и ненужных затрат из повседневной жизни. Некоторые предприняли довольно простые шаги для улучшения своих товаров или услуг, таким образом завоевав рыночную долю и увеличив свою прибыль. Другие использовали свои активы более радикальными способами, открывая полностью новые возможности для бизнеса.

Progressive Insurance глубоко сосредоточилась на понимании и устранении основного источника разочарования и беспокойства для владельцев автомобилей. Поступив таким образом, она завоевала уникальное положение, казалось бы, на недифференцированном рынке автострахования. Не случайно, что она росла быстрее и с более высокими показателями прибыли, чем ее конкуренты.

Чтобы разобраться, что Progressive Insurance сделала для своих клиентов, давайте рассмотрим историю 32-летней Бренды Хопкинс. Примерно два года назад Хопкинс возвращалась на машине домой от родителей из Нормана, Оклахома, когда летняя гроза разразилась над равниной. Через заливаемое дождем лобовое стекло она разглядела силуэт желтой Chevy Impala, которая остановилась справа перед перекрестком. «Отлично, – подумала Бренда. – Он ждет, чтобы я проехала».

Она ошибалась. Всего лишь за несколько секунд до того, как Хопкинс выехала на перекресток, водитель Chevy Impala неожиданно увеличил скорость прямо в ее направлении. Бренда едва успела среагировать, как желтая вспышка возникла в ее периферическом зрении. Уклонившись влево, она задела передний край Chevy Impala, после чего ее занесло и развернуло за перекрестком. Она проехала сквозь деревья, высаженные вдоль обочины, и очутилась в кювете.

К счастью, никто серьезно не пострадал. Совсем по-другому обстояло дело с машиной Бренды. Ford Explorer 1999 года был серьезно поврежден в правом переднем углу, радиатор был пробит, а передняя ось застряла в кювете.

Бренда уже попадала в аварию и знала, что ожидать от процесса рассмотрения дел. Сначала ее машину нужно будет отбуксировать в автосервис. Потом ей придется ждать, пока ее страховая компания назначит визит оценщика для изучения ущерба и одобрения ремонта. И только потом, спустя несколько дней, начались бы ремонтные работы. Вероятнее всего, автосервис обнаружит повреждения, которые не были заметны сначала, поэтому страховой компании придется заново назначать оценку ущерба, чтобы одобрить дополнительные работы. Это будет долгий, тяжкий процесс, включающий уйму бумажной работы и бюрократических проблем. Тем временем Бренда будет ждать автобуса или ловить попутку.

Этой ночью, сидя рядом со своим разбитым автомобилем в патрульной машине, все, что она хотела, – это вернуть все назад.

Но Бренда была приятно удивлена. Шесть месяцев назад она поменяла страховую компанию. Она позвонила своему новому агенту из Progressive Insurance. В течение часа с момента происшествия Бренда уже поздоровалась с экспертом, который прибыл на место происшествия в фургоне компании, чтобы оценить степень повреждений, утвердить необходимый ремонт и выдать ей чек на месте.

«Поскольку автосервис мог начать работу сразу же, – говорит Бренда, – я получила машину назад уже через четыре дня, включая время на заказ деталей, которых не было в наличии у автосервиса. Весь инцидент был жутким, но я знаю, что он мог бы быть еще хуже, если бы Progressive Insurance не была настолько активной в обработке моей заявки».

Случай Бренды Хопкинс, повторившийся десятки тысяч раз с другими людьми, является причиной того, что Progressive Insurance выросла и стала четвертой по величине компанией по автострахованию в США, обслуживающей 5 млн домохозяйств. Progressive Insurance выделяется не потому, что ее покрытие чем-то отличается, а потому, что она является лучшей в способности помочь клиентам в наиболее травмоопасных и проблемных случаях, связанных с автомобилем.

Основанная в 1937 году в Мейфилде, Огайо, Progressive Insurance долго специализировалась на выдаче полисов для клиентов, которых большинство страховщиков избегает: пьяные водители, престарелые, не англоговорящие, водители с плохой историей по происшествиям и даже с наличием криминального прошлого, связанного с мошенничеством.

Учитывая характер своей клиентской базы, Progressive Insurance знала, что ей необходимо быть особенно осторожной, чтобы защититься от мошенничества. Поэтому она научилась проводить оценки по заявкам быстро и тщательно, отправляя своих экспертов прямо на место происшествия для своевременной непосредственной оценки инцидента. Быстрое обслуживание клиентов также позволяло Progressive Insurance обрабатывать заявки за короткое время и дешево, перед тем как будет привлечен адвокат потерпевшего. В результате она заработала лояльность клиентов, которые оценили моментальное обслуживание компании.

Успех подхода Progressive Insurance был очевиден, судя по финансовым результатам. К 1990 году она являлась одной из немногих страховых компаний в стране, которая получала прибыль с выписываемых полисов. В то время как автоиндустрия в целом теряла 8,5 цента c каждого доллара от страховой премии, Progressive Insurance извлекала прибыль в 5,6 цента с доллара.

Progressive Insurance была вынуждена научиться выживать в жестких условиях. Теперь она была готова к применению своих важных навыков на более прибыльных и конкурентных рынках.

В то же время становилось ясно, что высокорисковый рынок автострахования не будет бесконечно обеспечивать рост для Progressive Insurance. Уменьшался не только размер рынка, но также такие страховые компании, как Allstate и State Farm, начинали вторгаться на территорию Progressive Insurance, выписывая полисы рискованным клиентам.

Поэтому в 1991 году Progressive Insurance решила выйти за пределы нестандартного рынка в гораздо больший мир стандартного и предпочитаемого автострахования. Данное действие расширило бы потенциальное рыночное пространство компании больше чем в 6 раз, с 18 млрд до 120 млрд долларов.

Быстрый сервис управления заявками, который имел существенное значение для выживания на высокорисковом рынке, теперь должен был стать критически важным скрытым активом, который позволил бы Progressive Insurance превзойти конкурентов на стандартном/предпочтительном рынке. Компания должна была использовать опыт и сеть экспертов для удовлетворения среднего клиента – страхователя автомобиля, который долго терпел хлопоты, потерю времени и стресс, связанные с получением страховки по полису. Увеличивая свои ресурсы, создаваемые для обслуживания высокорискового рынка, Progressive Insurance пообещала, что представитель компании будет на месте происшествия в течение двух часов. Progressive Insurance продолжила дорабатывать свою клиентскую службу. В 1994 году она представила парк из 1500 «машин быстрого реагирования», оборудованных ноутбуками, интеллектуальным программным обеспечением и беспроводным доступом к подразделению по работе с обращениями. В результате компания снижает затраты и зарабатывает высокие рейтинги удовлетворенности клиентов.

«Мы концентрируем огромные усилия на взаимодействии с обращениями по страховым случаям. Такие заявки представляют 75 % наших затрат, – говорит генеральный директор Progressive Insurance. – Любое улучшение процесса, которое мы проводим относительно обращений, сильно увеличивает нашу прибыль. Страховая компания, которая лучше всех работает с обращениями, станет самой крупной».

Движение Progressive Insurance в более широкий рынок автострахования совпало с падением в этой отрасли. Благодаря жесткой конкуренции за рыночную долю и увеличившейся возможности выбора для потребителей рост страховых премий по всей отрасли снизился с 4,9 % с 1993 по 1998 год до 0,7 в 2000 году. Однако Progressive Insurance процветала, потому что была связана с более широкими потребностями клиентов. Это обеспечило прибыль с максимальным ростом в среднем на 18,3 %.

Как заметил Бенджамин Франклин: «Двойной переезд равносилен пожару». Сложности переезда ничуть не стали проще, но американцы никак не слезут с этой иглы. Каждый год один из восьми американцев пакует вещи и переезжает. Склонность американцев к переезду всегда была на руку DeWolfe Companies из Лексингтона, Массачусетс. DeWolfe Companies использовала свою ориентированность на потребности высокого порядка, связанные с покупкой дома и переездом, не только для дифференциации своего бизнеса, связанного с недвижимостью, но и для получения доступа к новым возможностям на смежных рынках.

Основанная в 1949 году в пригороде Бостона как семейная брокерская компания, DeWolfe Companies выросла за счет серии поглощений. В 1992 году она стала первой риелторской компанией в Соединенных Штатах, которая вышла на биржу, что обеспечило ей капитал для расширения географии деятельности и спектра услуг.

К 2002 году DeWolfe Companies имела почти 100 розничных офисов, больше чем 3000 агентов по продажам и сотрудников, а также доминирующую позицию на прибыльном рынке недвижимости в Новой Англии.

За счет тесных отношений как с покупателями, так и с продавцами DeWolfe Companies разглядела возможность помочь устранить трудности, которые мешали потенциальным покупателям жилья. Покупка дома включает в себя сложные процессы с серьезными финансовыми обязательствами. Она часто сопровождается значительными жизненными переменами: браком или разводом, рождением ребенка, новой работой или выходом на пенсию. Существует множество сторон: риелторы, юристы, страховщики, банкиры и переезжающие. Все они должны быть выбраны и скоординированы. И хуже всего то, что многие решения зависят друг от друга. Договор о покупке не может быть завершен, пока банк не одобрит кредит, кредит не может быть одобрен, пока дом не выбран и не оценен и не приобретена страховка. В результате возникает лабиринт, который в лучшем случае является запутанным, а в худшем – становится ночным кошмаром.

DeWolfe Companies сделала процесс покупки дома гораздо менее болезненным для клиентов. Ее решение заключалось в том, чтобы предоставить все необходимые услуги под одной крышей. Это должно было устранить основной источник разочарования клиентов, а также открыть новые возможности в продажах ипотеки, страхования и услуг по переезду.

DeWolfe Companies однозначно подходила для решения данной проблемы благодаря своей рыночной позиции. В процессе покупки дома риелтор идеально расположен для сведения нескольких услуг вместе, в связи с тем что приобретение недвижимости стимулирует потребность во всех остальных услугах. Потребители не выбирают страховщика их собственности и потом начинают искать дом. Сначала совершаются дела, связанные с домом. Как бы то ни было, поскольку покупка дома требует сертификации страхования, то вполне естественно для брокера по недвижимости выступать в качестве координатора по страхованию собственности.

Таким же образом обстоят дела и с финансированием. Предварительное одобрение кредита помогает клиентам в торгах на имущество, особенно на горячих рынках, где особенно важно быстро получить ставку. Поэтому первое действие, которое совершают многие агенты, – это подталкивание клиента к процессу предварительного согласования. И снова агент выступает первой точкой контакта и гидом прохождения через лабиринт.

С 1986 года DeWolfe Companies начала создавать полный спектр услуг в области операций с ипотечным кредитованием. С консультантом по ипотеке в каждом офисе недвижимости компания быстро закрепилась в финансовом бизнесе своих клиентов. «ДеВольф Мортгэйж» (DeWolfe Mortgage) создала подобные возможности, чтобы быть уверенной, что ипотечный вопрос не затруднит заключение сделок по недвижимости. Компания также установила отношения с множеством кредиторов, чтобы предлагать своим клиентам больше чем 200 продуктов по ипотеке.

В 1996 году DeWolfe Companies продолжила движение в этом направлении и создала страховой бизнес. Теперь, когда договор купли-продажи недвижимости подписан, лицензированные специалисты в области страхования помогают клиенту обезопасить страховку владельца дома, подготовить своевременное прибытие лица, проводящего торги, а также проверить гарантию на недвижимость, автомобиль и условия комплексного страхования.

В 2000 году DeWolfe Companies предприняла последний шаг и вошла в бизнес в области услуг для переезда. Обговорив предпочитаемые ставки и соглашения по услугам с транспортными компаниями, она смогла обеспечить координацию переезда и помощь, после того как договор купли-продажи был подписан.

Не путайте бизнес-модель DeWolfe Companies со своего рода деятельностью по перекрестной продаже, которую фирмы, предоставляющие финансовые услуги, осуществляют, как правило, с относительным успехом. Большинство усилий по перекрестной продаже заканчивается провалом, потому что потребитель не получает реальной добавленной ценности от покупки товаров или услуг в комплекте. В отличие от этого, координируя набор услуг, связанных с покупкой дома в одном месте, предложение DeWolfe Companies снижает количество точек взаимодействия с клиентом в процессе, увеличивает скорость и точность, а также снижает проблемы и беспокойство.

Клиенты DeWolfe Companies видят это на деле. К 2001 году 40 % клиентов приобрели ипотеку и страховку через компанию. Доходы от услуг по ипотеке и страхованию почти удвоились за последние три года, а доходы от услуг в области переезда растут более чем на 50 % в год.

Примечательно, что 79 % потребителей, которые использовали DeWolfe Companies для покупки дома, говорят, что они были «очень удовлетворены» или «крайне удовлетворены». Показатель вырос до 93 % среди тех, кто также брал ипотеку и страховал свой дом через эту компанию. Генеральный директор DeWolfe Companies Ричард ДеВольф поясняет: «Наши ключевые клиенты ценят удобство и стабильное качество комплексного обслуживания, реализованное за счет нашей бизнес-модели «остановитесь, и вы дома».

Расширяя свои услуги, для того чтобы включить все самые важные этапы в процесс покупки дома, DeWolfe Companies не только дифференцировала свой брокерский бизнес, но и значительно расширила свое потенциальное рыночное пространство. Как брокер DeWolfe Companies осуществляла деятельность на рынке недвижимости в Новой Англии стоимостью 1,5 млрд долларов. Только за счет расширения ипотечного бизнеса и страхования недвижимости возможности компании увеличились более чем в два раза, до 3,8 млрд долларов. И эти новые доходы постоянны. В то время как покупатели домов платят комиссию за новую покупку всего один раз в среднем каждые семь лет, они осуществляют ипотечные и страховые платежи год за годом. Новые потоки доходов смягчают цикличность брокерского бизнеса недвижимости.

Доходы и прибыли DeWolfe Companies в среднем поднялись более чем на 400 % за последние пять лет. В настоящее время это самая крупная домовладельческая компания в Новой Англии с 10 %-ной долей на рынке недвижимости и с долей по услугам, приближающейся к 33 %, а также с общими показателями удовлетворенности клиентов, приближающимися к 82 %. В бизнесе нет более искренней формы лести, чем оплата наличными. В августе 2002 года американский гигант в области недвижимости NRT (подразделение Cendant) объявило денежное тендерное предложение для DeWolfe Companies, оценив компанию на 100 % больше от ее предварительной стоимости акций. Бизнес-модель DeWolfe Companies теперь будет доступна для копирования через крупнейший американский брокерский бизнес Cendant’s Coldwell Banker.

Выходя за рамки Progressive Insurance, DeWolfe Companies стремилась сосредоточить свое внимание на удовлетворении потребностей следующего поколения, чтобы выйти на несколько смежных рынков. Mobil Oil, а затем после слияния с Exxon в 1999 году компания ExxonMobil предприняла еще более радикальный шаг по использованию скрытых активов для создания потенциального роста, создав новый бизнес и одновременно перестраивая свои основные операции, связанные с потребителями.

В начале 1990-х Mobil Oil имела затруднения, связанные с так называемым синдромом правого поворота. Большинство покупателей бензина не различают бренды. Они сворачивают с дороги, чтобы заправиться на той станции, которая окажется поблизости, когда их бак почти пуст. Mobil Oil необходимо было найти способ, чтобы увеличить свое отличие от других и таким образом приманить водителей к своим заправочным станциям. Также было необходимо компенсировать падение выручек в основном бизнесе по заправочным станциям, увеличив продажи в мини-магазинах на заправках.

Из общения с клиентами Mobil Oil поняла, что многие из них ощущали, что посещение автозаправки подразумевало слишком много хлопот. Потребители рассматривали вставку заправочного шланга как грязное и неприятное занятие. Как правило, они покупали бензин по пути куда-либо так, чтобы как можно меньше времени тратить на заправку.

Mobil Oil откликнулась на послание потребителей. Совместно с Texas Instruments Mobil Oil создала Speedpass – маленький передатчик, который мог улавливать и передавать сигнал неподалеку от кассового аппарата бензоколонки или мини-магазина и немедленно инициировать безопасную операцию по кредитной карте от имени владельца. Поскольку система устанавливается на предварительно согласованные маленькие операции (меньше чем 50 долларов), нет необходимости в обычных проверках по кредиту или балансу. В результате экономятся приблизительно 45 секунд времени клиента на заправке. (Если это не звучит внушительно, посмотрите на ваши часы и специально посчитайте время. В сегодняшнем скоростном мире 45 секунд могут показаться бесконечностью, когда проходят на заправке.)

Представленная в 1997 году Speedpass стала пользоваться мгновенным успехом. Вскоре она была интегрирована в магазинчики Mobil Oil и новые магазины «По дороге», что делало процесс покупки еды и всякой всячины на дороге быстрым и не требующим особых усилий. Ранние результаты показывают, что клиенты Speedpass в два раза лояльнее среднего клиента. Фактически с 2000 года теперь уже ExxonMobil с увеличением в продажах топлива на 2,5 % стал оказывать финансовую поддержку Speedpass.

Удовлетворяя потребности высокого порядка своих клиентов в эффективности, ExxonMobil выиграла как от увеличившихся продаж, так и от долгосрочной лояльности клиентов. Но возможности для ExxonMobil заходят гораздо дальше ее основного топливного бизнеса. Speedpass насчитывает 5 млн пользователей. К 2007 году это количество вырастет до 30 млн. Установленная база пользователей представляет большой скрытый актив, группу потребителей, чья лояльность в дальнейшем будет тесно связана с ExxonMobil и с потенциальной основой для создания фактического стандарта для безналичных транзакций.

ExxonMobil уже начала сосредоточиваться на использовании этой последней возможности. Только в Соединенных Штатах объем небольших денежных операций, включая предприятия быстрого питания, небольшие магазины, вендинговые аппараты и другие области деятельности с маленькими покупками, равен более чем 400 млрд долларов в год. Существует несколько возможностей, связанных с улучшением операционной эффективности на рынке. Для потребителя преимущество заключается в том, что среднее проведение сделки по оплате занимает от 10 до 15 секунд, что намного быстрее, чем средняя операция по дебиту или кредиту, а также им не нужно беспокоиться о необходимости иметь при себе наличность при посещении магазина. Для розницы системы безналичных расчетов могут увеличить частоту покупок и средний размер чека, при этом уменьшая «недостачу» от воровства сотрудников. А ExxonMobil будет зарабатывать на платежах за обработку транзакций от покупок, совершенных с помощью Speedpass, а также от остатков на потребительских балансах.

Наиболее широко распространенный подход для безналичных операций – это банковская дебетовая карта, но транзакции при таком варианте являются медленными и дорогими в обработке, а также могут включать дополнительные платежи для клиентов. Speedpass отличается быстротой, система внутренней обработки уже запущена и работает, а ее 5 млн пользователей составляют важную критическую массу.

ExxonMobil начала лицензировать Speedpass для использования в McDonald’s и других сетях быстрого питания, а также в рознице. После первоначального испытания программа была доработана, чтобы покрыть больше чем 400 ресторанов McDonald’s в районе Чикаго, а планы относительно более широкого применения находятся в разработке.

И это еще не все. ExxonMobil объявила, что супермаркеты «Остановись и купи» начали тестирование Speedpass в отобранных магазинах осенью 2002 года с новой встроенной характеристикой: связь карты лояльности потребителей «Остановись и купи» с картой Speedpass. Когда клиенты «Остановись и купи» используют Speedpass, чтобы расплатиться за продовольственные товары, они тотчас получают скидки «Остановись и купи», а также вознаграждения, одновременно оплачивая их приобретение.

При создании Speedpass изначальные цели ExxonMobil заключались в решении потребности покупателей в более быстрой, простой и беспроблемной заправке и создании некоторой основы для дифференциации на перенасыщенном рынке. Теперь Speedpass по праву стал бизнес-возможностью – потенциально широкой и прибыльной. Вызов для ExxonMobil будет заключаться в балансировке ее желания сохранить свою уникальность с возможностью установить отраслевой стандарт, что означало бы сделать Speedpass доступным для конкурентов.

Кое-что о возможностях роста: как только вы используете всего одну возможность роста, вы никогда не знаете, куда это может привести вас. Но любая компания, которая застряла в зоне без роста, была бы рада столкнуться с дилеммой, схожей с той, с которой столкнулась ExxonMobil.