Глава 8. Роль высшего руководства
Должны ли изменения начинаться сверху?
К данному этапу у вас уже должен сложиться четкий маршрут пути к успеху. Маршрут будет состоять из пяти стадий — цели, оценка, план действий, действия, движение вперед, — которые повысят эффективность компании в ближайшем будущем и укрепят ее жизнеспособность в дальней перспективе. Мы убеждены: следуя этим путем, почти любая организация сможет успешно преобразовать свою деятельность и станет способна выдерживать конкуренцию в течение долгого времени.
Как мы неоднократно видели на примере компаний, упомянутых в книге, на пути преобразования важнее всего руководство процессом и личный пример правильных моделей поведения. И то и другое должно начинаться с верхушки организации. Джон Мэкки из Whole Foods Market поясняет: «Как сооснователь и генеральный директор, я — самая заметная персона в компании… наши сотрудники все время наблюдают за мной… я постоянно на сцене»1.
Вот почему эта глава посвящена роли высшего руководства в инициативе преобразования. Под высшим руководством мы подразумеваем президента корпорации, руководителя государственного предприятия или некоммерческой структуры — любого, кто управляет организацией, как бы ни называлась его должность. Именно они играют основополагающую роль: исследование за 2010 г. показало, что вероятность успеха возрастает в 2,6 раза, если в преобразовании активно участвует верхушка2.
Означает ли это, что глава предназначена только для высшего руководства? Вовсе нет. Узнав, какой должна быть роль лидера в преобразовании организации, читатели, занимающие менее высокие должности — в том числе будущие руководители, — могут помочь собственному начальству выполнить эти задачи. Если вы пытаетесь изменить свою организацию, то путь, несомненно, будет более легким и прямым, если высшее начальство на вашей стороне, поддерживает вас и принимает полноценное участие в переменах.
Эта глава расскажет вам, чего можно ожидать от начальника, взявшего на себя такую роль. Из десятков примеров вы увидите, что делают самые успешные лидеры, чтобы руководить процессом, направлять энергию и импульс своих организаций в нужное русло, благодаря чему происходят удивительные перемены и создаются многочисленные возможности для непрерывного совершенствования.
Не забывайте: пытаясь вовлечь в дело главного руководителя, вы можете использовать модель влияния из главы 5. Для этого нужно поразмыслить над стилем управления и предпочтениями начальника. Чьим мнениям он доверяет? Какой тип преобразования подойдет ему? Понимает и принимает ли он ту роль, которую ему предстоит сыграть? Потребует ли она новых умений? Существуют ли процедуры, которые способствовали бы всему этому?
Заметим также, что те действия, которые мы советуем высшему руководству, например акцентировать удачи, вовлекать в дело других сотрудников, полезны для руководителей любого уровня. Однако если процесс начинается не с самого верха, то усилия организации не будут иметь должного эффекта.
