На данном этапе единственное, что мы знали точно, — это то, что у нас нет ответа на поставленные вопросы. Мы стояли в самом начале пути и понимали, что впереди многочисленные препятствия, пробки и тупики. С такими мыслями мы перешли к следующему шагу.

Мы разделили работу на три этапа: расширение выборки данных и анализ, проверка предположений, уточнение моделей и подходов. Сначала мы приступили к поиску материала, используя для этого как различные опросы, так и коллективные методы сбора и анализа данных. Источниками стали сотни компаний и тысячи топ-менеджеров по всему миру. Затем мы проверили наши предположения на практике, применив их для крупных организаций и контролируя влияние наших действий на эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе (речь шла не о неделях или месяцах, а о годах). И только после этого мы приступили к более вдумчивому изучению имеющейся в нашем распоряжении литературы по данному вопросу, чтобы проверить разработанные модели на прочность.

Первым делом необходимо было разработать инструмент для измерения уровня сосредоточенности, качества действий и способности к обновлению, которые мы выделили на предыдущем этапе. Опираясь на имеющийся опыт, мы приняли решение о том, чтó необходимо оставить, от чего следует отказаться, и как нужно группировать различные элементы. Первоначальная версия была готова к концу 2002 г. По мере сбора данных мы продолжали дорабатывать наш метод. В течение следующих нескольких лет он претерпел значительные изменения, и к 2005 г. у нас в распоряжении был надежный аналитический инструмент для измерения уровня жизнеспособности компании, который мы назвали «Индекс жизнеспособности организации».

К тому времени мы собрали объемную базу данных, которую можно было использовать для определения связи между показателем жизнеспособности компании и ее финансовыми результатами. Это придало нам уверенности в своих силах. «Индекс жизнеспособности организации» позволил нам определять и измерять характеристики, которые являлись непременным условием способности организации успешно функционировать в долгосрочной перспективе, т.е. характеристики, определявшие уровень жизнеспособности организации. Однако все это было малополезно для решения нашей главной задачи — понять, как можно повысить пошатнувшуюся жизнеспособность бизнеса.

Представьте, что вы простудились и отправились к врачу, а врач говорит вам: «Вы простудились, у вас насморк, болит голова, слезятся глаза, вы кашляете, у вас температура, и ваш сон нарушен. Я уже встречал людей с похожими симптомами и могу с уверенностью сказать, что в таком состоянии вы не сможете работать». Вы отвечаете: «Ясно. Что я должен сделать, чтобы выздороветь?» А врач говорит: «Хороший вопрос. Я не знаю, что вам ответить». Как вы думаете, вы когда-нибудь обратитесь к этому врачу?

Следующим шагом в нашей работе стал сбор данных, которые должны были подтвердить рождающиеся у нас в голове предположения о том, как повысить жизнеспособность бизнеса и сохранить эффективность в долгосрочной перспективе. Мы использовали простую модель, включавшую три этапа (мы назвали ее 3D-моделью[13]: поставить диагноз, разработать программу лечения и действовать согласно плану. Однако постепенно мы поняли, что этап диагностики необходимо разбить на два подэтапа: определение желаемой эффективности организации и оценка ее готовности к изменениям. Также мы посчитали разумным разделить этап действия согласно плану на два: действие согласно плану и переход из состояния преобразования в состояние, в котором постоянные изменения являются неотъемлемой частью жизни организации. Таким образом, наша трехмерная модель стала пятиуровневой, включив в себя пять описанных выше ступеней: цели, оценка, план действий, действия, движение вперед.

Чтобы понять, какие действия нужно предпринять на каждом этапе, чтобы повысить жизнеспособность и эффективность бизнеса, мы обратились к McKinsey Quarterly (деловому журналу, который предлагает своим читателям новые идеи по управлению частными, государственными и некоммерческими организациями). Печатную и сетевую версии журнала читают более 2,3 млн человек. Мы выбрали группу читателей (около 32 000 человек к весне 2011 г.) и попросили их поучаствовать в онлайн-опросах, которые разработали сотрудники McKinsey совместно с исследователями и членами редакции. Широкий географический охват и участие представителей разных отраслей, функциональных направлений и владельцев бизнеса позволили тщательно протестировать разрабатываемую нами модель2. На текущий момент мы провели уже три подобных опроса — в 2006, 2008 и 2010 гг.3

Помимо проведения опросов мы также организовали сбор информации с помощью серии мероприятий, которые назвали Форум лидеров изменений (Change Leaders Forum). Эта регулярно действующая площадка для обмена опытом привлекает топ-менеджеров, представляющих целый срез отраслей по всему миру. С 2005 г. мы провели 18 подобных форумов в самых разных местах, включая США, Великобританию, Францию, Дубай и ЮАР. Участники форумов получили возможность обмениваться информацией о передовых методиках, в то время как мы использовали эти мероприятия, часто становившиеся местом жарких дискуссий, для сбора дополнительных данных по жизнеспособности организации и их связи с эффективностью компании. Кроме того, мы смогли получить ценные отзывы во время общения более чем с 1000 участников наших мероприятий, а также узнать из первых рук, какие наши предположения работают на практике, а какие — нет.

Хотя опросы и общение с фокус-группами позволили нам собрать большое количество полезных данных, такой формат работы имеет свои ограничения, связанные с субъективностью: мы просим ответить на ряд вопросов, а люди излагают свои мысли. Однако мы хотели идти дальше и проверять рождающиеся у нас предположения на практике в условиях готовой к изменениям компании. В результате мы пришли к выводу о необходимости собрать экспериментальную и контрольную группы, которые должны были работать от 18 месяцев до двух лет. Одна группа должна была действовать традиционным способом, пытаясь изменить ситуацию, в то время как другая была призвана опробовать на практике новый метод, который мы начали разрабатывать. Этот метод как раз уделял равное внимание жизнеспособности и эффективности компании и использовал пять ступеней (на тот момент еще не до конца сформулированные). Наблюдая за изменением эффективности достаточно долго, мы постарались устранить влияние хоторнского эффекта, заключающегося в том, что объекты исследования меняют свое поведение, если знают, что их исследуют.

В одной крупной финансовой компании мы подобрали контрольную и экспериментальную группы, которые позволяли составить представление об организации в целом, а наша задача заключалась в последующем сравнении результатов работы двух групп. Мы решили использовать для сравнения следующие критерии: чистая выручка до уплаты налогов (как общий рост выручки, так и среднее значение за выбранный период), клиентский состав (средний доход, получаемый с одного клиента, при обслуживании физических лиц и отраслевой состав для корпоративных банковских услуг) и характеристики персонала отделения (эффективность работы сотрудников и средний срок пребывания в одной должности). Обе группы участвовали в программе стимулирования продаж в течение 18 месяцев, а по истечении данного срока мы сравнили их результаты. Мы постарались минимизировать все факторы, которые могли оказывать влияние на результаты каждой из групп, такие как реструктурирование бизнес-процессов, смена руководства, текучесть кадров и прочие моменты.

Результаты исследования показались нам убедительными. В организации, оказывающей коммерческие банковские услуги, использование традиционных методов повышения эффективности позволило добиться повышения производительности на 8%, в то время как метод повышения эффективности и жизнеспособности помог соответствующей группе поднять производительность на 19%. В сфере розничного банковского обслуживания традиционный метод дал прибавку в 7%, а экспериментальный метод — 12%. Подобные исследования, проведенные в других отраслях, дали аналогичные результаты (рис. 2.1).

Помимо сбора данных с помощью исследований, семинаров и проверки наших предположений в полевых условиях, мы также направляли усилия на анализ научной литературы, доступной высшему руководству компаний. В частности, мы хотели понять, в какой степени сегодня проработаны теоретические основы эффективности организации и управления процессом преобразований. Чтобы гарантировать, что к нам в руки попадет только заслуживающий доверия и ценный материал, мы выработали изложенные ниже критерии оценки. Исследования должны сопровождаться надежными статистическими выкладками, обнаруженные авторами факты должны быть подкреплены надежными финансовыми, экономическими, промышленными, техническими и социальными показателями, а статьи должны быть напечатаны в уважаемых экспертным сообществом журналах4.

Мы уверены, что нам удалось собрать максимально обширную базу работ по рассматриваемой нами теме. В своей работе мы опирались на следующие данные:

ответы на опросник «Индекс жизнеспособности организации», полученные от 600 000 сотрудников из 500 с лишним организаций, касающиеся факторов, определяющих рост эффективности;

публикуемые в McKinsey Quarterly результаты опросов более чем 6800 топ-менеджеров, имеющих опыт проведения реорганизации компаний;

данные, полученные от более чем 100 клиентов McKinsey, воспользовавшихся услугами по повышению эффективности и жизнеспособности компании;

обзоры более 900 книг и научных статей;

интервью с 30 генеральными директорами и другими топ-менеджерами, которые поделились с нами опытом проведения изменений в компаниях и повышения эффективности бизнеса;

тесное сотрудничество с четырьмя именитыми учеными, которые помогли оспорить и дополнить наши выводы.

Однако на этом наша работа не закончилась. Собрав огромную базу знаний и проведя первые практические испытания новой модели, мы завершили только первый этап. Мы уверены, что по мере расширения базы исследуемых компаний с 500 до, чем черт не шутит, 5000 нас ждет много ценных открытий.