Имея доступ к потенциально неограниченному объему высококачественных данных, мы в первую очередь должны были решить, что именно хотим узнать. Как мы сможем обнаружить факторы, определяющие совершенство организации и долговременный успех компании, а также сделать на основе полученных данных ценные выводы? Найти успешные компании и компании, потерпевшие неудачу, очень легко. Как и понять, что с ними произошло. Однако как ответить на главный вопрос: почему ситуация развивалась именно так, а не иначе?

Мы решили использовать опыт Исаака Ньютона, который говорил: «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов». Перед тем как начать сбор данных, нам нужно было получить консультации трех групп людей: наших коллег, небольшой группы высших руководителей и ряда самых авторитетных мыслителей из научной среды. Если с их помощью нам удастся создать целостную картину того, что делает компанию успешной в долгосрочной перспективе, мы сможем извлечь максимальную пользу из собранных данных.

Приручить первую группу наших гигантов оказалось сложнее всего. Мы начали беседовать с коллегами, имеющими большой опыт проведения масштабных программ преобразований, и с теми, чьим клиентам удавалось долгое время держаться на плаву и добиваться отличных результатов. Затем мы собрали полученную информацию и обсудили ее на нескольких рабочих совещаниях. Вялая дискуссия об истинных факторах, определяющих успех в долгосрочной перспективе очень быстро переросла в жаркие дебаты. Одна часть собравшихся утверждала, что успех на 80% зависит от правильных стимулов, в то время как другие считали, что главное — увлечь сердца и мысли людей. Третьи настаивали на том, что начать нужно с выбора правильной стратегии, затем необходимо создать отвечающую этой стратегии структуру и выработать четкий план действий. Такие идеи встречали логичное возражение: решения, построенные по принципу «сверху вниз», не работают в больших сложных международных компаниях, а для достижения успеха необходимо иметь ясные цели и ценности, что позволит с блеском пройти трудный процесс изменений, начав с рядовых работников. Эти споры иногда затягивались до позднего вечера и продолжались по электронной почте в течение нескольких месяцев после проведения совещания.

Вторая группа гигантов — высшее руководство компаний — вела себя гораздо пристойнее, однако предлагаемые топ-менеджерами рецепты успеха оказались очень разными1. Мы услышали множество рекомендаций, начиная с того, что «все зависит от вашего видения будущего», и заканчивая высказываниями вроде «четкой картины будущего в моей голове никогда не было».

Некоторые советовали разработать четкий план и строго его придерживаться, другие же, напротив, рекомендовали быть максимально гибкими и молиться, чтобы все прошло так, как вы задумали. Кто-то из топ-менеджеров отмечал важность доверия и взаимопомощи внутри компании, тогда как другие считали, что необходимо опираться на индивидуальные качества сотрудников и личную ответственность каждого работника компании. Мы услышали самые разные мнения: «секрет успеха кроется в постоянном совершенствовании: изо дня в день каждую неделю, месяц, год» или «самое главное — это инновации, необходимо найти очередную “бомбу” до того, как это сделают конкуренты». Как видите, среди высшего руководства также не было никакого единства по нашей проблеме.

Третья группа гигантов — это прославленные ученые умы. С некоторыми нам удалось пообщаться лично, с другими пришлось ограничиться анализом письменных трудов, но и здесь мы не нашли единства мнений. Некоторые ученые считали, что успех в долгосрочной перспективе определяется в большой степени природой отрасли, в которой работает компания, другие делали упор на роли руководства и процедуре принятия решений внутри организации. Третьи вообще говорили о том, что успех часто обязан воле случая. Кроме того, нас поразило обилие способов подачи информации. Выводы могут базироваться на строгих научных постулатах (мы узнали много нового о метааналитических методах, эмпирических тестах относительной инерции и спиралях эффективности), а могут излагаться в несерьезной форме — примерами могут служить такие книги, как «Познай свою мечту, или Где мой сыр?» (Who Moved My Cheese?)[11], «Руководство по управлению преобразованиями для новичков» (The Complete Idiot’s Guide to Change Management) и «Рыба! Лови! Действенный метод повышения боевого духа и результативности работы» (Fish! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results)[12]. Многие авторы комбинируют эти два подхода в разных пропорциях.

Ни одна группа гигантов не сошлась во мнениях, пытаясь ответить на наш вопрос (это было бы слишком просто, не правда ли?), однако когда мы стали анализировать полученную информацию и искать определенные связи, мы обнаружили три основных идеи, которые встречались чаще других.

Большинство из тех, с кем мы общались, соглашалось с тем, что для успеха в долгосрочной перспективе требуется внутренняя сосредоточенность на поставленной цели, т.е. создание общей концепции и проработанной стратегии, которые должны находить отклик в сердцах отдельных сотрудников и не должны противоречить корпоративной культуре организации и ее духу.

Также очень важным, как мы выяснили, является качество действий, т.е. обладание необходимыми навыками, эффективный процесс управления и высокая мотивация.

Третьей составляющей большей части ответов была способность к обновлению — возможность понять изменившуюся ситуацию внутри организации и за ее пределами, примерить ее на себя и адаптироваться к ней.

Держа в уме эти три идеи, мы приступили к созданию предварительного варианта структуры, чтобы описать ключевые компоненты, необходимые для процветания компании в долгосрочной перспективе.