Эти торговые марки объединяет одно: их рекомендуют собственные клиенты. Этого можете достичь и вы: в сегменте В2С, равно как и в области В2В, независимо от отрасли и категории продуктов. Уже Августиний знал, что «ты в других можешь зажечь только то, что горит в тебе самом». То есть если вы действуете воодушевленно, если излучаете восторг, если ваша команда по сбыту «горит», тогда вы заразите и других. При условии, что энтузиазм неподдельный. Вы должны жить своим энтузиазмом на всех этапах работы с клиентом.

Что же приводит людей в такой восторг, что они рекомендуют предприятие дальше?

Например, продавая клиенту только то, что для него действительно важно и идет ему на пользу. Сюда относится и необходимость отговорить клиента от заключения договора или покупки, если расходы значительно превышают пользу продукта или если разумнее отложить покупку.

Например, когда автомастерская при замене резины или техосмотре бесплатно производит мойку автомобиля: или когда парикмахер предлагает клиенту во время ожидания чашку кофе; или ваш любимый отель бронирует для вас «ваш номер», а сразу после заезда в номер приносят любимый эспрессо. В сегменте В2В вы тоже можете удивить клиента маленьким презентом. Принесите, например, на встречу во второй половине дня пирог. Или небольшой букетик для ассистентки вашего делового партнера, как дружеский знак внимания. (Мы всегда отправляем в качестве благодарности небольшую книжечку.) Вы будете удивлены, на какой долгий промежуток времени обеспечите себе благожелательность клиентов.

Как, например, Telekom, известный недоступностью своей горячей линии. Жалобы и вопросы часто завершают свой путь в дорогостоящей нирване горячей линии. Здесь вы «быстро и сами того не желая познакомитесь с 20 новыми людьми». И когда вам наконец-таки ответит оператор, он не сможет помочь в решении проблемы. Чтобы не злить клиентов еще больше, Telekom теперь делает ставку на Facebook и Twitter. И что мы видим: клиентам молниеносно помогают. Сотрудники Telekom, работающие в сервис-центре на этих платформах, указывают свои фамилии, чтобы их можно было воспринимать как личность. Созданная в сентябре 2010 года страница «Telekom помогает» уже имеет более 22 000 фанатов (состояние на июнь 2011 года). Эту страницу, равно как и профиль в Twitter, активно рекомендуют пользователи – клиенты Telekom. Другие предприятия, как Carglass или Otto, – первопроходцы в этой области.

Как это происходит с Mini: с 1959 года на рынке и до сих пор эта марка воспринимается как выражение индивидуальности. На протяжении 41 года маленький автомобиль изменялся только в технических деталях. Все характерные признаки скоростной малолитражки были сохранены вопреки веяниям моды. Придерживаясь этой стратегии, Mini стал самым продаваемым британским автомобилем, выпустив 5 387 862 машины. Можно предположить, что частью этого успеха стал тот факт, что на автомобиле охотно ездили Твигги, Beatles и даже сама королева.

Как по отношению к коммерческим, так и к частным клиентам. Продукты из одной отрасли можно заменить продуктами из другой, в то время как каждый человек неповторим. И он выстраивает такие же неповторимые отношения с другими людьми. Отношения с сотрудниками, как и отношения с клиентами, уникальны, симптоматичны и релевантны для успеха сделок любого рода. Персональное консультирование, маленькие бонусы в сервисе и многие другие мелочи привязывают потребителей эмоционально и восхищают их.

Однако важнейшие фанаты вашего предприятия должны находиться внутри него, должны быть в отделе сбыта. Только будучи фанатами собственного предприятия, торговой марки, продуктов, услуг, только будучи положительно настроенными «послами» своей марки, сотрудники отдела сбыта могут превращать клиентов в фанатов.

Как сотрудники становятся фанатами собственного предприятия? Это необходимо – так же, как и при работе с клиентами, – заслужить. Помните, что в общении со своими сотрудниками вы должны реализовывать все то, чего требуете от них при общении с клиентами: уважительное, честное и порядочное отношение. В качестве работодателя или заказчика вы должны предоставить перспективы и создать атмосферу уверенности. При этом вы как руководитель играете решающую роль. Ведь вы устанавливаете правила, по которым протекает работа, создаете пространство и атмосферу, в которой развиваются культура и климат предприятия. В конечном счете вы влияете на то, охотно ли сотрудники приходят на работу, приносит ли им удовольствие выполнение порученных задач – или они «чувствуют на себе постоянное давление»: в команде, в отделе, в подразделении компании или в целом на предприятии. Смотрите на предприятие всегда как на функционирующее единое целое.

Я говорю о чистом лидерстве. Этот принцип управления покоится на трех китах:долговечность, ориентированность на прибыль и ценностная основа.

Долговечность означает, что цели и мероприятия должны быть определены таким образом, чтобы функционировать на протяжении долгого времени. Они направлены на то, чтобы опережать мегатенденции и планомерно удовлетворять их требованиям. Для этого необходимо убедительное представление о будущем предприятия. Долговечность значит, кроме того, что мы создаем что-то, обладающее ценностью, что-то, что приносит клиенту бесспорную пользу на протяжении долгого времени. Что-то, что удовлетворит требованиям будущих ресурсов, запросов и рынков. Ведь долговечность охватывает три равноправных аспекта: экологию, общество или экономику.

Предприятия должны распознавать тренды и рынки будущего и приобщать их к собственным действиям. При помощи этой компетенции необходимо разработать видение. Оно описывает, какие ценности, какие достижения и какой смысл предприятие привнесет на новые рынки. Предприятия должны обезопасить себя от возможных рисков, которые существуют на рынках будущего, а также ввести экологичные процессы и продукты. Они должны организовывать настоящее, учитывая потребительскую ценность или долгосрочную ориентацию на прибыль.

У предприятий есть общественно-политическое задание: предлагать рынку и клиентам честное соотношение цена – качество. Украсить жизнь потенциальных клиентов, сделать мир лучше, производить надежно и приносить прибыль. Если вы справитесь с этим заданием, то сможете сделать из своего предприятия конвейер по производству выручки, можете создать рабочие места и обеспечить благосостояние. Вы можете инвестировать в новую технику, новые продукты, более экологичные технологии производства. Прибыль – это расходы завтрашнего дня. Ориентация на прибыль важна, чтобы быть в состоянии и завтра выполнять это задание. Тогда прибыль имеет смысл.

Чтобы осилить это задание, необходимы менеджеры и руководители с выраженным сознанием ответственности, направленной как внутрь, так и наружу: внутрь – в вопросах управления процессами и качества, наружу – в вопросах влияния собственного предприятия на клиентов, деловых партнеров и общество. Руководители должны давать ответы на социальные, экономические и политические вопросы нашего времени, активно участвовать в организации общественных границ деятельности. И таким образом они должны создать рамки, в пределах которых вы и в будущем сможете действовать с сознанием ответственности и ориентацией на прибыль.

Думать и действовать ответственно и дальновидно: оба описанных выше аспекта уже показали, что ценности играют важную роль в управлении. Шесть важнейших ценностей, которые должно олицетворять управляющее лицо, – это доверие, ответственность, уважение, цельность, надежность и мужество. Таков результат опроса «Wertekommission – Initiative wertebewusste Führunge.V». Считать людей способными на большее, чем они сами предполагают, верить в них; без сомнений делегировать ответственность другим, поздравлять с хорошими результатами – жаль, что именно эти ценности очень часто игнорируются руководящими лицами, частично даже бывают разрушены внутри предприятия. И это несмотря на то, что опрос, проведенный по всему миру компанией Booz Allen Hamilton и Aspen Institut, показал, что существует явная связь между воплощением ценностей предприятия в реальность и его финансовым успехом. Уважение ценностей первично, создание ценностей вторично. Ценности создают ценности.

Воплотить чистое лидерство в реальность вы можете, если в качестве руководителя учитываете следующее:

1. Определите и поясните факторы, имеющие значение для выполнения заданий вами и вашими сотрудниками. Какие группы по интересам играют для предприятия главную роль? Какие результаты имеют для них важнейшее значение? Клиенты руководят вашим предприятием, без них предприятие бы не существовало. Они – единственный источник, из которого в компанию текут деньги.

2. Определите сферы деятельности. В каких сферах вы хотите действовать, чтобы стать успешным? Какие области исключите?

3. Сравните настоящее и будущее. Сохраняйте равновесие между краткосрочными и среднесрочными целями. Что вам необходимо сделать и чего надо достичь уже сегодня, чтобы и завтра оставаться среди лидеров?

4. Установите ценности и стандарты. Ценности формируют личность и миссию предприятия, они регулируют поведение сотрудников как между собой, так и с клиентами. Стандарты устанавливают ожидания, они определяют, по какому курсу вы пойдете. Успешны ли вы в том, что делаете, и в том, что для вас имеет наибольшее значение? Есть ли возможность стать номером один в вашей сфере деятельности?

Ваш настрой, действия и инициатива станут основой энтузиазма сотрудников отдела сбыта. Ваша увлеченность тем, что считаете правильным. Ведь вам как руководителю полагается совершенно особая миссия: вы – тот пример для подражания, тот маяк, на который ориентируются другие. Если вы горите предприятием и идеей, то сможете зажечь и других.

Для этого вы должны целиком и полностью поддерживать предприятие и его продукты. Вы должны находиться в гармонии с самим собой, спрашивать себя не только «Как?» и «Что делают другие?», но и «Почему?». Вы должны вести собственную жизнь, как это подобает лидеру, а не действовать как наемный менеджер. Вы должны доверять себе и ориентироваться по своему внутреннему компасу, не подчиняясь правилам извне. Ведь тот, кто осмелится, побеждает – пусть не всегда, зато в любом случае чаще тех, кто только выжидает. А руководитель, постоянно ждущий разрешения, ждет зачастую слишком долго – инициатива в коллективе успевает в который раз потухнуть. Пока мудрецы всё совещаются, глупцы уже штурмуют крепость! Не зря говорят: «Лучше просить прощения, чем разрешения…»

Как перестать тормозить самого себя? Как начать действовать? Для помощи в решении этого вопроса я подготовил для вас 5 конкретных советов:

Вы знаете, в каком направлении движетесь? Тогда вам нужно проверить правила только по одному критерию: «Стоит ли это правило между мной и моей целью?» Если да, то присмотритесь, чтобы разобраться, что все-таки можно сделать, чтобы приблизиться к своей цели? Если нет, то правило не играет никакой роли, просто не обращайте на него внимания.

Каждому знаком феномен: имея повод, проще действовать. Если клиент на выставке проявил интерес, позвоните ему! Если за хорошее руководство командой светит вознаграждение, то вам проще обсуждать проблемы внутри команды. Теперь задача заключается в том, чтобы найти убедительные доводы. Какое значение это имеет лично для вас при реализации продукта? Что вы можете выиграть, когда действуете? Что бы вы потеряли, если бы не действовали? Принять решение – значит, сравнить вознаграждение. Ответьте на эти вопросы, не обращая внимания на мнение коллег, семьи, шефа. Речь идет о вашей жизни, ваших целях и доводах. Не о жизнях, целях и доводах других. Вы обладаете совершенно индивидуальными сильными и слабыми сторонами. Вы видите другие возможности и риски. Задаете другие вопросы и придете к другим выводам. И это хорошо. Ведь только так могут появляться инновации, новые идеи.

Тот, кто хочет всем угодить, ничего не достигнет на посту руководителя. Ведь пытаться всем угодить – значит, подстраиваться, идти на компромиссы, на которые вы вообще-то не согласны. И все это только ради того, чтобы никого не обидеть, чтобы сохранить благоприятную атмосферу, которая при внимательном рассмотрении таковой не является. Нравиться всем невозможно, но вы как руководитель должны действовать. Вы не просто можете высказывать свое мнение – это ваша обязанность, иначе успеха не достигнуть.

Расскажите окружающим о ваших ценностях, даже если их разделяют не все сотрудники, коллеги и деловые партнеры. То же относится и к руководству. Вы должны высказывать свое мнение без обиняков, если хотите быть лидером. И одобрение третьих лиц в большинстве случаев не требуется – если вы назначены руководителем, то чье именно разрешение вам нужно? В конце концов, это ваша жизнь. Ваша профессия. Ваша работа.

При всей фокусировке на внутренней системе оценок именно результат является критерием успеха. Чего вам удалось добиться? Задумайтесь, в каком направлении вы хотите двигаться, какие преграды стоят на пути. Если почувствуете необходимость скорректировать свой путь, то делайте это. Терпеливо, аккуратно, увлеченно и, разумеется, помня о своей цели. Поступая таким образом, вы обязательно добьетесь успеха. А успех помогает укрепить уверенность в том, что вы все делаете правильно.

Я уверен, что компания только тогда раскроет весь свой потенциал, когда каждый сотрудник раскроется и покажет, на что он способен. Используйте этот шанс – развивайтесь, творите, экспериментируйте! Возьмите на себя ответственность за свою жизнь, освободитесь от ненужных условностей и страхов. И помогите сделать это другим.

Не стоит контролировать каждый шаг ваших сотрудников и навязывать им свое мнение. Предоставьте им свободу и пространство для маневра, позвольте самим принимать решения. Вы делаете общее дело, и они не должны спрашивать у вас разрешения на каждый чих или подстраиваться под вас! Вы личность, но и они тоже! Позвольте людям быть собой, проявить инициативу и раскрыться, иначе вы обязательно упустите что-то очень важное.

Почему среди выпускников университетов и молодежи одни предприятия гораздо популярнее в качестве работодателей, чем другие? Почему потребители предпочитают товары одних марок, но игнорируют продукцию других? И почему некоторые предприятия – маяки, в то время как другие исчезают в хаосе? Потому что мы связываем «маяки» с ценностями. Потому что мы хотим работать на предприятия и на людей, которые олицетворяют определенные ценности, близкие нам. И мы хотим покупать те продукты, которые эти ценности воплощают.

Чтобы достичь этого, вам и отделу сбыта необходимо прочувствовать ценности компании. Вы должны разделять их, иначе претворить их в жизнь не получится. А для этого ценности должны быть конкретными, осязаемыми. Что значит надежность? Как много времени, например, может пройти, прежде чем запрос клиента или претензия будут рассмотрены? Выведите из ценностей прямые цели! Следите, чтобы сотрудники отдела сбыта знали, чего вы от них ожидаете. Внутренняя структура и правила задают четкую ориентацию для всех. Они облегчают взаимодействие и достижение целей. Ведь они задают стандарты, по которым можно оценить результат и определить слабые места. Узнать, где необходимо больше (само) мотивации, больше увлеченности. Или увидеть, что кто-то настолько горит работой, что увлекает своим энтузиазмом других.

И еще: для устойчивого развития необходимы четкие цели. Как в вопросах мотивации сотрудников, так и в плане успеха предприятия. Ведь ничто не лишает мотивации хороших, деятельных сотрудников так сильно, как отсутствующая или постоянно меняющаяся стратегия. Вряд ли что-то может принести предприятию в долгосрочной перспективе больший ущерб, чем демотивированные сотрудники.