Жили-были Сничи со звездой,

у них была звездочка на животах.

И Сничи без звезд, у них ничего не было на животах.

Звездочка была не слишком и велика,

а если честно, совсем уж мала.

И не подумаешь, что эта вещица может иметь такое большое значение.

 

Затем проворно Сильвестр МакМанки МакБин

Очень особенную машину собрал

И сказал: «Вы хотите звездочки, как у Сничей

других? Друзья мои, за 3 доллара вы можете

их получить».

В своей сказке о Сничах 1961 года доктор Сьюз представил нам две группы Сничей, у одних были звезды на животе, а у других нет. Те, у которых не было звезд, отчаянно хотели получить звезды, чтобы соответствовать Сничам со звездами. Они были готовы преодолевать огромные расстояния и платить все большие суммы денег только для того, чтобы ощущать себя частью группы. Но выигрывал от этого только Сильвестр МакМанки МакБин, владелец аппарата, который ставил звезды на животы.

Как и многое другое, доктор Сьюз лучше всех показал это. Сничи идеально переняли очень важную человеческую потребность – потребность принадлежать. Наша потребность принадлежать лишена рационализма, но она является константой, имеющей место во всех народах и культурах. Это ощущение, которое мы получаем, когда окружающие нас люди разделяют наши ценности и убеждения. Когда мы чувствуем себя принадлежащими к чему-либо, мы чувствуем взаимосвязь и безопасность. Являясь людьми, мы очень нуждаемся в этом чувстве и ищем его.

Иногда наше чувство принадлежности имеет случайный характер. Мы не являемся друзьями со всеми жителями нашего города, но, путешествуя, вы можете встретить кого-то из вашего города и незамедлительно установите с ним взаимосвязь. Путешествуя за границей, вы тотчас же установите взаимосвязь при встрече с соотечественниками. Я помню свое путешествие в Австралию. Однажды я ехал в автобусе и уловил американский акцент. Я повернулся и начал разговор. Я тут же почувствовал связь с этими людьми, мы могли говорить на одном языке, понимать общий сленг. Являясь гостем в чужом городе, в тот момент я ощутил чувство принадлежности и поэтому доверял этим незнакомцам в автобусе больше, чем другим пассажирам. На самом деле потом мы отлично провели время вместе. Неважно, куда мы отправляемся, мы испытываем доверие к тем людям, с которыми можем разделить наши ценности и убеждения.

Наше желание ощущать чувство принадлежности настолько сильно, что для того, чтобы добиться этого, мы готовы преодолевать огромные расстояния, совершать нерациональные поступки и зачастую тратить деньги. Как и Сничи, мы хотим находиться в окружении людей и организаций, похожих на нас и разделяющих наши убеждения. Когда компании говорят о том, ЧТО они делают и насколько продвинутыми являются их продукты, они могут привлекать людей, и не представляя того, к какой группе они хотят принадлежать. Но когда компании дают четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», они верят во что-то, и нам также следует верить в то, во что верят они, тогда мы сможем выделить в нашей жизни дополнительное место для этих продуктов или брендов. И не потому, что они лучше, а потому, что они стали маркерами или символами ценностей и убеждений, которые дороги нам. Эти продукты и бренды дают нам чувство принадлежности, и мы ощущаем родство с другими покупателями этих же продуктов. Фан-клубы, созданные потребителями, часто появляются без какой-либо поддержки самого производителя. Люди создают сообщества, в реальности или онлайн, не только для того, чтобы разделить свою любовь к продукту с другими, но чтобы стать частью компании единомышленников. Их решения не имеют ничего общего с компанией или продуктами; они связаны только с отдельными личностями.

Наша естественная потребность принадлежать также помогает нам замечать непринадлежащие объекты. Это происходит на уровне чувств и ощущений. Что-то, находящееся глубоко в нас, то, что мы не можем выразить словами, дает нам ощущение того, что некоторые вещи подходят нам, а некоторые – нет. Компания Dell, продававшая mp3-плееры, просто не казалась нам правильной, так как Dell позиционирует себя как компьютерная компания, и поэтому единственное, чему она соответствует, – это компьютеры. Компания Apple позиционирует себя как компания, выполняющая определенную миссию, и поэтому все ее продукты, подходящие этому определению, соответствуют ей. В 2004 году Apple создала промоверсию iPod совместно с дерзкой ирландской рок-группой U2. В этом есть свой смысл. Они бы никогда не создали iPod совместно с Селин Дион, даже если бы она продавала намного больше альбомов, чем U2, и имела бы больше фанатов. U2 и Apple соответствуют друг другу, так как они разделяют одни ценности и убеждения. Они разрушают границы. Не было бы никакого смысла, если бы компания Apple выпустила специальную версию iPod с Селин Дион. Неважно, сколько у нее фанатов, это сотрудничество просто бы не наладилось.

Просто посмотрите телерекламу компании Apple «Я – Mac, и я – PC», чтобы получить идеальное представление о том, кем должен быть пользователь Mac, чтобы чувствовать принадлежность. В рекламе пользователь Mac – это молодой парень, обязательно в джинсах и футболке, всегда расслаблен и, имея хорошее чувство юмора, подшучивает над «системой». PC, в представлении компании Apple, носит костюм. Старше. Скучный. Чтобы соответствовать «Маку», вам нужно быть похожим на него. Компания Microsoft ответила компании Apple своей рекламой «Я – PC», которая показывает людей разных профессий. Компания включила в свою рекламу гораздо больше людей – учителей, ученых, музыкантов и детей. Так как все захотят присоединиться к компании, которая поставляет операционную систему для 95 процентов компьютеров, вам, возможно, захочется выделиться. Это не лучше и не хуже; это зависит от того, к какой группе, по вашему мнению, вы относитесь. Являетесь ли вы эпатажным, или вы – как большинство?

Нас притягивают люди или организации, которые умеют хорошо описывать то, во что они верят. Их способность заставлять нас испытывать чувство принадлежности, ощущать себя особенными, находящимися в безопасности и неодинокими, является частью того, что позволяет им вдохновлять нас. Те, кого мы считаем великими лидерами, способны притягивать нас ближе и управлять нашей верностью. А мы чувствуем сильную связь с теми, кто также притянут к этим же лидерам или организациям. Пользователи Apple ощущают связь друг с другом. Владельцы Harley также связаны между собой. Все, кто пришел, чтобы услышать речь доктора Мартина Лютера Кинга-младшего, начинающуюся со слов «У меня есть мечта», независимо от расы, религии или пола, стояли вместе в толпе, как братья и сестры, связанные общими ценностями и убеждениями. Они знали, что принадлежат к одной группе, так как они внутренне чувствовали это.

Принципы золотого круга являются гораздо большим, чем просто коммуникационной иерархией. Его принципы лежат глубоко в эволюции человеческого поведения. Сила ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – это не чье-то мнение, это биология. Если вы сверху вниз посмотрите на поперечный срез человеческого мозга, вы поймете, что уровни золотого круга с точностью соответствуют трем основным уровням мозга.

Новейший отдел мозга, наш мозг Homo Sapien,

Неокортекс соответствует уровню «ЧТО». Он отвечает за рациональное и аналитическое мышление и речь.

Два средних отдела составляют лимбический мозг. Лимбический мозг отвечает за все наши чувства, в том числе за доверие и преданность. Он также отвечает за поведение человека и за процесс принятия решений, но он не может отвечать за речь.

Другими словами, когда мы выстраиваем общение от внешнего круга к внутреннему, люди могут понять большое количество сложной информации, такой как детали, преимущества, факты и цифры. А когда мы направляем общение от внутреннего круга к внешнему, мы несем информацию той части мозга, которая отвечает за поведение, тем самым позволяя людям приходить к рациональному объяснению того, что мы говорим и делаем.

Часть мозга, которая контролирует наши чувства, не может отвечать за речь. Это разделение существенно усложняет выражение наших чувств словами. Например, нам сложно объяснить, почему мы женились или вышли замуж за наших супругов. Мы пытаемся выразить словами настоящие причины, почему мы их любим, и поэтому мы говорим что-то приблизительное или рационализируем. «Она забавная, она умная», – начинаем мы. Но в мире существует огромное количество забавных и умных людей, но мы не любим их и не хотим жениться на них. Очевидно, чтобы полюбить человека, нужно что-то большее, чем просто личные качества и компетентность. Разумеется, мы понимаем, что в нашем объяснении кроется ненастоящая причина. Все дело в том, какие чувства вызывают у нас наши любимые, но эти чувства на самом деле сложно выразить словами. Поэтому когда нам приходится об этом говорить, мы озвучиваем что-то приблизительное. Мы даже можем сказать вещи, которые лишены всякого рационального смысла. Например, мы можем сказать: «Она дополняет меня». Что это значит и как вы искали именно этого человека, чтобы жениться? Рассказать о любви – большая проблема; мы только знаем, когда мы ее нашли.

То же самое касается принятия решений. Когда решение кажется правильным, нам очень сложно объяснить, почему мы выбираем именно его. И снова отдел головного мозга, контролирующий принятие решений, не отвечает за речь. Это осложняет ценность голосований или рыночных исследований. Задавая людям вопрос о том, почему они выбрали именно вас, вы можете проследить, как они рационализируют их решение, но это не прольет много света на истинную причину их выбора. Дело не в том, что люди не знают этого, а в том, что у них возникают трудности с объяснением, почему они это сделали. За принятие решений и способность объяснять эти решения отвечают разные отделы мозга.

Вот где появляются «интуитивные решения». Они просто кажутся верными. В желудке нет ни одной части, контролирующей принятие решений, все это происходит в лимбическом мозге. И мы неслучайно используем слово «чувствовать» для объяснения всех наших решений. Причина того, что хорошие решения кажутся правильными, кроется в том, что отдел мозга, контролирующий это, также отвечает за наши чувства. Или вы полагаетесь на вашу интуицию, или вы просто следуете велению вашего сердца, неважно, какая часть тела, по вашему мнению, влияет на принятие решения, на самом деле все это происходит в вашем лимбическом мозге.

Наш лимбический мозг имеет огромную силу, способную вызывать поведение, которое иногда противоречит нашему рациональному и аналитическому пониманию ситуации. Мы часто доверяем нашей интуиции, даже когда решение не соответствует фактам и цифрам. Ричард Рестак, известный профессор клинической неврологии, говорит об этом в своей книге, название которой можно перевести как «Голый мозг». Когда вы заставляете людей принять решение, используя только рациональную часть их мозга, они почти всегда в итоге «намудрят». Рестак говорит, что такие рациональные решения требуют больше времени и имеют более низкое качество. И, наоборот, решения, принятые лимбическим мозгом, хорошие решения, как правило, отнимают меньше времени и имеют более высокое качество. Это одна из основных причин того, почему учителя советуют студентам прислушиваться к их первому мнению при решении теста, предполагающего выбор из нескольких вариантов, доверять своему внутреннему голосу. Чем дольше вы думаете над вопросом, тем больше рискуете дать неправильный ответ. Наш лимбический мозг довольно умен и часто знает, как нам правильнее поступить. Именно наша неспособность сформулировать причины может заставить нас сомневаться в себе или полагаться на эмпирические доказательства, в то время как наше внутреннее чувство говорит нам не делать этого.

Давайте рассмотрим опыт покупки телевизора с плоским экраном в вашем местном магазине электроники. Вы стоите в проходе и слушаете, как эксперт объясняет вам различие между жидкокристаллическим экраном и плазмой. Продавец рассказывает вам обо всех существенных отличиях и преимуществах, но вы все еще не можете определиться с выбором. Спустя час у вас все еще нет ответа. Ваш мозг перегружен, так как вы слишком долго размышляли над решением. В итоге вы делаете выбор и выходите из магазина, все еще не уверенные на 100 процентов в его правильности. Затем вы приходите в гости к вашему другу и видите, что он купил «другой» телевизор. Он все рассказывает и рассказывает о том, насколько ему нравится его телевизор. Вас внезапно одолевает чувство зависти, хотя вы все еще даже не понимаете, чем он лучше вашего. Вы задаете себе вопрос: «Я сделал неправильный выбор?»

Компании, которые не дают ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», заставляют нас принимать решения, основываясь только на эмпирических доказательствах. Вот почему подобные решения требуют больше времени, даются с большим трудом или оставляют нас в состоянии неуверенности. В этих условиях очень хорошо работают манипуляционные техники, играющие на наших желаниях, страхах, сомнениях и фантазиях. Мы вынуждены принимать не вдохновляющие нас решения по одной простой причине – компании не предлагают нам для принятия решения ничего, кроме фактов и цифр, характеристик и преимуществ. Компании не сообщают нам ПОЧЕМУ.

Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Отсутствие ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» вызывает не что иное, как стресс и сомнение. Наоборот, большинству покупателей компьютеров Macintosh или, например, мотоциклов Harley-Davidson не нужно обсуждать с кем-либо то, какой выбрать бренд. Они абсолютно уверены в своем решении, и единственный вопрос, который они зададут, это какой Мас или Harley выбрать. На этом этапе рациональные характеристики и преимущества, факты и цифры имеют большое значение, но они служат не для того, чтобы повлиять на решение отдать деньги или верность какой-либо компании или бренду. Это решение уже принято. Вещественные характеристики всего лишь помогают с выбором продукта, который лучше всего подходит нашим требованиям. В этих случаях решения принимаются в идеальном порядке, начиная изнутри и заканчивая снаружи. Эти решения начинаются с вопроса «ПОЧЕМУ?» – эмоционального компонента решения, – а затем рациональные компоненты позволяют покупателю сформулировать или рационализировать причины для принятия решения.

Это то, что мы имеем в виду, когда говорим о завоеванных сердцах и умах. Сердце представляет лимбическую, чувствующую часть мозга, а разум является рациональным речевым центром. Большинство компаний довольно опытны в завоевании «разумов»; требуется всего лишь сравнение всех характеристик и преимуществ, но для получения «сердца» требуется больше усилий. Представив доказательства естественного порядка принятия решения, я не могу не удивиться тому, что порядок слов в выражении «сердца и умы» является всего лишь совпадением. Почему никто не пытается завоевать «умы и сердца»?

Способность завоевывать сначала сердца, а потом уже умы, является непростой. Это деликатное равновесие искусства и науки – другая случайная грамматическая конструкция. Почему всегда говорят именно равновесие сначала искусства, а потом науки, а не наоборот? Возможно, это тонкая подсказка, посылаемая нашим не отвечающим за речь лимбическим мозгом, помогающая нам понять, что искусство быть лидером связано с нашим сердцем. Возможно, наш разум пытается сказать нам, что вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте.

При отсутствии ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» становится сложнее принять решение. Находясь в сомнении, чтобы сделать выбор, мы обращаемся к науке и фактам. Компании скажут вам, что причиной того, почему они начинают с ответа на вопрос, «ЧТО» они делают или «КАК» они это делают, является то, что об этом спрашивают покупатели. Качество. Обслуживание. Цена. Характеристики. Это то, что сообщается в данных. Но исходя из того, что отдел мозга, контролирующий принятие решений, отличается от отдела, который отвечает за формулирование этого решения, идеальным доступным выходом будет дать людям то, что они просят. К сожалению, существует достаточно доказательств того, что мы не наблюдаем значительного повышения уровня продаж и доверия, когда компании говорят и делают все, чего хотят потребители. Лучше всего об этом сказал Генри Форд. «Если бы я спросил людей о том, чего они хотят, – говорил он, – они бы ответили, что более быструю лошадь».

Это талант, присущий великому лидерству. Великие лидеры способны отлично видеть то, чего не могут видеть многие из нас. Они предлагают нам вещи, которые бы мы никогда не попросили. Во время компьютерной революции люди не могли попросить. Но это именно то, что дала нам компания Apple. В условиях растущей конкуренции в индустрии авиалиний большинство пассажиров никогда бы не подумали попросить меньшего вместо большего. Но это то, что сделали Southwest Airlines. И в условиях кризиса и огромных трудностей немногие бы спросили свою страну о том, чем они могут помочь ей, а не чем она может помочь им. Это является основной причиной того, почему Джон Ф. Кеннеди стал президентом. Великие лидеры доверяют своему внутреннему ощущению. Они среди тех, кто понимает, что искусство важнее науки. Они завоевывают сначала сердца, а потом умы. Они те, кто начинает с вопроса «ПОЧЕМУ?».

Мы постоянно принимаем различные решения, и большинство из них основаны на эмоциях. Мы очень редко анализируем всю доступную информацию для того, чтобы убедиться в знании каждого факта. И нам это не нужно. Все это касается степеней уверенности. «Я могу принять решение, располагая только 30 процентами информации, – говорил бывший госсекретарь Колин Пауэлл. – Все, что больше 80 процентов, – это слишком много». Всегда существует уровень, на котором мы доверяем себе и окружающим, и не всегда чувствуем, что нам необходимы все факты и цифры. Но все же иногда мы просто не можем доверить себе принять определенное решение. Это может служить объяснением того, почему мы чувствуем(я опять использую это слово) себя так неудобно, когда другие заламывают нам руки для того, чтобы добиться решения, которое отторгает наш внутренний голос. Мы полагаемся на нашу интуицию для выбора того, кому отдать свой голос, или того, какой купить шампунь. Так как наша физиология усложняет наши способности сформулировать настоящие причины для принятия решения, мы рационализируем наш ответ, основываясь на более вещественных факторах, таких, как дизайн, или обслуживание, или бренд. Это является основой для ошибочного предположения о том, что цена и характеристики имеют большое значение. Они имеют значение: они обеспечивают нас доводами, которые мы можем назвать, чтобы обосновать наше решение, но они не устанавливают курс и не вдохновляют наше поведение.

«Сделайте ваши белые вещи белее, а цветные – ярче», – говорится в телерекламе новейшего стирального порошка. Это на протяжении многих лет являлось самым ценным предложением в продвижении стиральных порошков. Совершенно логичное заявление. Как показало исследование рынка, это именно то, что нужно потребителям. Информация была правдивой, но она отличалась от желаемой людьми правды.

Производители стиральных порошков спрашивали потребителей, ЧТО они хотят от порошка, и потребители отвечали: чтобы белое стало белее, а цветное – ярче. Если подумать, это не такое уж выдающееся открытие, что люди, занимающиеся стиркой, хотели бы, чтобы их порошок помогал делать их вещи не просто чистыми, а очень чистыми. Огромное количество брендов пыталось выделиться тем, КАК они добились того, что белое стало белее, а цветное – ярче, рассказывая потребителям, чем их добавки эффективнее. Один бренд заявлял, что это протеин. Другой говорил, что это усилители цвета. Никто не спрашивал потребителей о том, ПОЧЕМУ они хотят, чтобы их одежда была чистой. Эта маленькая деталь не принималась во внимание, пока спустя много лет группа специалистов, нанятая одной из компаний, занимающихся упаковкой товаров, обнаружила, что на самом деле все эти добавки не оказывали влияния на поведение покупателей. Они заметили, что когда люди доставали белье из сушилки, никто из них не рассматривал его, чтобы понять, насколько белее оно стало, и не сравнивал его с новыми вещами, чтобы увидеть, насколько оно теперь ярче. Первое, что делали люди, достав белье, нюхали его. Это стало потрясающим открытием. Для людейощущениечистоты было важнее, чем сама чистота. Существовало мнение, что все порошки делают нашу одежду чистой. Как предполагается, это то, что должен делать порошок. Но для людей тот факт, что их одежда пахнет свежестью и чистотой, значил больше, чем небольшие различия, влияющие на сравнительную чистоту одежды.

Тот факт, что неверное предположение указало всей индустрии неправильное направление, имел место не только в индустрии бытовой химии. Производители мобильных телефонов считали, что людям нужно как можно больше опций и кнопок, пока компания Apple не представила iPhone, имеющий меньше опций и всего одну кнопку. Немецкие автопроизводители думали, что для американских покупателей имело значение только их качество. Они были ошеломлены и сбиты с толку, когда поняли, что их великолепных инженерных разработок было недостаточно. Один за одним производители роскошных немецких автомобилей, скрипя зубами, укомплектовывали свои отличные автомобили подставками для чашек. Эта деталь, имеющая большое значение для заботившихся о своих пассажирах американцев, очень редко упоминалась в каких-либо исследованиях о том, какие факторы оказывают влияние на решение о покупке. Я не говорю о том, что только подставки для чашек вызывали доверие автомобилистов к BMW. Я всего лишь говорю о том, что даже для рациональных покупателей есть нечто большее, не доступное взгляду, что оказывает влияние на принятие решения. Без преувеличения.

Сила лимбического мозга поразительна. Он не только отвечает за наши внутренние решения, но также может повлиять на совершение нелогичных и нерациональных поступков. Отказ от безопасного нахождения дома, чтобы исследовать дальние страны. Пересечение океанов с целью увидеть новые места. Уход со стабильной работы для того, чтобы начать свой бизнес, без достаточного количества денег в банке. Большинство людей, узнав об этих решениях, скажут: «Это глупо, ты сошел с ума. Ты можешь все потерять. Ты можешь погибнуть. О чем ты думаешь?» К познанию нового нас приводят не логика и факты, а наши надежды и мечты, наши сердца и внутренние чувства.

Если бы мы все были рациональными, не существовало бы малого бизнеса, не проводились бы исследования, появлялось бы совсем немного инноваций и не было бы великих лидеров. Вдохновляющих нас на все это. Именно неугасающая вера во что-то большее и лучшее является причиной такого поведения. Кроме того, лидер может контролировать поведение, появившееся в результате других эмоций, таких, как ненависть или страх. Почему же еще человек пытается обидеть того, с кем он даже никогда не встречался?

Количество маркетинговых исследований, доказывающих, что люди хотят иметь дело с компаниями, которые предлагают им лучшее обслуживание и продукты более высокого качества, обладающие наибольшим количеством характеристик, по хорошей цене, является поразительным. Но посмотрите на компании, вызывающие самое большое доверие, – они очень редко соответствуют всем этим условиям. Раньше, если вы хотели приобрести мотоцикл Harley-Davidson, вам приходилось шесть месяцев ждать доставку (спасибо хотя бы за то, что снизили первоначальный период ожидания, который равнялся одному году). Это плохое обслуживание! Компьютеры Apple как минимум на 25 процентов дороже компьютеров PC. Для их операционной системы доступно меньше программного обеспечения. Они имеют меньше внешних устройств. Сами процессоры иногда работают медленнее по сравнению с компьютерами PC. Если бы люди принимали только рациональные решения и проводили исследования перед совершением покупки, никто бы никогда не купил Mac. Но люди, конечно, все-таки покупают «Маки». А некоторые не просто покупают их – они их любят, это чувство, которое идет напрямую из сердца. Или из лимбического мозга.

Среди ваших знакомых обязательно есть человек, до смерти любящий Mac. Спросите его, ПОЧЕМУ он любит Mac. Он не ответит вам: «Ну, я отношусь к людям, желающим бросить вызов обществу, и для меня очень важно находиться в окружении людей, продуктов и брендов, доказывающих внешнему миру то, кем, по моему мнению, я являюсь». Основываясь на биологических принципах, это можно описать так. Но это решение было принято в той части мозга, которая отвечает за поведение, а не за речь. И поэтому ваш знакомый, скорее всего, даст следующий рациональный ответ: «За пользовательский интерфейс. За простоту. За дизайн. За высокое качество. Они являются лучшими компьютерами. Я – творческая личность». На самом деле решение о покупке и доверие людей сильно зависят от их личных качеств. Их не волнует компания Apple; ответ кроется в них самих.

То же самое можно сказать и о людях, которые любят работу в компании Apple. Даже сотрудники не могут выразить это словами. Их работа является одним из ответов на вопрос «ЧТО?», а не на вопрос «ПОЧЕМУ?». Они слишком убеждены, что успех компании Apple зависит только от качества продуктов. Но в глубине души всем им нравится быть частью чего-то большего, чем они сами. Большинство сотрудников компании Apple, как и большинство ее покупателей, любят хорошую революцию. Даже большое повышение и дополнительные выгоды не смогут убедить преданного сотрудника компании Apple начать работать на компанию Dell, и никакой размер «кэшбэков» или скидок не сможет убедить преданного пользователя Mac перейти на компьютеры PC (большинство уже платят двойную цену). Это лишено рационализма. Это убеждение. Неслучайно культуру компании Apple часто сравнивают с культом. Это больше, чем просто продукты, это причина для поддержки. Это дело веры.

Помните компании Honda и Ferrari? Продукты являются не просто символами веры компании, они также служат символами веры преданных покупателей. Например, владельцам ноутбуков Apple нравится открывать их, сидя в аэропорту. Им нравится тот факт, что все узнают, что они являются пользователями «Мака». Эта эмблема – символ того, кем они являются. Этот сверкающий логотип компании Apple рассказывает о них и характеризует их восприятие мира. Обратит ли кто-нибудь внимание на то, что кто-то открыл крышку ноутбука компании HP или Dell? Нет! И даже пользователи таких же брендов. Компании HP и Dell имеют размытое понятие вопроса «ПОЧЕМУ?», и поэтому их продукты и бренды не являются символами их пользователей. Для пользователя Dell или HP их компьютер, неважно, быстрый или красивый, не является символом высокой цели, причины или веры. Это просто компьютер. Кроме того, в течение долгого времени каждый раз при открывании ноутбука Dell логотип на его крышке для всех окружающих оказывался вверх тормашками.

Продукты с ясным пониманием ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» дают людям возможность рассказать всему миру о том, кем они являются и во что верят. Помните, люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Если у компании нет четкого ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», для потребителей становится невозможным узнать что-то большее, чем просто то, ЧТО делает компания. И в таком случае манипуляции, основанные на цене, характеристиках, обслуживании и качестве, становятся основным средством дифференциации.