Природа ненавидит вакуум. Для поддержания жизни мать-природа пытается найти баланс абсолютно во всем. Например, если жизнь была уничтожена во время лесного пожара, взамен природа даст новую жизнь. Существование пищевой цепи в любой экосистеме, когда каждое животное служит пищей для другого, является способом обеспечения баланса. Золотой круг, основанный на природных принципах биологии, также подчиняется закону всеобщего баланса. Как я говорил, когда отсутствует ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», появляется дисбаланс и процветание манипуляций. А когда господствуют манипуляции, возрастает уровень неуверенности у покупателей, уровень нестабильности у продавцов и уровень стресса у всех.

Начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» – это всего лишь начало. Для того чтобы заслужить право или способность вдохновлять, необходимо проделать определенную работу. Что касается золотого круга, нужно привести все его части в состояние баланса и использовать в правильном порядке.

Все это начинается с ясности. Вам необходимо знать, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО вы делаете. Если люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете, отсюда следует, что если вы не знаете, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО вы делаете, как это узнают другие? Если лидер организации не может ясно изложить, ПОЧЕМУ существует эта организация, помимо ее продуктов и услуг, то как он может ожидать от своих сотрудников понимания того, ПОЧЕМУ они ходят на работу? Если политик не может сформулировать, ПОЧЕМУ он хочет трудиться в государственном учреждении, кроме стандартного ответа «служить народу» (минимальный рациональный стандарт для всех политиков), то как избиратели узнают, кому им лучше отдать свой голос? Манипуляции могут оказать влияние на результаты голосования, но они не помогут при выборе настоящего лидера. Лидерство требует наличие страстных последователей. Оно требует тех, кто верит во что-то большее, чем просто один пункт. Вдохновение начинается с ясности ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Как только вы поймете, ПОЧЕМУ вы делаете то, что делаете, возникнет вопрос о том, КАК вы сделаете это? Ответы на вопросы «КАК?» обычно сообщают ваши ценности и принципы, которые способствуют тому, КАК воплотить причину в жизнь. То, КАК мы делаем вещи, проявляется в системах и процессах внутри организации и культуры. Понимание того, КАК вы делаете вещи, и, что более важно, дисциплина, обеспечивающая ответственность организации и всех ее сотрудников за эти руководящие принципы, увеличивает способность организации работать в полную силу. Понимание вопроса «ПОЧЕМУ?», например, наделяет важной способностью нанимать людей или искать партнеров, которые естественным образом будут процветать, работая с вами.

По иронии судьбы самый важный вопрос с самым трудным ответом – ПОЧЕМУ вы делаете то, что делаете? – на самом деле имеет довольно простую и эффективную разгадку (и я расскажу вам об этом в следующих главах). Это дисциплина, требующая никогда не отступать от вашей цели, чувствовать ответственность за то, КАК вы делаете вещи; это самая трудная часть. Еще более усложняя это, мы напоминаем себе о наших ценностях, записывая их на стену… как имена существительные. Разумность. Честность. Инновации. Коммуникации. Но существительные не способны побуждать к действию. Они обозначают предметы. Вы не сможете построить системы или создать стимулы вокруг этих слов. Практически невозможно заставить людей нести ответственность за имена существительные. «Боб, будь добр, внеси немного больше инноваций сегодня». И если вам придется написать на стене слово «честность» в качестве напоминания, то вас в любом случае будут ждать большие проблемы.

Для настоящей эффективности ценностей или руководящих принципов они должны быть представлены в форме глаголов. Не «разумность», а «всегда совершать правильные поступки». Не «инновации», а «взглянуть на проблему под другим углом зрения». Формулирование наших ценностей с помощью глаголов дает нам ясное понимание… Мы получаем ясное понимание того, как действовать в любой ситуации. Мы можем заставить друг друга нести ответственность за реализацию ценностей, измерять их или даже создать стимулы вокруг них. Требуя от людей быть разумными, мы не можем гарантировать того, что их решения всегда будут мысленно учитывать интересы покупателей или клиентов; для этого нужно велеть им всегда поступать правильно. Мне интересно, какие ценности были написаны на стене компанией Samsung, когда ее маркетологи разработали программу возврата скидок, не подходящую для жителей многоквартирных домов.

Все, что вы говорите и делаете, должно подтверждать то, во что вы верите. Вопрос «ПОЧЕМУ?» – это всего лишь вера. И все. Вопрос «КАК?» – это действия, которые вы предпринимаете для реализации этой веры. А вопрос «ЧТО?» является результатом этих действий – все, что вы говорите и делаете: ваши продукты, услуги, маркетинг, пиар, культура и ваши наемные работники. Если люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ПОЧЕМУ вы это делаете, то все это должно быть последовательным. Благодаря последовательности люди, без сомнения, увидят и услышат то, во что вы верите. В конце концов, мы живем в материальном мире. Единственное, с помощью чего люди смогут узнать то, во что вы верите, это ваши слова и поступки, и если вы непоследовательны в том, что вы говорите и делаете, никто не узнает о том, во что вы верите.

Аутентичность имеет место на уровне вопроса «ЧТО?». «Аутентичность» – это тот термин, который так часто употребляется в мире бизнеса и политики. Все говорят о важности быть аутентичными. «Вы должны быть аутентичными», – говорят эксперты. «Все последние данные показывают, что люди предпочитают иметь дело с аутентичнымибрендами». «Люди голосуют за аутентичногокандидата». Проблема в том, что это наставление совершенно невозможно применить на практике.

Как вы придете в чей-то офис и скажете: «С этого момента, пожалуйста, проявляйте немного больше аутентичности»? Генеральный директор может попросить: «Пожалуйста, сделайте маркетинговый ход, над которым вы работаете, немного более аутентичным». Какие действия предпринимают компании для того, чтобы сделать свои маркетинговые стратегии, или продажи, или еще что-то аутентичными?

Общепринятое решение этой задачи кажется мне забавным. Компании проводят опрос покупателей и интересуются у них тем, что же они должны сказать покупателям, чтобы быть аутентичными? Это не имеет никакого смысла. Вы не можете спрашивать людей о том, что вам нужно делать, чтобы быть аутентичными. Быть аутентичными – значит, что вы уже это знаете. Что говорит политик, когда ему велят быть «более аутентичным»? Каким образом лидер действует более «аутентично»? Не имея четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?», инструкции полностью бесполезны.

Аутентичность обозначает то, что ваш золотой круг находится в состоянии баланса. Это значит, что вы действительноверите во все, что вы говорите и делаете. Это касается и менеджмента, и сотрудников. Только в этом случае все, что вы говорите и делаете, может считаться аутентичным. Компания Apple верила, что ее первый компьютер Apple и операционная система Macintosh бросят вызов доминирующим платформам IBM DOS. Apple верит, что ее продукты iPod и iTunes бросают вызов всей музыкальной индустрии. И все мы понимаем, ПОЧЕМУ Apple делает то, что делает. И мы считаем продукты компании Apple аутентичными благодаря такому взаимопониманию. Компания Dell представила свои mp3-плееры и КПК, пытаясь выйти на рынок мелкой электроники. Мы не знаем ответ компании Dell на вопрос «ПОЧЕМУ?», мы не уверены в том, во что верит компания или ПОЧЕМУ еще она создала свои продукты, кроме желания получить выгоду в новом рыночном сегменте. Эти продукты не являются аутентичными. Не то чтобы компания Dell не могла выйти на другие рынки – ее менеджеры, конечно, обладают знаниями и способностями для создания хороших продуктов – но эта их способность, лишенная четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?», значительно усложняет процесс и делает его дороже. Только лишь создание качественных продуктов и их маркетинг не являются гарантией успеха. Аутентичность не может быть достигнута без ясности вопроса «ПОЧЕМУ?». А аутентичность имеет большое значение.

Спросите лучших продавцов о том, что необходимо, чтобы стать отличным продавцом. Они всегда ответят, что помогает то, когда вы сами действительно верите в продаваемые продукты. Что общего имеет верас карьерой продавца? Это просто. Когда продавцы действительно верят в свои товары, тогда их слова становятся аутентичными. Когда вера входит в баланс, от продавца источаются эмоции. На такой аутентичности, которая помогает построить взаимоотношения, основаны все лучшие торговые организации. Взаимоотношения помогают добиться доверия. А с доверием приходит преданность. Отсутствие сбалансированного золотого круга ведет к отсутствию аутентичности, что означает отсутствие прочных взаимоотношений, что в свою очередь означает отсутствие доверия. И вы снова возвращаетесь к продажам, основанным на цене, уровне обслуживания, качестве и характеристиках продукта. Вы снова становитесь как все. Хуже того, не имея аутентичности, компании обращаются к манипуляциям: игры с ценами, промоутерские мероприятия, давление, запугивание, страх – выбирайте. Эффективно? Конечно, но только на короткий срок.

Аутентичность не является обязательным требованием для успеха, только если вы не хотите продолжительного успеха. Снова возвращаемся к вопросу «ПОЧЕМУ?». Аутентичность – это когда вы говорите и делаете то, во что действительно верите. Но если вы не знаете, «ПОЧЕМУ?» организация или продукты существуют (за исключением того, ЧТО вы делаете), то становится невозможным узнать, соответствуют ли ваши слова и действия вашему ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?». Без ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» любая попытка добиться аутентичности почти всегда будет неаутентичной.

После того как у вас появилась ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы дисциплинированны и ответственны за ваши собственные ценности и руководящие принципы и последовательны во всех ваших словах и поступках, последним шагом станет расставить все это в правильном порядке. Точно так же как и в том небольшом маркетинговом примере с компанией Apple, который я использовал раньше, просто изменив порядок подачи информации, начиная с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы измените влияние сообщения. Вопросы «ЧТО?» очень важны – они представляют вещественное доказательство ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», – но вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте. Вопрос «ПОЧЕМУ?» обеспечивает контекст для всего остального. Как вы будете снова и снова убеждаться во всех историях и примерах в этой книге, начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» имеет сильное и длительное влияние на результат, неважно где – в лидерстве, принятии решений или коммуникациях. Именно начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» вдохновляет людей на действия.

Роллину Кингу, бизнесмену из Сан-Антонио, пришла в голову идея действовать по образцу компании Pacific Southwest из Калифорнии и применить этот опыт в Техасе – основать авиакомпанию, которая бы совершала ближние рейсы между Далласом, Хьюстоном и Сан-Марино. Он только что пережил длительный и неприятный развод и обратился за помощью в осуществлении своей идеи к одному человеку, которому он доверял. Это был пьющий, непрерывно курящий адвокат по делам о разводе Херб Келлехер.

Кинг и Келлехер практически во всем являлись противоположностями. Кинг, будучи экономистом, был невероятно груб и неуклюж, в то время как Келлехер был общителен и мил. Сначала Келлехер назвал идею Кинга дурацкой, но к концу вечера Кинг успешно вдохновил его своей мечтой, и Келлехер согласился подумать. Тем не менее потребовалось четыре года, для того чтобы самолет Southwest Airlines совершил первый полет из Даллас Лав Филда в Хьюстон.

Southwest Airlines являлась первооткрывателем в индустрии – новая авиакомпания скопировала даже название. Но эти новички не были первыми в Техасе – Braniff International Airways, Texas International Airlines и Continental Airlines уже существовали на рынке штата Техас, и никто из них не собирался уступать свое место. Но новая Southwest Airlines создавалась не с целью стать просто авиакомпанией. Она была основана, чтобы бороться за причину. Ее создатели просто использовали для этого авиакомпанию.

В начале 1970-х только 15 процентов всех пассажиров летали на самолетах. В этот период рынок был достаточно мал, чтобы распугать большинство конкурентов крупных авиакомпаний. Но Southwest Airlines не интересовало конкурирование с кем-либо за 15 процентов пассажиров. Эту компанию волновали остальные 85 процентов. И если вы тогда спросили бы их, кто являлся их конкурентами, они бы ответили: «Мы конкурируем с автомобилями и автобусами». Это значило: «Мы боремся за обычных людей». Это то, ПОЧЕМУ они создали авиакомпанию. Это являлось их причиной, их целью, их поводом для существования. То, КАК они подошли к созданию своей компании, было не стратегией, разработанной на основе дорогостоящего консультирования по вопросам управления. Они не предпринимали лучших действий, как другие компании. Их основополагающие принципы и ценности происходили непосредственно из их вопроса «ПОЧЕМУ?» и имели более здравый смысл, чем что-либо другое.

В 1970-х полеты стоили очень дорого, и если компания Southwest Airlines планировала завоевать преданность обычных людей, ей было необходимо сделать цену на билеты дешевой. Это было обязательным условием. В то время как авиаперелеты были слишком сложными при зависимости цены от времени бронирования, компании Southwest Airlines необходимо было стать простой. Простота являлась обязательным условием, для того чтобы услуги компании стали доступными для оставшихся 85 процентов населения. В то время компания предлагала две ценовые категории: ночь/выходные и день. И это все.

Дешевые, приятные и простые авиалинии. Вот КАК они действовали. Это то, как они собирались завоевать цель, связанную с простыми людьми. Результат их действий воплощался в реальность в их словах и поступках – их продукте, сотрудниках, культуре и маркетинге. «Сейчас у вас есть свобода перемещения по стране», – заявляла компания в своей рекламе. Это гораздо больше, чем просто слоган. Это причина. И это причина, ищущая последователей. Те, кто смог установить связь с Southwest Airlines, те, кто считал себя обычными американцами, сейчас имели альтернативу крупным авиакомпаниям. И те, кто верил в то же, что и компания Southwest Airlines, стали невероятно преданными ей. Они чувствовали, что компания обращалась непосредственно к ним и говорила для них. И, что более важно, они чувствовали, что перелеты с этой авиакомпанией соответствовали их личностным характеристикам. Преданность клиентов не имеет ничего общего с ценой. Цена являлась всего лишь одним из способов, с помощью которых авиакомпания реализовала свою цель.

Говард Путнам, один из бывших президентов авиакомпании, любит рассказывать историю об одном старшем исполнительном директоре крупной фирмы, который подошел к нему однажды. Директор сообщил, что всегда летает самолетами одной из крупных авиакомпаний, путешествуя по бизнесу. Ему приходится выбирать именно эти авиалинии, так как это является решением компании. И несмотря на то что он накопил большое количество бесплатных миль в этой авиакомпании и деньги для него не имеют большого значения, совершая частные перелеты или летая со своей семьей, он всегда предпочитает Southwest Airlines. «Я обожаю Southwest Airlines», – сказал Путнам с усмешкой. Тот факт, что компания предлагает дешевые билеты, не означает, что она предназначена только для людей, не имеющих много денег. Низкая цена просто является одним из способов, используемых авиакомпанией для того, чтобы помочь людям понять то, во что они верят.

То, чего добилась Southwest Airlines, является своего рода фольклором в бизнесе. В результате того, ПОЧЕМУ они делают то, что делают, и того, что они имеют строгую дисциплину в том, КАК они это делают, они стали самой доходной компанией в истории. Не было ни одного года, когда бы они не получили прибыль, несмотря на события 11 сентября и нефтяные кризисы 1970-х и начала 2000-х. Все слова и действия Southwest Airlines являются аутентичными. Все связанное с ними отражает исходную цель Кинга и Келлехера, направленную на завоевание рынка десятки лет назад.

United Airlines и Delta Airlines, глядя на успех Southwest Airlines, решили, что им также необходимо снизить цены, чтобы добиться аналогичного успеха. «Нам нужно стать одними из тех», – думали они. В апреле 2003 года компания Delta запустила альтернативный проект, предлагающий низкую цену, под названием «Песня». А менее чем через год United Airlines выпустила проект под названием «Тед». В обоих случаях они скопировали то, КАК действовала Southwest Airlines. Они создали проекты «Песня» и «Тед» дешевыми, приятными и простыми. И для всех авиапассажиров они являлись дешевыми, приятными и очень простыми. Но оба проекта были обречены на провал.

Компании United Airlines и Delta обе имели огромный опыт в деле авиаперевозок и были достаточно компетентны в добавлении любых продуктов, которые бы они хотели адаптировать к условиям рынка, и знали, как воспользоваться удобным моментом. Проблема была не в том, ЧТО они делали, а в том, что никто не знал, ПОЧЕМУ существовали эти два проекта. Будь они даже лучше, чем Southwest Airlines. Но это не имело значения. Разумеется, люди летали с ними, но всегда существуют причины того, почему люди имеют с вами дело, и причины эти не имеют с вами ничего общего. Люди могут захотеть воспользоваться вашим продуктом, но проблема в том, что совсем немногие из них испытывают чувство преданности бренду. Лишенные ощущения «ПОЧЕМУ?» проекты «Песня» и «Тед» стали посредственными, очередными. Из-за отсутствия четкого понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» все, на основе чего люди могли судить о них, это цена и удобство. Они были предметами потребления, которым для развития бизнеса приходилось надеяться на манипуляции, что стоило дорого. Компания United Airlines отказалась от идеи вступления в бизнес бюджетных авиалиний уже спустя четыре года после основания, и проект компании Delta под названием «Песня» совершил последний полет также спустя всего четыре года после запуска.

Предположение, что дифференциация основана на том, КАК и ЧТО вы делаете, является неверным. Просто предложение качественного продукта с большим количеством характеристик и лучшим обслуживанием не может гарантировать успех компании. Дифференциация основана на том, ПОЧЕМУ и КАК вы делаете это. Компания Southwest Airlines не является лучшей авиакомпанией в мире. И ее рейсы не всегда самые дешевые. У них меньше маршрутов, чем у большинства их конкурентов, и они даже не совершают полеты за пределами Соединенных Штатов. То, ЧТО они делают, не всегда является значительно лучшим. Но ПОЧЕМУ они это делают, является кристально прозрачным, и все их действия доказывают это. Существует множество способов мотивации людей на совершение каких-либо поступков, но чувство преданности появляется благодаря способности вдохновлять людей. Только когда очевиден ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и когда люди верят в то же, что и вы, могут развиваться настоящие преданные отношения.

И манипуляция, и вдохновение связаны с лимбическим мозгом. Побуждающие сообщения, запугивание и давление подталкивают нас на принятие того или иного решения, обращаясь к нашим неразумным желаниям или играя на наших страхах. Но когда наше чувство кроется глубже, чем чувство опасности, или неопределенности, или желаний, то эмоциональная реакция соединяется с тем, как мы видим себя. То есть наше поведение начинает зависеть не от мотиваций, а от вдохновения. Когда мы вдохновлены, наши решения больше зависят от того, кем мы являемся, а не от самих компаний или продуктов.

Когда мы чувствуем, что приняли правильное решение, мы готовы заплатить более высокую цену или закрыть глаза на некоторые неудобства, связанные с выбранными продуктами или услугами. Это не соотносится с ценой или качеством. Цена, качество, характеристики и уровень обслуживания имеют значение, но это является платой за вход в сегодняшний бизнес. Именно внутренние лимбические ощущения порождают преданность. И именно преданность позволила получить такие огромные преимущества компаниям Apple, Harley-Davidson и Southwest Airlines, или Мартину Лютеру Кингу, или любым другим лидерам, ведущим за собой своих последователей. Без прочной основы из преданных последователей возрастает потребность использования манипуляций – конкурирования или «дифференцирования», основанных на цене, качестве, обслуживании или характеристиках продукта. Преданность, настоящая эмоциональная привязанность, существует в голове покупателя, а не продавца.

Сложно убедить кого-то в том, что ваши продукты или услуги имеют определенное значение в их жизни, основываясь только на поверхностных рациональных факторах, которые, по вашемумнению, являются ценными (вспомните пример противопоставления автомобилей «Ferrari» и «Honda»). Тем не менее если ваши ответы на вопрос «ПОЧЕМУ?» совпадают, тогда потребители будут расценивать ваши продукты и услуги как вещественные доказательства того, во что ониверят. Когда вопросы «ПОЧЕМУ?», «КАК?» или «ЧТО?» находятся в состоянии баланса, возникает ощущение аутентичности, и покупатель чувствует удовлетворение. А когда баланса нет, то появляются стресс и неуверенность. В этом случае наши решения также будут лишены баланса. Не имея ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», клиент с легкостью может быть подвержен влиянию убеждения или страху. В этом случае именно клиент имеет огромный риск стать в итоге неаутентичным. Если продукты, приобретенные людьми, не являются воплощением их собственного «ПОЧЕМУ», тогда окружающие их люди не получают достаточно свидетельств для создания ясного и точного портрета их личности.

Человек – существо социальное. Мы способны отлично чувствовать тонкости поведения и в соответствии с этим судить о людях. Мы испытываем положительные и отрицательные эмоции от компаний точно так же, как и от людей. Есть люди, которым, как мы чувствуем, можно доверять, а другим, – наоборот, нет. Мы также испытываем подобные чувства, когда компании пытаются привлечь наше внимание. Наша способность иметь то или иное чувство одинакова в отношении и людей, и организаций. Меняется только то, кто с нами разговаривает, но слушатель всегда остается самим собой. Например, даже когда компания распространяет свое сообщение по телевидению, неважно, сколько людей смотрят рекламу, получает это сообщение всегда только отдельный человек. Вот в чем ценность золотого круга; он предлагает способ коммуникации, соответствующий особенностям восприятия информации отдельным человеком. По этой причине организация должна дать четкое описание своей цели, причины или веры и убедиться, что все их слова и поступки соответствуют им. Если все уровни золотого круга находятся в состоянии баланса, люди, разделяющие мировоззрение организации, потянутся к ней и к ее продуктам, как мошки на яркий свет.

Я бы хотел представить вам вымышленного друга Брэда. Сегодня вечером Брэд идет на свидание. Это его первое свидание, и поэтому он сильно волнуется. Он думает, что девушка, с которой он собирается встретиться, действительно красивая, и он строит большие планы. За ужином Брэд начинает рассказывать:

«Я очень богат».

«У меня огромный дом и красивая машина».

«Я знаком со многими знаменитостями».

«Меня постоянно показывают по телевизору, что очень хорошо, ведь я отлично выгляжу».

«На самом деле я уже многого добился».

Вопрос в том, добьется ли Брэд второго свидания?

То, как мы общаемся и ведем себя, связано с биологией. Это значит, что мы можем провести несколько сравнений того, что мы делаем в нашей личной жизни, и того, как мы поступаем в нашей профессиональной деятельности. В конце концов, люди остаются людьми. Чтобы научиться применять вопрос «ПОЧЕМУ?» в бизнесе, вам нужно всего лишь посмотреть со стороны на свое поведение на свидании, так как на самом деле нет никаких различий между продажами и свиданиями. В обоих случаях вы сидите на расстоянии стола от другого человека и надеетесь подобрать достаточно правильные слова для заключения сделки. Разумеется, вы всегда можете прибегнуть к использованию нескольких манипуляционных приемов: прекрасный ужин, намеки о том, что вы приобрели билеты. В зависимости от степени вашего желания заключить сделку вы можете сказать собеседнику все, что он хочет услышать. Пообещайте ему весь мир, и, вероятнее всего, вы добьетесь заключения сделки. Один раз. Возможно, два раза. Тем не менее со временем будет все сложнее и сложнее поддерживать эти отношения. Независимо от того, к каким манипуляциям вы прибегнете, это не может стать способом построения доверительных отношений.

В случае с Брэдом нам очевидно, что свидание не было успешным. У него мало шансов получить согласие на второе свидание, и, разумеется, он не создал основу для построения отношений. По иронии судьбы сначала интерес девушки мог быть вызван именно этими элементами. Она согласилась пойти на свидание, так как ее друзья сказали, что Брэд имеет отличную внешность, что у него хорошая работа и что он знаком со многими знаменитостями. Даже несмотря на то что все это может быть правдой, вопросы «ЧТО?» не приводят к принятию решений, вопросы «ЧТО?» нужно использовать в качестве доказательства ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Свидание просто прошло неудачно.

Давайте снова отправим Брэда на свидание, но на этот раз он начнет с вопроса «ПОЧЕМУ?».

«Вы знаете, что мне нравится в моей жизни? – начинает он в этот раз. – Я каждый день просыпаюсь для того, чтобы заниматься любимым делом. Я вдохновляю людей на действия, которые вдохновляют их. Это самое прекрасное в мире. На самом деле самое интересное – это пытаться найти все воможные способы того, как это сделать. Это действительно потрясающе. И поверите вы этому или нет, но я действительно смог заработать на этом большое количество денег. Я купил большой дом и красивый автомобиль. Я встречаю множество знаменитостей, и меня постоянно показывают по телевизору, что очень приятно, так как я отлично выгляжу. Мне очень повезло, ведь я занимаюсь любимым делом и я довольно хорошо преуспеваю в своем деле».

На этот раз шансы добиться второго свидания, допуская, что девушка Брэда верит в то же, во что и он, значительно увеличились. И что более важно, он также заложил хороший фундамент для отношений, основанных на доверии и взаимоуважении. Он сказал те же слова, что и на первом свидании; единственное отличие в том, что он начал с вопроса «ПОЧЕМУ?», а все ответы на вопрос «ЧТО?», все вещественные доводы, служили лишь доказательством.

Сейчас давайте рассмотрим то, как ведут бизнес многие компании. Кто-то сидит рядом с вами, он слышал, что вы являетесь хорошим потенциальным клиентом, и он начинает говорить:

«Наша компания имеет поразительный успех».

«У нас красивые офисы, вам нужно как-нибудь зайти к нам».

«Мы сотрудничаем со всеми крупнейшими фирмами».

«Я уверен, вы видели нашу рекламу».

«На самом деле дела у нас идут в гору».

В бизнесе, как и на свидании, многие компании стараются изо всех сил доказать свою ценность, но не сообщают прежде всего, ПОЧЕМУ они существуют. Тем не менее вам придется сделать что-то большее, чем просто показать ваше резюме, чтобы привлечь к себе внимание. Но это именно то, как действуют компании. Они долго рассказывают вам о своем опыте – ЧТО они сделали, с кем они знакомы, – рассчитывая, что вы настолько захотите иметь с ними дело, что для этого вам придется все бросить.

Люди остаются людьми, и процесс принятия решений не меняется, независимо от характера решения – личного или делового. Очевидно, что в личном плане это было плохое свидание, так почему же тогда это должно быть по-другому в плане бизнеса?

Как и на свидании, чрезвычайно сложно начать построение преданных отношений с потенциальным покупателем или клиентом, пытаясь убедить его в преимуществе этих отношений. Это имеет определенное значение, но это всего лишь позволяет доказать надежность товара и позволить клиенту рационализировать его решение о покупке. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Но если вы не начнете с вопроса «ПОЧЕМУ?», людям придется полагаться на рациональные преимущества. И у вас будет мало шансов добиться второго свидания.

Вот альтернатива:

«Вы знаете, что мне нравится в нашей компании? Все наши сотрудники каждый день приходят на работу, чтобы заняться любимым делом. Мы вдохновляем людей на действия, вдохновляющие их. Это самое прекрасное занятие в мире. На самом деле удовольствие заключается в попытке найти все различные способы для этого. Это действительно изумительно. Самое лучшее – это то, что это также хорошо сказывается на бизнесе. Мы делаем большие успехи в нашем деле. Мы имеем красивые офисы, и вам обязательно нужно как-нибудь заглянуть к нам. Мы сотрудничаем с крупнейшими компаниями. Уверен, вы встречали нашу рекламу. Дела у нас действительно идут в гору».

А сейчас скажите, насколько вы уверены, что вторая речь лучше, чем первая?

В случае когда мы можем всего лишь предоставить рациональную основу для решений, указать на преимущества товара или услуги или какие-то качественные характеристики, самым высоким уровнем уверенности будет следующая фраза: «Я думаю, это правильное решение». Эта фраза является точной с биологической точки зрения, так как мы активируем неокортекс, «думающую» часть нашего головного мозга. На уровне неокортекса мы можем сформулировать словами наши мысли. Именно это происходит, когда мы анализируем плюсы и минусы, слушая обо всех различиях между плазмой и ЖК, компаниями Dell и HP.

Когда мы принимаем внутренние решения, самым высоким уровнем уверенности является фраза: «Я чувствую, что это правильное решение», даже если оно противоречит всем фактам и цифрам. И снова с биологической точки зрения это является обоснованным, так как внутренние решения формируются в той части мозга, которая отвечает за наши эмоции, а не за речь. Опросите успешных предпринимателей и лидеров, в чем кроется их успех, и все они без исключений ответят одно и то же: «Я доверяю своему внутреннему голосу». В неудачные периоды они вам скажут: «Я послушался чужого совета, хотя мне это и не казалось правильным. Мне надо было довериться своему внутреннему голосу». Внутреннее решение может быть принято только одним человеком. Это идеальная стратегия для отдельного человека или небольшой организации, но что происходит, когда большее количество людей принимают решения, которые, как они чувствуют, являются верными?

Вот где сила вопроса «ПОЧЕМУ?» может быть полностью реализована. Способность словами выразить ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» представляет эмоциональный контекст для решения. Это предполагает большую уверенность, чем фраза «Мне кажется, что это правильно». Это масштабнее, чем фраза «Я чувствую, что это правильно». Когда вы знаете ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», самым высоким уровнем уверенности будет фраза: «Я знаю, что это правильно». Когда вы знаете, что решение является верным, вы не только чувствуете его правильность, вы также можете обосновать его и с легкостью выразить словами. Если вы можете сформулировать ощущение, которое вам подсказывает ваш внутренний голос, если вы можете ясно выразить ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы представите четкий контекст для того, чтобы окружающие вас люди поняли, почему они приняли конкретное решение. Если решение соответствует фактам и цифрам, тогда эти факты и цифры помогают усилить уверенность в правильности решения – это и есть баланс. А если решение противоречит всем фактам и цифрам, то это выдвинет на передний план другие факторы, подлежащие рассмотрению. Это может превратить принятие спорного решения в дискуссию.

Например, мой бывший партнер по бизнесу расстраивался, когда я отказывался от сделки. Я убеждал его в том, что я «чувствовал», что с этим потенциальным клиентом что-то не так. Это очень сильно расстраивало его, так как, по его словам, «деньги этого клиента так же хороши, как и деньги любого другого человека». Он не мог понять причину моего решения, и, хуже того, я не мог ему ее объяснить. Это было всего лишь мое ощущение. И, наоборот, тогда я с легкостью мог объяснить, ПОЧЕМУ я занимаюсь бизнесом – чтобы вдохновлять людей на действия, вдохновляющие их. Если бы мне сейчас было необходимо принять такое же решение, основываясь на такой же внутренней причине, не возникло бы никакого спора, так как всем очевидно, где принимается решение об ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Мы отказывались от сделки, так как те потенциальные клиенты не верили в то же, что и мы, и их не интересовало взаимодействие с вдохновляющими людьми. При четком понимании ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», спор о неподходящих клиентах превращается в дискуссию о том, стоит ли дисбаланс той краткосрочной выгоды, которую они могут нам дать.

Цель бизнеса не должна быть связана с заключением сделок с теми, кому просто нужно то, что у вас есть. Она должна быть сконцентрирована на людях, которые верят в то же, что и вы. Когда мы становимся разборчивыми, имея бизнес только с теми, кто верит в наш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», тогда появляется доверие.