Существуют лидеры, которые для того, чтобы воздействовать на людей, решили вдохновлять, а не манипулировать. Неважно, отдельные это личности или целые организации, все эти вдохновляющие лидеры думают, поступают и говорят абсолютно одинаково. И это полная противоположность действиям всех остальных. Осознанно или нет, но они это делают, следуя естественно сложившейся модели, которую я называю «Золотым кругом».

Концепция золотого круга возникла на основе золотого сечения – простой математической взаимосвязи, которая потрясает математиков, биологов, архитекторов, художников, и музыкантов с начала истории человечества. Многие, начиная с древних египтян и заканчивая Пифагором и Леонардо да Винчи, обращались к золотому сечению, чтобы вывести математические параметры для идеального размера и даже красоты. Это также поддерживает понятие о том, что в природе гораздо больше гармонии, чем мы думаем, что можно проследить в симметричности листьев и геометрическом совершенстве снежинок.

Тем не менее меня в золотом сечении привлекло то, что у него так много сфер применения. И, что более важно, оно предлагает формулу, которая может вычислить воспроизводимые и предсказуемые результаты в случаях, когда подобные результаты могли бы быть расценены как случайность или везение. Даже мать-природа, которая для многих является синонимом непредсказуемости, продемонстрировала больше порядка, чем мы считали ранее. Так же как и золотое сечение, которое является свидетельством порядка в кажущемся природном беспорядке, золотой круг находит упорядоченность и предсказуемость в поведении людей. Попросту говоря, он помогает нам понять, почему мы делаем то, что мы делаем. Золотой круг представляет нам убедительное доказательство того, чего мы могли бы добиться, если бы не забывали начинать все наши дела с вопроса «почему?».

Золотой круг является ответом на вопрос о том, почему некоторые личности и компании достигли такой невероятной степени влияния. Он предлагает четкое объяснение того, как компания Apple создает инновации в таком большом количестве разнообразных индустрий и никогда не теряет эти способности. Он объясняет, почему люди делают на своем теле татуировки с логотипами Harley-Davidson. Он способствует более четкому пониманию не только того, как Southwest Airlines стали самой доходной компанией за всю историю, но и того, почему действовали те методы, что они применяли. Он даже вносит некую ясность в то, почему люди последовали за Мартином Лютером Кингом-младшим в движении, изменившем целую нацию, и почему мы продолжили осуществление задачи, поставленной Джоном Ф. Кеннеди послать человека на Луну даже после его смерти. Золотой круг показывает, как эти лидеры смогли вдохновить людей на действия вместо того, чтобы манипулировать ими.

Это альтернативное решение помогает не просто изменить мир; существуют также практические способы его применения для развития способности вдохновлять. Золотой круг может использоваться как стимул значительного улучшения лидерства, корпоративной культуры, подбора персонала, продвижения продукта, продаж и маркетинга. Он даже объясняет доверие и то, как создать достаточный импульс для превращения идеи в общественное движение.

И все это начинается с внутренней части. Все это начинается с вопроса «почему?».

Перед изучением применения золотого круга позвольте мне сначала дать определение его терминам, начиная с внешней части круга и двигаясь вовнутрь.

ЧТО: все компании и организации на планете знают, ЧТО они делают. И это действительно так, независимо от размера предприятия и его индустрии. Все с легкостью расскажут о продаваемых продуктах или услугах или о своих рабочих функциях в этой системе. Ответ на вопрос «ЧТО?» определить несложно.

КАК: некоторые компании и люди знают, КАК они делают то, ЧТО они делают. Неважно, как вы их назовете – «предложение дифференцирующей ценности», «проприетарный процесс» или «уникальное торговое предложение», – вопросы «КАК?» чаще всего задаются с целью объяснения, чем что-то отличается или является лучше. Так как это не является таким же очевидным, как ответ на вопрос «ЧТО?», многие считают, что эти вопросы являются дифференцирующими или мотивирующими факторами для принятия решения. Было бы неправильно признать, что это все, что нам необходимо. Есть одна недостающая деталь.

ПОЧЕМУ: очень немногие люди или компании могут четко обозначить, ПОЧЕМУ они делают то, ЧТО делают. Когда я говорю «ПОЧЕМУ», я не имею в виду получение денег – это результат. Под вопросом «ПОЧЕМУ?» я подразумеваю вашу цель, причину и веру. ПОЧЕМУ существует ваша компания? ПОЧЕМУ вы просыпаетесь каждое утро? И ПОЧЕМУ вам все это нужно?

Когда большинство организаций или людей думают, действуют или говорят, они следуют снаружи вовнутрь, от вопроса «ЧТО?» к вопросу «ПОЧЕМУ?». В силу определенных причин они движутся от самого очевидного к самому неясному. Мы отвечаем, ЧТО мы делаем, иногда мы отвечаем, КАК мы это делаем, но очень редко – ПОЧЕМУ мы делаем то, ЧТО мы делаем.

Но это не касается вдохновляющих компаний и вдохновляющих лидеров. Каждый из них, независимо от размера и индустрии, думает, действует и общается, начиная изнутри круга.

Я часто использую компанию Apple в качестве примера, просто потому что они имеют всеобщее признание и их продукты можно с легкостью взять и сравнить с другими. Более того, успех Apple на протяжении такого большого времени не является типичным. Их способность год за годом оставаться одной из самых инновационных компаний в сочетании с талантом привлекать почитателей и последователей делают эту компанию ярким примером для демонстрации большинства принципов золотого круга.

Я начну с простого маркетингового примера.

Если бы компания Apple была похожа на большинство других компаний, ее маркетинговое сообщение двигалось бы, начиная от края золотого круга. Оно бы начиналось с некоего определения того, ЧТО делает компания, далее бы следовало, КАК, по их мнению, они отличаются и превосходят конкурентов, а далее бы шел какой-либо призыв к действию. В ответ на это компания бы ожидала определенное поведение, в данном случае – покупку. Если бы компания Apple не отличалась от других, ее маркетинговое сообщение звучало бы примерно следующим образом:

Мы создаем отличные компьютеры.

Они имеют прекрасный дизайн, просты и удобны в использовании.

Не желаете приобрести такой компьютер?

Это не кажется интригующей рекламой, но именно так продают большинство компаний. Это нормально. Сначала они начинают с того, ЧТО они делают, – «Вот наш новый автомобиль». Затем они сообщают нам, как они это делают и какие имеют преимущества, – «У него кожаные сиденья, низкий расход топлива и недорогое обслуживание». А затем они побуждают к действиям и ждут ответного поведения.

Эту модель можно проследить как на рынке взаимоотношений между компаниями и потребителями, так и на рынке взаимодействия самих компаний: «Вот наша юридическая фирма. Наши юристы – выпускники лучших университетов, и мы являемся представителями самых крупных клиентов. Воспользуйтесь нашими услугами». Также эта модель существует и процветает в мире политики: «Вот наш кандидат, вот ее взгляды на налоги и иммиграцию. Вы видите, чем она отличается? Голосуйте за нее». В любом случае коммуникация организована для того, чтобы убедить в своих отличиях или преимуществах.

Но это совсем не то, что делают вдохновляющие лидеры и компании. Все они, вне зависимости от размера и индустрии, думают, действуют и говорят, начиная изнутри круга.

Давайте снова обратимся к примеру, с компанией Apple и перепишем пример в порядке, с которым она в действительностиработает. На этот раз сообщение начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?».

Что бы мы ни делали, мы бросаем вызов обществу.

Мы хотим, чтобы вы думали иначе.

Мы бросаем вызов обществу путем создания продуктов с красивым дизайном, простых и удобных в использовании.

И мы делаем прекрасные компьютеры.

Не желаете купить один из них?

Это совершенно другое сообщение. На самом деле оно кажется отличным от первого. Мы гораздо сильнее хотим купить компьютер от Apple после прочтения второй версии – а я всего лишь изменил порядок представления информации. Здесь нет никаких уловок, манипуляций, чего-то лишнего, призывающих лозунгов и знаменитостей.

Компания Apple не просто изменила порядок информации, их сообщение начинается с ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», с цели, причины и веры, что не имеет ничего общего с тем, ЧТО они делают. То, ЧТО они делают – продукты, которые они производят, от компьютеров до мелкой электроники, – уже давно не является причиной для покупки, это доказательство их причины. Дизайн и пользовательский интерфейс продуктов Apple, безусловно, играющие важную роль, сами по себе являются недостаточными для вызывания такой поразительной покупательской преданности. Эти важные элементы помогают сделать причину осязаемой и рациональной. Другие могут нанять ведущих дизайнеров и блистательных инженеров и создать красивые и простые в использовании продукты, скопировав то, что создает Apple, и они даже могут переманить сотрудников компании Apple, но в итоге не добьются желаемых результатов. Просто копирование того, ЧТО делает компания Apple и КАК она это делает, не будет работать. Существует нечто большее, не поддающееся описанию, то, что практически невозможно скопировать, что позволяет компании Apple иметь такой нереальный уровень влияния на рынке. Пример доказывает, что люди покупают не то, ЧТО делают производители, а то, ПОЧЕМУ они делают это.

Это достойно повторения: люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это.

Способность Apple создавать инновационные продукты так последовательно, а также их умение управлять такой невероятной преданностью к их продуктам возникают из гораздо большего, чем просто из того, ЧТО они делают. Проблема состоит в том, что компании используют вещественные характеристики и преимущества в качестве рациональных аргументов для реализации своих продуктов или идей. Иногда сравнения приводятся в прямом смысле, а иногда используются аналогии и метафоры, но эффект одинаковый. Компании пытаются продать нам то, ЧТО они делают, а мы покупаем то, ПОЧЕМУ они это делают. Это именно то, что я имею в виду, говоря, что они действуют, начиная снаружи: они начинают с вопросов «ЧТО?» и «КАК?».

Тем не менее, когда взаимодействие начинается изнутри, вопрос «ПОЧЕМУ?» предлагается в качестве причины для покупки того, ЧТО является предметом веры. Дело в том, что мы стремимся к рационализации и объяснению причин того, почему мы выбираем один продукт, компанию или идею среди остальных.

То, ЧТО делают компании, является внешним фактором, но вопрос, ПОЧЕМУ они делают это, лежит гораздо глубже. С практической стороны в компании Apple нет ничего особенного. Это всего лишь обычная компания. На самом деле нет никакого различия между компанией Apple и любым из ее конкурентов – Dell, HP, Gateway, Toshiba. Неважно, на чем остановить свой выбор. Все они являются крупными корпорациями. Все они производят компьютеры. Все они имеют системы, которые работают и которые – нет. Все они располагают одинаковым доступом к талантам, источникам, агентствам, консультантам и СМИ. У них у всех есть хорошие менеджеры, отличные дизайнеры и умные инженеры. Все они имеют продукты, которые отлично функционируют, а также те, которые нет… даже Apple. Тогда почему компания Apple имеет такой нереальный успех? Почему они постоянно являются более прибыльными? И как они смогли добиться настолько преданных поклонников – того, чего способны добиться лишь немногие компании?

Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете. Вот причина того, почему компания Apple вышла на такой поразительный уровень. Очевидно, что людям комфортно покупать компьютеры от Apple. А также им абсолютно комфортно покупать MP3-плееры этой компании, ее мобильные телефоны или цифровые видеокамеры. Покупатели и инвесторы чувствуют себя совершенно спокойно, так как компания Apple предлагает такое большое количество различных продуктов во многих различных категориях. Их выделяет не то, ЧТО они делают, а то, ПОЧЕМУ они это делают. Я не настолько необдуманно смел, чтобы предположить, что продукты этой компании сами по себе не имеют значения; разумеется, имеют. Но причина их значимости противоречит общепринятым взглядам. Сами по себе эти продукты не являются причиной того, что компания Apple считается лучшей; их продукты, то есть то, ЧТО делает Apple, служат вещественным подтверждением того, что они делают. Именно эта прямая взаимосвязь между тем, ЧТО они делают, и тем, ПОЧЕМУ они это делают, позволяет компании выделиться. Вот почему мы считаем компанию Apple авторитетной. Все, что они делают, направлено на демонстрацию их «ПОЧЕМУ», на то, чтобы бросить вызов обществу. Независимо от того, какие продукты они создают и в какой индустрии они работают, нам всегда ясно, что компания Apple «думает иначе».

Когда компания Apple впервые появилась на рынке с Macintosh, операционной системой, основанной на графическом пользовательском интерфейсе, а не на сложном компьютерном языке, она бросила вызов принципу действия всех компьютеров того времени. Более того, в то время как большинство IT-компаний видели для себя самые большие возможности среди различных компаний, Apple стремилась наделить отдельного человека, находящегося дома, такими же возможностями, которые были доступны только крупной компании. Вопрос «ПОЧЕМУ?» компании Apple, нацеленный на изменение текущего положения дел в сфере информационных технологий и наделение отдельного человека уникальными возможностями, является моделью, которой они следуют во всем. Это воплотилось в жизнь в их iPod и даже больше в iTunes, службе, которая изменила музыкальную индустрию и больше подходила для потребления музыки.

Музыкальная индустрия занималась продажей альбомов. Это была модель, существовавшая долгое время и подразумевавшая прослушивание музыки дома. Компания Sony изменила ситуацию в 1979 году, представив плеер Walkman. Но даже Walkman и следующий за ним Discman ограничивались количеством кассет или компакт-дисков, которые вы возьмете с собой в качестве приложения к данной услуге. Развитие музыкального формата mp3 все изменило. Цифровое сжатие позволяло хранить очень большое количество песен на относительно недорогих и весьма портативных цифровых музыкальных устройствах. Способность выходить из дома всего лишь с одним небольшим устройством превратила музыку в то, что мы постоянно слушаем, находясь где угодно. Появление mp3 не только изменило то, где мы слушаем музыку, оно привело нас от культуры коллекционирования альбомов к культуре коллекционирования песен. В то время как музыкальная индустрия все еще пыталась продавать альбомы, которые уже не соответствовали требованиям потребителей, компания Apple представила свой iPod, предлагая «1000 песен у вас в кармане». При помощи iPod и iTunes компания Apple дала развитие и самому формату mp3, и mp3-плееру, имеющим непосредственное значение в нашей жизни. Реклама iPod не предлагала исчерпывающего описания деталей продукта; она была не об этом, она была о нас. И мы поняли, ПОЧЕМУ нам было это нужно.

Apple не разрабатывала ни формат mp3, ни технологию, которая легла в основу iPod, но все же именно эта компания осуществила взрыв в музыкальной индустрии. Музыкальный плеер с портативным мультигиговым накопителем на самом деле был создан компанией Creative Technology, технологической компанией, основанной в Сингапуре, которая получила известность благодаря разработке аудиотехнологии под названием Sound Blaster, позволяющей домашним ПК проигрывать звук. На самом деле компания Apple не представляла на рынке свой iPod в течение 22 месяцев после появления компании Creative Technology. Именно это ставит под вопрос представление о преимуществах первооткрывателя. Получив известность создателей цифрового звучания, компания «Креативные технологии» была более квалифицированной для создания цифрового музыкального продукта, чем Apple. Проблема была в том, что они рекламировали их продукт как «5-гиговый mp3-плеер». Это абсолютно то же самое, что и реклама Apple «1000 песен в вашем кармане». Но отличие в том, что компания «Креативные технологии» говорила, ЧТО представлял собой их продукт, а Apple – ПОЧЕМУ он нам нужен.

Только после того, как мы решили приобрести именно iPod, у нас возникал вопрос «ЧТО?» – и мы выбирали версию с 5ГБ, с 10ГБ и так далее, вещественное доказательство того, что мы можем иметь 1000 песен в своем кармане. Наше решение начиналось с вопроса «ПОЧЕМУ?», и это соответствовало предложению компании Apple.

Кто из нас может с уверенностью заявить, что iPod действительно лучше, чем плеер Zen компании Creative Technology? Например, iPod до сих пор страдает непродолжительностью заряда батареи и проблемами с их заменой. Эти плееры имеют тенденцию просто умирать. Возможно, Zen лучше. На самом деле нас это даже не волнует. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ПОЧЕМУ вы это делаете. И именно четкость ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» дает компании Apple такую поразительную возможность создавать инновации, которые зачастую помогают одержать победу над более компетентными компаниями и иметь успех в индустриях, не являющихся для нее основными.

Это нельзя сказать о компаниях с нечетким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?». Если организация дает себе определение, используя вопрос «ЧТО?», то это все, на что она когда-либо будет способна. Конкуренты Apple, определяя себя своими продуктами или услугами, не уделяя внимания «предложению их дифференциальной ценности», лишены такой свободы. Например, компания Gateway начала продавать телевизоры с плоским экраном в 2003 году. Многие годы производя плоские мониторы, они также могли спокойно производить и продавать телевизоры. Но компания так и не смогла создать себе имя среди брендов электроники и спустя два года оставила этот бизнес, чтобы полностью сконцентрироваться на своем «основном бизнесе». Однако Dell в 2002 году появилась с карманным компьютером, а в 2003-м – с mp3-плеерами, но продержалась на этих рынках всего несколько лет. Компания Dell производит качественную продукцию и вполне способна создавать другие технологичные продукты. Проблема в том, что компания определяла себя тем, ЧТО она делала; она являлась производителем компьютеров, и нам просто не было смысла покупать ее карманные компьютеры и mp3-плееры. Сколько людей, по вашему мнению, будут по шесть часов стоять в очереди за новым телефоном от Dell, как это делали после выпуска iPhone от Apple? Люди относятся к компании Dell исключительно как к компьютерной компании. Низкие продажи быстро отбили у Dell желание вступить на рынок мелкой электроники; вместо этого компания решила «сконцентрироваться на своем основном рынке». Несмотря на то что Dell, как и многие другие, могла поставить новую цель, поверить в успех и начать с вопроса «ПОЧЕМУ?» во всем, что бы она ни говорила и ни делала, все, чем она занимается, – это просто продажа компьютеров. Такие компании навсегда застрянут в своем «основном бизнесе».

В отличие от своих конкурентов компания Apple рассказывает о себе, называя, ПОЧЕМУ она делает это, а не то, ЧТО она делает. Это не компьютерная компания, а компания, которая нарушает правила и предлагает людям более простые альтернативы. В 2007 году Apple даже изменила свое название с Apple Computer, Inc. на просто Apple Inc., чтобы показать тот факт, что она является гораздо большим, чем просто компьютерной компанией. С практической точки зрения неважно, какое официальное название имеет организация. Тем не менее для Apple присутствие слова «компьютер» в названии ограничивало не то, ЧТО они могут делать. Это ограничивало то, как они думают сами о себе. Это изменение не имело практического смысла, оно было философским.

Ответ компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?» был сформулирован при создании компании в конце 1970-х и не изменился до настоящего времени. Независимо от того, какие продукты производит эта компания и в какие индустрии она переходит, ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» до сих пор является постоянной величиной. И желание Apple бросить вызов общепринятому мышлению оказалось пророческим. Являясь компьютерной компанией, она изменила направление индустрии персональных компьютеров. Являясь компанией по производству мелкой электроники, она бросила вызов традиционному доминированию таких компаний, как Sony и Philips. Являясь поставщиком мобильных телефонов, она заставила опытные компании – Motorola, Ericsson и Nokia – пересмотреть их бизнес. Способность Apple вступать и даже доминировать на таком количестве различных рынков бросила вызов даже тому факту, что она прежде всего считалась компьютерной компанией. Неважно, ЧТО она делает, мы знаем, ПОЧЕМУ существует компания Apple.

Этого нельзя сказать о ее конкурентах. Несмотря на то что в определенный момент у всех у них было четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – это являлось одним из основных факторов, благодаря которым все они стали компаниями-миллиардерами, – со временем все конкуренты Apple утратили ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Сейчас все эти компании определяют себя тем, ЧТО они делают: мы производим компьютеры. Они превратились из компаний, имеющих причину, в компании, всего лишь продающие компьютеры. А когда это случается, то цена, качество, услуги и характеристики становятся основными мотиваторами для принятия решения о покупке. На этом этапе компания и ее продукты становятся всего лишь предметами потребления. Так как все те, кто вынужден конкурировать по цене, качеству, услугам и характеристикам, способны соответствовать нужному уровню, становится очень сложно чем-то выделиться и заслужить доверие только на основе этих факторов. К тому же это стоит денег, и довольно трудно каждый день пытаться конкурировать только на этом уровне. Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является необходимым условием для продолжительного успеха и способности не быть смешанным с основной массой.

Любая компания, столкнувшаяся с вызовом на своем рынке, основана на предметах потребления, независимо от того, ЧТО она делает и КАК она это делает. Например, спросите производителя молока, и в ответ услышите, что существуют различные виды молочных брендов. Проблема в том, что вам нужно быть экспертом, для того чтобы разбираться в этих отличиях. Для обычных покупателей все молоко в основном кажется одинаковым, поэтому мы просто смешиваем все бренды и называем это товарами потребления. Вот как работает эта индустрия. Это распространенный образец для практически любых других продуктов или услуг на современном рынке, как в «бизнесе для потребителя» (B2C), так и в «бизнесе для бизнеса» (B2B). Компании сосредотачиваются на том, ЧТО они делают и КАК они это делают, не учитывая вопрос «ПОЧЕМУ?»; мы складываем их в одну кучу, а они становятся всего лишь товарами потребления. И чем больше мы относимся к ним как к товарам потребления, тем больше они концентрируются на том, ЧТО они делают и КАК они делают это. Это порочный круг. Но компании, которые действуют только как товары потребления, вынуждены противостоять вызову уникальности. Компании, имеющие четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», никогда не беспокоятся об этом. Они не считают, что похожи на других, и им не нужно «убеждать» кого-либо в своей ценности. Они не нуждаются в комплексных системах кнута и пряника. Они – другие, и это знают все. Они начинают с вопроса «ПОЧЕМУ?» во всех своих словах и действиях.

Существует мнение, что отличие компании Apple заключается в ее маркетинговой способности. Профессионалы по маркетингу скажут вам, что компания «продает стиль жизни». Тогда почему профессионалы не смогли целенаправленно повторить успех и долговечность Apple для другой компании? Называя это «стилем жизни», они признают, что люди, живущие определенным образом, решают включить Apple в свои жизни. Компания не создает и не продает стиль жизни. Apple просто является одним из брендов, притягивающих тех, кто ведет определенный образ жизни. Эти люди пользуются определенными продуктами и брендами, имея такой стиль жизни; точнее, такой стиль жизни, который мы им приписываем. Выбранные продукты становятся доказательством того, ПОЧЕМУ они делают то, что они делают. Только благодаря тому, что, ответ компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?» является настолько ясным, она привлекает тех, кто верит в то же, что и она. Так же как Harley-Davidson соответствует стилю жизни определенной группы людей, а туфли Prada – стилю жизни другой группы, именно стиль жизни выходит на первый план. Так же как производимые компанией продукты служат доказательством ответа этой компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», бренд или продукт являются доказательством ответа человека на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Другие люди и даже некоторые сотрудники компании Apple скажут что-то, что действительно выделяет компанию, – это только качество ее продуктов. Разумеется, отличное качество продуктов имеет значение. Ведь неважно, насколько четким является ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», если то, ЧТО вы продаете, не работает, вас постигнет неудача. Но компании необязательно иметь лучшие продукты, достаточно просто иметь хорошие или очень хорошие. Лучше или лучшие – это относительное сравнение. Без первоначального понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» это сравнение само по себе не несет особой ценности для человека, принимающего решение.

Концепция «лучше» требует ответа на вопрос: на каком стандарте это основано? Является ли спортивный автомобиль Ferrari F430 лучшим, чем мини-вэн Honda Odyssey? Это зависит от того, для чего вам необходим автомобиль. Если ваша семья состоит из шести человек, то двухместный автомобиль Ferrari хуже. Но если же вы собираетесь произвести впечатление на девушек, то хуже, наоборот, мини-вэн Honda (разумеется, это зависит от того, каких девушек вы собираетесь встретить; но я не буду делать предположения). Сначала нужно понять, почему существует продукт, и этому должно соответствовать то, почему он кому-то будет нужен. Я мог бы рассказать вам обо всех инженерных достоинствах Honda Odyssey, часть из которых, вероятно, лучше, чем у Ferrari. Например, автомобиль имеет меньший расход топлива. Я не собираюсь убеждать того, кто на самом деле хочет спортивную машину, купить что-то другое. Тот факт, что некоторые люди интуитивно притягиваются к Ferrari, а не к Honda Odyssey, больше характеризует самого человека, а не техническое состояние продукта. Инженерные достижения, например, могут просто стать одним из вещественных аспектов, которые поклонник Ferrari выделит, чтобы подтвердить свое отношение к этому автомобилю. Как вы считаете, почему большинство покупателей Ferrari готовы доплатить за красный цвет кузова, в то время как покупателей Honda Odyssey на самом деле совсем не волнует цвет?

Я не смогу привести ни одного довода против всех тех, кто попытается убедить вас в том, что компьютеры Apple просто лучше. Я могу только предположить, что большинство факторов, которые, по их мнению, делают их лучше, соответствуют их понятиям того, каким должен быть компьютер. На практике Macintosh лучше только для тех, кто мыслит так же, как и компания Apple. Те люди, которые согласны с ответом компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?», считают, что ее продукты объективно лучше, и бессмысленно пытаться разубедить их в этом. Даже при оперировании объективными параметрами спор о том, что лучше или хуже, превращается не во что иное, чем просто в дебаты. Сторонники каждого бренда будут указывать на различные важные для них черты и преимущества, пытаясь убедить других в своей правоте. И одна из главных причин того, почему так много компаний считают необходимым прежде всего иметь какие-то отличительные черты, основана на заблуждении, что только одна группа может быть права. А что, если правы обе стороны? Что, если Apple подходила одним людям, а PC другим? Больше не стоит спорить о превосходстве, нужно рассуждать о различных потребностях. Но перед самой дискуссией необходимо сначала установить ответы обеих компаний на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Простое заявление о превосходстве, даже основанное на рациональных доказательствах, может вызвать желание или даже мотивировать на покупку, но не поможет заслужить доверие. Если покупатель был вдохновлен, а не подвержен манипуляциям на покупку продукта, он сможет сформулировать причины того, почему, по его мнению, приобретенный им товар лучше. Хорошее качество и характеристики имеют значение, но этого недостаточно, чтобы получить огромное доверие, которым могут располагать все самые вдохновляющие лидеры и компании. На преданность вдохновляет именно причина, представленная компанией, брендом, продуктом или человеком.

Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является не единственным способом добиться успеха, но это единственный способ иметь продолжительный успех и располагать сочетанием инноваций и гибкости. Когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» утрачивает свои очертания, становится гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение, способствующие получению первоначального успеха. Я имею в виду, что манипуляция, а не вдохновение вскоре становится главной стратегией для мотивирования поведения. Это является эффективным на короткие сроки, но стоит довольно дорого для продолжительного успеха.

Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожная компания являлась крупнейшей компанией страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, ее менеджеры забыли о важности понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Вместо этого они были поглощены тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узкая перспектива оказывала влияние на их решения – они вкладывали все свои деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века была представлена новая технология: аэроплан. И в итоге все крупные железнодорожные компании вышли из бизнеса. А что, если бы они позиционировали себя как общественный транспорт? Возможно, у них было бы иное поведение. Возможно, они бы увидели упущенные возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.

Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию большого количества других компаний, которые позиционировали себя и свои индустрии с точки зрения того, ЧТО они делали. Они действовали подобным образом так долго, что для них способность конкурировать с новыми технологиями или видеть новые перспективы становится невыполнимой задачей. Рассказ о железных дорогах имеет ужасающее сходство со случаем в музыкальной индустрии, упомянутым ранее. Это другая индустрия, которая не смогла приспособить свою модель ведения бизнеса к поведенческим изменениям, вызванным новой технологией. Вот другие отрасли, где бизнес-модели в разные времена демонстрировали подобные недостатки – это пресса, издательское дело и телевидение. Сегодняшние железные дороги в борьбе за прибыль наблюдают, как их клиенты для обеспечения своих потребностей обращаются в компании из других индустрий. Возможно, если бы музыкальные компании имели более четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», они бы увидели возможность создания аналога iTunes, вместо того, чтобы уступать лидерство в нише цепкой компьютерной компании.

В любом случае возвращение к их первоначальной цели, поиск причины и вера в успех помогут компаниям-аутсайдерам адаптироваться. Вместо того чтобы задавать вопрос «ЧТО нам нужно сделать, чтобы иметь возможность конкурировать?», нужно спрашивать: «ПОЧЕМУ мы начали делать то, ЧТО мы главным образом делаем, и ЧТО мы можем сделать, чтобы возродить нашу причину, учитывая сегодняшние технологии и возможности рынка?» Но это придумал не я. Все это основано на биологических принципах.