17. Что-то новое

Стартап, который я помогал организовывать, превратился в корпорацию. В 2010 году я начал анализировать, как далеко я ушел, чему научился и каковы мои цели на будущее.

На сайте Twitter теперь было зарегистрировано больше ста миллионов пользователей. Мы вели агрессивную кадровую политику и осваивали международный рынок. И были сосредоточены на росте и технической стабильности.

Но перемены витали в воздухе.

Это началось в Японии. В первые дни октября я был в Токио и налаживал международные связи Twitter. Я уговорил Ливию поехать со мной, пообещав, что, если она переждет три дня моих деловых встреч в Токио, потом мы три дня сможем заниматься тем, что придется ей по вкусу: съездим в Киото, посмотрим на красивые храмы и обители.

В свой второй день в Токио я был на цифровой конференции и участвовал во встрече специалистов, посвященной хакатонам. На следующий день среди запланированных мероприятий у меня значилось интервью для YouTube с одним человеком, страдающим квадриплегией[12], который являлся фанатом Twitter. Он пользовался Twitter, держа телефон плечом и набирая сообщения языком. В субботу мы с Ливией намеревались совершить намеченное паломничество в Киото.

Во время встречи мне позвонил Джек Дорси. Они с Эваном были моими ближайшими друзьями в совете директоров. Джек сказал: «Биз, совет увольняет Эвана. Это будет объявлено на завтрашнем собрании для сотрудников. Они ставят Дика [Костоло] на место исполняющего обязанности генерального директора. Тебе нужно сесть на самолет и завтра быть здесь».

Это был абсолютный шок.

Дик Костоло был нашим исполнительным директором (COO). Мы наняли его летом 2009 года, хотя начиналось все как шутка. Эван собирался в отпуск в связи с рождением ребенка. Дик был нашим другом. Он участвовал в основании FeedBurner, провайдера новостных лент, и пришел в Google, когда тот купил их компанию. Он участвовал в стендапах. Он нам нравился. Поддавшись мимолетному порыву, Эв написал ему сообщение и спросил: «Хочешь быть исполняющим обязанности гендиректора, пока я буду в декретном отпуске?»

Дик написал в ответ: «Ха-ха. Серьезно?» Или что-то в этом роде.

Эван позвонил мне сразу после этого: «Я шутил насчет того, чтобы сделать Дика директором вместо меня, но мы на самом деле могли бы взять его на работу. Он говорит о переезде в Калифорнию и силен в том, в чем я слаб. Могло бы быть здорово». Так в сентябре 2009 года мы наняли Дика как исполнительного директора.

Эван, Джек и я вместе начинали Twitter. Мы были командой. Я надеялся, что мы всегда будем командой. Теперь я не видел такой перспективы.

Я сказал: «Джек, хорошо, я посмотрю, что можно сделать. Вернуться домой из Японии до завтра – трудная задача».

Джек сказал: «Возьми частный самолет, если понадобится. Ты нужен нам здесь. Компания оплатит».

Расстроенный, я позвонил Джейсону Голдману. Он тоже только-только услышал эту новость. Мы думали, как можно помочь Эвану. Но увольнение должно было состояться на следующий день. Нам нужно было выиграть время.

Я сказал: «Что, если я не смогу вернуться до пятницы? Можем ли мы надавить на то, что для компании будет не очень хорошо, если они уволят Эвана, пока я в Японии?»

Джейсон подумал, что, возможно, совет отложит обнародование новости, чтобы дождаться меня. Если я прилечу обратно в субботу, у нас будут выходные для выработки стратегии.

Потом я перезвонил Джеку. «Пожалуйста, скажи совету, что я не могу найти самолет для обратного перелета, – сказал я ему. – Все забронированы. Если они проведут встречу без меня, это будет выглядеть плохо. Кроме того, у меня интервью с квадриплегиком. Узнай, сможем ли мы это сделать в понедельник?»

Джек сказал: «Хорошо. Я все передам».

Потом я должен был сообщить плохие новости Ливии. Киото был вынужден подождать, пока мы в следующий раз соберемся пролететь до него через половину земного шара. Она провела три дня, слоняясь по гостиничному номеру, только чтобы отправиться прямиком обратно в Сан-Франциско.

В пятницу я дал интервью квадриплегику, а потом мы с Ливией полетели домой. В самолете у меня было время подумать о том, что происходит. Нетрудно было догадаться о причинах увольнения Эва. Помню, как я сидел на одной встрече, просматривал статистику и вдруг заметил, что в одну из сред у нас случился праздник – подписался миллион новых пользователей, больше чем в два раза превысив нашу среднюю норму в триста тысяч. Я спросил: «Что случилось в среду?» Ответ был в том, что сервис работал без перебоев все двадцать четыре часа. Все было просто. Если бы Twitter не ломался постоянно, мы бы каждый день имели по миллиону новых пользователей. Мы сдерживали свой собственный успех. Это была наша компания, если бы она врезалась в стену, это случилось бы, потому что мы были за рулем.

Может быть, совет считал, что к настоящему времени нам уже нужно было быть технически стабильными. Что нам нужно было расти быстрее. Что нам нужно было привлекать инженеров соответствующего уровня. А на поиски вице-президента по инжинирингу уже была потрачена уйма времени.

Эвана выкидывали, потому что прогресс был недостаточно быстрым.

Я приехал домой в субботу и назначил на воскресенье две встречи в офисе Twitter.

Сначала встретились Эван, Джейсон и я. Эван был напряжен, хотя до сих пор не верил в происходящее. Он закрывал лицо, а потом вновь разводил руки и говорил: «Что за черт? Просто не могу поверить!» Это был человек, который дал мне возможность расслабиться. Долгое время мы были компаньонами, вместе шли к общим целям. Мы вместе построили эту компанию. И он был моим другом. Было очень тяжело смотреть на то, что происходит.

Редко случается, когда основатель компании успешно переходит в статус генерального директора огромной корпорации. Аргументы есть у обеих сторон. Некоторые говорят: основатели – это основатели. Они хороши вначале при создании компаний, а генеральные директоры хороши в управлении компаниями. Другие настаивают, что лучше сохранить основателя на должности директора, выяснять, в какой поддержке он нуждается, и оказывать ему эту поддержку.

Наш первый генеральный директор, Джек, начинал программистом. Эван был программистом/генеральным директором, который продал Blogger, прежде чем получил возможность превратить его в бизнес. Ни у того ни у другого не было настоящего директорского опыта. Учиться на работе – нормально, но когда на кону оказываются миллиарды, люди начинают нервничать. Вы не можете винить совет за слова: «Компания растет по-настоящему быстро, но у нас нет ни одного ответственного сотрудника, который бы занимался этим раньше».

Эван и Джек – невероятно талантливые люди. Если бы мне пришлось назвать, чего им обоим по большому счету не хватало, то я бы сказал – общительности. По крайней мере половина работы директора – это коммуникация, ведь общение – часть человеческой натуры. Люди боятся того, чего не знают. Если совет не слышал о том, что дела идут хорошо, они предполагали, что, должно быть, они идут плохо.

Дик Костоло создал несколько компаний. Он был старше, и он был опытным директором. Отбросив в сторону эмоции, надо было признать, что это был разумный выбор кандидата на такую позицию.

Но Эва не понижали в должности. Его увольняли. У него собирались отнять электронный пропуск и выпроводить из здания. Мне это казалось верхом несправедливости! Это была крайность. Это выглядело так, будто бы Эван совершил что-то ужасное и неуместное, хотя этого не было. Может быть, они были недовольны им как руководителем, но не было никакой причины убирать его так срочно. Люди предполагали бы самое худшее.

Мы втроем сидели в комнате для переговоров. Я сказал: «У меня идея. А что, если совет тебя не уволит?»

Как всегда сдержанный, Эван сказал: «Да, продолжай».

Мы все понимали, что он уже не генеральный директор. Когда совет директоров голосует по подобным решениям, это необратимо. Как говорил Борги из «Стар Трек»: «Сопротивление бесполезно».

Я сказал: «Почему бы тебе не поговорить с Диком?» Дик Костоло был нашим другом еще до того, как мы попросили его стать нашим ангельным инвестором, а потом взяли на работу. Они с Эваном были добрыми приятелями. Они уважали работу друг друга и часто вместе отдыхали – иногда даже гоняли в Вегас. Может, Дик мог бы смягчить удар.

Я продолжал: «Скажи Дику, что поддержишь его не как исполняющего обязанностигендиректора, но как нового генерального директора. Скажи, что одобришь решение, и попроси назначить тебя руководителем отдела по развитию продукта. Тогда ты сможешь заниматься продуктом, то есть тем, что тебе и так нравится делать. Если тебе не понравится управлять продуктом, сможешь позже уйти на своих условиях».

Если Эван просто поменяет свою должность внутри компании, это не будет выглядеть как драматическое изгнание. А если он потом уйдет с должности директора по развитию, то что в этом такого?

Эв был немного утешен этим планом, но его реализация требовала определенной ловкости.

Эван пошел с Диком в комнату для переговоров, чтобы обсудить план, к которому мы пришли. Снаружи мы могли слышать многократные «ни хрена подобного», доносящиеся из-за двери. Вышел он оттуда в крайне плохом расположении духа. Он сказал надтреснутым голосом: «Мне нужно проветриться» – и ушел.

Теперь была моя очередь попробовать. Я зашел в комнату с Диком, закрыл дверь и спросил: «Что только что произошло?»

Дик сказал: «Эван хочет гребаной торговли со мной. Я не собираюсь садиться на место гендиректора через гребаные сделки».

Я сказал: «Почему нет?»

Он сказал: «Я этого не сделаю. Мне очень некомфортно от этого плана. Я этого не сделаю».

Я сказал: «Очень жаль. Эв хорошо бы работал с продуктом. Ты же хочешь видеть его в своей команде, так?»

Он сказал: «Конечно, хочу, но это решение совета».

Я видел, что Дик не собирается уступать.

Мы снова встретились все в комнате для переговоров – Дик, Джейсон Голдман, Амак, Эв и несколько человек из связей с общественностью. Теперь мы должны были разработать коммуникативную стратегию ухода Эва. Мы пробовали провести свой план, но он провалился.

Но пока мы не приступили, я никак не мог смириться. Я думал о труде, вложенном вместе с Эваном в Twitter. Я был обязан Эвану своим успехом и своей карьерой, и я по-прежнему считал, что могу многому у него научиться. Я думал о том, как мало в мире людей, которые, как Эван, могли выносить меня и ценить то, что я делаю. Я честно считал его хорошим руководителем, и что очень хорошо, когда основатель компании остается ее директором. Он не мог уйти вот так. Это было нечестно. Никто не думал об Эване как о человеке и о том, что будет с ним и его карьерой. Это убивало меня.

Я сказал Дику: «Подожди минутку. Я слышал тебя, но ради всех остальных прошу подтвердить это. Ты не хочешь оставить Эвана на позиции директора по развитию, получив его полную поддержку при назначении тебя не исполняющим обязанности гендиректора, а действующим гендиректором. И причина в том, что тебе некомфортно. Правильно?»

Я привлек всеобщее внимание. Как я и думал, Дик подтвердил мои слова: «Да, мне от этого некомфортно».

Некомфортно. Это была крайне слабая эмоция по сравнению с тем, через что предстояло пройти Эвану.

«А как насчет этого? – сказал я. – Как насчет того, чтобы тебе было слегка, черт возьми, некомфортно ради друга. Ради твоего чертового друга. Слегка некомфортно».

Последовала долгая тихая пауза. Потом Дик сказал: «Хорошо, я, черт возьми, сделаю это».

Было еще много баталий и перепалок, Дик разговаривал с советом, и постепенно все договорились. Дело было улажено. Дик сделал то, что нужно было Эвану. Мне пришлось слегка пристыдить его, и я переживал из-за этого, но в то же время чувствовал, что одержал небольшую победу для своего друга. Эв мог уйти из Twitter на своих условиях. Он более чем заслуживал этого.

Помимо того что это значило для Эвана, перемены в руководстве были знаком и для меня. Мой, возможно, чрезмерно беззаботный оптимизм и «изменим-мир»-идеализм были не к месту в компании, где шла смена руководства и где мои друзья конфликтовали. Я не хотел навязывать вопросы, и то, что мне пришлось это сделать, в данном случае означало, что мы больше не найдем общего языка.

Какой только безумной ерунды не происходило и продолжало происходить. Джек был выдернут с поста директора, чтобы его занял Эван. Два года спустя прогнали Эвана, шесть месяцев он оставался руководителем отдела по развитию, три из которых был в отпуске, а затем тихо ушел. Пару недель спустя пыль после ухода Эвана уселась, и от ворот поворот получил Джейсон Голдман. Отношения были уничтожены. Джек и Эв больше не были друзьями. Джейсон Голдман и Дик Костоло тоже были не особо дружелюбны друг с другом. Даже моя дружба с Джеком немного пошатнулась, хотя так и не сломалась. Это было тяжелое время. В те неспокойные дни я помню, как сидел на заседаниях совета и думал: «Почему все это происходит?» И однажды меня озарило: «Потому что теперь здесь замешаны миллиарды долларов».

Немного ненормально менять трех генеральных директоров за три года, но турбулентность в Twitter была реальностью, наступающей, когда стартап становится успешным. Ставки выросли. Совет директоров состоял в основном из наших инвесторов. Они не могли переделать продукт или написать код, чтобы справиться с проблемой. Но в их власти было реорганизовать управление компанией.

Перемены выглядели как демонстрация силы. Казалось, с какой-то точки зрения они просчитаны, но я не думаю, что кто-то действовал злонамеренно. Если бы вы могли поговорить с кем-то из участвовавших в процессе, они сказали бы, что считали, что делают лучшее для компании. Наш успех означал, что ставки стали выше. Люди стали самоувереннее и категоричнее. Это побуждало к действию и приводило к человеческим жертвам.

Эв ушел. Джек ушел. Джейсон ушел. Все были свободны для освоения новых проектов и возможностей. Мне было тревожно. Представьте размер поверхности тающего кубика льда. Если вы хотите, чтобы лед таял быстрее, вы раскалываете его, чтобы подставить теплому воздуху большую поверхность, чем у целого куска. Этот же эффект можно применить и для позитивных перемен. Теоретически вы должны начинать множество успешных компаний, а затем позволить управлять ими умным людям. Кто-то сказал бы, что разумнее выбрать одну и сделать ее по-настоящему хорошо, но для моих целей (распространение = хорошо), я считал, расширять поверхность будет правильнее. Может, и мне пришло время найти себе новый проект.

В 2011 году я объявил о своем уходе и уже одной ногой был за дверью, когда Амак, наш главный юрисконсульт, втянул меня обратно. Амак знал, как тяжело я последние пять лет работал над позицией Twitter как независимой силы в мире. Мы могли оказаться втянутыми в полемику, но мы никогда не были категоричными. Мы не принимали чью-либо сторону. Это было наше программное обеспечение, но их проблемы. Очень ограниченные правила, по которым мы выгоняли из сервиса людей, вытекали непосредственно из актуального законодательства.

Теперь Амак говорил: «Я знаю, насколько ты чувствителен к теме разделения Twitter и правительства…» Потом он сказал мне, что Twitter планирует захостить общее собрание с президентом. Люди будут задавать вопросы Обаме через Twitter. Будет отдельный веб-сайт и модератор.

Немного подумав, я сказал: «Ладно. Похоже на тот одноразовый микросайт, который мы делали для Суперкубка, выборов 2008 года и других событий. Нужно только, чтобы ведущий, модератор, был не из Twitter. Мы не можем допустить, чтобы сотрудник Twitter стоял рядом с президентом. Это должен быть человек из новостей, журналист, эксперт. Если мы не участвуем, то мы просто инструмент. Они также могли бы использовать и телефон».

Амак согласился, все было улажено – ну или я так думал.

28 июня 2011 года был моим последним днем официальной работы в Twitter. На следующий день сотрудник Twitter, занимавшийся работой с правительством и политикой, разослал по компании электронное письмо: «Завтра в 8 часов утра Белый дом объявит первый официальный «Twitter town hall» с президентом Обамой. Мероприятие назначено на следующую среду, 6 июля, 11.00, прямая трансляция будет вестись из Восточной комнаты Белого дома. Модератором будет Джек Дорси». (Одним из первых решений Дика Костоло на посту гендиректора было с большим шумом вернуть Джека в лидерскую команду, хотя скоро Джек, кажется, опять сосредоточился на Square.)

Я прочел на телефоне это письмо первым делом, с самого утра, еще лежа в кровати. Я был в ужасе. Я представил себе, как Джек стоит рядом с президентом и всем своим видом сообщает: «Twitter любит не только правительство США, но любит и президента Обаму!» Именно этого я так тщательно старался избегать.

Не тратя время на раздумья, я нажал «Ответить всем» и написал:

Я был зол. Как трудно было сохранить нейтралитет в Арабскую весну – дипломатическими уловками обойти все мины. Все эти годы работы должны были быть уничтожены в один день. Ответы на мой страстный e-mail посыпались немедленно: многие поддерживали мое заявление, некоторые спрашивали, понял ли я, что разослал свое возмущение всей компании. Черт, да!

Технически я еще был советником Twitter, но это уже не было моим делом. Для решения вопросов с администрацией у них был Джек. Это была моя последняя рассылка для всей компании.

МЫ С КОЛЛЕГАМИ

РАЗРАБОТАЛИ ТЕЗИС,

ОБЪЕДИНЯВШИЙ НАШИ

УБЕЖДЕНИЯ: «ОТКРЫТЫЙ

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ

МОЖЕТ СОЗДАТЬ

ГЛОБАЛЬНЫЙ ПОЗИТИВНЫЙ

ЭФФЕКТ».

В конечном счете решение о выборе ведущего для встречи с президентом сводится к пиару или к философии. Twitter, который я помогал создавать, был идеалистическим и долгосрочным замыслом. Недаром специалиста по социальной ответственности бизнеса я взял на работу на несколько лет раньше, чем эксперта по продажам. Важнейшей ценностью Twitter я видел способность немедленно передавать информацию и дать людям возможность быстро и сообща реагировать на критические и на веселые моменты. Будь то землетрясение, революция, триумф, вечеринка – что мог сделать Twitter? В моем представлении Twitter не принимал ничьих сторон. Мы оставались в стороне от разногласий. Этот нейтралитет позволял сервису работать, невзирая на культуры и религии, и быть по-настоящему демократичным.

Моя работа всегда состояла в том, чтобы говорить, что компания делает и почему. Я был идеалистом. Я не был политически мотивирован и не пытался представить кого-то хорошим или плохим. Моим долгом было забить тревогу по поводу решения о встрече с президентом и чего-либо другого, что могло подставить под угрозу нашу миссию, даже если кому-то это было неприятно. Мне нравится думать, что я выстроил бренд, ставший синонимом свободы слова и такой важной демократизации информации.

Но теперь компанией управлял Дик. Я верил, что хорошие дела Twitter были залогом его успеха. Я хотел переосмыслить капитализм. Подписавшись на Twitter, вы становились частью чего-то хорошего. Дику предстояло руководить компанией с непростой душой по правилам прибыльного бизнеса. Нелегкая задача.

С самого начала я создавал моральный компас и добродетельную душу внутри компании. Я внушал компании дух того, что делать правильные вещи – значит делать вещи добрые. Со своей стороны, я сделал для этого все, что от меня зависело. Одним из последних проектов, в котором я имел право голоса, был переезд Twitter в новый офис в район Мид-Маркет в Сан-Франциско. В то время это был обшарпанный и захудалый район, который могло изменить наше присутствие. И конечно, за Twitter туда последовали другие компании, начав возрождение этой области.

Теперь делом Дика стал рост бизнеса и сохранение его духа живым. Мне оставалось надеяться на то, что наши ранние инвестиции в альтруизм будут расти вместе с компанией.

Я сражался в своих маленьких битвах. Не так я хотел проводить время. Я верил, что в итоге Дик и компания поступят по совести. Бизнес процветал, и духовная основа оставалась на месте. Twitter был создан для успеха. Для меня настало время заняться другими делами, а мое прежнее дело осталось другим.

В Blogger мы с коллегами разработали тезис, объединявший наши убеждения: «Открытый обмен информацией может создать глобальный позитивный эффект». Мы забрали его с собой в Twitter. По сути, это выражение стало негласным качественным стимулом. Мы могли бы сказать, что нашей миссией в Twitter было «Углубить открытый обмен информацией для глобального позитивного влияния». Спустя шесть лет, имея сотни миллионов активных пользователей, которые отправляли миллиарды твитов каждый день, мы могли сказать, что наша миссия была выполнена.

Когда я уходил, Twitter был не просто успешным. Он был эмпатической компанией, в которой я хотел работать. Вместо переезда в Маунтин-Вью, как другие крупные технические компании, они приняли решение обосноваться в заброшенном районе в центре Сан-Франциско. Дик и прочие руководители сформировали специальную команду, чтобы активно общаться с местным сообществом и выяснять, как Twitter может способствовать его благоустройству. В мои последние дни в компании они дополняли это соглашение. Осенью 2010 года, всего через шесть месяцев после начала рекламы продуктов, компания запустила Twitter Ads for Good. С помощью этой программы некоммерческие организации обращаются за безвозмездным получением разрекламированных твитов и аккаунтов.

Twitter делал добро, и он продолжил делать добро и без меня.

Мне пора было понять, чего я хочу дальше. Пока я делал это, мы встретились с Эваном и Джейсоном, чтобы поболтать и подумать без конкретной цели. Возродив старое название нашей компании, Obvious Corporation, мы сделали некоторые инвестиции в стартапы, говорили об идеях новых компаний. Мы наняли ответственного инструктора, чтобы анализировать наши сильные и слабые стороны: как мы могли расширить свои возможности, сыграть по-крупному в том, что у нас хорошо получалось, и усилить слабые места. Мы с Джейсоном помогли Эвану создать платформу для публикаций Medium. Некоторые предприниматели могут сделать паузу между стартапами, чтобы получить МВА или поработать консультантом в крупной компании. Я вместо этого занимался Obvious с друзьями.

Эта интерлюдия дала мне время, чтобы доработать и некоторые проекты, над которыми я работал много лет. Мы, как предприниматели, попытались свысока и в долгосрочной перспективе взглянуть на то, что можем сделать в своем городе, в своей стране и в своем мире. Люди инициируют перемены, инструменты им помогают. Мы не знали, что сделаем, но у нас было общее желание создать системы, которые позволили бы людям работать вместе для того, чтобы делать мир лучшим местом.

Я раздумывал над всеми принципами, которые внедрял в Twitter: эмпатия, альтруизм, человечность. Благодаря DonorsChoose.org, Product (RED) и моему участию в благотворительности я понял, что помощь другим людям приносит удовлетворение. Это придало моей жизни смысл. Кроме всего прочего, я учился благодаря ежедневной деятельности Ливии. За время ее работы в WildCare ее пинал в живот олень, ей брызгал прямо в глаз своей струей скунс, вцеплялась когтями в лицо сова, она делала дыхание рот в рот белке. Несмотря на это, тогда и во все последующие дни я видел, как она излучала эмпатию и самоотверженность. Будучи с ней рядом каждый день, мне оставалось только впитывать это. Может быть, я и приличный парень, но исключительно благодаря ее глубокому влиянию.

Осознание этого привело меня к определению работы моей жизни. Я знал, что хочу свою работу, свое направление, свое будущее наследие. Я решил посвятить свою жизнь помощи людям. Но она должна была заключаться в чем-то таком, в чем я был хорош.

Наш подход к работе, выбираемые нами проекты и все мелкие повседневные дела складываются в нечто большее, чем сумма этих частей. Если филантропия, или благотворительность, или доброта – назовите как хотите – вплетена в ткань вашего бизнеса, то вы автоматически делаете добро, занимаясь своим делом. Я хотел пересмотреть меры успеха при капитализме согласно определению, которое я разрабатывал в Twitter. Первое – оказывать значительное положительное воздействие. Второе – по-настоящему любить свою работу. Третье – генерировать стабильный доход. Вот как корпорации могут наилучшим образом добиться сложного, многоуровневого воздействия на мир. Мы можем делать правильно, просто делая добрые вещи. Мы можем работать на создание более здоровой планеты, более образованного мира и даже лучших людей.

Я хотел, чтобы мой следующий проект стал манифестом всех моих убеждений.