Что происходит, когда наши лучшие сотрудники становятся источником самых серьезных проблем? Время посмотреть в зеркало и понять, что же сокрушило их дух. Возрождение хороших качеств, возвращение этих людей в «человеческое» состояние – это и есть наша задача как руководителя.

Но талант – лишь одна сторона качественной работы. Если вы не можете найти правильных людей, вам нужно вернуться немного назад и объединить вашу стратегию и ваши желания. Согласно исследованию совета директоров «Pricewaterhouse Coopers» от 2012 года, которое мы упоминали в первой главе, 24 % директоров сообщили, что они отменили важные стратегические решения из-за отсутствия подходящих людей[21]. Упс.

Если вас когда-нибудь интересовал результат управления информацией, спросите себя о связи между стратегией и реальностью и о том, как открытый диалог, доступ к контенту и информирование о новых решениях помогут тем, кто продумывает стратегию и отвечает за ее выполнение. Может быть, у вас есть смета по проекту, но знаете ли вы на самом деле, чего стоит воплотить проект в жизнь? Следует задуматься.

В этой части мы коснемся общей проблемы больших компаний – нарушений во внутренней политике. Эта точка преткновения, как и остальные, влияет на всех членов компании. Самая проблемная часть – это отсутствие энергии, энтузиазма и уныние. Как вы можете вспомнить, в девятой главе мы говорили о том, что нам нужен эмоциональный накал для движения вперед. А вот если у нас в анамнезе – разлад во внутренней политике компании, нам приходится работать с любым видом энергии, будь то насмешничество или сопротивление.

Это болезнь. И она может стать эпидемией, если мы ничего с ней не сделаем.

Для примера я предлагаю три компании, которые мне раньше нравились (это достаточно узнаваемые компании, однако они должны остаться неизвестными), но сейчас их внутренняя политика нарушена. Ситуация ухудшается. И это не видно сразу по, например, уменьшению дохода, но через некоторое время, когда клиенты начнут размещать отзывы в Интернете, это станет лишь вопросом времени.

Вот три признака проблем во внутренней политике.

1. Сотрудники больше не волнуются по поводу отзывов клиентов. Мой любимый магазин оптики потерял мою оправу. Мне сказали: «Ну, блин» – и больше ничего не сделали. Парень за прилавком просто посмотрел сквозь меня и начал общаться со следующим клиентом. Раньше у одной авиакомпании было прекрасное обслуживание. Но потом за четырехчасовой полет напитки были предложены всего один раз. Когда я попросила принести попить, стюардессы были возмущены.

2. Цены растут, а сотрудничество не поощряется. Я раньше часто останавливалась в одном отеле, потому что знала, что там хорошее обслуживание. Персонал поддерживал чистоту и высокий уровень безопасности и к тому же был приветлив. В отеле этой сети на Манхэттене в моем номере от двух стен отклеились обои, и, несмотря на мою просьбу, никто меня не разбудил.

3. Члены команды просто выполняют то, что от них требуется, не проявляя инициативы. Недавно у меня была схватка с техподдержкой одной компании связи. Девушка повторяла одно и то же пять раз – я считала. То, что она говорила, никак мне не помогало и даже не имело отношения к моей проблеме, и я подумала, что ее уши отвалились. Наконец я добилась разговора с главным менеджером. Если бы эту девушку вознаграждали за решение проблем клиентов, она бы помогла мне или бы сразу перевела мой звонок на главного, не ожидая, пока я окончательно взбешусь. Возможно, она и хороший человек, но она работает в компании, которая заставляет ее пребывать в «животном» состоянии.

Проблемы во внутренней политике не позволят компании преодолеть переломный момент.

Сравните примеры, приведенные выше, с компанией типа Zappos, которая решала все проблемы потребителей – просто введя систему вознаграждений за помощь клиенту. Менеджеры сосредоточились на создании такой культуры, которая стимулирует префронтальную кору, – и это работает.

Согласно опросу, проведенному осенью 2011 года по теме вовлеченности работников[22], 71 % людей не вовлечены в работу эмоционально, а это значит, что они работают ради денег и потому не максимально продуктивны.

Ого! И такая тенденция сохранялась и в 2010, и в 2011 годах. Даю слово, что она будет сохраняться из года в год.

Касается ли это вас? И не думайте, что признаки нарушений в культуре компании могут существовать поодиночке.

«Наша команда полна бездумных исполнителей».

«Почему у нас такая низкая ответственность?»

«Мы прошли через серьезные изменения. Почему люди не принимают их?»

Это всего лишь часть огромного количества жалоб, которые я слышала от директоров. А я слышала их множество раз. Отсутствие вовлеченности сотрудников, или нарушения во внутренней политике компании, распространяется и на директоров.

Мы все знаем, что пройти через переломный момент, создать команду «SmartTribes» – это самое важное в компании. Множество точек преткновения возникает в области правильного применения талантов (или отсутствия такой области). Руководитель вашего отдела кадров должен быть частью совета директоров, и он должен уметь действовать согласно стратегии.

Иногда проблема заключается в том, что у вас уже есть хорошие сотрудники, но вы не даете им проявиться. Когда мы понимаем, что нуждаемся в безопасности и чувстве принадлежности, мы понимаем, что если не давать людям проявить таланты, они теряют свою эмоциональную вовлеченность.

Компания «ГГ» – это большая фирма, осуществляющая поставки оборудования. Ее самый значимый клиент – интернациональная компания, которая занимается розничной торговлей. Когда мы только начали работать с «ГГ», компания не производила новых товаров вот уже два года и полагалась лишь на рост цен для клиентов.

Снижение цен было основной целью членов совета директоров, у которых был только один способ вознаграждать подчиненных – повысить доход, сократив расходы. Новый директор сократил расходы, но он понимал, что если компания хочет остаться на плаву, она должна быстро измениться.

Когда мы провели оценку внутренней политики, командный дух был очень низок. Менеджеры НИОКР и инженеры постоянно подавляли инициативы. Те индивидуальные планы развития, которые вообще существовали, не имели ничего общего с действительным ежедневным опытом сотрудников и были созданы тысячу лет назад, потом были убраны в стол, и их никто не пересматривал. Любой инициативный работник натыкался на сопротивление.

Сосредоточенность. Члены совета директоров должны были создать план действий, который бы изменил правила игры. Смерть основателя и директора несколько лет назад не оплакивалась, а временный директор сильно повлиял на дух и преданность членов команды. У компании также были проблемы с индивидуальными планами развития и с привлечением и удержанием новых сотрудников.

Ясность. Задачи и ценности компании были устаревшими. Список этих задач висел на стене у входа, весь покрытый пылью. Хотя новый директор и знал, что они либо создадут что-то новое, либо исчезнут с лица земли, не существовало никакого плана действий и понимания того, что им позволяют возможности рынка. Компания оторвалась от своей целевой аудитории.

Ответственность. В этой компании почти никого не увольняли. Компания не могла расти при отсутствии индивидуальных планов развития, при непонимании важности ответственности и отсутствии системы поощрений. Было непонятно, зачем вообще подавать идеи.

Влиятельность. Руководители фирмы как будто вышли из времен промышленной революции. Если кто-то тебе не подчиняется, ты не можешь на него влиять. Было очень сложно получить информацию от кого-нибудь, так как все схемы распространения информации были устаревшими.

Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Важные члены команды либо собирались уволиться, либо уже уволились. Ситуация была крайне нестабильна.

Мы объяснили директору, как установить новые цели и ценности, в течение первых девяноста дней совместной работы. Новые цели были далеки от идеала, но их понимали члены команды, руководство сделало свой вклад в их создание, и они по крайней мере не были устаревшими. Они могли стать отличной точкой отсчета, а еще их можно было понять.

Старшие менеджеры также определили более конкретные цели для нового рынка и новых клиентов. Они стали активнее работать со своими внешними агентами по продаже.

Мы начали с тренировки членов совета директоров. Им нужно было ввести индивидуальные планы развития и новую систему вознаграждений, которая бы позволяла поощрять работника именно за правильную работу с клиентами, а инженера – за новые идеи и поощрять инициативное поведение и вклад любого работника в развитие компании. Важно заметить, что бо́льшая часть таких вознаграждений была не денежной, иногда это было признание достижений или продвижение по службе – то, что, как оказалось, больше всего интересует работников.

Спустя три месяца мы начали тренировать менеджеров. Их попросили забыть про консерватизм и начать работать как команда «SmartTribes», и, таким образом, они вошли в фазу принятия организационных изменений – идеальное время для обучения. В этот момент было также уместно создать общий язык общения всех членов команды, так как уже работали новые схемы вознаграждений и индивидуальные планы развития. Мы полагались на техники из девятой главы, чтобы помочь принять изменения во внутренней политике на глубоком уровне.

Дальше мы начали работу с креативной командой, чтобы запустить две инновационные программы – «Команда для развития инноваций» и «Инновация месяца». Существует три важных пункта в каждой из программ. Во-первых, они должны позволять людям критиковать идеи. Исследования показали, что практика запрещения критики казалась правильной, но не работала[23]. Во-вторых, новые действия и исполнители этих действий должны обозначаться в конце встречи, и исполнители должны нести ответственность. В-третьих, эти программы должны поддерживаться руководством, чтобы не было такого, что инициативы появляются, но потом все забывается.

Команда для развития инноваций. Компании требовались постоянные мозговые штурмы при участии представителей всех отделов для того, чтобы предлагать новые идеи. Создание такой команды вывело процесс создания новых продуктов на более высокий уровень и помогло увеличить ассортимент. Вот как это работало. Сначала была сделана подборка информации для команды – эту информацию предоставили отделы продаж, производства, работы с клиентами, маркетинга и финансов, а также инженеры. Были назначены дни для двухчасового обсуждения, где все предлагали свои идеи. Для каждой идеи должна была быть просчитана прибыль, у нее должен был быть ответственный менеджер и команда поддержки.

В конце каждой встречи авторы одобренных идей обозначали сроки выполнения. С помощью почтовой рассылки или блога компании новости об этих идеях обновлялись каждую неделю.

Инновация месяца. Учитывая то, что компания хотела новых изобретений в разных сферах, была создана программа «Инновация месяца», дополненная вознаграждениями и празднованиями (по поводу ответственности см. главу 5). Члены команды предлагают свои идеи, заполняя анкету на сайте компании. К этой анкете можно добавлять любые материалы, к примеру, графики и диаграммы. Инновация недели включает:

• категорию (продукт, услуга, процесс);

• ожидаемую прибыль в течение 90 дней;

• детали (что это, зачем, кому нужно и для кого это создается).

Инновация может быть так же проста, как бухгалтер, упрощающий процесс оплаты счетов до трех шагов и таким образом ускоряющий процесс на пять минут, что в итоге приводит к новой высокоприбыльной услуге. Инновация месяца выбирается комиссией из трех человек, а победителя поздравляют, вывесив его фото и название нового продукта на стене инновационной славы. Его заслуги признаются публично с помощью рассылки внутри компании, блога директора и на совещаниях, он получает сертификат (банально – да; мило – очень!) и 25-долларовый сертификат в «Starbucks».

После того как испытательный срок продукта завершен и компания уже знает, какова будет прибыль, приз увеличивается. Инновация квартала выбирается среди инноваций месяца на основании прибыльности и вклада в дело компании.

Компания «ГГ» недавно запустила свою программу развития руководства, и процесс идет уже больше шести месяцев. Опыт показал, что именно после шести месяцев новое становится привычным. Когда все уровни руководства прошли тренинг и уже знают все активаторы «SmartTribes», культура «SmartTribes» достигает критической массы и распространяется на всех членов команды.

Директор компании понял, что должен начать с личностных изменений, чтобы стать лидером «SmartTribes», и, используя наши техники, смог пройти через эти изменения. Он прошел путь от незнания имен почти всех работников до постоянной коммуникации и совместной работы с командой.

Компания «ГГ» смогла повысить доход на 8 % в течение первых 120 дней. Этот результат был достигнут в основном благодаря отделу сбыта, сотрудники которого быстро поняли и приняли техники метапрограмм. Используя эти новые инструменты, они смогли наладить общение с покупателями и расширить рынок. Директор принял все эти изменения, иногда буквально садясь в самолет, чтобы закрыть сделку. Чувство доверия и товарищества в компании стало более сильным, а уровень безопасности, чувство принадлежности и значимости каждого демонстрировались ежедневно.

В первые 90 дней программы «Инновация месяца» было одобрено пятнадцать новых продуктов или услуг из четырех (всего восемь) отделов компании. Впечатляет.

В течение первых 180 дней командный дух увеличился на 23 %, по данным исследования Net Promoter Score. Компания недавно начала нанимать новых сотрудников и смогла привлечь и удержать нужных ей специалистов.

Если вам покажется, что это полезно, скиньте это вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• У вас может быть смета проекта, но знаете ли вы, каких усилий это реально требует?

• Страдает ли ваша команда от недостатка энергии, энтузиазма или подавленности? У вас могут быть проблемы во внутренней политике.

• Признаки проблем во внутренней политике: сотрудники не заботятся о клиентах, вклады не оцениваются, подчиненные просто выполняют приказы, не проявляя инициативы.

• Когда мы осознаем нашу нужду в безопасности, принадлежности и значимости, мы быстро понимаем, что не давать людям проявлять инициативу – это значит провоцировать безразличие и негативное отношение.

• Есть ли у вас команда для развития инноваций и инновации месяца? Если нет, начните повышать изобретательность своих подчиненных, пусть они будут вовлечены в работу.

• Ваша команда развития инноваций должна включать в себя представителей всех отделов, работа по созданию инновационных идей должна заключаться в мозговом штурме, обсуждениях и правильных указаниях.

• У каждой новой идеи должны быть: категория (продукт, услуга, процесс), ожидаемая прибыль в течение 90 дней, детали (что это, зачем, кому нужно и для кого это создается).

• Ответственны ли ваши подчиненные?

• Радуются ли они работе?

• Проявляют ли они инициативу?

• Получают ли они вознаграждение за свои идеи?

По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет полезнее всего:

• Руководство наоборот

• Оценка качества работы вашей команды

• Как набрать сотрудников

А также обратите внимание на следующие главы в приложении:

• Процесс присутствия

• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры

• Поиск баланса через связь