Вы когда-нибудь работали на компанию, в которой постоянно менялись приоритеты и часто сменялись сотрудники, а уровень доверия был низким? Если да, то вы знаете все о культуре хаоса. Когда все вокруг находится в постоянном хаосе, люди принимают неверные решения, не учитывая должное, потому что свирепствует «животное» состояние.

Мы работали в компании в состоянии хаоса. Главный исполнительный директор попросил нашу команду поприсутствовать на кризисной встрече, которая лишь показала, как опустилась культура компании. На встрече присутствовал и другой консультант – тот, который помогал топ-менеджерам с долгосрочными планами. Почему же он присутствовал на встрече, посвященной ослаблению кризиса? Даже не представляю. Его работа не имела к этому отношения, так что он только отвлекал.

Один из членов команды посвятил довольно много времени и энергии этому долгосрочному плану, но ему никто не сказал, что в компании кризис и что мы собираемся встретиться, чтобы это обсудить. Он был совершенно дезориентирован и чувствовал себя обесцененным.

Во время встречи нам все время надо было направлять команду, чтобы выйти из кризиса. Одна женщина из числа членов команды смогла остаться собранной, и таким образом на нее легла ответственность за поиск решения. Через месяц она уволилась из-за явного разочарования, так и не найдя выход из кризиса.

И так далее и тому подобное.

Быть в культуре хаоса – значит не видеть леса за деревьями.

Мы часто видим, как культура хаоса выдыхается потому, что роли не определены или правильные люди сидят на неверных местах. Чем больше людей не понимают, что должны делать, тем больше хаоса создается во всей компании или в ее части.

Люди попадают на неправильные должности по разным причинам. Может быть, компания проводила реорганизацию и не хотела потерять человека, а в итоге поменялись его задачи. Может быть, этот человек получил повышение, которое не соответствовало его способностям, или его наняли для реализации определенного проекта, который был закончен или уже потерял смысл. И тогда появляется «неприкасаемый».

Есть ли «неприкасаемые» в вашей компании? Это те люди, которых нанимают потому, что они как-то связаны с директором или другим членом компании, и назначают на высокую должность, которой они не соответствуют.

Настоящая проблема правильного человека на неправильном месте – в том, как изменить данную ситуацию и при этом сохранить культуру, характеризующуюся безопасностью, чувством принадлежности и значимости каждого сотрудника. Иногда нам нужно быть как можно более внимательными и очень отчетливо понимать, что происходит, чтобы осознать, где может пригодиться человек. Таким образом вы сможете понять, является ли человек «правильным» или «неправильным». Правильный человек, в общем, талантлив, и его просто необходимо поставить на нужное место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не может поддерживать внутреннюю политику фирмы. Иногда нам просто нужно дать человеку свободу, зная, что, в общем, это хорошо для всех.

Вот пример культуры хаоса, с которой мы справились с помощью всего вышеперечисленного.

Компания «ВВ» была фирмой технической поддержки с 37 млн ежегодного дохода и примерно 270 работниками, две трети которых были консультантами. У них было около 137 000 долларов дохода на человека.

Компанией управляли Джон и Сара, которые связались с нами по поводу улучшения процесса сбыта. Они считали, что их подчиненные могут работать лучше. Оказалось, что проблема гораздо глубже.

Наши находки были достаточно мрачными – внутренняя политика, управляемая страхом, и 53 % текучки кадров. Компания «ВВ» проводила потрясающие тренинги для новых сотрудников – которые в течение года уходили на более высокооплачиваемую работу.

У владельцев компании были две противоположные метапрограммы, и именно это вызывало хаос. Сара (Действие, Вперед, Опции, Разница) начинала работу над проектом, ставила новую цель, а затем переходила к следующему проекту. Джон (Размышления, Назад, Процедуры, Схожесть) был склонен анализировать, прежде чем запускать проект, так что он сначала тестировал заявку, вне зависимости от цены и риска. Хаос, получавшийся в результате, путал команду и загонял ее членов в «животное» состояние.

Проблема в обучении новых сотрудников заключалась в том, что их учили не основам продаж, а базовым навыкам ремонта техники. Они также не имели никакой связи с отделом сбыта, что вылилось в изоляцию отделов. Консультанты были правильными людьми на правильном месте, но у них не было возможности делать все, на что они способны.

Гарри, новый менеджер по сбыту, работал в компании три месяца. Вскоре после того, как Гарри устроился на работу, компания закрыла один из отделов, а Сара и Джон передвинули свою племянницу Тони, руководителя этого отдела, на новую должность директора по продажам. В этом сценарии мы можем видеть три проблемы: 1) у Гарри не было опыта продаж, весь его опыт касался интернет-маркетинга; 2) Тони была опытным менеджером по сбыту, но у нее не было навыков в маркетинге; 3) они друг другу не нравились – Тони раздражало поведение Гарри, а Гарри считал, что Тони нужно уволить за ее неправильное руководство расформированным отделом. Мало того, бойфренд Тони, Тейлор, был нанят на работу в качестве директора по связям с клиентами. У него был солидный опыт, но при этом насмешливый стиль общения при разговоре со всеми, кроме Тони.

Сосредоточенность. Джону и Саре пора было обратиться к организационным вопросам и определить правильную должность для каждого человека. Они отрицали то, что члены их команды не одобряли продвижения Тони по службе, особенно после того, как ее отдел не принес никакого дохода. Таким образом настало время внимательно рассмотреть то, как отношения Тони и остальных влияют на компанию.

Ясность. Задачи компании были порождением прошлого – они выглядели как извинение за то, что все пошло не так, и в итоге никого не вдохновляли. У компании были налажены обычные процедуры, но при этом она была разделена на группировки из-за тех предпочтений, которые демонстрировали Сара и Джон. Обязанности не были разделены достаточно четко, что в результате рождало дублирование работы.

Ответственность. Люди в компании пытались быть ответственными. Но их увольняли по неизвестным причинам, их повышали по неизвестным причинам. Кроме того, наблюдалось снижение качества продуктов. В маркетинге не было ответственных за отслеживание требований клиентов.

Влиятельность. В атмосфере страха и хаоса появление влиятельной личности фактически невозможно. Люди старались спрятаться и пытались выжить, пока не найдут новую работу.

Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Члены команды были вынуждены работать сверхурочно без доплаты. Ежемесячно менялись кадры. Паника была нормой, внутренняя политика отсутствовала, и ничто не могло ввести людей в «человеческое» состояние.

Эта компания находилась в состоянии хаоса. Первое, что сделали Джон и Сара, – использовали инструменты руководителей (см. раздел «Источники»), чтобы создать понятные задачи и ценности. Это ключ к окончанию хаоса – вы должны знать, для чего вы работаете, почему и что вы хотите сделать. Второй важный фактор – строго привязать все свои действия к конкретной цели, помните, что надо вкалывать как проклятому, чтобы пройти переломные моменты.

Ирония в том, что в этой компании пытались сделать работу более веселой и интересной с помощью новых технологий. Люди шли на работу в компанию «ВВ», чтобы вкладываться в работу.

После того как мы полностью изучили ситуацию среди руководителей и менеджеров, мы решили, что доходы от управления должны быть самыми важными в компании, и тогда задачи будут ясны. Менеджеры управляли меньшим количеством людей до тех пор, пока все сотрудники не поняли окончательно, что они должны делать.

Теперь мы знали, как помочь команде работать наоборот (см. главу 9) – от внутренней политики к внешней, – чтобы наконец синхронизировать все отделы. Вместе мы проработали факторы, меняющие правила игры, сначала для руководителей, потом для всех остальных, с новыми задачами и ценностями, и значительно увеличили ответственность с помощью еженедельных отчетов и вклада в одинаковую ответственность (см. главу 5).

Если говорить о деталях, то мы ввели отчеты по продажам (см. «Источники», «Упрощение процесса продаж») и начали измерять эффективность маркетинга (см. «Источники», «Оптимизация маркетинга»), а также создали для консультантов план по будущим продажам.

Кроме того, мы перераспределили обязанности, чтобы правильные люди были на правильных местах. Некоторые сотрудники перешли на другие должности, а некоторые были уволены. Процесс увольнения был сложным, потому что в компании и без того была большая текучка кадров, а нам нужно было показать, что в этот раз мы увольняем не просто так. После того как были установлены новые задачи и ценности, связь между руководством и подчиненными стала более ясной и служила уже для создания чувства безопасности.

Далее руководители изучили пять активаторов «SmartTribes», чтобы оставаться в «человеческом» состоянии и помогать своим командам тоже перейти в такое состояние. Они научились выстраивать внутреннюю политику так, что Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию, как мы вам рассказывали в восьмой главе. Они научились влиять на результаты и налаживать связь между отчетами и метапрограммами.

Джон, Сара, Тони и Гарри прошли индивидуальные курсы по работе со своими проблемами. Тони смогла изменить работу своего отделения. Гарри начал работать с маркетингом, где он смог достичь невиданных высот. Он подчиняется Тони, которая теперь управляет группой сбыта напрямую. Инициатива Гарри вывела компанию «ВВ» на новый уровень. Теперь, когда Джон и Сара могут конструктивно общаться, они больше не создают хаос, а Тони с Гарри начали уважать друг друга. Тейлора пришлось уволить. Он не мог поддерживать ценности компании и сжег слишком много мостов, чтобы его можно было оставить.

Все члены компании научились влиять друг на друга, вести диалог с клиентами, мы провели с ними семинары по поводу основных трудностей работы с клиентами. Была введена новая система вознаграждений за высокие продажи. Теперь консультанты все время работают с командой сбыта, чтобы увеличивать счет.

На следующем уровне вся компания начала создавать индивидуальные планы развития (см. «Источники», «Руководство наоборот»), так что теперь все могут видеть, как будет развиваться их карьера. Это улучшило мотивацию и вовлеченность и в итоге привело к снижению утечки кадров.

По прошествии шести месяцев ситуация стала пугающей. Консультанты больше не хотели работать над внутренними проектами, за которые им не платили, а Джон и Сара стали давить на них, снова создавая хаос. Но они вовремя одумались и применили навык энергичного управления, проработав свои собственные проблемы и заставив команду следовать в нужном направлении. Результаты не были мгновенными – ситуация менялась, несколько раз опять требовалась реструктуризация, – но в итоге результаты впечатляли. Они прошли через переломный момент в 50 млн долларов и теперь приближаются к 100 млн. Утечка кадров нормализовалась, а удовлетворение людей от работы растет.

Теперь Гарри приписывает свой успех талантам Тони в обучении сотрудников, а Тони считает, что ее успех зависел от маркетинговой смекалки Тони.

Если вам покажется, что это полезно, скиньте информацию вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• В компании, в которой царит хаос, неизбежны необдуманные решения, принимающиеся без предварительного рассмотрения. Часто в такой компании мы видим правильных людей на неправильных должностях.

• Правильный человек – талантливый, и для него всегда есть место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не поддерживает ее внутреннюю политику.

• Чтобы покончить с хаосом, вам нужно понимать, за что вы боретесь, почему вы работаете и чего вы хотите достичь. Все члены вашей команды также должны это понимать.

• Научитесь выстраивать внутреннюю политику так, чтобы Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию.

• Хаос показывает, что вы должны вернуться к основам. Начните с постановки задач и ценностей, а затем объясните их своей команде.

• Правильные люди на неподходящих местах – верный признак хаоса. Когда вы уже объяснили членам команды ценности компании, проведите исследование и убедитесь, что люди, которые вам нравятся, любят свою работу.

1. Когда вы устанавливаете приоритеты, остаются ли они важными до окончания работы?

2. Каков уровень утечки кадров? Если высокий, чем это вызвано и как уменьшить текучку?

3. Достаточно ли устойчив ваш бизнес? Есть ли у вас план развития?

Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос, пройдите по ссылке: www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:

• Marketing Optimization and Focus

• Streamlining Your Sales Funnel

• Leading from the Inside Out

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Assess Your Team’s Performance

• The Ultimate Recruiting Kit

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

• Поиск баланса через связь

• Работа над факторами, меняющими правила игры

• Упражнения на ценности компании