Глава 7. Технологическая компания,

а не ретейлер

30 июля 2005 г. Amazon шумно отпраздновала свое десятилетие в сиэтлском «Бенароя-холле». Среди приглашенных были известные писатели Джеймс Паттерсон и Джим Коллинз, а также сценарист Лоуренс Касдан, которые общались с сотрудниками компании и другими гостями, а Боб Дилан и Нора Джонс выступали на сцене и дуэтом (что можно назвать редким явлением) спели песню Дилана «I Shall Be Released». Вел вечер комик Билл Махер. В необходимости потратить деньги на столь широкое празднование Безоса убедила вице-президент Amazon по маркетингу Кэти Сэвитт. Характерно, что при организации данного мероприятия были учтены и интересы клиентов компании: концерт транслировался в прямом эфире на сайте Amazon.com, и его посмотрели более миллиона посетителей.

Несмотря на достигнутые успехи, Amazon.com на тот момент не являлась лидирующей интернет-компанией. Это была эпоха Google, звездного поисковика из Кремниевой долины. Соучредители Google Ларри Пейдж и Сергей Брин переписывали историю интернета. Их громкое восхождение, включая проведение первичного публичного размещения акций в 2004 г., приковало к себе всеобщее внимание. К тому времени продуманные модели онлайнового бизнеса и опытные менеджеры из традиционных компаний оказались не в чести в Кремниевой долине; на смену последним постепенно приходили руководители, обладающие глубокой технической компетенцией.

Казалось, что эпоха выпускников Гарвардской школы бизнеса и финансовых гениев с Уолл-стрит закончилась и пришли времена, более подходящие для кандидатов наук Стэнфордского факультета информатики. Однако сторонние наблюдатели не верили, что этот глубинный сдвиг принесет какую-либо пользу компании Amazon. В год, предшествовавший 10-летнему юбилею, акции компании упали на 12 % из-за того, что инвесторы посчитали ее прибыль слишком скудной и сосредоточили свое внимание на более привлекательных бизнес-моделях других интернет-компаний. Скепсис в отношении перспектив компании выразили 18 из 23 финансовых аналитиков, наблюдавших за деятельностью Amazon. По ценным бумагам давались рекомендации «держать» или даже «продавать». При этом рыночная капитализация eBay, по-прежнему считавшейся идеальным местом для инвестиций, в три раза превышала аналогичный показатель Amazon. Рыночная оценка стоимости Google, несмотря на то, что ее IPO состоялось менее года назад, превышала стоимость Amazon в четыре раза. Из всего этого следовало, что инвестиции в активы онлайнового ретейлера, торговавшего по фиксированным ценам, явно вышли из моды.

С конца 1990-х годов Безос не уставал повторять, что Amazon является технологической компанией, пионером электронной коммерции, а не просто онлайновым розничным продавцом. Но это выглядело скорее как стремление подменить реальность фантазией. Amazon по-прежнему получала бо2льшую часть своих доходов за счет розничной продажи товаров. Несмотря на все протесты Безоса, Amazon по всем параметрам больше походила на продавца — причем не слишком преуспевающего.

Через неделю после празднования юбилея компании New York Times опубликовала на первой странице своего воскресного делового раздела большую статью, где высказывалось предположение, что Безос уже не является тем человеком, который наилучшим образом подходит для выполняемой им работы [1]. В частности, в этой статье были процитированы следующие слова одного из аналитиков: «Настало время мистеру Безосу последовать примеру многих других основателей технологических компаний: найти профессионально подготовленного исполнительного директора, имеющего значительный опыт оперативного управления, и передать руководство ему».

Взлет популярности Google привел не только к перевороту в умах финансистов и представителей медийного пространства. Он создал новые проблемы для Amazon. Теперь, вместо того чтобы открывать непосредственно сайт Amazon.com и искать там нужный товар, интернет-пользователи начинали свой поход по магазинам с поисковой страницы Google, что означало появление нежелательного посредника между Джеффом Безосом и его клиентами. При этом Google имела собственные амбиции в сфере электронной коммерции и тоже создала торговую платформу, получившую название Froogle. Кроме того, Amazon и eBay были вынуждены конкурировать друг с другом за приобретение в рекламных целях наиболее популярных ключевых слов, связанных с покупками и набираемых пользователями в поисковой системе Google, — таких как «телевизор с плоским экраном» или Apple iPod. Фактически обеим компаниям приходилось выплачивать Google комиссионные с тех продаж, которые начинались с интернет-поиска. Чтобы сделать этот новый вид рекламы более эффективным, специалисты Amazon разработали одну из первых автоматизированных поисково-рекламных систем, которая была названа Urubamba — в честь реки, протекающей по территории Перу и являющейся притоком Амазонки. Однако Безос опасался, что, помогая таким образом Google в разработке новых инструментов, Amazon в дальнейшем сама может оказаться жертвой использования этих инструментов ее соперниками. «Относитесь к Google как к горе. Вы можете на нее взобраться, но не сумеете ее сдвинуть, — посоветовал он Блейку Шоллю, молодому инженеру, работавшему над системой Urubamba. — Используйте их, но не делайте их умнее».

Помимо прочего, Google конкурировала с Amazon в борьбе за клиентов и талантливых инженеров. После проведения IPO поисковый гигант открыл офис в Кирклэнде, в 20 минутах езды от центра Сиэтла. При этом Google предоставляла своим сотрудникам щедрые льготы, включая бесплатное питание, места в детском саду для их детей и посещение тренажерного зала, не говоря уже об опционах на акции. В свою очередь, Amazon могла предложить лишь свои дешевеющие ценные бумаги и насыщенную внутренними конфликтами корпоративную атмосферу, а питание и парковку сотрудники компании по-прежнему должны были оплачивать из собственного кармана. Не удивительно, что в таких условиях инженеры Amazon начали массово переходить в Google.

В это время Безос неустанно предпринимал рискованные вылазки за пределы основного бизнеса Amazon. В 2003–2005 гг. Amazon запустила собственную поисковую систему и разработала инструмент, позволяющий клиентам осуществлять текстовый поиск внутри книг, представленных на сайте. Кроме того, в помощь пионерам только начинавшего набирать популярность движения, известного как краудсорсинг, компания создала специальный сервис под названием Mechanical Turk. Тогда же была заложена основа веб-сервисов Amazon (Amazon Web Services) — ознаменовавших начало эры современных облачных вычислений.

При этом Безос активно боролся с тем, что он назвал «институциональным неприятием», под которым понимались любые признаки внутреннего сопротивления его неортодоксальным инициативам. Даже сильные компании, по его словам, как правило, рефлекторно сопротивляются движению в непривычных направлениях. Во время ежеквартальных заседаний совета директоров Безос просил каждого руководителя поделиться известными ему примерами институционального неприятия. Безос активно подготавливал почву для того, что выльется в целую серию неожиданных, дорогостоящих и рискованных экспериментов. Он просто не мог смириться с тем, что Amazon уготована судьба скучного и низкорентабельного интернет-магазина. «Есть только один способ выйти из затруднительного положения, — неоднократно повторял он своим сотрудникам, — и заключается он в том, чтобы найти этот выход».

Безос был уверен, что Amazon должна позиционироваться как технологическая компания, а не как продавец, поэтому начал нанимать инженеров-технологов и придумывать заковыристые наименования для их должностей. Так, в 2001 г. он переманил в Amazon ветерана Apple и известного эксперта в области пользовательских интерфейсов Ларри Теслера и назначил его вице-президентом по анализу покупок. В следующем году он нанял профессора кафедры машинного обучения Стэнфордского университета Андреаса Вейджента на должность, которая называлась «главный ученый». Ни один из этих специалистов не добился большого успеха под требовательной опекой Безоса, кроме того, они быстро устали от Сиэтла. Вейджент продержался в Amazon всего 16 месяцев, Теслер — чуть более трех лет. И лишь после того как Безос нашел технолога, способного мыслить столь же масштабно, как он сам, компания наконец смогла начать развиваться в новых направлениях.

Уди Манбер родился в Кирьят-Хаиме, небольшом городке на севере Израиля. Он получил докторскую степень в области компьютерных наук в Вашингтонском университете. В 1989 г., будучи профессором кафедры информатики Аризонского университета, он написал книгу под названием «Introduction to Algorithms: A Creative Approach» («Введение в алгоритмы: творческий подход»), посвященную необычным подходам к решению сложных математических задач. Эта книга сразу привлекла к себе внимание специалистов из Кремниевой долины. В период расцвета своей славы Манбер работал в Yahoo!, но покинул компанию в 2002-м, будучи разочарованным после того, как пост генерального директора занял бывший глава Warner Brothers Терри Семела, решивший превратить интернет-портал в медиакомпанию.

Рик Долзелл, который тоже был наслышан о книге Манбера, предложил тому работу в Amazon как раз тогда, когда Манбер собрался покинуть Yahoo!. Долзелл представил его Безосу, и, судя по всему, в этот момент и зародился их сумасшедший творческий тандем. Один из первых вопросов, которые Безос задал Манберу, звучал следующим образом: «Не могли бы вы описать мне изобретенный вами новый алгоритм?» Манбер выполнил просьбу и был весьма удивлен продемонстрированным Безосом пониманием. «Он не просто разобрался во всем, а сделал это намного быстрее, чем большинство людей. Я не ожидал такого от генерального директора. Чтобы объяснить эту вещь большинству руководителей Yahoo!, мне потребовался бы месяц», — сказал он.

Манбер серьезно сомневался насчет переезда в Сиэтл. Его жена была профессором в Стэнфордском университете, а две их маленькие дочери недавно пошли в школу. Но Безос согласился на то, что Манбер будет делить свое время между Сиэтлом и Кремниевой долиной, и осенью переход все же состоялся. Безос придумал для Манбера очередную должность с непонятным названием: глава службы алгоритмов. Несколько месяцев спустя Манбер вошел в состав совета руководителей. «Уди и Джефф мгновенно понравились друг другу», — вспоминал Долзелл.

Манбер имел довольно размытый круг обязанностей: использовать существующие и изобретать новые технологии, способствующие улучшению работы Amazon. Он встречался с Безосом один раз в неделю для рассмотрения текущих проектов и проведения мозгового штурма с целью выработки новых идей. Для Манбера у главы Amazon всегда находилось время, даже в том случае, когда их встреча проходила за несколько часов до презентации квартальной отчетности компании.

Перед тем как Манбер присоединился к Amazon, компания разработала инструмент под названием «Заглянуть внутрь книги», целью которого была реализация возможности, имеющейся у посетителя обычного книжного магазина, — просматривать первые страницы любой книги. Манбер пошел дальше и предложил создать более мощный сервис под названием «Поиск внутри книги», который позволял бы клиентам искать конкретные слова или фразы в приобретенной ими книге. Безос подхватил эту идею и поднял планку еще выше: он пожелал, чтобы клиенты имели возможность осуществлять текстовый поиск в любой из имеющихся на сайте книг, и поставил перед Манбером задачу сформировать новый цифровой каталог из 100 тыс. наименований [2].

«У нас был очень простой аргумент [для книгоиздателей], — говорил Манбер. — Представьте себе два книжных магазина, в одном из которых все книги запаяны в целлофановую упаковку, а в другом покупатель имеет возможность раскрыть и полистать любую. Как вы считаете, какой из этих магазинов будет реализовывать больше книг?»

Издатели были обеспокоены тем, что функция текстового поиска может оказаться лазейкой для интернет-пиратов. Тем не менее, большинство из них согласились попробовать и предоставили Amazon экземпляры своих книг, которые были отправлены подрядчику на Филиппины для сканирования. Затем команда Манбера с помощью программы оптического распознавания перевела файлы отсканированных образов в текст, пригодный для применения поисковых алгоритмов Amazon. Чтобы уменьшить вероятность того, что посетители сайта станут читать книги бесплатно, поисковый сервис открывал доступ лишь к отдельным фрагментам текста — к одной или двум страницам до и после поисковой фразы, причем только для зарегистрированных клиентов. Кроме того, на компьютере каждого человека, пользующегося функцией текстового поиска, сохранялся специальный код, cookie, позволяющий отслеживать, не осуществляет ли пользователь повторные запросы, чтобы получить бесплатный доступ к остальным страницам книги.

Все это требовало применения дополнительных вычислительных мощностей, которыми Манбер и его команда не располагали. В результате им пришлось запускать соответствующее программное обеспечение на компьютерах сотрудников в ночное время и в выходные дни, пока один из членов команды не обнаружил, что у компании имеется большое количество простаивающих персональных компьютеров, зарезервированных для чрезвычайных ситуаций. Манбер получил разрешение задействовать это оборудование под свои нужды с условием, что в любое время его могут отобрать назад для использования в других целях.

Сервис текстового поиска был представлен Amazon в октябре 2003 г. Это технологическое достижение компании впервые за 3,5 года удостоилось отдельной статьи в Wired Magazine. Ее автор возвращался к идее Безоса о реализации «Александрийского проекта», родившегося в лихорадочных мечтах 1990-х годов, смысл которого заключался в создании вместилища абсолютно всех когда-либо изданных в мире книг. Возникал резонный вопрос, почему бы теперь не организовать хранение книг в такой универсальной библиотеке в гораздо более практичном цифровом формате? Безос осторожно сказал в интервью Wired, что сервис «Поиск внутри книги» действительно может рассматриваться в этом контексте. «Нужно начинать с малого, — сказал он. — Сначала вы поднимаетесь на вершину первого невысокого холма, и уже оттуда примеряетесь к следующей более высокой вершине» [3].

В результате происходившего на протяжении 1990-х годов масштабного расширения товарного ассортимента интернет-магазина руководители Amazon пришли к неизбежному выводу: компании необходима хорошая система поиска товаров. На заре своего существования Amazon приобрела лицензию на использование ныне прекратившей работу поисковой системы под названием Alta Vista, побочного продукта корпорации Digital Equipment, занимавшейся производством компьютеров. Однако очень скоро эта система перестала удовлетворять растущим потребностям Amazon. В конце 1990-х инженеры компании Дуэйн Боумэн и Рубен Ортега создали собственный поисковый инструмент Botega (название было составлено из фамилий разработчиков). Данная система отслеживала, какие товары пользуются у посетителей сайта наибольшей популярностью, и поднимала их выше в списке для удобства последующего поиска. В течение какого-то времени это работало. Однако вследствие того, что каталог товаров Amazon становился все более объемным и сложным, а компания Google уже достигла впечатляющих результатов в организации поиска в интернете, руководителям Amazon пришлось признать, что один из их главных соперников справляется с поиском товаров на сайте Amazon лучше, чем собственная система интернет-магазина.

В тот момент сразу несколько факторов указывали на необходимость непосредственного выхода Amazon на арену интернет-поиска, что, соответственно, привело компанию к первому серьезному столкновению с Google. Amazon с большим трудом удавалось заманить талантливых инженеров в Сиэтл, и подразделения компании часто соперничали между собой, пытаясь заполучить себе одних и тех же специалистов. В конце 2003 г. Джефф Холден, Уди Манбер и несколько их коллег отправились в Пало-Альто, чтобы провести собеседования с потенциальными кандидатами. Поездка оказалась настолько плодотворной, что компания решила открыть в Пало-Альто свой первый североамериканский офис за пределами Сиэтла.

Безос и Долзелл стали называть такие подразделения компании «удаленными центрами разработки». Смысл идеи заключался в открытии новых компаний в регионах, богатых техническими талантами, и в создании там команд для работы над конкретными автономными проектами. Это позволило бы использовать энергию и маневренность стартапов, минимизируя их потребность в коммуникации с родительской компанией, остающейся в Сиэтле. Юристы Amazon выразили беспокойство в отношении того, что это может привести к возникновению обязательства собирать региональный налог с продаж, так что новые подразделения было решено создавать в форме независимых дочерних компаний, не имеющих отношения к торговым сделкам с клиентами Amazon.

Возглавить новый офис в Пало-Альто было предложено Манберу, который за год работы в Amazon уже устал от бесконечных перемещений между Сиэтлом и Кремниевой долиной. В октябре 2003-го в Пало-Альто на пересечении Уэверли-стрит и Гамильтон-стрит открылся первый центр разработок Amazon. Сохраняя свою приверженность к математическим сокращениям, Безос назвал его «A9». Несмотря на смену места работы, Манбер продолжал еженедельные совещания с Безосом посредством конференц-связи и совершал регулярные поездки в штаб-квартиру компании.

Вместе они продолжали придумывать масштабные проекты. Центр разработки «A9» не только занимался модернизацией внутреннего поискового алгоритма для сайта Amazon.com, но и, вторгшись на территорию Google, разработал глобальную систему интернет-поиска. Компания получила лицензию на использование поискового индекса Google, но сделала к нему собственную программную надстройку, выступив, таким образом, одновременно и партнером, и соперником Google. «Проблема поиска еще не решена окончательно, — заявил Манбер в апреле 2004 г., когда Amazon представила пользователям поисковый движок на сайте A9.com. — Нам еще многое нужно сделать. Это только начало».

Центр «A9» представлял собой своеобразный полигон, где Безос и Манбер могли опробовать некоторые из своих наиболее амбициозных идей, в большинстве случаев далеких от основного бизнеса Amazon. Во время одного из мозговых штурмов они задумали проект, названный Block View, смысл которого сводился к визуальному представлению результатов поиска магазинов и ресторанов в виде соответствующих уличных фотографий. Это было за два года до того, как Google представила аналогичный (более успешный и, в конечном счете, более спорный) инструмент под названием Street View.

Если Google подошла к реализации своего проекта с широким размахом, запустив по улицам городов автомобили, оснащенные специализированными фотокамерами, то Amazon решала ту же проблему со свойственным ей акцентом на бережливость. Выделенный Манберу бюджет составил менее 100 тыс. долл. На эти деньги «A9» отправил оснащенных портативным оборудованием фотографов в 20 крупнейших городов и арендовал для их перемещения по улицам транспортные средства.

К концу 2005 г., когда Google набрала как популярность, так и рыночную капитализацию, сервис интернет-поиска на A9.com стал походить на благородный, но неудавшийся эксперимент. Оказалось, интернет-поиск — это не та вещь, на которой можно заработать, просто сделав ее дешевле или воспользовавшись наработками соперника. У Манбера над системой интернет-поиска трудился десяток инженеров, в то время как у Google их было несколько сотен. Тем не менее центр разработок «A9» подавал определенные надежды. Его команда модернизировала систему поиска товаров на Amazon.com и начала работу над рекламным сервисом под названием Clickriver, который должен был позволить рекламодателям (например, фирме, занимающейся установкой телевизоров) размещать свои контекстные ссылки в результатах поиска по сайту Amazon.com (в случае с предыдущим примером — когда посетитель сайта осуществлял поиск по слову «телевизор»). Сервис Clickriver стал истоком для того нового рекламного бизнеса, который впоследствии обеспечил компании весьма значительный поток дохода. Время, проведенное Манбером в Amazon, оказалось для него весьма продуктивным: за три года он получил более 20 патентов; некоторые изобретения были сделаны им в соавторстве с Безосом.

Однако затем в компании разразился целый ряд внутренних конфликтов, потрясших совет руководителей и приведших к распаду партнерства Безоса и Манбера. В результате Безосу вновь пришлось искать для мира доказательства, что Amazon представляет собой нечто большее, нежели скучный розничный магазин или технологическая компания, выбравшая наименее привлекательную бизнес-модель новой эры.

В возрасте 10 лет Amazon превратилась в совсем непривлекательное место для работы. Курс ее акций не двигался с мертвой точки, на рост заработной платы были наложены жесткие ограничения, и при этом от персонала требовалась максимальная самоотдача. В результате сотрудники компании стали чувствовать, что им недоплачивают и перегружают их работой. Когда Amazon начала открывать новые центры разработок в Пало-Альто и других местах, внутри компании приобрела популярность шутка о том, что это вынужденный шаг, поскольку в Сиэтле уже не осталось желающих устраиваться на работу в организацию, сотрудники которой настолько унижены и несчастны.

Инженеры компании постоянно занимались тем, что пытались исправить техническую инфраструктуру, которая все больше устаревала, ломалась и приходила в беспорядок. Компания в своих потребностях переросла ту первоначальную программную основу, что была разработана Шелом Кафаном в 1990-х годах. Некогда целостный, программный код в течение многих лет дополнялся отдельными приложениями, скрепленными, как позже выразился один из руководителей Amazon Вернер Вогельс, «клейкой лентой» [4]. Поэтому, когда Amazon клонировала свое устаревшее программное обеспечение, чтобы запустить новые сайты, например для Target и Borders, это, с одной стороны, приносило прибыль, а с другой — умножало инфраструктурные проблемы компании. Вместо того чтобы тушить одно горящее здание, инженерам приходилось теперь распылять силы сразу на несколько объектов.

Как и многие другие технологические компании того времени, Amazon понимала все преимущества перехода на более простую и гибкую технологию создания инфраструктуры, известную как «сервис-ориентированная архитектура», когда каждая функция и каждый сервис рассматриваются как независимые составляющие, которые могут быть легко модернизированы или заменены без нарушения всей системы.

Под руководством главного технолога Amazon, которым в то время был Аль Вермюлен, компания приступила к переустройству своей технологической инфраструктуры, разбивая ее на ряд отдельных, но взаимосвязанных сегментов. Масштабный переход на новую программную платформу, один из элементов которой получил название Gurupa (в честь того участка Амазонки, где ее притоки расходятся в разные стороны), осуществлялся в течение трех лет и стал причиной мучительной головной боли для всех ответственных за поддержание инфраструктуры инженеров компании, которые даже были вынуждены носить с собой пейджеры, чтобы оперативно реагировать на то и дело возникающие проблемы.

Не выдержав напряжения, десятки из этих талантливых специалистов покинули Amazon, причем для многих из них новым местом работы стала компания Google. Одним из этих инженеров был Стив Йедж, который несколько лет спустя поделился мнением о своем прежнем работодателе, написав длинный пост в социальной сети Google+. Случайным образом это сообщение оказалось в открытом доступе, где прочесть его мог любой пользователь сети интернет. «Моя задача состоит в том, чтобы найти способ описать Amazon, умудрившись при этом не заблевать клавиатуру, — написал Йедж. — Но я в конце концов что-нибудь придумаю. Во многих отношениях Amazon — компания мирового уровня, в первую очередь в том, что касается отношений с клиентами; интересы сотрудников для нее не так важны. Но я думаю, что в конечном счете клиенты действительно должны иметь первоочередное значение».

В конце 2004-го произошло еще одно событие, связанное с внутренним климатом в компании. Торговая сеть Toys «R» Us подала на Amazon иск в федеральный суд, утверждая, что компания нарушила соглашение, согласно которому Toys «R» Us должна была иметь эксклюзивное право продажи наиболее популярных игрушек на сайте Amazon. История, лежащая в основе данного конфликта, была довольно запутанной и вытекала из некоторых юридических формулировок, использованных в первоначальном соглашении о партнерстве. Но ее суть сводилась к столкновению целей и мировоззрений. В Toys «R» Us полагали, что они платили Amazon ежегодные взносы и комиссионный процент от своих продаж именно за право быть эксклюзивным продавцом самых популярных игрушек на сайте Amazon. Однако Amazon и ее генеральный директор не делали ничего, что препятствовало бы нарушению эксклюзивности этого права. Напротив, Amazon предоставляла своим клиентам свободу выбора, открывая для других продавцов новые возможности для торговли игрушками на своей платформе.

Процесс состоялся в сентябре 2005 г. в душном зале судебных заседаний в Патерсоне, штат Нью-Джерси. Безос давал свидетельские показания в течение двух дней и, судя по содержанию протоколов, остался недоволен собой. Судья Маргарет Мэри Маквей поставила под сомнение неспособность Безоса вспомнить ключевые моменты, сопровождавшие заключение партнерского соглашения, и в конечном счете вынесла решение в пользу Toys «R» Us, позволив этому продавцу игрушек расторгнуть контракт с Amazon и возродить свой собственный интернет-магазин. В итоговом постановлении судья охарактеризовала сотрудников Amazon как людей, презрительно относящихся к интересам своих бизнес-партнеров, поклоняющихся своему генеральному директору и опасающихся нарушить его требования. «Я пришла к выводу, что ни одно сколько-нибудь серьезное событие не происходило в Amazon без одобрения со стороны Джеффа Безоса», — написала она в своем заключении, согласно свидетельствам руководителей Toys «R» Us.

Amazon подала апелляцию, но проиграла и выплатила своему бывшему партнеру 51 млн долл. В дальнейшем тяжба с Toys «R» Us станет убедительным доказательством зацикленности Amazon на интересах своих клиентов и внутренних процессах собственного бизнеса, что часто сопровождается враждебностью по отношению к крупным бизнес-партнерам. (Практически одновременно с Toys «R» Us иск против Amazon подал и другой партнер компании, туристический сайт Expedia, но этот конфликт был урегулирован в досудебном порядке.)

С потерей игрушечного бизнеса из-за скандального расторжения соглашения с Toys «R» Us деятельность розничного подразделения Amazon, привыкшего работать в жестких рамках, оказалась еще более дезорганизована. Дополнительной проблемой являлось то, что такие товарные категории, как электроника и ювелирные изделия, еще не стали прибыльными, но при этом развивались быстрее, чем традиционные для компании медийные категории, которые оттягивали на себя значительную часть финансовых ресурсов. Безос чувствовал, что этой проблеме необходимо уделить особое внимание, поэтому в конце 2004-го нанял Кола Рамана, бывшего руководителя Drugstore.com. В одну ночь Безос сузил полномочия Диего Пьячентини, в то время старшего вице-президента, руководившего всей розничной торговлей, и перепоручил управление наиболее проблемными участками Раману. О произведенных изменениях Безос объявил во вторник, разослав соответствующее сообщение по внутренней электронной почте компании. Практически каждый, кому довелось оказаться свидетелем тех событий, заявил, что это известие вызвало шок не только у них, но и у Пьячентини (хотя сам Пьячентини настаивает, что он знал о предстоящих изменениях до того, как Безос разослал свое электронное сообщение).

Раман родился в деревушке на юге Индии. Его отец умер, когда ему было 15, из-за чего семье пришлось влачить нищенское существование. Без какой-либо посторонней помощи Кол сумел получить образование в области электротехники и устроиться на работу в компанию Tata Consulting Engineers в Мумбаи. Затем он перебрался в Техас, где сначала работал простым консультантом в магазине Wal-Mart, а затем стал сотрудником информационно-технического департамента компании. Там он и познакомился с Риком Долзеллом [5]. Раман обладал быстрым умом, был неутомимым тружеником и славился как чрезвычайно требовательный руководитель. Он также имел некоторые необычные привычки, например мог жевать листья индийского бетеля38 прямо во время совещаний и сплевывать в мусорное ведро. Диана Лай, которая в то время занималась сбором данных о продажах и запасах Amazon и докладывала Раману о полученных результатах, охарактеризовала его следующим образом: «Кол был крикуном».

Применяя опыт, полученный во время работы в Wal-Mart, Раман принялся создавать системы, которые соответствовали представлениям Безоса об Amazon как о компании, работающей на основе математического анализа. Команда Рамана создавала автоматизированные инструменты, которые позволяли снабженцам заказывать товары на основе десятков переменных, таких как сезонные тренды, последние изменения в потребительском поведении и количество поисковых запросов для конкретного продукта за определенный период времени. Кроме того, было модернизировано программное обеспечение для интернет-ботов, отслеживающих цены конкурентов с целью последующего регулирования цен на аналогичные товары в интернет-магазине Amazon. Таким образом компании удавалось выполнить концептуальное требование Безоса относительно того, что цена должна быть самой низкой по сравнению с предложениями любых других, как традиционных, так и онлайновых, продавцов.

Снабженцы должны были вести строгую отчетность об имеющихся товарных запасах и о приобретении их по лучшей цене. «Если вы оказывались не в состоянии обеспечить наличие в интернет-магазине какого-либо товара или цены на сайте Amazon оказывались выше, чем у конкурентов, можно было не сомневаться, что Кол вас найдет и задушит собственными руками. Запомнилось очень много борьбы и крика. Системы часто сбоили, из-за чего мы получали неверные данные. Мы приносили их Джеффу Безосу, и, заметив противоречия, он начинал кричать и ругаться на нас. О, это было ужасно», — вспоминала Диана Лай.

Раман отличался еще и тем, что он говорил очень быстро и имел сильный акцент, в результате часто выдавал такие яркие фразы — коллеги прозвали их «колизмами», — которые затем шли по кругу. «Вы все здесь, должно быть, обкурились крэком!» — кричал он. Или: «Можно и мне плеснуть немножко того, что вы тут пьете, чтобы мне тоже показалось, что вы хорошо справляетесь со своей работой?» Он проработал в Amazon менее двух лет, но сотрудники компании до сих пор вспоминают о нем.

«Кол был жестоким руководителем, — говорил Джейсон Голдбергер, розничный менеджер, работавший вместе с Раманом. — Иногда казалось, что он точно с неба свалился. Через год после урагана „Катрина“ я стал заниматься товарами для дома и был свидетелем того, как он очень долго не мог понять, почему упали продажи дизельных генераторов [по сравнению с ажиотажным спросом, который наблюдался сразу после урагана]. Кроме того, у него был очень заводной характер».

Турбулентность, вызванная всеми этими изменениями, усиливалась из-за разлада в команде руководителей, которые в тот период постоянно вели междоусобные войны, пожалуй, вполне типичные для большой компании. Раман и Пьячентини после разделения между ними функций по управлению розничным бизнесом не могли найти общий язык. Кроме того, Раман сражался и с Джеффом Уилки. В какой-то момент Уилки услышал, как Раман негативно отозвался о работе его команды, и во время большого совещания сказал, обращаясь к Раману: «Я слышал, что вы хотели мне что-то сказать. Может быть, вы произнесете, что собирались, в присутствии всех этих людей?» У очевидцев создалось впечатление, что они вот-вот сойдутся врукопашную. Помимо того, Кэти Сэвитт, вице-президент по коммуникациям, не ужилась с Пьячентини, а Джейсон Килар, который впитал в себя принципы работы и манеру поведения Безоса, после нескольких месяцев метаний все же решил заняться запуском видеосайта Hulu, из-за чего Amazon пришлось искать ему замену.

Однако все эти события мало волновали Безоса; создавалось ощущение, что конфликты происходят где-то в параллельном мире, к которому генеральный директор не имеет или не хочет иметь отношения. В результате совет руководителей, по свидетельству ряда его членов, превратился в весьма взрывоопасный форум, где разрешалось раздувать внутриполитические споры и каждый участник которого считал необходимым погромче заявить о себе и выслужиться перед боссом.

Один из самых жарких конфликтов разгорелся между Уди Манбером и другим техническим лидером компании, Джеффом Холденом — бывшим коллегой Безоса по D. E. Shaw, который в юности был хакером по прозвищу Nova.

Холден проработал в Amazon дольше, чем кто-либо из тогдашних руководителей, и имел тесные личные отношения с Безосом. Если представить всех членов совета руководителей в виде планет, вращающихся вокруг Солнца, то Холден был Меркурием, занимавшим привилегированную орбиту и изливавшим на своих коллег изрядное количество критики, отчасти основанной на обычной ревности. В свои 40 с лишним лет Холден отличался быстрой речью, любовью к диетической содовой и привычкой интенсивно расхаживать по кабинету во время производственных совещаний с подчиненными. Подобно Безосу, он был агрессивным менеджером, который хотел получать быстрые результаты.

Как старший вице-президент Холден курировал деятельность более 500 сотрудников, занимавшихся персонализацией, автоматизированным мерчандайзингом, системой Associates и электронным маркетингом. В его ведении находилось и подразделение, отвечающее за работу поисковой системы. Он был одним из авторов идеи организовать центр разработок «A9» и отправить Манбера в Пало-Альто. Однако спустя некоторое время у Холдена создалось впечатление, что группа Манбера слишком поглощена решением абстрактных задач интернет-поиска, далеких от практических аспектов нахождения покупателями товаров на сайте Amazon и решения таких насущных проблем, как задержки с получением результатов запросов пользователей. Основой для возникновения конфликта стал факт, что Холден сохранял за собой контроль над поисковой системой сайта в то самое время, когда Манбер был назначен ответственным за разработку технологии поиска, что ставило этих людей в зависимость друг от друга.

В конце концов, разочаровавшись в деятельности «A9», Холден вместе с инженером по имени Даррен Венгрофф втайне от всех начал работы по модернизации поисковика для сайта Amazon с использованием инструментов с открытым кодом Lucene и Solr. Через несколько месяцев Холден продемонстрировал прототип разработанной системы Безосу, который дал разрешение на тестирование. Холден рассказал Безосу о своих планах дальнейшего развития системы на основе Solr. Безос обещал подумать, но затем принял сторону Манбера, который посчитал, что Холден украдкой вторгся на его территорию.

Теперь в затруднительном положении оказались сразу все. Безос дал задний ход и поручил Холдену и Манберу сформировать совместную команду для выработки нового подхода к дальнейшему развитию поисковой системы. Существуют различные версии, объясняющие, что произошло дальше, но суть конфликта заключалась в том, что Манбер и Холден недолюбливали друг на друга и не могли работать вместе. Когда отведенный Безосом срок подошел к концу, глава Amazon решил, что система поиска должна оставаться в компетенции «A9». Холден был удручен. Он утверждал, что его подразделение является инициатором создания проекта и что его люди проделали огромную работу по ликвидации постоянно возникающих проблем с поиском на сайте. В ответ на это Безос заметил, что в словах Холдена больше эмоций, чем логики.

Поняв, что Безос отдает предпочтение Манберу, Холден начал планировать свой уход из Amazon. Вместе с Венгроффом он решил основать интернет-компанию под названием Pelago (которую позже приобретет Groupon). Несмотря на то что это был трудный период в их отношениях, Холден и Безос остались друзьями, и Безос даже финансово вложился в Pelago. Но с уходом Холдена Безос потерял не только надежного человека из «старой гвардии» компании, но и одного из наиболее универсальных новаторов Amazon. К счастью, в его распоряжении тогда еще оставался Уди Манбер.

А потом Манбер тоже решил уйти.

Он заявил, что ему не нравится работать в удаленном офисе и чувствовать себя изолированным от решений, принимаемых в Сиэтле. В приватных беседах он выказывал свое недовольство тем, что Безос позволил Холдену предпринять попытку разработки альтернативной поисковой системы за его спиной. Он сказал Безосу и Рику Долзеллу, что собирается вернуться в академическую среду и заняться научными исследованиями. Безос умолял Манбера остаться, хотя бы в качестве, как он выразился, исследователя Amazon. Манбер ответил, что подумает над этим предложением.

Между тем Урс Хельзле, один из первых сотрудников Google и вице-президент компании по инжинирингу, решил отказаться от руководства направлением интернет-поиска, чтобы сосредоточиться на инфраструктуре Google. Хельзле пригласил Уди Манбера на обед, во время которого неожиданно предложил ученому возглавить поисковое подразделение Google. В тот момент Манбер ответил, что он планировал сменить сферу деятельности. Затем, несколько недель спустя, он передумал и решил выяснить подробности. В январе Хельзле организовал ужин в отдельном кабинете ресторана в центре Пало-Альто, на который, помимо Манбера, был приглашен и Ларри Пейдж. При этом Пейдж и Манбер вошли в ресторан по отдельности. В середине ужина к ним присоединился Сергей Брин, а на десерт прибыл и генеральный директор Google Эрик Шмидт. Это напоминало бомбардировку с применением самой тяжелой артиллерии.

К февралю Манбер получил чрезвычайно выгодное предложение возглавить команду разработчиков поисковой системы Google и решил его принять. Даже без учета материальной стороны вопроса, должность руководителя поискового департамента в компании, являвшейся бесспорным лидером данной отрасли, рассматривалась в то время как предел мечтаний для любого инженера. Со своей стороны, делая такое предложение, Google привлекала специалиста, обладавшего одним из самых ярких умов в сфере интернет-поиска, и одновременно одним быстрым ударом обезоруживала своего конкурента.

Теперь Манберу предстояло сообщить о своем решении Безосу — и это в самый разгар повального бегства сотрудников Amazon в Google. Он решил поговорить с боссом по телефону. То, что произошло далее, сотрудники Amazon описывали, как один из мощнейших «психов» за все время их знакомства с Безосом. Манбер предполагал, что Безос будет разочарован и, возможно, снова попытаться убедить его остаться. «Вот чего я ожидал от Джеффа, но он повел себя иначе, — вспоминал Манбер. — Он был явно зол и набросился на меня с упреками. Я сейчас не помню его точных слов, что-то вроде: „Нет! Нет! Нет! Ты не можешь так поступить!“ Он отчитывал меня, как будто я был ребенком, совершившим очень дурной поступок».

В тот момент Манбер чувствовал, что теряет друга. Он пытался объяснить Безосу, что инженер с его опытом и интересами не может отказаться от шанса возглавить разработку системы интернет-поиска Google. Безос же рассматривал его шаг как личное предательство. На этот раз он не смог легко пережить потерю сотрудника. «Он не выбирал выражений, и я чувствовал себя ужасно. Джефф всегда был очень добр ко мне, я считал его лучшим моим наставником, и теперь я от него отказывался, — говорил Манбер. — Я не знаю, простил ли он меня, наверное, нет, но у меня действительно не было другого разумного выбора. Я [к тому моменту] уже решил покинуть Amazon, поэтому речь шла лишь о том, займу ли я место на вершине в своей области или начну с нуля заниматься чем-то совсем другим».

Через несколько дней Безос успокоился и попытался убедить Манбера изменить решение, но оказалось уже слишком поздно. Таким образом, Безос потерял сразу двоих приближенных, причем оба были техническими руководителями, и это как раз в то время, когда Amazon попыталась выйти из образа розничного торговца и зарекомендовать себя как технологическая компания. Система интернет-поиска на сайте A9.com потерпела крах и была закрыта через год после ухода Манбера. Сервис Block View вчистую проиграл своему конкуренту, Street View, разработанному Google. Инструмент для внутритекстового поиска был интересен, но не мог существенным образом изменить сложившийся расклад сил, а лучшие инженерные кадры бежали из токсичной внутрикорпоративной среды Amazon все в ту же Google и другие интернет-компании Кремниевой долины, которые могли предложить им более привлекательные условия работы. Если Безос собирался доказать всему миру, что Amazon — технологическая компания, на чем он отчаянно продолжал настаивать, ему необходимо было осуществить серьезный прорыв в этой области.

*

В начале 2002 г. веб-евангелист и издатель книг компьютерной тематики Тим О’Рейли вылетел в Сиэтл, чтобы поделиться с Джеффом Безосом своими идеями. О’Рейли, который в дальнейшем станет одним из создателей популярной серии конференций в рамках концепции Web 2.0 и гастролирующего фестиваля для фанатов робототехники под названием Maker Faire, полагал, что недостаток Amazon заключается в том, что веб-ресурсы компании используются слишком изолированно. Он хотел, чтобы компания открыла доступ к своим данным о продажах, которые могли бы использоваться, например, издателями книг для отслеживания рыночных тенденций и принятия решений о том, какие книги следует издавать в дальнейшем [6]. Безос не видел большого будущего для такого рода сервисов и первоначально не согласился с тем, что они могут принести Amazon какую-то пользу.

На протяжении многих лет О’Рейли и Безос имели дружеские, но порой непростые взаимоотношения. В феврале 2000 г. О’Рейли организовал онлайновый протест против Amazon из-за того, что компания отказалась позволить другим интернет-магазинам использовать запатентованную ею технологию 1-Click (в тот раз Безос ловко ушел из-под удара, поддержав критику О’Рейли в отношении действовавших патентных правил и его идею создания независимой компании под названием BountyQuest, которая, пока ее не закрыли, поощряла борьбу компаний против патентов) [7]. Кроме того, О’Рейли через блог призывал своих сторонников покупать книги в местных книжных магазинах даже в том случае, если в интернете они продаются дешевле, утверждая, что в противном случае традиционные мелкие лавки просто вымрут. Это его послание распространялось многими независимыми магазинами по всей стране.

В 2002 г. О’Рейли излагал свои новые идеи достаточно убедительно, для того чтобы вынудить Безоса прислушаться. Издатель продемонстрировал главе Amazon инструмент под названием Amarank — созданное его компанией сложное программное приложение, которое с периодичностью в несколько часов посещало сайт Amazon и копировало с него рейтинг продаж книг издательства O’Reilly Media, а также книг его конкурентов. Это был громоздкий процесс, который опирался на примитивную технологию экранного копирования, так что О’Рейли предложил Amazon разработать ряд онлайн-инструментов, так называемых прикладных программных интерфейсов, или API, которые позволили бы третьим лицам получить доступ к данным о предлагаемых в интернет-магазине продуктах, их ценах и объеме продаж. О’Рейли воодушевленно рассказывал о необходимости разделить информацию интернет-магазина Amazon на блоки и позволить другим сайтам создавать на этой основе свои надстройки. «Компании должны думать не только о том, какую пользу они могут извлечь из применения новых технологий для себя, но и о том, как помочь это сделать другим», — заявил он [8].

После визита О’Рейли Безос провел совещание с Риком Долзеллом, Нилом Роузманом и Колином Брайаром, возглавлявшим в то время службу Associates, чтобы обсудить с ними услышанное. Долзелл заметил, что подобные разработки уже ведутся внутри компании, и рассказал Безосу о молодом инженере по имени Роб Фредерик, чей стартап Convergence, построенный на идее мобильной коммерции, Amazon приобрела в 1999 г. Группа Фредерика работала над созданием API, которые должны были обеспечить доступ к магазину Amazon с мобильных устройств, таких как телефоны и карманные компьютеры. После этого совещания Безос пригласил О’Рейли на встречу с группой инженеров компании, а позже и на общее собрание Amazon, чтобы поговорить об уроках компьютерной истории и преимуществах построения программных платформ.

Безос добавил команду Фредерика к группе, занимавшейся системой Associates под управлением Колина Брайара, и поручил создать новый набор API-интерфейсов, позволявших сторонним разработчикам подключаться к сайту Amazon. Вскоре другие сайты получили возможность публиковать выдержки из каталога Amazon, включая цены и подробные описания товаров, а также использовать ее платежную систему и корзину для покупок. Сам Безос настолько проникся концепцией веб-открытости, что поставил перед своими сотрудниками задачу сделать в течение ближайших нескольких месяцев новые инструменты доступными для сторонних разработчиков, сказав при этом: «И пусть они нас удивят». Весной компания провела свою первую конференцию для разработчиков, на которую были приглашены все, кто до этого безуспешно пытался взломать компьютерные системы Amazon. Таким образом, список тех, кто пользовался различными сервисами компании, до сей поры включавший покупателей и сторонних продавцов, пополнился еще одной категорией — разработчиками программных продуктов. А подразделение, которое возглавляли Колин Брайар и Роб Фредерик, получило официальное название Amazon Web Services (веб-сервисы Amazon).

Так было положено начало чрезвычайно успешному направлению.

Веб-сервисы Amazon, или AWS, сегодня представляет собой бизнес по продаже элементов компьютерной инфраструктуры, включая хранение информации, базы данных и вычислительные мощности. Эти сервисы составляют неотъемлемую часть ресурсов, повседневно используемых в Кремниевой долине и в более широких границах технологического сообщества. Стартапы, такие как Pinterest и Instagram, арендуют дисковое пространство и вычислительные мощности компьютеров Amazon, чтобы проводить свои интернет-операции с таким же успехом, как если бы высокопроизводительные серверы работали непосредственно в офисах этих компаний. К веб-сервисам Amazon обращаются даже крупные компании — например, Netflix использует их для потоковой передачи видеофайлов своим клиентам. На базе AWS строится концепция так называемых облачных вычислений, которые имеют жизненно важное значение для судеб технологических стартапов. По этой причине венчурные капиталисты часто предоставляют новым компаниям подарочные сертификаты, дающие право на пользование облачными ресурсами. Различные правительственные организации, такие как NASA и ЦРУ, также являются привилегированными клиентами AWS. Amazon держит в секрете финансовые показатели, характеризующие рентабельность данного проекта, однако, согласно оценкам аналитиков Morgan Stanley, в 2012 г. AWS-бизнес принес компании выручку в размере 2,2 млрд долл.

Появление и быстрое развитие данного направления бизнеса вызывает несколько очевидных вопросов. Как интернет-магазин смог явить на свет продукт, столь далекий от его основной деятельности? Как разработка коммерческих API превратилась в итоге в нечто радикально иное, в продажу высокотехнологичной инфраструктуры? Одни из первых наблюдателей сделали предположение, что розничный бизнес Amazon имел настолько ярко выраженную сезонность — будучи на подъеме в течение праздничного сезона распродаж, — что Безос решил сдавать в аренду имеющиеся компьютерные мощности на время рыночного затишья. Но данное объяснение было отвергнуто многими компетентными лицами, хотя бы потому, что при таком подходе Amazon пришлось бы каждую осень выгонять сторонних пользователей со своих серверов.

Идея сдачи компьютерной инфраструктуры в аренду фактически возникла с переходом компании на более надежную платформу Gurupa. Этот процесс набрал обороты в 2003-м. В то время как внутренние системы Amazon для повышения надежности были разделены на отдельные компоненты, технический персонал Amazon организационно все еще представлял собой единую команду, сидящую в отдельном офисном здании в центре города неподалеку от главного вокзала Сиэтла. Именно эта группа держала под своим строгим контролем доступ к серверам Amazon, и именно здесь различные подразделения компании должны были выпрашивать ресурсы, необходимые им для тестирования своих новых проектов. Процедура получалась громоздкой и вызывала недовольство со стороны многих менеджеров проектов Amazon. «Мы имели группу людей, священнодействовавших вокруг этих машин, в то время как остальные пытались всеми правдами и неправдами до них добраться, — говорил Крис Браун, работавший в то время менеджером по разработке программного обеспечения. — Мы хотели иметь площадку, на которой могли бы спокойно опробовать создаваемые нами продукты».

Безоса также не устраивало положение дел. Компания добилась явного успеха в модернизации своей технической инфраструктуры, но использование резервов компьютерных ресурсов по-прежнему было слабым местом. Дошло до того, что на заседаниях совета руководителей его члены, представляя свои шестистраничные доклады, раз за разом указывали, что они не имели возможности провести тестирование проектов, разрабатываемых их подразделениями. Рик Долзелл вспоминал, как во время одного из таких совещаний, на котором обсуждался важный вопрос, Мэтт Раунд, в то время глава службы персонализации, пожаловался, что ему не были предоставлены ресурсы для проведения практических экспериментов. «Джефф, выслушав все это, просто набросился на меня, — сказал Долзелл. — Обычно я довольно спокойно переношу вспышки гнева Джеффа, но, честно говоря, в тот раз его претензии были абсолютно по делу. Мы просто тонули в потоке заявок от подразделений. Несмотря на то что мы работали быстрее, чем 99 % всех компаний мира, мы все равно не успевали обслужить всех желающих».

В этот период Безос был очарован книгой под названием «Creation» («Создание») Стива Гранда, который в 1990-х годах создал видеоигру Creatures. Она предоставляла игрокам возможность растить и воспитывать «разумное» существо прямо на экранах своих компьютеров. Гранд писал, что его подход к созданию разумной жизни состоял в том, чтобы сосредоточиться на разработке простых вычислительных блоков, так называемых примитивов, а затем просто наблюдать за сюрпризами их поведения. Подобно тому как вся электроника создается на базе основных компонентов — резисторов, конденсаторов и др., — живые существа тоже состоят из генетических строительных блоков. Исходя из этого, Гранд предположил, что сложные модели искусственного интеллекта могут быть получены на основе кибернетических примитивов, а затем улучшены под воздействием эволюционных механизмов [9].

Его книга, несмотря на свою сложность, в то время стала предметом для обсуждения среди руководителей Amazon и способствовала появлению в ходе последовавших дебатов решения для инфраструктурных проблем компании. Если Amazon хотела стимулировать творческие порывы своих разработчиков, она не должна была пытаться угадать, какие виды сервисов те захотят опробовать; такие догадки в любом случае основывались бы на информации из прошлого и, соответственно, по-прежнему отставали бы от текущих потребностей. Вместо этого следовало создавать примитивы — базовые строительные блоки для вычислений. Иными словами, компания должна была разобрать свою компьютерную инфраструктуру на мельчайшие, простейшие компоненты-атомы и открыть к ним доступ для разработчиков в максимально упрощенном порядке. Согласно многочисленным свидетельствам, Безос сопроводил это решение следующей фразой: «Разработчики — это алхимики, и наша задача — сделать все от нас зависящее, чтобы они могли продолжать заниматься своей алхимией».

Безос дал задание группе инженеров провести мозговой штурм с целью выработки возможных примитивов, таких как хранение информации, передача данных, обмен сообщениями, обработка платежей и процессинг. В неформальной обстановке — так, как будто этому заданию не был присвоен высочайший приоритет, — Amazon начала создавать команду для разработки базовых сервисов.

В конце 2004 года Крис Пинкхэм, руководитель, отвечавший за компьютерную инфраструктуру компании, заявил Долзеллу, что хотел бы вернуться с семьей в родную для него Южную Африку. К тому моменту центр «A9» уже укоренился в Пало-Альто, и Долзелл был занят созданием удаленных центров разработки в Шотландии, Индии и других местах. Долзелл предложил Пинкхэму вместо ухода из Amazon открыть новый офис в Кейптауне. Они обсудили возможные направления деятельности такого центра и остановились на создании сервиса, который позволял бы разработчикам запускать любые компьютерные приложения независимо от их типа на серверах Amazon.

Пинкхэм вместе с несколькими коллегами изучил проблему и хотел использовать для ее решения новый инструмент с открытым исходным кодом под названием Xen, который позволял облегчить работу с несколькими приложениями на одном физическом сервере в центре обработки данных. Пинкхэм взял с собой в Южную Африку Криса Брауна, вместе с которым они открыли офис на территории винодельческого района к северо-востоку от Кейптауна. Новый офис Amazon располагался в невзрачном помещении по соседству со школой и небольшим лагерем для бездомных. Плодом их усилий стал сервис, получивший название Elastic Compute Cloud, или EC2, который лег в основу AWS и дал мощный толчок последующему развитию бума вокруг концепции Web 2.0.

Проект EC2 создавался в изоляции; Пинкхэм рассказывал о нем своим коллегам из Сиэтла лишь эпизодически, по крайней мере в течение первого года разработок. В офисе южноафриканского центра имелись две обычные линии для доступа к сети интернет, а жарким летом 2005 г., когда один из двух ядерных реакторов страны вышел из строя, инженерам пришлось работать в условиях периодических отключений электроэнергии. Позже Пинкхэм сказал, что изоляция пошла его команде на пользу, поскольку она позволяла держаться на удобном расстоянии от навязчивого внимания со стороны генерального директора Amazon. «Бо2льшую часть своего времени я занимался тем, что пытался спрятаться от Безоса, — вспоминал Пинкхэм. — Он приятный в общении парень, но вам бы не понравилось заниматься его любимым проектом. В своей любви он не знает меры».

Десяток инженеров, которые в то же самое время занимались разработкой сервиса хранения данных, позже получившего название Simple Storage Service, или S3, несмотря на все свои ухищрения, не могли позволить себе такой роскоши, как уединение. Они работали на 8-м этаже здания, в котором размещалась штаб-квартира Amazon. Потому ни они сами, ни их руководитель Алан Атлас, ветеран стартапа Real Networks, специализировавшегося на разработке технологий для потокового мультимедиа, не имели возможности спрятаться от своего главного босса на другом конце света.

Безос был весьма заинтересован в развитии веб-сервисов и часто вникал во все детали разработки S3. Он неоднократно заставлял инженеров возвращаться к начальному этапу, чтобы упростить архитектуру сервиса. «Наши совещания всегда начинались весело и добродушно, и смех Джеффа проверял на прочность стены офиса, — рассказывал Атлас. — Однако затем что-то происходило, и его настроение менялось настолько, что вы начинали опасаться за свою жизнь. Мне всякий раз казалось, что он уволит меня сразу после совещания».

Атлас признался, что во время работы над проектом S3 ему было трудно постичь всю масштабность взглядов Безоса. «Он в буквальном смысле представлял себе десятки тысяч дешевых 200-долларовых компьютерных блоков, смонтированных в стойках. И все это нагромождение должно было иметь способность к неограниченному расширению», — рассказывал Атлас. Однажды Безос сказал ему: «Эта система должна масштабироваться до бесконечности и работать без плановых остановок. До бесконечности!»

Во время одного из таких совещаний Атлас допустил оплошность в своем предположении о том, как можно справиться с любым неожиданным всплеском спроса после запуска сервиса. Это вызвало у Безоса взрыв негодования. «Он наклонился ко мне и сказал: „Зачем вы портите мне жизнь?“ и далее выдал тираду о „Кейстоунских копах“39, — вспоминал Атлас. — Это был настоящий приступ гнева. И такие случаи повторялись неоднократно. Никто из нас просто не мог угнаться за полетом его мысли».

В день запуска сервиса в промышленную эксплуатацию Атлас одел всех сотрудников своей группы в футболки, напоминавшие костюм Супермена с тем лишь отличием, что на груди у них вместо буквы «S» красовалась надпись «S3». Стоит ли говорить, что ему пришлось оплатить эти наряды из собственного кармана?

Заметный прогресс в расширении бизнес-перспектив веб-сервисов Amazon, разрабатываемых одновременно в Южной Африке и Сиэтле, заставил Безоса и Долзелла задуматься о том, кто должен координировать усилия команд разработчиков. Безос предложил кандидатуру Ала Вермюлена, старшего менеджера Amazon по технологиям, но Ал, которому приходилось совершать ежедневные перелеты в Сиэтл из города Корваллиса, штат Орегон, сказал, что не хотел бы брать на себя административные функции. Он предпочел работать над проектом S3 в качестве инженера вместе с Аланом Атласом. Тогда Долзелл предложил назначить на эту должность Энди Яссая, того самого, который много лет назад не слишком удачно начал свою карьеру в Amazon, заехав Безосу по голове веслом от каяка во время их первой игры в брумболл.

Если согласиться с точкой зрения, что новая эра в сфере высоких технологий принадлежала докторам компьютерных наук, то Яссая пришлось бы признать исключением из этого общего правила. Выпускник Гарвардской школы бизнеса и страстный любитель спорта, он плохо вписывался в образ типичного «технаря». Возможно, это объясняло тот факт, что его карьерный путь в Amazon был извилист и порой тернист. Именно Яссай в 1998 г. предложил оригинальный бизнес-план проникновения Amazon на музыкальный рынок, а затем разочарованно наблюдал, как на должность руководителя этого направления назначают другого сотрудника. Несколько лет спустя во время масштабной реорганизации компании кандидатура Яссая была выбрана для руководства группой персонализации, но инженеры этого подразделения выразили крайнее недовольство перспективой подчинения кому-то, кто, на их взгляд, не обладал необходимой технической подготовкой.

Теперь Яссай получил уникальный шанс. Безос предложил ему стать его первой официальной «тенью» — это означало, что Яссай должен будет неотступно следовать за генеральным директором и присутствовать с ним на каждом совещании. В других технологических компаниях, таких как Intel и Sun, имелись подобные должности, и Безос пытался внедрить этот опыт раньше, привлекая новых руководителей, таких как инженер из D. E. Shaw Джон Овердек и основатель Accept.com Дэнни Шейдер, — но выполнение обязанностей «тени» никогда не занимало у них полный рабочий день, и, кроме того, многие из этих людей впоследствии покинули компанию. Получив такое предложение, Яссай испытал противоречивые чувства. «Я был польщен предложением поработать в тесном сотрудничестве с Джеффом, но я не мог тут же ответить согласием, поскольку видел, чем такие назначения заканчивались ранее, — вспоминал он. — Я спросил Джеффа, на что, на его взгляд, мог быть похож успех в этой должности. По его словам, успехом можно было бы считать, если б нам удалось хорошо узнать друг друга и выстроить доверительные отношения». В итоге Яссай согласился и бо2льшую часть последующих 18 месяцев провел бок о бок с Безосом, обсуждая с ним события каждого дня, изучая стиль работы генерального директора и образ его мышления. Яссаю предстояло сыграть теневую роль, выполняя функции квазиначальника штаба. Должность «тени» Безоса, теперь официально именуемая как «технический консультант», является сегодня весьма желанной для многих и подразумевает широкие полномочия внутри компании. Что касается Безоса, то наличие под рукой способного помощника, с которым можно обсудить важные вопросы и убедиться в том, что все идет по плану, оказалось еще одним способом расширить зону своего влияния.

Когда срок пребывания Яссая в должности «тени» подошел к концу, он стал очевидным кандидатом на пост нового главы AWS. Одно из первых его заданий заключалось в том, чтобы описать свое понимание перспектив данного подразделения; ему пришлось изрядно попотеть, чтобы уложиться в шесть страниц. В получившемся в итоге документе он сформулировал расширенную миссию AWS: «Позволить сторонним разработчикам и компаниям использовать веб-сервисы для создания сложных и масштабируемых приложений». Он также перечислил примитивы, которые Amazon впоследствии превратила в веб-сервисы, начиная от хранения информации и вычислительных операций и заканчивая базами данных, обработкой платежей и службой рассылки сообщений. «Мы пытались представить себе студента, который, находясь в своей комнате в общежитии, будет иметь в своем распоряжении ту же инфраструктуру, что и у крупнейших мировых компаний, — говорил Яссай. — Мы полагали, что это станет отличной площадкой, дающей стартапам и небольшим компаниям такую компьютерную инфраструктуру, которую прежде могли позволить себе только крупные корпорации».

Яссай, Безос и Долзелл представили план создания AWS членам правления Amazon, которые, как оказалось, не полностью разделяли оптимизм исполнительного руководства компании в отношении нового направления бизнеса. Джон Доэрр выразил то, что он позднее назвал «здоровым скептицизмом», задав напрашивающийся вопрос: «В то время когда Amazon испытывает трудности с наймом инженеров и стоит перед необходимостью ускорить свою международную экспансию, зачем нам ввязываться в такое?»

«Затем, что это необходимо нам в не меньшей степени», — парировал Безос, настаивая на том, что реализация данного проекта отвечает широким потребностям рынка. Яссай помнит, как после того совещания Доэрр сказал ему, что он счастлив работать в компании, которая не боится вкладывать деньги в настолько смелые проекты.

Примерно в то же самое время Безос занимался и другим проектом, который изначально вызывал неприятие со стороны членов правления Amazon. Когда основатели сайта Junglee в конце 1990-х годов покидали Amazon, они сохранили хорошие отношения с руководителями компании, договорились поддерживать связь и даже координировать свои усилия. Затем Ананд Раджараман и Венки Харинараян, выступив в роли соучредителей, создали интернет-инкубатор под названием Cambrian Ventures, и Безос пожелал, чтобы Amazon приняла участие в инвестировании данного проекта. Однако, продемонстрировав редкое сопротивление воле генерального директора, члены правления Amazon наложили вето на эту инвестицию. Тогда Безос инвестировал в проект из собственного кармана. Побочным результатом решения стало появление еще одного веб-сервиса Amazon и демонстрация того, что компания пытается развиваться, выходя далеко за пределы интернет-торговли.

В то время когда Cambrian Ventures начинала свою деятельность в Кремниевой долине, файлообменная пиринговая сеть Napster пользовалась необычайной популярностью и вызывала панику у представителей музыкального бизнеса. Инженеры Cambrian задумались о том, что подобные Napster сети, связывающие людей по всему миру, способны принести нечто более ценное, чем возможность воровать музыку. Это привело их к созданию проекта, получившего название Agreya, что в переводе с санскрита означает «первый».

Идея заключалась в том, чтобы создать программное обеспечение, которое позволило бы, используя сеть интернет, координировать деятельность групп людей по всему миру для решения таких задач, с которыми компьютеры справляются пока еще не слишком хорошо. Например, компьютерная система может столкнуться с трудностями в том случае, если предложить ей выбрать из коллекции фотографий домашних животных изображения только кошек или собак. Зато люди легко способны справиться с такой задачей. Руководители Cambrian Ventures решили запустить онлайновый сервис, объединяющий низкооплачиваемых работников по всему миру, а затем продавать доступ к этим трудовым ресурсам финансовым и другим крупным компаниям. В 2001 г. они подали заявку, чтобы запатентовать идею, назвав ее «Гибридная ЭВМ / Распределенные вычисления с использованием человеческих ресурсов» [10].

Позже мир узнал и принял эту идею под названием «краудсорсинг». Однако проект Agreya опередил свое время, и финансовые компании тогда не понимали, каким образом они могли бы воспользоваться предлагаемыми услугами. После теракта, совершенного в Нью-Йорке 11 сентября, венчурный капитал иссяк, и на проекте Agreya можно было ставить крест.

В 2003 г. Раджараман и Харинараян решили закрыть Cambrian Ventures и создать новую компанию под названием Kosmix, которая должна была развивать технологии, позволяющие структурировать размещенную в интернете информацию по конкретным темам. В рамках сворачивания бизнеса компании Cambrian им пришлось иметь дело с Безосом и сделанными им инвестициями. Не удивительно, что Безос проявил себя при этом жестким переговорщиком и упрямым защитником своих финансовых интересов, несмотря на то что речь шла о несущественной доле его личного капитала. Раджараман и Харинараян до сих пор вспоминают эти мучительные двухмесячные переговоры, в результате которых деньги, вложенные Безосом в Cambrian Ventures, были конвертированы в долю собственности в компании Kosmix. В процессе этих обсуждений соучредители рассказали Безосу об имеющемся патенте на Agreya, который сразу же вызвал интерес у главы Amazon, и он попросил включить его в общую сделку. В результате Раджараман и Харинараян быстро согласились продать патент Безосу.

К их удивлению, Безос нашел применение своему приобретению, фактически запустив новую версию проекта Agreya уже внутри Amazon. Он переименовал его в Mechanical Turk («Механический турок») в честь популярного в XVIII столетии механизма, способного играть в шахматы, — внутри которого на самом деле прятался маленький человек, мастер этой игры, и управлял движениями «робота». Около двух десятков сотрудников Amazon трудились над созданием данного сервиса с января 2004-го по ноябрь 2005 г. Проект курировал лично Джефф Безос, и это означало, что руководитель группы разработчиков встречался с ним каждые несколько недель и получал от генерального директора постоянный поток электронных сообщений (часто приходивших поздней ночью), которые, как правило, содержали в себе очень подробные рекомендации.

Amazon начала использовать «Механического турка» в 2005 г., привлекая участников проекта к выполнению таких заданий, как просмотр отсканированных образов книжных страниц и проверка загруженных пользователями на сайт Amazon изображений, чтобы не допустить присутствия в них порнографии. Компания также использовала ресурсы «Механического турка» в рамках ранее созданного центром «A9» сервиса Block View для проверки правильности соотнесения уличных фотографий и конкретных коммерческих объектов. Безос даже принял в этом личное участие, чтобы продемонстрировать работу сервиса.

В процессе подготовки к представлению «Механического турка» широкой общественности маркетологи Amazon и некоторые другие сотрудники обратили внимание на тот факт, что название сервиса может быть негативно воспринято собственно турками. Безосу, хоть ему и нравилось название, имевшее историческую ассоциацию, пришлось согласиться с этими доводами, и он дал задание команде, отвечавший за связи с общественностью, провести мозговой штурм с целью придумать для «Механического турка» более толерантное название. В качестве альтернативы всерьез рассматривался вариант Cadabra, содержащий в себе как намек на магию, так и первоначальное фирменное наименование компании Amazon. Однако в конце концов Безос отмахнулся от проблемы, оставил уже существующее название и сказал, что он лично готов нести ответственность в случае возникновения негативной реакции.

«Механический турок» был тихо запущен в ноябре 2005 г. Теперь любой пользователь интернета мог принять участие в решении того, что Amazon называет задачами для человеческого разума, обычно зарабатывая на этом по несколько центов за каждое выполненное задание. Другие компании получили возможность привлекать трудовые ресурсы через сайт проекта, при этом Amazon взимала 10 % комиссионных от суммы производимых ими выплат [11]. Одно из первых предложений поступило от компании под названием Casting Words, которая была готова платить за расшифровку аудиозаписей — несколько центов за каждую минуту.

«Механический турок» предоставил Безосу еще одну возможность продемонстрировать способность Amazon к инновациям за пределами основного направления своей деятельности и любознательное стремление компании реализовывать абстрактные идеи. В своих интервью для New York Times и Economist Безос, рассказывая о новом сервисе, называл его «искусственным интеллектом». Присутствующее в названии сервиса упоминание этнической принадлежности не спровоцировало каких-либо протестов, однако профсоюзные активисты назвали такой способ привлечения трудовых ресурсов «виртуальной потогонной системой» и «оборотной стороной глобализации» [12].

К 2007 г. в проекте «Механический турок» участвовали уже более 100 тыс. работников из более чем 100 стран [13]. Однако это не в полной мере соответствовало ожиданиям Безоса. Одна из очевидных причин заключается в том, что чрезвычайно низкий уровень оплаты, предлагаемый пользующимися данным сервисом компаниями, привлекателен лишь для представителей наименее развитых стран третьего мира, которые, в свою очередь, не имеют компьютеров, подключенных к сети интернет. В последующие годы, когда другие веб-сервисы Amazon неожиданно приобрели огромную популярность, Безос стал уделять именно им значительно бо2льшую часть своего внимания и ресурсов. И вновь, как это уже было на заре существования Amazon, когда живых авторов и редакторов заменили автоматизированной системой персонализации, именно машины, а не спрятанные в них люди, должны были обеспечить компании столь желанный великий прорыв.

В марте 2006-го Amazon представила свой веб-сервис S3, позволяющий другим сайтам и разработчикам хранить компьютерные файлы, такие как фотографии, документы и игровые профили, на серверах Amazon. Сервис S3 некоторое время был единственным запущенным в работу и в результате смотрелся как одинокая секция еще не построенного забора. Алан Атлас вспоминал, как через месяц после старта этот сервис «завис» на девять часов и было похоже, что никто за пределами компании даже не заметил неполадки. Затем, несколько месяцев спустя, широкой публике была представлена бета-версия сервиса Elastic Compute Cloud, который позволил разработчикам запускать свои собственные программы на серверах Amazon. По словам Криса Брауна, который специально прилетел из Южной Африки на презентацию, вначале Amazon открыла доступ к своим серверам для клиентов с Восточного побережья США, но разработчики настолько быстро расхватали все ресурсы, что Amazon пришлось наращивать дополнительные мощности, прежде чем пользователи с Западного побережья смогли получить доступ к Elastic Compute Cloud.

Отчасти привлекательность веб-сервисов Amazon для стартапов была обусловлена используемой бизнес-моделью. Безос считал, что веб-сервисы следует предоставлять примерно так же, как услуги электроэнергетических компаний, то есть клиенты должны оплачивать только то, чем они реально пользовались, и могут увеличивать или уменьшать объем своего потребления в любое время. «Лучшая аналогия, которая приходит мне на ум, — это электросети, — говорил Безос. — Сто лет назад, для того чтобы получить электричество, вам нужно было построить свою собственную маленькую электростанцию, и многие заводы так и делали. Но с появлением электросетей электричество стало возможным просто покупать. Такой подход был более рациональным. То же самое начинает происходить с компьютерной инфраструктурой» [14].

Безос хотел, чтобы использование AWS обходилось клиентам недорого, даже если это означало для Amazon потерю денег в краткосрочной перспективе. Виллем ван Билджон, который работал вместе с Крисом Пинкхэмом над проектом EC2 и оставался в компании еще несколько месяцев, после того как тот уволился из Amazon в 2006-м, предлагал назначить цену за использование EC2 в 15 центов за час — тариф, который, по его мнению, соответствовал уровню безубыточности сервиса. Однако во время последнего перед запуском совещания совета руководителей Безос лично снизил предложенную цену до 10 центов. «Это приведет к потере денег в течение длительного времени», — сказал на это ван Билджон. «Отлично», — ответил ему Безос.

Безос считал, что структура затрат обеспечивала его компании естественное преимущество, позволяющее ей выживать в условиях малорентабельных направлений бизнеса. Он полагал, что такие компании, как IBM, Microsoft и Google, не решатся выйти на данный рынок, поскольку это негативно отразится на их общей прибыли. В тот период Билл Миллер, директор по инвестициям в Legg Mason Capital Management и крупный акционер Amazon, поинтересовался у Безоса, каковы перспективы увеличения рентабельности AWS. Безос предположил, что она будет достаточно высокой в долгосрочной перспективе, но заметил, что он не хотел бы повторить «ошибку Стива Джобса», который настолько взвинтил цену на iPhone, что рынок смартфонов стал магнитом, притягивающим многочисленных конкурентов.

Этот комментарий отражает его особенную философию бизнеса. Безос считал, что высокая рентабельность, которая оправдывает инвестиционные вложения в необходимые исследовательские изыскания и разработки, волнует конкурентов, в то время как низкий уровень рентабельности привлекает клиентов и является более оправданным. (Отчасти он был прав, когда говорил о рынке смартфонов, высокая рентабельность которого привлекла множество компаний, взявших за основу операционную систему Android от Google. Тем не менее следует отметить, что первый смартфон стал для Apple и акционеров компании фантастически прибыльным продуктом, чего нельзя сказать, по крайней мере, сейчас, об AWS.)

Ожидания Безоса, которые он возлагал на намеренно низкую стоимость использования AWS, полностью оправдались; председатель Google Эрик Шмидт рассказывал, что на протяжении по крайней мере двух лет практически каждый основатель стартапа, с которым ему приходилось встречаться, строил свой бизнес, используя серверы Amazon. «Как-то внезапно все вокруг оказались на Amazon, — говорил Шмидт. — Это обеспечивает значительное преимущество, когда каждая интересная быстрорастущая компания начинает свой бизнес на вашей платформе». В 2010 г. о запуске собственного облачного сервиса под названием Azure объявила корпорация Microsoft. В 2012-м по тому же пути пошла компания Google, запустив сервис Compute Engine. «Нужно отдать им должное, — говорил Шмидт. — Ребята, торгующие книгами, освоили компьютерные науки, выполнили серьезную аналитическую работу и в итоге построили нечто действительно значительное».

Как и предсказывал автор книги Creation Стив Гранд, созданные компанией Безоса примитивы, EC2 и S3, будучи связаны друг с другом, развивались таким образом, который Безос не мог себе и представить. Совместно сервисы хранения данных и вычислительных операций привели к трансформации AWS и всего технологического мира. Стартапам больше не требовалось тратить свой венчурный капитал на покупку серверов и найм специалистов для их обслуживания. Расходы на инфраструктуру стали переменными, а не фиксированными и могли расти в прямой зависимости от доходов стартапа. Это позволяло молодым компаниям экспериментировать, почти безболезненно менять бизнес-модели и идти в ногу с быстро растущей аудиторией таких социальных сетей, как Facebook и Twitter.

Все это требовало значительных усилий на протяжении нескольких лет, в течение которых разработчики сталкивались с рядом проблем и терпели множество неудач. Энди Яссай вместе со своими техническими помощниками Чарли Беллом и Вернером Вогельсом старались опередить конкурентов, предлагая клиентам помимо EC2 и S3 такие дополнительные возможности, как гибкая платежная система и облачный поисковый сервис Amazon CloudSearch. Внутренним подразделениям Amazon приходилось использовать AWS, в то время когда некоторые сервисы были еще «сырыми», что стало причиной очередной серии конфликтов между инженерами компании. С повышением спроса на AWS со стороны стартапов и даже некоторых крупных компаний перебои в работе сервисов стали широко распространенным явлением, и хронически скрытная Amazon постепенно пришла к пониманию того факта, что открытость приносит большую пользу при решении проблем недовольных клиентов.

Так или иначе, появление веб-сервисов Amazon привело к весьма значительным изменениям в технологической отрасли. Недорогие и легкодоступные веб-сервисы способствовали созданию тысяч интернет-стартапов, часть из которых не появилась бы на свет, не предоставь им Amazon этой возможности. Крупные компании, теперь посредством облачного сервиса могущие арендовать суперкомпьютер, вступили в новую эпоху инноваций в таких областях, как финансы, нефте- и газодобыча, здравоохранение и наука. Не будет преувеличением сказать, что AWS и, в частности, такие оригинальные сервисы, как S3 и EC2, помогли вывести всю технологическую отрасль из длительного состояния постдоткомовского недомогания. Amazon удалось обойти лидеров в сфере производства аппаратных средств того времени, таких как Sun Microsystems и Hewlett-Packard, и определить направление для следующей волны развития корпоративных вычислений.

Но, возможно, наиболее значительные изменения произошли в имидже самой Amazon. Веб-сервисы компании существенно расширили рамки понимания того, что означает быть «магазином всего», и добавили к ассортименту интернет-магазина такие непривычные продукты, как классы программных объектов и терабайты дискового пространства для хранения данных. Это позволило Amazon запутать свои следы и сбить с толку Wal-Mart и других преследователей в сфере розничного бизнеса, а также обратиться с новым призывом к легионам инженеров, желающих решать самые интересные мировые проблемы. Наконец, после нескольких лет неудач и внутренних распрей, Amazon стала общепризнанной технологической компанией в полном соответствии с давним видением Безоса.

³⁸ Вечнозеленое растение, произрастающее в Юго-Восточной Азии. В Индии и других странах региона листья бетеля традиционно используются как тонизирующее средство. При жевании вызывает обильное слюноотделение. — Прим. ред.

³⁹ «Keystone Cops» — один из самых популярных голливудских комедийных сериалов довоенного времени, герои которого — полицейские — были представлены некомпетентными комичными персонажами. — Прим. ред.