Глава 8. «Фиона»

Вернемся в палеозойскую эру интернета, в тот момент 1997-го, когда предприниматель по имени Мартин Эберхард вместе со своим другом Марком Тарпеннингом сидел в кофейне Palo Alto, потягивая латте и размышляя о неизбежно прекрасном будущем мобильных компьютеров. На рынке только что появился инновационный цифровой помощник PalmPilot, а сотовые телефоны быстро эволюционировали в гладкие тонкие устройства, которые легко помещались в карман пиджака. Эберхард и Тарпеннинг работали на компанию — производителя дисковых накопителей и только что вернулись с конференции DiskCon. Иными словами, их мозг к тому моменту оказался перегружен рабочей информацией, и им хотелось поговорить о чем-то более интересном. Оказалось, что они оба большие любители книг.

В тот день за чашкой кофе друзья предположили, что пора бы уже изобрести компьютер для чтения цифровых книг. Эта мысль витала в воздухе уже в течение многих лет, с тех самых пор, когда в начале 1970-х годов в Шампейне, штат Иллинойс, стартовал некоммерческий проект «Гутенберг», цель которого состояла в том, чтобы оцифровать существующие в мире книги и сделать их доступными для чтения на персональных компьютерах. У Эберхарда и Тарпеннинга возникла несколько иная идея. Они хотели иметь специальное мобильное устройство, где помещались бы целые библиотеки электронных книг и которое предоставляло бы удобную возможность их читать. Той весной они создали компанию NuvoMedia и разработали одно из первых в мире устройств для чтения электронных книг, которое назвали Rocket e-Book, или просто RocketBook.

Эберхард уже имел опыт создания компьютерной компании в 1980-х, поэтому знал, что для достижения успеха в сложном книжном бизнесе ему потребуются инвесторы с глубокими карманами, а также могущественные союзники. Эберхард решил, что ему нужны Джефф Безос и Amazon.com.

В конце 1997 г. основатели NuvoMedia, взяв с собой юриста и прототип устройства RocketBook, отправились в Сиэтл, где провели три недели за переговорами с Безосом и его топ-менеджерами. Они остановились в дешевом отеле в центре города и совершали оттуда регулярные поездки на 2-ю авеню, чтобы обсудить возможность инвестиций Amazon в NuvoMedia. «Безос действительно заинтересовался нашим устройством, — вспоминал Эберхард. — Он понимал, что технология дисплейного отображения имеет будущее».

Сам по себе прототип оказался довольно сырым малопривлекательным изделием с устаревшей программной начинкой. Но он работал и выводил на свой светящийся трансфлективный LCD-экран такие книги, как «Алиса в стране чудес» и «Повесть о двух городах». Устройство весило чуть более фунта, то есть изрядно по сегодняшним меркам, но его все же можно было держать в одной руке, как книжку в мягкой обложке, и его аккумулятор обеспечивал 20 часов непрерывной работы с включенной подсветкой, что выгодно отличало его от современных мобильных устройств.

Безос, казалось, был впечатлен, но кое-что его смущало. Чтобы закачать книги на устройство, клиенту следовало подключить его к компьютеру. «Мы обсуждали вариант беспроводной связи, но в то время это было безумно дорого, — рассказывал Эберхард. — Пришлось бы поднять цену на четыре сотни долларов, что представлялось полным безумием». Дисплей RocketBook был не настолько удобен для глаз, как у современных устройств, но, рассмотрев альтернативные технологические решения, такие как «электронные чернила», разрабатываемые в MIT Media Lab, и «электронную бумагу» от Xerox, Эберхард пришел к выводу, что они все еще недостаточно надежны и слишком дороги.

После трех недель интенсивных переговоров компании вышли к основному камню преткновения. Безос поделился с Эберхардом своим беспокойством по поводу того, что если Amazon обеспечит NuvoMedia финансовую поддержку и поможет компании добиться успеха, то не исключено, что позднее этот стартап окажется приобретен конкурентами, например, Barnes & Noble. Поэтому Безос потребовал эксклюзивные права на заключение любых договоров и возможность наложить вето на привлечение будущих инвесторов для новой компании. «Если мы делали ставку на устройства для чтения книг, мы хотели бы помочь им добиться успеха путем активного продвижения среди наших клиентов, — пояснил участвовавший в тех переговорах Дэвид Ришер, бывший старший вице-президент Amazon по розничным продажам. — Но это имело смысл лишь в том случае, если бы работало исключительно на нас. Иначе мы бы столкнулись с тем, что наши клиенты просто ушли бы к потенциальному конкуренту».

Эберхард не был готов к столь серьезному ограничению перспективных возможностей финансирования своей компании, и в результате опасения Безоса начали превращаться в самоисполняющееся пророчество. После того как стало очевидно, что переговоры зашли в тупик, Эберхард и Тарпеннинг сели в самолет и полетели в Нью-Йорк, чтобы встретиться там с Леном и Стивеном Риджио из Barnes & Noble. Уже через неделю они скрепили сделку рукопожатием. Сеть книжных магазинов и издательский гигант Bertelsmann согласились инвестировать в стартап по 2 млн долл. каждый, получив взамен почти половину NuvoMedia на двоих.

Позднее стало модно говорить, что RocketBook и его конкуренты, такие как, например, SoftBook, опередили свое время и что тогда мир не был готов читать книги в цифровом формате. Но это еще не вся история. NuvoMedia реализовала 20 тыс. устройств в первый год и была на пути к тому, чтобы удвоить показатель во второй год продаж. Компания заключила первые контракты на реализацию электронных книг со всеми крупными издательствами (Гильдия авторов осудила эти контракты как не отвечающие интересам писателей) [1]. В 1999 г. решение об инвестировании в NuvoMedia приняла корпорация Cisco, что привело к повышению кредита доверия компании и обеспечило ее еще одним стратегическим союзником. Отзывы об устройстве, как правило, были благоприятными. Опра Уинфри включила RocketBook в список 10 своих любимых вещей, опубликованный в журнале «O», а редакция Wired охарактеризовала это устройство, как объект, который вывалился к нам из будущего [2].

NuvoMedia получила прекрасные возможности для агрессивно быстрого развития. Эберхард планировал направить полученные средства не на расширение компании, а на технологические усовершенствования, улучшая качество экрана и увеличивая время автономной работы RocketBook параллельно со снижением его стоимости. (Во время сезона распродаж 1999 г. базовая модель продавалась за 169 долл.) «В течение пяти лет, — рассказывал он в декабре того же года репортеру Newsweek Стивену Леви, — мы получим технологию, которая избавит пользователя от необходимости читать через стекло» [3]. Однако NuvoMedia по-прежнему нуждалась в притоке свежего капитала, и Эберхарда все больше беспокоила нестабильная ситуация на рынке доткомов и ухудшение инвестиционного климата. В феврале 2000-го он продал NuvoMedia компании под названием Gemstar, которая при финансовой поддержке со стороны Burbank работала в сфере интерактивного телевидения. Сумма сделки составила примерно 187 млн долл. акциями. Помимо этого, Gemstar приобрела еще и SoftBook.

Это было ужасное решение. Казалось, что основной целью Gemstar стала судебная защита полученных патентных прав. Через несколько месяцев после продажи своей компании Эберхард и Тарпеннинг покинули ее в полном разочаровании. Gemstar в течение некоторого времени еще выпускала новые модели RocketBook и SoftBook, но из-за слабых продаж и отсутствия внутреннего энтузиазма компания оставила рынок этих устройств в 2003 г. Генеральный директор Gemstar Генри Юэнь, который организовал приобретение компаний NuvoMedia и SoftBook, позже сбежал в Китай, спасаясь от предъявленных ему обвинений в махинациях с бухгалтерской отчетностью [4].

Последствия неудачного опыта Gemstar оказались куда существеннее, чем просто лишение RocketBook и SoftBook перспектив дальнейшего развития. Казалось, что рынок утратил всякий интерес к самой идее создания специальных устройств для чтения электронных книг. Книжная сеть Barnes & Noble после исчезновения RocketBook вообще перестала продавать электронные книги; примерно в то же время от своего бизнеса электронных книг избавилась и компания Palm [5]. Практически все эксперты пришли к выводу, что производство устройств для чтения стало тупиковой ветвью технологического развития.

Все это время Безос и Эберхард сохраняли добрые отношения, и Безос наблюдал за взлетом и падением RocketBook с отнюдь не мимолетным интересом. «Я абсолютно убежден в том, что рано или поздно подавляющее число книг будет представлено в электронном формате, — заявил он в конце 1990 г. — Я также полагаю, что произойдет это в далеком будущем, значительно более далеком, чем ближайшие 10 лет» [6].

Возможно, такая недооценка потенциала электронных книг была допущена Безосом преднамеренно. В 2004 г. в поисках стратегии цифрового развития Amazon на фоне усиливающегося превосходства Apple Computer он запустил в Кремниевой долине проект под загадочным названием Lab126. Перед работавшими над созданием этого проекта специалистами по аппаратным средствам была поставлена сложная задача: от них требовалось подорвать успешный бизнес Amazon по продаже бумажных книг при помощи устройства для чтения электронных книг, удовлетворив при этом немыслимо высокие требования главного проектировщика Amazon — самого Безоса. Для того чтобы компания могла предложить своим клиентам новую цифровую библиотеку, представители Amazon в книжном мире должны были подтолкнуть издателей к принятию этого, казалось бы, невостребованного формата. Миссия представлялась практически невыполнимой, особенно с учетом того, что ее реализация предполагалась в обычных для Amazon условиях ограниченности бюджета. В результате было сделано много ошибок, часть из них аукается компании даже сегодня.

Но в 2007 г., через несколько недель после того, как компания представила результат всех своих усилий — первое устройство Kindle, — Безос позвонил Мартину Эберхарду, чтобы спросить, считает ли он, что на этот раз Amazon все сделала правильно.

Во время своего пребывания у руля Apple Стив Джобс, как правило, демонстрировал весьма негативное отношение к перебежчикам, которые покидали его компанию, отказываясь от выполнения праведной миссии. И хотя Диего Пьячентини тоже оставил Apple ради работы в стартапе, который Джобс пренебрежительно назвал «обычным торговцем», они, как ни странно, сохранили добрые отношения, возможно, потому что Пьячентини дал Apple полгода на то, чтобы компания нашла ему замену на посту руководителя европейских операций. Джобс время от времени связывался с Пьячентини, когда чего-то хотел от Amazon, а в начале 2003-го Пьячентини сам послал своему бывшему боссу электронное сообщение с информацией, что Amazon хочет сделать Apple предложение.

Вместе с Пьячентини на встречу с представителями Apple в Купертино отправились Нил Роузман и Г. Б. Сигель, технолог, возглавивший в Amazon недавно созданное подразделение цифровых медиаресурсов. Руководители Amazon не рассчитывали встретиться с самим Джобсом и были немало удивлены, когда соучредитель компании Apple приветствовал их лично и провел с ними в тот день несколько часов.

Тогда Apple еще не продавала музыку; ее приложение, iTunes, позволяло пользователям формировать и проигрывать собственные музыкальные коллекции на своих компьютерах и скачивать их на iPod. Джобс хотел, чтобы приложение iTunes было установлено на как можно большем количестве компьютеров, и с этой целью предложил Amazon распространить среди клиентов интернет-магазина компакт-диски, содержащие дистрибутив данного программного продукта. Но у Пьячентини и его коллег был другой план: они предложили Apple создать совместный музыкальный магазин, который позволил бы владельцам iPod покупать музыкальный контент через сайт Amazon.

Ни то, ни другое предложение не было воспринято с энтузиазмом. Джобс подошел к висящей в конференц-зале доске, чтобы наглядно показать свое представление о том, как Apple самостоятельно сможет продавать альбомы и отдельные музыкальные произведения напрямую через iTunes. Руководители Amazon возразили, что такой музыкальный магазин, безусловно, должен располагаться в интернете, а не внутри неудобного для этой цели и требующего постоянного обновления приложения на рабочем столе компьютера. Однако Джобс настаивал на необходимости применения специального приложения, с помощью которого даже неискушенные пользователи могли бы легко и просто управлять перемещением музыкальных файлов из магазина в медиаплеер. «Было ясно, что Джобсу не нравится идея торговли на сайте, — вспоминал Нейл Роземан. — У него имелось свое видение специальной клиентской версии магазина iTunes, и он пытался объяснить нам, почему весь процесс покупки и установки музыкальных файлов от начала до конца должен осуществляться через компьютерное приложение».

Джобс с уверенностью предсказал, что Apple вскоре догонит Amazon по объему продаж музыки, и оказался прав. В апреле 2003 г. Apple представила свой музыкальный магазин iTunes, после чего компании потребовалось всего несколько лет, чтобы последовательно обойти по объему продаж Amazon, Best Buy и Wal-Mart и стать самым крупным музыкальным ретейлером в США.

В тот период, несмотря на все усилия Amazon, инвесторам компании, по меткому выражению Безоса, потребовался бы микроскоп, чтобы увидеть продажи цифрового контента [7]. Компания продавала загружаемые электронные книги в форматах, запатентованных Microsoft и Adobe, для чтения на экране компьютера, но данный раздел был хорошо запрятан в глубинах сайта Amazon, и продажи случались редко. Сервисы, позволяющие прямо на сайте заглянуть внутрь книги или осуществлять поиск в тексте, обеспечивали удобство использования цифровых форматов, но их главной целью все же оставалось увеличение продаж бумажных книг. Как показали переговоры с NuvoMedia, Безос верил в неизбежность глобального перехода книг в цифровой формат. Однако более насущные вопросы, такие как открытие центров обработки и выполнения заказов и улучшение технологической инфраструктуры Amazon, по-прежнему имели более высокий приоритет.

На протяжении следующих нескольких лет Apple заняла доминирующее положение в музыкальном бизнесе и поспособствовала уходу с рынка таких розничных сетей, как Tower Records и Virgin Megastores (не без помощи интернет-пиратов). Поначалу Безос скептически относился к iTunes, утверждая, что торговля одиночными треками по 99 центов за штуку является не слишком выгодным предприятием и что Apple занимается этим лишь для увеличения продажи iPod. Отчасти так оно и было, но, когда iPod получил широкое распространение, Apple начала использовать приложение iTunes в смежных средах, подключив видеоконтент, и Amazon пришлось присмотреться к этому явлению внимательнее. «Мы много говорили о том, что сделало iPod успешным на музыкальном рынке, когда ничего другого еще не было», — рассказывал Нил Роузман.

Руководители Amazon месяцами рассматривали различные стратегии продаж музыки в цифровом формате, и в какой-то момент родилась идея предустановки в продаваемые на сайте плееры музыкального контента с компакт-дисков, которые клиенты приобретали в интернет-магазине. Когда стало окончательно ясно, что звукозаписывающие компании не дадут на это своего согласия, Amazon решила запустить сервис, открывавший подписчикам ежемесячный неограниченный доступ к обширному музыкальному каталогу. Amazon была близка к запуску такого проекта в 2005 г. Компания собиралась использовать файлы, закодированные по технологии DRM, разработанной корпорацией Microsoft, и программное обеспечение Janus, защищающее файлы от копирования. Однако часть руководителей Amazon воспротивились данному решению, в частности потому, что закодированные таким образом музыкальные файлы не проигрывались на устройствах iPod, которыми владели очень многие клиенты Amazon. «Я решил, что скорее умру, чем соглашусь на это», — говорил Эрих Рингволд, продакт-менеджер, занимавшийся данным направлением бизнеса компании. Безос согласился отказаться от предложенной идеи и начать все сначала. Между тем Apple продолжала наращивать свое преимущество на рынке цифрового контента. Наконец в 2007-м Amazon представила свой музыкальный магазин, в котором продавались композиции, записанные в формате MP3 без применения защитной кодировки, поэтому пользователи могли свободно их копировать. Однако Apple быстро сделала то же самое, и Amazon вновь оказалась на задворках рынка цифровой музыки.

Коллеги и друзья Безоса часто объясняют медлительность Amazon в развитии музыкального направления тем, что сам он не испытывал никакого интереса к музыке как таковой. Во время учебы в школе он старательно запоминал позывные местных радиостанций, чтобы создать у своих сверстников впечатление, будто он разбирается в музыке [8]. Коллеги вспоминали, что во время памятной поездки в Миннеаполис на переговоры с руководством компании Target в день трагедии 11 сентября Безос набирал компакт-диски со стойки мини-маркета совершенно без разбора, как будто между ними никакой разницы.

В отличие от Безоса, Стив Джобс жил и дышал музыкой. Он был преданным поклонником Боба Дилана и Beatles и даже когда-то встречался с певицей Джоан Баэз. Личные интересы Джобса наложили отпечаток на стратегии Apple — равно как предпочтения Безоса оказывали неоспоримое влияние на Amazon. Безос не просто любил книги — он их полностью впитывал, методично обрабатывая каждую деталь. Писатель Стюарт Брэнд вспоминал, как был поражен, когда при личной встрече Безос показал ему свой экземпляр его книги How Buildings Learn, изданной в 1995 г., где каждая страница была испещрена подробными заметками, сделанными рукой Безоса.

В 2004-м доминирующее положение компании Apple на рынке цифровой музыки в очередной раз заставило Amazon задуматься о стратегии своего дальнейшего развития. В то время продажи книг, музыки и фильмов обеспечивали компании 74 % общей годовой выручки. Если предположить, что все эти товары неизбежно будут переведены в цифровой формат, на что указывал успех компании Apple, то Amazon требовалось срочно предпринимать действенные меры, чтобы защитить свой бизнес. «Мы были просто ошарашены тем, как существование iPod подрывало наши дела, — вспоминал член правления Джон Доэрр. — Поэтому опасались, что Apple или кто-то еще выпустит на рынок новое устройство, которое нанесет столь же мощный удар по нашему основному направлению бизнеса — книгам».

Инвестор Билл Миллер из фирмы Legg Mason часто обсуждал с Безосом перспективы перехода на цифровой контент. «Я думаю, что iPod, который очень быстро произвел революцию в музыкальном бизнесе, стал той самой вещью, что подстегнула Джеффа и помогла ему в создании Kindle, — говорил Миллер. — Он всегда знал, что за цифровым форматом будущее, но не ожидал, что это настолько серьезно отразится на продажах привычных музыкальных компакт-дисков».

В конечном счете Безос пришел к выводу, что, если Amazon хочет оставаться ведущим продавцом книг в цифровую эру, ей следует взять под контроль весь бизнес электронных книг, так же как Apple сделала подобное в музыке. «Мы решили, что будет гораздо лучше, если мы сожрем себя сами, чем позволим это сделать кому-то еще, — заявил Диего Пьячентини, выступая несколько лет спустя в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. — Мы не хотели повторить судьбу Kodak». Он ссылался на столетнего гиганта фотоиндустрии, чьи инженеры изобрели цифровую камеру еще в 1970-м, но руководители компании не решились в тот момент пойти на риск и подвергнуть опасности сверхрентабельный бизнес, сделав ставку на новую, менее прибыльную технологию, еще не доказавшую своих преимуществ.

Судя по всему, Безос всерьез задумался над созданием собственного устройства для чтения электронных книг еще в 2003 г. — примерно в то время, когда компания Gemstar прекратила продажи RocketBook. Андреас Вейджент, недолгое время занимавший в Amazon пост главного конструктора, помнит, что Безос в разговоре с инженерами компании упоминал о таком устройстве, заметив, что оно подходит «для чтения одной рукой». Представив, чем в это время могла бы заниматься другая рука, Вейджент, а затем и все остальные начали громко смеяться. «Джефф хорошо воспитанный парень, ему даже мысли в голову не пришло о том, с чем может ассоциироваться чтение одной рукой», — сказал Вейджент.

В 2004 г. руководители Amazon рассматривали вопрос о закрытии своего недавно созданного магазина электронных книг, в котором тексты продавались в форматах Adobe и Microsoft. Этот магазин сочетал в себе все, что было так ненавистно Безосу: скудный ассортимент, высокие цены, ужасное качество предлагаемых клиентам услуг, поскольку им приходилось скачивать приобретенные файлы и читать их на экранах персональных компьютеров. Тем не менее Безос, по свидетельству Пьячентини, преисполнился решимости. В его мечтах, несмотря на существующие недостатки, будущее книготорговли неразрывно связывалось с электронными книгами.

Спустя несколько недель, проведенных в дискуссиях и совещаниях команды руководителей, Безос заявил, что Amazon будет разрабатывать собственное устройство для чтения электронных книг. Это стало сногсшибательной новостью. Разработка электронного оборудования — дорогое и сложное дело. Кроме того, она явно выходила за пределы основной компетенции Amazon и имевшихся у сотрудников компании навыков. Сразу возникло множество яростных возражений. В частности, Джефф Уилки, имевший опыт работы в производственной сфере, прекрасно понимал, с какими проблемами может столкнуться компания, если займется созданием и продажей собственных электронных устройств. «Я полагал, что этот процесс окажется слишком сложным и разрушительным, и был настроен против такого использования наших ресурсов, — говорил он. — В итоге большинство из предсказанных мною неприятностей действительно произошло, но мы выдержали испытание просто потому, что Джефф никогда не пасовал перед временными трудностями».

Диего Пьячентини также был на стороне скептиков. Он воочию наблюдал за тем, как Apple на протяжении 1990-х годов страдала из-за катастрофических излишков произведенной продукции и огромных списаний. «Я и другие близорукие мыслители восприняли это как очень рискованное вложение», — говорил он.

Однако Безос отклонял любые возражения и продолжал настаивать на том, что для достижения на книжном рынке такого же успеха, какого Apple добилась на рынке музыки, Amazon необходимо контролировать весь цикл от производства высокотехнологичного оборудования до поддержания простого в использовании магазина электронных книг. «Мы наймем тех, кто имеет соответствующие таланты, — сказал он руководителям компании во время того исторического совещания. — Я прекрасно понимаю, что задача очень сложна. Но мы узнаем, как ее решить».

В лексиконе сотрудников Amazon есть специальный термин, используемый в отношении топ-менеджеров компании, которым обычно поручается реализация самых лучших идей Джеффа Безоса: «Джефф-боты». Это насмешливое и в то же время, несомненно, ревнивое прозвище символизирует не только рабскую преданность, но также лояльность и эффективность. «Джефф-боты» заряжаются идеями своего генерального директора, а затем послушно воплощают их в жизнь наилучшим образом. Они целиком впитывают в себя бизнес-философию Безоса и формируют на этой основе свои собственные взгляды на мир. Они заучивают наизусть все «джеффизмы» — про нацеленность на нужды клиента и т. д., — как будто те являются их персональными директивами. Журналисты, которым доводилось брать интервью у «Джефф-ботов», становились свидетелями их примечательной способности не говорить абсолютно ничего существенного и при этом превозносить изобретательность Amazon и непревзойденную степень ее клиентоориентированности. Нет никаких сомнений, что «Джефф-бот» скорее разгрызет вмонтированную в его зуб капсулу с цианистым калием, чем поддержит разговор на такие темы, которые в Amazon запрещено обсуждать публично, — сюда относятся вопросы конкуренции и любые возможные проблемы с продуктами компании.

На протяжении всей истории Amazon, пожалуй, не было более преданного или предприимчивого «Джефф-бота», чем Стив Кессель. Родившийся в Бостоне выпускник Дартмутского колледжа и Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Кессель перешел в Amazon в самый разгар активного расширения компании в 1999 г. До этого он занимал должность консультанта в компании Netscape, создавшей один из первых веб-браузеров. Начало его работы в Amazon совпало с тем периодом, когда компания устанавливала прямые отношения с издателями и пыталась развеять их страхи по поводу активности сторонних продавцов, торгующих на сайте подержанными книгами. В этот сложный для Amazon период Кессель сумел зарекомендовать себя таким образом, что доверие к нему со стороны Безоса достигло невиданных высот.

В один из дней 2004 г. Безос вызвал Кесселя в свой кабинет и сдержанно похвалил за то, как здорово он справляется со всеми своими обязанностями и руководит подчиненными. Затем Безос сказал, что хочет поручить Кесселю возглавить цифровое направление бизнеса Amazon. Кессель был настроен скептически. «Первым делом я ответил, что у меня уже есть лучшая в мире работа, — рассказывал он. — Но, в конечном счете, когда Джефф объяснил мне, что речь идет о создании совершенно новых вещей, я пришел в восторг от поставленной задачи». Безос однозначно дал понять, что Кессель не должен заниматься традиционным и цифровым направлениями бизнеса одновременно. «Если вы будете заниматься обоими направлениями, вы не сумеете взяться за реализацию цифровых возможностей с должным усердием», — сказал он.

К тому времени Безос и руководители компании находились под впечатлением еще одного издания, которое в значительной степени повлияло на стратегию развития компании. То была книга «The Innovator’s Dilemma»40 профессора Гарвардского университета Клейтона Кристенсена. В ней автор писал, что ошибка крупных компаний заключается не в том, что они хотят избежать революционных изменений, а в том, что они отказываются от выхода на новые перспективные рынки, которые могут нарушить их традиционный бизнес и не удовлетворяют их требованиям, направленным на обеспечение роста в краткосрочной перспективе. Например, Sears не в состоянии перейти от универмагов к дисконтной розничной торговле; IBM не может отказаться от мейнфреймов в пользу производства мини-компьютеров. Компании, сталкивающиеся с дилеммой новатора, писал Кристенсен, достигают успеха, когда создают автономные организации, цель которых состоит в строительстве нового и независимого бизнеса вокруг революционных технологий [9].

Опираясь на изложенные в этой книге идеи, Безос заявил Кесселю, что тот должен действовать без оглядки на традиционный бизнес Amazon. «Ваша задача состоит в том, чтобы убить наш собственный бизнес, — объяснял он. — Я хочу, чтобы вы действовали так, как будто задались целью сделать продажу бумажных книг бессмысленным занятием». Безос подчеркнул и безотлагательность усилий. Он считал, что если Amazon не откроет эпоху электронных книг, это обязательно сделает Apple или Google. Когда Кессель спросил Безоса о сроках, в которые он должен уложиться при разработке первой модели электронного букридера, Безос ответил: «По сути, вы уже опоздали».

Учитывая отсутствие у Кесселя, равно как и у других сотрудников компании, необходимых практических знаний в области создания электронных устройств, ему пришлось отправиться с ознакомительной миссией в Кремниевую долину, чтобы встретиться там с экспертами, работающими на такие компании, как Apple и Palm, а также с руководителями известной в сфере промышленного проектирования фирмы Ideo. В итоге он выяснил, что Amazon потребуются не просто разработчики, а инженеры-электроники, инженеры-механики, инженеры беспроводной связи — этот список был бесконечен.

Как будто используя книгу Кристенсена в качестве пошаговой инструкции, Кессель в дополнение к «A9» создал в Пало-Альто еще одну дочернюю компанию. Для руководства новым подразделением он нанял Грегга Зейра, бывшего вице-президента по разработкам компании Palm Computing, знаменитого еще и склонностью держать в своем кабинете джазовую гитару. Джетин Парекх, бывший инженер компании-производителя телевизионных приставок ReplayTV (раннего соперника TiVo), стал первым сотрудником новой фирмы, позже к нему присоединились еще несколько специалистов. Первоначально они не имели даже отдельного офиса, а потому просто заняли пустующие кабинеты в штаб-квартире «A9». Зейр и его коллеги начали строительство нового подразделения с того, что придумали ему имя, которое должно было звучать привлекательно для самых талантливых инженеров Кремниевой долины. В конечном итоге они остановились на названии Lab126, в котором цифра 1 обозначала букву «A», а цифра 26 — букву «Z»; это был тонкий намек на мечту Безоса обеспечить своим клиентам возможность купить любую когда-либо опубликованную книгу, название которой начиналось бы на любую букву от «A» до «Z».

В отсутствие четких указаний со стороны руководства Зейр и его команда вынуждены были теряться в догадках и первые несколько недель провели за изучением возможности создания интернет-приставки или даже MP3-плеера. Наконец наступил день, когда сотрудники нового аппаратного подразделения Amazon узнали детали порученной им миссии: им предстояло создать букридер — устройство для чтения электронных книг. «Нам сказали, что мы должны разработать чрезвычайно привлекательную вещь, — вспоминал Том Райан, инженер-программист, которого Зейр той осенью переманил из Palm. — По сути, мы должны были повторить успех Apple».

Весь следующий год группа разработчиков использовала в своих целях инфраструктуру «A9». Когда поисковое подразделение Amazon переехало в бывший офис юридической фирмы, располагавшийся в центре Пало-Альто, сотрудники Lab126 отправились следом и заняли помещение старой юридической библиотеки. Они изучили все существовавшие на тот момент устройства для чтения электронных книг, включая Sony Libre, которое работало на трех «пальчиковых» батарейках и не пользовалось особой популярностью на рынке. В итоге они пришли к выводу, что рынок подобных устройств практически пуст. По словам Парекха, это была единственная еще никем не занятая рыночная ниша.

Вскоре подразделение Lab126 получило значительные ресурсы, но при этом им пришлось бороться с неограниченной фантазией Безоса. Основатель Amazon хотел, чтобы новое устройство для чтения электронных книг было настолько простым в использовании, чтобы управляться с ним смогла бы любая бабушка, и в связи с этим он утверждал, что настройка его для работы с сетями Wi-Fi слишком сложна для технически не подкованных пользователей. При этом он не хотел вынуждать клиентов подключать устройство к компьютеру, так что единственной альтернативой оставалось интернет-соединение через сотовых операторов связи. Это означало, что в каждое устройство следовало встроить что-то вроде мобильного телефона. Ничего подобного раньше не делалось. Безос настаивал на том, что клиенты не должны задумываться о том, каким образом происходит беспроводное соединение их устройства с интернетом, и даже платить за доступ. «На самом деле это выглядело полным безумием», — говорил Парекх.

Первые месяцы ушли на то, чтобы обрисовать в общих чертах, каким должен стать будущий Kindle. Зейр и Парекх решили изучить возможность применения в создаваемом устройстве экономичного черно-белого дисплея, работающего на основе технологии «электронных чернил», которую за несколько лет до этого Мартин Эберхард счел слишком ненадежной и дорогой. Данная технология подразумевала использование миллионов крошечных микрокапсул, каждая из которых имела диаметр, не превышающий толщины человеческого волоса, и содержала в себе положительно заряженные белые частицы и отрицательно заряженные черные, взвешенные в прозрачной жидкости. При создании положительно заряженного электрического поля белые частицы перемещались к верхней стороне микрокапсулы, и соответствующие точки на экране окрашивались в белый цвет; при создании поля с отрицательным зарядом вверх перемещались отрицательно заряженные частицы, и нужные точки на экране становились черными.

В отличие от применения жидкокристаллических экранов, данная технология позволяла устройству эффективно выполнять свою функцию под прямыми солнечными лучами, очень экономно расходовать заряд батареи и быть чрезвычайно комфортным для глаз. В каком-то смысле Amazon просто повезло. Технология, которая идеально подходила для использования в устройствах, предназначенных для длительного чтения (и не годилась для всего остального), вышла на нужный уровень после 10 лет своего развития как раз тогда, когда это потребовалось Amazon.

В конце 2004 г. первые инженеры Lab126 придумали кодовое название для своего нового проекта. В тот период настольной книгой Зейра был футуристический роман Нила Стивенсона «Алмазный век», в котором главный герой, инженер, крадет артефакт — интерактивный учебник, — чтобы отдать его своей дочери, которую звали Фиона. Этот фантастический учебник стал для инженеров Lab126 неким прообразом создаваемого ими устройства. Майкл Кронан, графический дизайнер и директор по маркетингу из Сан-Франциско, который придумал имя для TiVo, а позже был специально нанят Amazon для разработки бренда вновь созданного устройства, предложил назвать его Kindle, превратив глагол, обозначающий начинающийся пожар, в существительное. К тому времени команде Кесселя уже полюбилось название «Фиона», так что они предприняли попытку убедить Безоса сохранить это имя, но безуспешно. Хотя в некотором смысле выдуманный Стивенсоном образ стремящейся к знаниям Фионы продолжал покровительствовать Amazon во время рискованного путешествия компании в цифровой мир.

В то время как Зейр и его команда работали над программным обеспечением и налаживанием связей с азиатскими производителями, разработка проекта нового устройства была поручена фирме Pentagram, чья штаб-квартира располагалась в Сан-Франциско. В 1990-х годах Зейр работал в Apple вместе с партнером этой фирмы Робертом Бруннером, которого он теперь представил Стиву Кесселю, предположив, что Pentagram может быть для Amazon более удобным и выгодным партнером, чем крупные проектные фирмы, такие как Ideo. Бруннер привлек к этой работе двух своих сотрудников, Тома Хоббса и Саймона Уайтенхорна.

Проектировщики Pentagram начали с изучения физических особенностей процесса чтения — например, того, как читатель будет переворачивать страницы и держать устройство в руках. При этом они экспериментировали на себе, читая электронные книги на всех уже существующих устройствах, включая Sony Libre, старый RocketBook и карманные компьютеры iPAQ и Treo, разработанные соответственно компаниями Compaq и Palm. Они проводили тестирование в фокус-группах, организовывали телефонные опросы и даже съездили в Сиэтл, чтобы обсудить с самим Безосом процесс чтения, который за несколько сотен лет превратился для людей в нечто само собой разумеющееся. «Мы настаивали на необходимости создания у пользователя тех подсознательных ощущений, которые заставляют человека чувствовать, что он читает книгу», — говорил Хоббс. Один из основных выводов этого исследования заключался в том, что хорошая книга «исчезает» в руках читателя. Позже Безос назвал это наиболее приоритетной целью разработки. «Kindle так же должен „исчезать“ в руках и не мешать читателю погружаться в мир, созданный автором произведения», — говорил он [10].

Проектировщики Pentagram работали над Kindle на протяжении почти двух лет. Они встречались со Стивом Кесселем, Грегом Зейром и Чарли Тричлером — еще одним присоединившимся к Lab126 ветераном Palm — каждый вторник в офисе «A9» в Пало-Альто, а затем и в новой штаб-квартире в Маунтин-Вью. Периодически они ездили в Сиэтл, чтобы рассказать Безосу о достигнутом прогрессе и представить генеральному директору отчет в привычном для Amazon шестистраничном формате.

Порой эти встречи оказывались весьма напряженными. Хоббс, Уайтхорн и Бруннер хотели убрать все «навороты» и сделать устройство максимально обтекаемым и незаметным. Безос тоже желал, чтобы дизайн Kindle отличался простотой, но при этом настаивал на наличии клавиатуры, дабы облегчить пользователям процесс поиска нужной книги и позволить им делать свои заметки. (Как-то, сидя в такси вместе с обозревателем Wall Street Journal Уолтом Моссбергом, Безос обрисовал ему возможность, набрав на клавиатуре устройства последовательность символов, не выходя из салона автомобиля, загрузить в него нужную электронную книгу.) Безос, который в то время активно пользовался устройством BlackBerry для передачи сообщений, заявил проектировщикам: «Я хочу, чтобы вы объединили в одном устройстве мой BlackBerry и мой букридер».

В одну из своих поездок в Сиэтл упорные разработчики взяли с собой лишь варианты дизайна, которые не предусматривали наличие клавиатуры. Заметив такое, Безос смерил их испепеляющим взглядом. «Слушайте, мы ведь уже говорили об этом, — сказал он. — Я могу ошибаться, но я немного крепче стою на ногах, чем вы».

«Я хорошо помню, что оставшаяся часть того совещания прошла очень тихо», — рассказал Хоббс. Проектировщики предпочли не спорить и добавили устройству панель с продолговатыми кнопками в стиле BlackBerry, постаравшись сгладить все углы, за которые могли зацепиться пальцы читателя.

Аналогичные споры возникали и по поводу беспроводной связи. Проектировщики Pentagram все не могли понять, как этот процесс будет выглядеть с экономической точки зрения, и предположили, что Amazon станет взимать с пользователя плату за беспроводное соединение с сетью интернет каждый раз, когда он покупает книгу. В какой-то момент они предложили Безосу вариант, аналогичный принципу работы iTunes, который подразумевал, что пользователь будет заходить в книжный интернет-магазин со своего персонального компьютера. Но Безос с ходу отмел это предложение. «Вот мой сценарий: я еду в аэропорт. Мне нужна книга для чтения в дороге. Я хочу набрать название на клавиатуре устройства и скачать его прямо из своего автомобиля».

«Но вы не сможете этого сделать», — ответил Хоббс.

«Я сам решу, что я смогу сделать, а что нет, — отрезал Безос. — То, что я вам опишу, не будет похоже на понятную вам бизнес-модель. Вы разработчики, и я хочу, чтобы вы занимались именно разработкой, а я позабочусь о бизнес-модели».

Специалисты Pentagram трудились над «Фионой» до середины 2006-го, а затем Lab126, которая к тому времени обзавелась собственными проектировщиками, полностью взяла разработку проекта в свои руки. Сотрудники Pentagram испытали двойственные чувства в тот момент, когда наконец одновременно со всем остальным миром увидели получившееся в итоге устройство. Оно имело слишком много кнопок и сбивающий с толку дизайн. После прекращения работы над проектом Саймон Уайтхорн покинул Pentagram и перешел в Kodak. Там он нанял Тома Хоббса в качестве подрядчика, и вместе они разработали уникальную цифровую камеру, которая позволяла пользователям обрабатывать сделанные фотографии, придавая им классический вид. Эта инновация предвосхитила появление многочисленных приложений для мобильных телефонов, таких как Instagram, но, естественно, руководство Kodak в свойственной для себя манере зарубило начинание, прежде чем его плоды появились на рынке.

На момент, когда Pentagram вышла из проекта Kindle, устройство казалось почти готовым к промышленному производству. Однако этому помешал длинный ряд вынужденных задержек. Партия отправленных из Азии дисплеев на «электронных чернилах» из-за перепада температур и влажности оказалась бракованной — дисплеи имели слабую контрастность или теряли ее при частом использовании. Затем корпорация Intel внезапно продала патент на семейство микрочипов XScale, которые использовались в устройстве Kindle, другой компании, Marvell. Две технологические компании, Qualcomm и Broadcom, выпускавшие компоненты для беспроводной сотовой связи, которые также должны были использоваться в Kindle, в 2007 г. подали друг на друга в суд, и в какой-то момент казалось, что судья примет решение, препятствующее ввозу ключевых для Kindle компонентов на территорию США. Кроме того, одной из причин многочисленных задержек оказался сам Безос, который находил один недочет за другим и то и дело требовал что-нибудь поменять в конструкции.

Сверхсекретная разработка Kindle сильно затянулась и стала предметом упорных слухов внутри Amazon, несмотря на то что никто не должен был знать о существовании проекта. На общем собрании, проводившемся, как обычно, в театре Мура осенью 2006-го, один из сотрудников задал следующий вопрос: «Можете ли вы рассказать нам, что такое Lab126?»

Ответ Безоса прозвучал довольно резко: «Это опытно-конструкторский центр в Северной Калифорнии. Следующий вопрос».

*

Чтобы дать Kindle хотя бы минимальные шансы на успех, Amazon должна была иметь электронные книги — много электронных книг. Безос вполне мог оценить печальный опыт RocketBook и позже Sony Reader, которые пострадали из-за весьма ограниченного каталога доступных электронных книг. Владельцам этих устройств практически не из чего было выбирать. Цель Безоса состояла в том, чтобы обеспечить наличие 100 тыс. наименований книг в электронном формате, включая 90 % бестселлеров по версии New York Times, доступных для скачивания на момент начала продаж нового устройства. В то время издатели только приступили к выпуску литературы в электронном формате, выпустив всего около 20 тыс. таких книг. С появлением Kindle Безос получал еще один шанс для реализации своей давней мечты о создании наиболее полной библиотеки, которая была бы чрезвычайно удобной для его клиентов. Однако, чтобы выполнить эту задачу, Amazon предстояло вести трудные переговоры, задабривать своих старейших деловых партнеров, а некоторым, кто был далек от того, чтобы рассматривать Amazon в качестве своего верного друга, — даже угрожать.

На начальном этапе сотрудничества отношения Amazon с книгоиздателями были довольно простыми и в значительной степени взаимовыгодными. Компания приобретала бо2льшую часть книг у Ingram, Baker and Taylor и других дистрибьюторов, а в тех редких случаях, когда дистрибьюторы не имели нужных изданий на своих складах, они покупались непосредственно у издателей. В эти годы случались лишь редкие и незначительные стычки. Например, Безос часто заявлял, что идея публикации отзывов на сайте интернет-магазина не нравится издателям, поскольку те опасаются резких, зачастую анонимных критических высказываний, способных негативно сказаться на продажах. Кроме того, издатели и Гильдия авторов жаловались на присутствие на сайте Amazon мелких сторонних продавцов, торгующих подержанными книгами [11].

Со своей стороны, молодая компания Безоса постоянно пыталась убедить издателей в полезности публикации на своем сайте дополнительной информации, а именно: биографий авторов, аннотаций, а также графических изображений книжных обложек. В любом случае многие издатели рассматривали Amazon в качестве отчаянно необходимого им противовеса таким крупным сетевым ретейлерам, как Barnes & Noble, Borders и британский Waterstones, которые, открывая все новые и новые супермаркеты, использовали свои торговые масштабы в качестве аргумента для получения более значительных скидок с оптовых цен на книги.

Живя в Сиэтле, на другом конце страны и вдали от Нью-Йорка, Безос сумел завести всего несколько контактов в издательском мире. Одним из таких редких знакомых был Ларри Киршбаум, генеральный директор Time Warner Book Group, снискавший громкую славу как литературный агент Джеймса Паттерсона и ряда других авторов. Киршбаум настолько поверил в будущий успех Amazon, что в мае 1997 г. приобрел на личные средства акции компании во время их первичного публичного размещения на рынке. Несколько месяцев спустя Безос и Киршбаум прошли под моросящим дождем шесть кварталов по центру Манхэттена, чтобы принять участие в вечеринке, которую Руперт Мердок устроил в честь Джейн Фридман, нового главного исполнительного директора HarperCollins, книгоиздательского подразделения News Corporation. В тот вечер в Monkey Bar, знаменитом своими кабинками, обитыми красной кожей, и фресками резвящихся шимпанзе, собрался весь свет издательского бизнеса, включая бывшего в тот период генеральным директором Random House Альберто Витале и литературного агента Линн Несбит. В результате Безосу представилась редкая возможность, находясь в дружелюбной атмосфере, наладить контакты с титанами индустрии, которую Amazon собиралась бесповоротно изменить. «Это был один из тех моментов жизни, когда вы запоминаете каждую деталь, — рассказывал Киршбаум, который в 2011 г. стал главой открытого Amazon в Нью-Йорке собственного издательского подразделения. — Я даже помню, что Безос до сих пор не вернул мне одолженный в тот вечер зонтик».

Когда на рубеже веков Amazon начала свою всепоглощающую погоню за рентабельностью, отношение компании к остальной части книжного мира начало меняться. К 2004 г. Amazon обошла всех своих конкурентов по объему продаж на книжном рынке США. Теперь компания точно так же, как ее сетевые предшественники, агрессивно стремилась к тому, чтобы использовать свою рыночную власть при заключении сделок с издателями. В этот период отношениями Amazon с издателями заведовала Лин Блейк, которая и сама являлась ветераном книгоиздательской индустрии, проработав много лет топ-менеджером отдела компьютерной литературы в издательском доме Macmillan.

Блейк пришла в Amazon в 1999 г. Ее первое задание заключалось в том, чтобы завязать более тесные связи с издателями и разработать стандарты для поставок книг в центры обработки и выполнения заказов Amazon (в частности, эти стандарты должны были исключать использование издателями дешевой упаковки из пенополистирола). К заслугам Блейк относится повышение дисциплины и усиление аналитического блока в цепи книжных поставок. под ее непосредственным руководством разрабатывались автоматизированные системы, отвечающие за постоянное наличие нужных книг на складе, а также за то, чтобы компания приобретала книги из любого источника — у дистрибьюторов или издателей — по самой лучшей цене. Блейк разработала первые варианты партнерской программы Amazon в книжных категориях, в соответствии с которой лучшие места на сайте предоставлялись для издателей, готовых оплачивать дополнительные рекламные сборы. Такая практика широко применялась в крупных розничных сетях, и Блейк, воспользовавшись опытом, приобретенным ею за время работы в Macmillan, эффективно внедрила аналогичный подход и в Amazon.

При этом Блейк во многом разительно отличалась от других руководителей Amazon. Она отказалась постоянно носить с собой BlackBerry и уходила с работы каждый день ровно в 17 часов, чтобы заняться своей малолетней дочерью. Она могла быть жестким переговорщиком и знала пути обхода антимонопольного закона Робинсона—Пэтмана от 1936 г., который запрещал производителям продавать свои товары крупным розничным сетям по более низким ценам, чем их мелким конкурентам. Походив в свое время в шкуре книгоиздателя, она была чувствительна к их проблемам и потребностям и часто выступала адвокатом партнеров на совещаниях, проводившихся внутри Amazon. «Мои отношения с крупнейшими издателями были очень позитивными, — говорила Блейк. — Конечно, я заставляла их работать лучше и больше, но, когда у них возникали проблемы с нашей компанией, я всегда приходила на помощь».

Впрочем, соблюдение такого баланса интересов постепенно становилось для Блейк все более сложной задачей. Безос в своем неустанном стремлении поддерживать цены Amazon на минимальном уровне и субсидировать различные программы, дающие подписчикам дополнительные льготы, подталкивал Блейк и ее команду к устанавлению более благоприятных финансовых отношений с издательствами и получению максимальной прибыли везде, где только можно. Безос был убежден, что Amazon должна получать достойную компенсацию за все улучшения, которые компания внесла в книжную индустрию. Интернет-магазин продавал миллионы наименований книг, а не те примерно 150 тыс., что можно было найти на полках супермаркетов Barnes & Noble. Кроме того, в отличие от традиционных ретейлеров, Amazon возвращала поставщикам очень малое количество непроданных книг, часто менее 5 %. Крупные торговые сети регулярно возвращали около 40 % всех книг, получаемых от издателей, за их полную стоимость в соответствии с условиями соглашения, которое в розничной торговле было практически одинаковым для всех.

К 2004 г. обстановка в обычно спокойном департаменте закупок Amazon по своему накалу оказалась близка к прифронтовой. Снабженцы, прошедшие специальное обучение, научились вести переговоры с поставщиками, балансируя на грани нарушения антимонопольного закона Робинсона—Пэтмана. Блейк, послушно выполняя распоряжения своего руководства, склоняла издателей к ценовым компромиссам и в то же время постоянно напоминала своему боссу о том, что, если издатели окончательно потеряют терпение, Amazon придется несладко. «Это был период, когда мы всерьез опасались возможной реакции издателей на наши действия, — вспоминал Эрик Госс, старший менеджер книжного подразделения Amazon. — Лин была нашим послом в издательском мире. Я доверял ей во всем, что касалось сохранения сложившихся взаимоотношений».

В тот период Amazon начала давить на крупные издательские дома более агрессивно. Компания потребовала предоставить ей значительные преференции, включая существенные скидки на оптовые закупки, длительные отсрочки платежей по счетам и особые условия доставки, позволявшие Amazon получать скидки от почтовой службы UPS. Сомневающимся издателям Amazon пригрозила изъятием их книг из своих автоматизированных систем персонализации и рекомендательных рассылок, что, по сути, означало, что эти книги больше не будут предлагаться посетителям интернет-магазина. «Издатели не слишком хорошо разбирались в технологиях, применяемых Amazon. Их представление о том, что означает блокировка книжного каталога, было очень наивным, — пояснил Госс. — Большинство из них не знали, что продажи книг выросли благодаря тому, что посетители часто видели их на сайте».

Amazon нашла простой способ продемонстрировать свою рыночную власть. Если издатель не соглашался на предложенные условия сотрудничества, компания исключала его книги из списка рекомендуемых посетителям сайта, после чего продажи книг этого издателя обычно падали на целых 40 %. «Как правило, проходило около 30 дней, прежде чем издатель шел на попятную», — рассказывал Кристофер Смит, работавший в то время старшим снабженцем в книжной категории. Безос продолжал давить. На очередном совещании он попросил Блейк выторговать более выгодные условия и у самых мелких издательств, которых от вылета из бизнеса спасало лишь наличие стабильных продаж на сайте Amazon. Сотрудники подразделения, занимавшегося продажами книг, между собой называли это поручение Безоса «Операция „Газель“» — из-за того, что на том же совещании глава Amazon сказал, обращаясь к Блейк, что компания должна подходить к мелким издателям так же, как гепард подкрадывается к ослабевшей газели.

В рамках «Операции „Газель“» группа Блейк должна была отсортировать издателей по степени их зависимости от Amazon, а затем начать переговоры с наиболее уязвимыми компаниями. Наличие такого задания подтверждают три человека, занимавшихся в то время закупками книг. Сама Блейк сказала, что метафора Безоса про гепарда и газель представляла собой своеобразную шутку и что на самом деле все было не настолько мрачно. Тем не менее описанная Безосом стратегия имела вполне реальные очертания — жестокость подхода Amazon к слабым книгоиздателям поражала даже некоторых сотрудников компании. Вскоре после начала «Операции „Газель“» о названии узнали юристы Amazon и поспешили заменить его на менее кровожадное. Отныне это называлось «План проведения переговоров с малыми издательствами».

Все эти события привели издателей в ужас. Компания, в которой они когда-то видели желанный противовес крупным сетям книжных магазинов, теперь выставляла им самим все новые и новые требования. Все они вполне убедительно обосновывались благими намерениями — дополнительными скидками потребителям, но другим участникам рынка от этого не становилось легче. Стремление Amazon угодить своим клиентам в итоге оборачивалось усилением давления на традиционные книжные магазины, что лишь способствовало росту рыночной власти Amazon.

Примерно в это же время представители Amazon обратились к издателям с просьбой подготовить материалы для реализуемого компанией сервиса текстового поиска. Между тем Google без разрешения владельцев авторских прав начала сканировать библиотечные книги в рамках своего грандиозного проекта, призванного сделать произведения мировой литературы доступными через интернет в исследовательских целях. В 2005 г. Гильдия авторов и Ассоциация американских издателей подали иски против Google в федеральный суд. Это была отдельная драма с запутанной юридической предысторией, которая отражала усиливающиеся опасения книгоиздателей: они рисковали потерять контроль над собственным бизнесом, который все настойчивей прибирали к рукам богатые и хорошо вооруженные новейшими технологиями интернет-компании с западного побережья.

Лин Блейк покинула Amazon в начале 2005-го. Она посчитала, что достигла желаемого уровня финансового успеха, и теперь хотела посвящать больше времени своей семье. Она также признала, что на ее решение повлиял приближающийся разрыв в отношениях Amazon с книгоиздателями. «Возможно, я чувствовала, что этим все и закончится, — говорила она. — Мне нравится заниматься бизнесом в условиях, когда обе стороны извлекают из сотрудничества некую выгоду и их дальнейшие переговоры ведутся в цивилизованном русле».

Ее преемники уже не испытывали желания учитывать интересы издателей внутри Amazon или применять тонкие дипломатические подходы. Перед своим увольнением Блейк назначила Рэнди Миллера, одного из основателей ювелирного магазина Amazon, руководителем группы, занимающейся поставками книг в Европе. По его собственному признанию, Миллер испытывал почти садистское удовольствие, вынуждая книгоиздателей предоставлять Amazon более благоприятные финансовые условия. Он ранжировал все европейские издательства по уровню их продаж и прибыли, получаемой ими через интернет-магазин Amazon. Затем он убеждал наиболее зависимые в этом отношении издательства перезаключать договора на условиях, более выгодных интернет-магазину, каждый раз угрожая отказаться от продвижения их книг на сайте. По словам Миллера, он и его коллеги назвали такой подход «Заплати и играй». Но и на этот раз юристы Amazon держали ухо востро и предложили более нейтральное наименование: «Программа реорганизации отношений с поставщиками».

В течение следующего года Миллер не на шутку сцепился с европейскими подразделениями Random House, Hachette и Bloomsbury, издателем серии книг о Гарри Поттере. «Я сделал все, что мог, чтобы зажать их в тиски», — говорил он. Он выставил избранные книги из их каталогов по полной цене и удалил их из списка рекомендаций Amazon; в некоторых случаях, например для книг о путешествиях, на сайте стали предлагаться аналогичные произведения конкурирующих издательств. Неутомимое стремление Миллера потуже закрутить гайки заставляло нервничать авторов, которые были помешаны на том, какое место они занимают в рейтинге Amazon.com. Этот рейтинг позволял им определить, насколько хорошо их книги продаются по сравнению с произведениями других авторов. «Мы постоянно встречались с писателями и поэтому были в курсе того, как они относятся к своим рейтингам, — говорил Миллер. — Я знал, что эти люди начнут названивать своим издателям, как только увидят, что их книги стали хуже продаваться».

Следует отметить, что такая тактика не являлась уникальным изобретением Amazon. Компания просто освоила вековые секреты ремесла розничных продаж. Маржа, из которой складывается прибыль продавца, имеет естественные ограничения. Более выгодные финансовые условия, выторгованные у поставщиков, непосредственным образом влияют на цифры в итоговой строке бухгалтерского отчета и создают тот фундамент, благодаря которому становится возможным поддержание стабильно низких розничных цен.

В частности, Wal-Mart в совершенстве освоила методы принуждения поставщиков и применяла их с миссионерским рвением, чтобы установить низкие цены на такие товары, как детские подгузники, и сделать их доступными для малообеспеченных американцев. Wal-Mart печально известна и своими требованиями к поставщикам открыть офисы в Бентонвилле, штат Арканзас, и использовать при производстве своей продукции определенные технологии, например RFID-чипы. Кроме того, компания сама определяла, сколько она будет платить поставщикам за ту или иную продукцию, и требовала значительных скидок в тех случаях, когда считала, что прибыль производителя слишком высока.

В первые годы существования Amazon, когда такие корпорации, как Sony и Disney, отказывались поставлять молодой компании свою продукцию, Безос находился в нижней части этой своеобразной пищевой цепочки. Он на собственном опыте изучил правила игры. Теперь баланс сил изменился. Поставщики нуждались в Amazon больше, чем Amazon в них.

В самый разгар этих событий Безос получил в свое распоряжение новый инструмент влияния на книгоиздателей — устройство Kindle.

Внешний вид двух первых эмиссаров Kindle, прибывших в Нью-Йорк для встречи с местными издателями, вызвал у последних некоторое недоумение. Одним из этих представителей был Дэн Роуз, давний руководитель Amazon, занимавшийся развитием бизнеса. Роуз имел средний рост, предпочитал в одежде казуальный стиль, сочетая штаны хаки с голубой оксфордской рубашкой, и с легкостью рассказывал о грядущих перспективах цифрового века. На встречу с издателями он пришел в сопровождении бывшего продакт-менеджера корпорации Microsoft по имени Джефф Стил, открытого гомосексуалиста и культуриста ростом под два метра, который носил темные костюмы и галстуки, придававшие ему угрожающий вид — хотя на самом деле этот человек имел чрезвычайно нежный темперамент.

На тот момент (а визит имел место в первой половине 2006 г.) их цель состояла в том, чтобы вынудить опасливых издателей сделать еще одну ставку на электронные книги, несмотря на то что все предыдущие попытки закончились неудачей. Задача эмиссаров Amazon осложнялась тем, что Безос фактически запретил им признавать существование Kindle. Этот проект по-прежнему скрывался под грифом «совершенно секретно».

По этой причине Роуз и Стил были вынуждены идти окольными путями, говоря о сервисе текстового поиска и новом стандарте электронных книг, разработанном французской фирмой Mobipocket, которую Amazon приобрела в 2005 г. Технология Mobi позволяла адаптировать продающиеся на сайте Amazon электронные книги для чтения на самых разных устройствах, таких как сотовые телефоны и КПК.

Однако при отсутствии весомых аргументов, объясняющих, почему перспективы рынка электронных книг в скором будущем могут заиграть новыми красками, издатели не хотели предпринимать активных действий. Они уже перевели свои наиболее популярные книги в электронный формат, который поддерживался такими производителями, как Sony, Adobe, Microsoft и Palm, но, несмотря на это, продажи электронных книг все еще обеспечивали лишь бесконечно малую долю их выручки. Кроме того, оцифровка печатных книг была связана с серьезными юридическими проблемами. В отношении произведений, опубликованных до конца 1990-х годов, далеко не всегда было понятно, кто на самом деле является владельцем «цифровых прав», и издатели просто не хотели обсуждать данный вопрос с авторами и их агентами, поскольку те могли увидеть в этом возможность пересмотра условий уже действующих договоров.

С учетом всего этого Роузу и Стилу никак не удавалось достичь сколько-нибудь заметного прогресса в выполнении порученной им миссии. Безос же хотел раз в две недели получать отчеты о продвижении к установленной им цели в 100 тыс. наименований электронных книг. «Можно сказать, что моя работа заключалась в том, чтобы всеми правдами и неправдами втащить издателей в XXI век, — прокомментировал Джефф Стил. — Но мы обнаружили, что они действительно не были готовы сделать что-то полезное для нас». Летом дуэту эмиссаров удалось окончательно убедить Безоса, что продолжать прятать в рукаве козырного туза больше нет смысла: они должны были рассказать издателям о Kindle. «Увидев его своими глазами, они наконец-то начнут шевелиться», — утверждал Стил. В итоге Безос все же согласился позволить издателям увидеть прототип Kindle, взяв с тех обязательство о неразглашении.

Осенью 2006 г. Amazon впервые представила издателям новое устройство. Для своего времени «Фиона» выглядела весьма впечатляюще; это устройство кремового цвета больше всего напоминало помесь BlackBerry и калькулятора и «зависало» так же часто, как срабатывало. В итоге у издателей сложилось впечатление, что новый букридер может ожидать незавидная участь предшественников. Они видели в первую очередь недостатки гаджета: отсутствие цветного экрана, возможности воспроизводить видео, подсветки. Ранние прототипы Kindle не были оснащены модулем беспроводного доступа, и руководителям Amazon приходилось описывать эту возможность лишь на словах, загружая образцы электронных книг с SD-карты.

За месяцы, прошедшие в малопродуктивных переговорах, разработчики из Amazon создали программу, которую назвали Topaz. Она позволяла переводить отсканированные цифровые образы книжных страниц в формат, пригодный для Kindle. Amazon предложила издателям воспользоваться данным инструментом, утверждая, что тот поможет им снизить стоимость оцифровки книг. При этом получающиеся файлы читались только на устройстве Kindle. Крупные издательства, такие как Simon and Schuster, не захотели попадать в новую зависимость от Amazon, тогда как некоторые более мелкие издатели согласились на предложенный вариант.

К началу 2007-го Amazon наконец смогла продемонстрировать наличие в Kindle беспроводного доступа к сети интернет, после чего некоторые издатели оценили рыночный потенциал нового устройства. Джон Сарджент, генеральный директор издательства Macmillan, и некоторые другие руководители стали его новообращенными поклонниками, когда они впервые признали, что Kindle приносит своим пользователям мгновенное удовлетворение — благодаря возможности загрузки любой электронной книги в любое время — и что с этим устройством Amazon действительно способна преуспеть там, где потерпели неудачу Sony и другие компании. Конечно, как и опасался Безос, информация о новом букридере вскоре перестала быть тайной за семью печатями. Технологический блог Engadget опубликовал первые подробности о нем, а через некоторое время Виктория Барнсли, генеральный директор HarperCollins UK, подтвердила, что видела устройство своими глазами и была им скорее впечатлена, чем разочарована [12].

Kindle должен был поступить в продажу во время предпраздничного сезона 2006 г. Но дебют отложили на год, поскольку Безос продолжал требовать от Стива Кесселя и его команды исправлений, добавления новых возможностей и увеличения количества доступных для скачивания электронных книг. К тому времени Дэн Роуз ушел из Amazon и присоединился в качестве сотрудника к недавно появившейся социальной сети Facebook. Джефф Стил и его группа попали в непосредственное подчинение к Кесселю. Вместе со Стилом теперь работала Лаура Порко, директор по мерчандайзингу из группы, занимавшейся продажами бумажных книг.

Порко, выпускница Университета штата Огайо, в свое время принятая на работу Лин Блейк, была прямолинейным и неуступчивым защитником интересов Amazon. Следуя заветам Безоса, она безжалостно использовала любую возможность, чтобы выжать из поставщиков выгоду для компании. До перехода в группу Kindle она воевала с киностудиями, вычеркнув в пылу борьбы из списка рекомендаций Amazon продукцию компании Disney (что не дало ожидаемого результата) и разозлив руководителей Warner Home Video до такой степени, что те, по словам нескольких коллег Порко, запретили ей появляться в помещениях студии. Один из руководителей Random House дал ей прозвище «Амазонский таран». Даже коллеги Порко приходили в ужас, видя, как она перевоплощалась, когда дело касалось бизнеса. «Лаура, возможно, одна из самых добрых женщин в мире, но за Amazon она готова перегрызть глотку кому угодно», — сказал о ней Кристофер Смит.

Когда менеджер одного из издательств обратился в Amazon по поводу возможного трудоустройства, с ним провели ряд собеседований руководители книжного подразделения Amazon, в том числе и Порко, которая задала только один вопрос: «Какой стратегии переговоров вы придерживаетесь?» Менеджер ответил, что, по его мнению, успешные переговоры должны приводить к удовлетворению обеих сторон. На что Порко, по словам претендента (в результате получившего отказ), в страстной манере заявила, что такая точка зрения не соответствуют критериям Amazon и что одна из сторон всегда должна выходить из переговоров победителем.

Этот пример отражает не только позицию конкретного руководителя, но и корпоративный подход в целом. В то время внутренняя культура компании была самовоспроизводящейся, и те, кто не мог перенять пыл Безоса и действовать во имя Amazon и ее клиентов, не уживались в компании. И наоборот, те, кому это удавалось, оставались и наслаждались карьерным ростом.

Эрик Госс, ветеран книжного подразделения компании, больше не мог входить в число Джефф-ботов; в 2006 г. он переехал в Нэшвилл, чтобы ухаживать за своей больной матерью. Там он устроился на работу в конкурирующую компанию, Magazines.com, после чего Amazon пригрозила ему судебным иском за нарушение пункта трудового контракта о конкурентной защите. (В итоге дело было улажено в частном порядке.) Госс признавался в том, что испытывает по отношению к Amazon смешанные эмоции. Он гордился той сложной работой, которую выполнял вместе со своими коллегами, но при этом понимал, что ему все труднее примирить представления компании о партнерских отношениях с собственным пониманием христианских ценностей. Он рассказал, что в течение года после ухода из Amazon испытывал посттравматическое стрессовое расстройство.

Джефф Стил, нежный гигант, один из представителей Amazon на переговорах с издателями, тоже не смог адаптироваться к ползучей агрессивности компании. «Я не хотел запугивать людей. Каждое разумное бизнес-предложение должно содержать какой-то компромисс, быть взаимовыгодным, — говорил он. — В отсутствие этого я ощущал постоянный дискомфорт». Последней каплей стала ссора Стила с Кесселем по поводу условий договора Amazon с издательством Oxford University Press, которое владело правами на электронный словарь, встроенный в Kindle. Кессель захотел пересмотреть в пользу своей компании условия уже составленного контракта. Стил прямо заявил ему, что переговоры по этой сделке уже завершены и что пересматривать условия контракта в такой ситуации было бы неэтично. Вскоре после этого Стил стал участником еще одного громкого конфликта — с Лаурой Порко. В итоге Кессель попросил его собрать вещи и покинуть компанию. Обязанности Стила по развитию проекта Kindle перешли к Порко.

Следующие несколько месяцев выдались весьма напряженными. Угрозы Amazon обрели реальные очертания. Издатели, которые не оцифровали достаточное количество своих книг или делали это слишком медленно, отмечали, что они теряют позиции в поисковых и рекомендательных системах Amazon. Несколькими годами ранее музыкальные лейблы сами упали в объятия Apple, оказавшись перед лицом угрозы безудержного музыкального пиратства. Однако книги не являлись столь же легкой добычей для пиратов и распространялись в интернете с большей сложностью, так что страхи книгоиздателей по этому поводу нельзя было назвать паническими. Исходя из сложившихся условий, Безос наконец решился превратить Amazon в реальную угрозу для издательского мира.

То, что раньше походило на настоятельные просьбы Amazon оказать компании содействие, теперь превратилось в категорические требования. Заметив, что для Kindle все еще недоступна одна из книг, входящих в список «Книжного клуба» Опры Уинфри, а именно «Сто лет одиночества» Габриэля Гарсиа Маркеса, Порко послала главе службы продаж издательства Random House сообщение с требованием объяснить, почему она не может получить электронную версию данной книги. Это сообщение, поступившее адресату глубокой ночью по нью-йоркскому времени, было написано в столь презрительной и провокационной манере, что его копии разошлись по рукам сотрудников издательства. (На самом деле отсутствие книги объяснялось тем, что Random House не получило прав на ее электронную версию на очередной год.)

Издатели ощущали сумасшедшее давление со стороны Amazon, состоящее из комбинации мольбы и угроз и характеризовавшееся чередованием безотлагательности и задержек. Порко и ее команда представляли один за другим списки книг, которые издатели должны были оцифровать, а затем выказывали претензии по поводу того, что электронные книги появлялись недостаточно быстро. Возмущение издателей вызывал и тот факт, что Amazon позволяла себе напрямую договариваться с наиболее известными авторами и их агентами. «Было ясно, что оказываемое на нас давление исходит непосредственно от самого Джеффа Безоса, который маниакально преследовал поставленную перед собой цель: добиться наличия в электронном виде магического числа наименований книг, доступных для скачивания на устройство Kindle», — сказал руководитель одного из издательств.

Amazon и сотрудничающие с компанией издательства существовали теперь в разных мирах. Бизнес электронных книг еще не имел серьезного значения, поэтому издатели не могли понять, почему Amazon столь резко реагирует на отсутствие у них энтузиазма в данной сфере. Руководители компании считали себя всадниками, летящими в будущее, реализуя идею Безоса по обеспечению возможности мгновенной доставки клиенту в электронном виде любой когда-либо напечатанной книги. Кроме того, ими руководило отчаянное стремление опередить Apple и Google на следующем этапе развития цифровых медиаресурсов.

В этом пикантном рагу присутствовал еще один ингредиент. Безос решил, что электронные версии самых популярных книг и новых изданий будут иметь фиксированную цену — 9,99 долл. Эти цифры не имели какого-либо экономического обоснования, а являлись следствием единолично принятого Безосом решения, напоминавшего успешную акцию Apple, которая продавала в iTunes оцифрованные музыкальные композиции по 99 центов за штуку. Единственным объяснением служило предположение о том, что, согласно ожиданиям потребителей, электронная книга должна стоить меньше, чем бумажная, поскольку издание электронной книги не подразумевает расходов на ее печать и хранение. Так как Amazon покупала у издателей электронные книги по той же оптовой цене, что и печатные версии, как правило, платя около 15 долларов за книгу, которая затем продавалась в розницу по 30 долл., это означало, что компания станет терять солидные деньги на каждой продаже. Безос был готов к такому — он считал, что издателям в конечном счете придется снизить оптовые цены на электронные книги, отразив в них более низкие затраты на публикацию. В то же время это представлялось своего рода инвестициями в будущее Amazon, которые Безос так любил. «Покупатели не глупые люди, и мы чувствовали, что, согласно их ожиданиям, электронные книги должны стоить меньше, чем бумажные», — говорил Стив Кессель.

В Amazon прекрасно понимали, что издатели будут очень недовольны ценой в 9,99 долл. Электронные книги, реализуемые по такой цене, для многих покупателей оказывались значительно более привлекательным товаром, чем дорогие бумажные книги в твердом переплете — самый прибыльный формат в отрасли. Своей низкой ценой Amazon выдергивала стул из-под традиционных розничных продавцов, подрывая прежде всего бизнес независимых книготорговцев, внезапно обнаруживших, что некоторые книги на их полках превратились в чрезмерно дорогие реликвии и покупатели берут их в руки лишь для того, чтобы просто полистать. Каждый видел, что ситуация очень напоминает то, что происходило ранее на музыкальном рынке и имело катастрофические последствия для традиционной розничной торговли в этой сфере.

Таким образом, предвидя возмущение издателей, в Amazon решили держать в тайне свои намерения выставлять электронные книги по цене 9,99 долл. Сделать это было несложно; ретейлеры не обязаны уведомлять своих поставщиков о том, по какой цене они намерены реализовывать полученный товар, более того, такие уведомления при желании можно было бы трактовать как вертикальный ценовой сговор и тем самым вызвать интерес антимонопольных ведомств. Тем не менее ситуация выглядела неприглядно: сначала Amazon привлекла издательства в качестве партнеров, а затем намеренно утаила от них ключевую информацию. «Нам приказали ничего не говорить о ценовой стратегии, — рассказывал Джефф Стил. — Мы знали, что, если электронные книги будут продаваться слишком дешево, это вызовет опасения издателей из-за возможного обесценения их основной продукции. Так что мы просто сказали им, что решение по ценам еще не принято».

Не подозревая о коварных планах Amazon, издатели постепенно оцифровали бо2льшую часть своих книг. К осени 2007-го в библиотеке Kindle насчитывалось уже 90 тыс. наименований, что было очень близко к цели, установленной Безосом. Таким образом, владельцы Kindle получили возможность держать в своих руках эквивалент целого книжного магазина Barnes & Noble.

Когда Безос наконец одобрил запуск первого Kindle, руководители всех крупных издательств были приглашены на специальную пресс-конференцию. Каждый из них нес на себе следы побоев, полученных от Amazon за последние несколько лет, но это не помешало им собраться вместе, чтобы сделать осторожный шаг в том направлении, которое обещало стать неизбежным будущим для печатного слова — тем самым будущим, где их ждал большой сюрприз.

19 ноября 2007 г. Джефф Безос вышел на сцену конференц-зала W-Hotel в Нижнем Манхэттене, чтобы презентовать собравшимся устройство Kindle. Он обращался к аудитории, состоящей примерно из 100 журналистов и руководителей издательств, что было совсем немного по сравнению с числом желающих присутствовать на презентациях продуктов, выпускаемых корпорацией Apple. В своем выступлении Безос отметил, что новое устройство от Amazon является преемником печатного станка, изобретенного 550 лет назад Иоганном Гутенбергом. «Почему именно книги стали последним бастионом аналогового формата? — спросил Безос. — Это определяется наличием возможности улучшить настолько высокоразвитую и настолько хорошо подходящую для выполнения своей задачи вещь, как книга. Возникает вопрос, если это возможно сделать, то каким образом?»

Первое устройство Kindle, предложенное по цене 399 долл., воплотило в себе все компромиссы и опасения, возникавшие на протяжении трех лет разработок. Букридер, который по идее должен был исчезать в руках читателя, на тот момент имел прямоугольный корпус с нагромождением кнопок, предназначенных для ввода текста. Изначально Безос хотел получить устройство, которое отлично справлялось бы с одной-единственной функцией. Но трудившиеся в Lab126 бывшие инженеры Palm, вооруженные опытом разработки PalmPilot и других более универсальных гаджетов, решили в последний момент заложить в Kindle дополнительные функции, такие как веб-браузер и MP3-плеер, которые пока находились в недоступной «экспериментальной» секции получившегося устройства.

Оглядываясь назад, можно сказать, что первый Kindle предоставлял собой ликующий ответ на вопрос, заданный Безосом в начале своего выступления на пресс-конференции. Букридер по многим параметрам превосходил своего аналогового предшественника — бумажную книгу. При весе в 300 г он мог содержать в себе две сотни книг. Экран, работавший на основе технологии «электронных чернил», был удобен для глаз. Бесплатный беспроводный доступ по технологии 3G к сети, получившей в Kindle специальное название Whispernet, позволял читателям легко и быстро загружать нужные книги. «Я думаю, что причина успеха Kindle в той области, где все предыдущие эксперименты завершились неудачей, заключалась не в навязчивом продвижении и не в стремлении создать самый сексуальный гаджет в мире, а в том, что это устройство на самом деле отвечало желаниям пользователей», — говорил Расс Грандинетти, верный Джефф-бот, который позже присоединился к группе, работавшей над Kindle.

Успех устройства застал конкурентов врасплох. За несколько недель до презентации я написал о грядущем событии статью для New York Times и взял интервью у Стивена Риджио, в то время генерального директора Barnes & Noble. Риджио и его брат еще находились под впечатлением от неудачного запуска RocketBook и полагали, что читатели раз и навсегда отказались от идеи использования устройств для чтения электронных текстов. «Физическая ценность книги представляет собой то, что невозможно воспроизвести в цифровом формате, — сказал мне Риджио. — Людям нравится собирать книги и держать их на полках в своем доме. Я бы сказал, что ничто не может заменить ценность книг как физических объектов в сознании потребителей» [13].

До Риджио дошли слухи о предстоящей презентации Kindle, но он не верил в перспективы Amazon на книжном рынке. «Конечно, у этого бизнеса есть шансы на возвращение, но мы считаем, что на данный момент они невелики и, вероятно, будут оставаться такими на протяжении нескольких следующих лет, — сказал он. — Когда рынок окажется к этому готов, будем готовы и мы».

Риджио допустил серьезнейший тактический промах. В дальнейшем Barnes & Noble пришлось немало потрудиться для того, чтобы ответить на вызов, брошенный Amazon на рынке электронных книг. Компания пошла по тому же пути и открыла в Северной Калифорнии конструкторское подразделение, точно так же, как это сделала Amazon с Lab126. По иронии судьбы в качестве разработчика ретейлер нанял Роберта Бруннера, бывшего сотрудника Apple, конструктора, который покинул Pentagram, чтобы открыть собственную фирму под названием Ammunition. В свое время Бруннер и его команда убеждали Безоса отказаться от идеи кнопочной клавиатуры для Kindle, поэтому не удивительно, что выпущенное Barnes & Noble устройство — получившее название Nook — было лишено клавиатуры, которую заменила сенсорная панель управления. Это нашло свое отражение и в рекламном слогане нового устройства: «Книги не имеют кнопок».

Конечно же, успех пришел к Kindle не за одну ночь, но лавина рекламы, прежде всего на самых видных местах сайта Amazon, гарантировала устройству быстрый рост популярности. Стив Кессель, проанализировав историю выхода на рынок других электронных устройств, таких как iPod, сделал консервативную количественную оценку необходимого объема первой партии Kindle на уровне 25 тыс. единиц. В итоге первая партия была распродана всего за несколько часов. Дальше начались сложности: оказалось, что один из тайваньских поставщиков комплектующих прекратил выпуск ключевого компонента для использующегося в Kindle модуля беспроводной связи. На его замену ушло несколько месяцев. Когда следующей осенью на рынок наконец-то была выброшена новая партия устройств, Безос появился в качестве гостя на ток-шоу Опры Уинфри и вновь подогрел интерес потребителей. «Когда мы делали первоначальную оценку необходимого объема выпуска для Kindle, мы считали свой подход слишком оптимистичным, — заявил Безос. — Но в итоге оказалось, что наша оценка была чересчур осторожной» [14].

Ошибка в планировании объема выпуска привела к возникновению трений внутри Amazon. Несмотря на то что все устройства были распроданы, Безос хотел, чтобы реклама Kindle оставалась на главной странице сайта в целях создания и продвижения бренда. Джефф Уилки, отвечавший за розничные продажи в Северной Америке, считал безответственным шагом и пустой тратой ресурсов продвижение продукта, который невозможно купить. В итоге у него состоялся очень напряженный разговор в кабинете Безоса. «Мы оба страстно отстаивали каждый свою правоту и за каких-то пять минут дошли до точки кипения», — вспоминал Уилки, который позже признал, что Безос был прав и что краткосрочные потери в конце концов окупились сторицей. Конечно, Безос вышел из того спора победителем, но Уилки сумел убедить его в необходимости опубликовать на сайте пояснение, из которого следовало, что в настоящее время Amazon не имеет возможности продать рекламируемое устройство.

В полном соответствии с предсказаниями Клейтона Кристенсена, изложенными в его книге «Дилемма новатора», технологические инновации отозвались мучительной болью как внутри компании, так и во всей индустрии. Сильнее всего случившееся ударило по книгоиздателям. Большую часть последних двух лет Amazon занималась уговорами и угрозами, склоняя их к переходу на новый цифровой формат. Но при этом компания утаивала ключевую деталь, которая открылась на 17-й минуте 40-минутного выступления Безоса, посвященного презентации Kindle. Страшная для издателей правда содержалась в следующих его словах: «Бестселлеры из списка New York Times и новые релизы будут продаваться по цене 9 долл. и 99 центов».

Для собравшихся в зале издателей эти слова прозвучали как гром среди ясного неба. Будет ли цена в 9,99 долл. действительна только в период рекламной акции? Распространяется ли она только на бестселлеры? Даже после завершения мероприятия руководители Amazon не могли ответить на многочисленные вопросы издателей ничего конкретного. Однако период неопределенности оказался непродолжительным, и вскоре представители книжного мира осознали, что фиксированная низкая цена не имеет ограничений по сроку действия — Amazon установила ее в качестве нового стандарта. После первой презентации Kindle Безос отправился в пресс-тур, появляясь в таких телепрограммах, как, например, шоу Чарли Роуза. При этом он каждый раз заявлял о цене в 9,99 долл. на электронные версии бестселлеров и новых релизов и приводил убедительные доводы в пользу изменений в книжной индустрии. «Нигде не сказано, что книги должны быть обязательно напечатаны на специально вырубленных для этого деревьях», — сказал он во время своего выступления в шоу Роуза.

Наконец-то руководители издательств осознали всю сложность своего нового положения и принялись ругать себя за излишнюю доверчивость. «Эта пилюля оставила после себя очень дурной привкус, если учесть, с каким упорством они месяц за месяцем трясли нас со своими проклятыми списками, — признался один из руководителей крупного издательства. — Я не хочу сказать, что они совершили что-то не то, но они точно сделали это не так, как следовало. Они просто забили гвоздь в крышку нашего гроба, о существовании которого никто из нас даже не подозревал, несмотря на то что мы, как оказалось, каждый день занимались подготовкой к собственным похоронам».

«Полагаю, мы были слишком наивны, согласившись поставлять оцифрованные книги без каких-либо оговорок, — сказал руководитель одного из шести крупнейших издательств. — Если бы я мог переписать историю, я бы сказал им: „Большое спасибо за предложение, мне нравится идея Kindle, но давайте заключим соглашение о том, что вы не будете выставлять электронные книги по цене ниже себестоимости“. Мы проспали эту возможность».

Новая цена на самые продаваемые электронные книги вызвала серьезные изменения. Чаша весов склонилась на сторону электронного формата, что усилило давление на традиционные розничные магазины и предоставило Amazon еще большую власть на рынке. За последние несколько лет издатели не раз имели возможность убедиться в том, что Amazon умеет использовать в своих интересах полученные преимущества. Опираясь на них, компания стала требовать от издателей все новых уступок, которые конвертировались в более низкие цены для клиентов и в конечном счете позволяли Amazon захватить еще бо2льшую долю рынка, соответственно, получая новые козыри для ведения переговоров с издателями. На формирование такого расклада сил ушло несколько лет; диспозиция окончательно прояснилась с запуском Kindle-2 в начале 2009 г. Газели были ранены, гепард разгуливал на свободе, и последовавшие громкие бизнес-правовые драмы потрясли книгоиздательский мир до основания.

Из боровшегося за выживание доткома, с трудом оправившегося от последствий падения фондового рынка, Amazon выросла в диверсифицированную компанию, чей бизнес и корпоративные принципы имеют серьезное влияние на местные общины, национальную экономику и рынок идей. Как и в случае с любой другой влиятельной компанией, деятельность Amazon стала объектом непрекращающегося внимания и проверки не только на соответствие интересам клиентов, но и на то, как она воспринимается всеми сторонами, включая сотрудников, партнеров и правительственные органы. Разработка «Фионы» подготовила почву для нового этапа в истории Amazon и позволила компании предстать в образе вечного новатора и разрушителя традиционных взглядов, а также расчетливого и беспощадного рыночного игрока. Поведение Amazon в этот период, как обычно, являлось отражением личности самого Безоса и его безграничного интеллекта, с успехом применяемого в бизнес-среде.

⁴⁰ Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2012.