Глава 6. Теория хаоса

Джеффу Безосу нравилось быть человеком, на которого все рассчитывают, но едва в 2002 г. кризис доткомов начал ослабевать и Amazon вышла на уровень рентабельности, он осознал, что ему самому нужен кто-то, на кого можно положиться. Ведь в то время, когда сотрудники Amazon усмиряли наиболее шумных критиков, Безосу требовалась помощь в борьбе с хаосом, растущим внутри компании.

Деятельность Amazon активно расширялась и приобретала все более сложный характер. Если к концу 1998 г. компания насчитывала 2100 сотрудников, то к концу 2004-го их стало уже 9000 человек. И после того как Amazon пережила самые ужасные последствия кризиса индустрии доткомов, она вновь принялась охватывать всё новые сферы, такие как торговля спортивными товарами, одеждой и ювелирными изделиями, а также вышла в новые страны, например в Японию и Китай.

Расширение деятельности породило хаос. В каждой компании наступает тот критический момент, когда ее внутренняя структура, подобно старым ботинкам подростка, перестает ей подходить. Однако переходный возраст Amazon отличался крайней суровостью. Чем больше расширялась деятельность компании, чем более высокие цели задавал себе ее персонал, тем сложнее оказывалась ее структура и тем бо2льшую трудность представляли координация работы сотрудников и необходимость следить за их расторопностью. Желанием Безоса было одновременное осуществление нескольких стратегий, однако различным взаимосвязанным отделам компании требовалось слишком много времени для координации своей работы.

Хаос, царивший в распределительных центрах, был не эфемерным, а вполне ощутимым. частые сбои системы прерывали работу на несколько часов. бесконечные нагромождения товаров, лежавших на полу, игнорировались работниками центра. В течение первых лет бешеного роста компании новые категории товаров вбрасывали в логистическую сеть почти без подготовки. Сотрудники вспоминают, как после введения категории товаров для дома и кухни осенью 1999-го кухонные ножи слетали по наклонному желобу без защитных упаковок. Внутреннее логистическое программное обеспечение Amazon не было в достаточной степени подготовлено для новых категорий товара, поэтому при появлении на складе новой игрушки на экранах компьютеров отображался вопрос, в твердой она упаковке или в мягкой.

Однажды Amazon предприняла попытку победить хаос, синхронизировав работу сотрудников с помощью слоганов, призванных объединить их усилия, как то: «Много и быстро» и «Наведем порядок в доме». Благодаря этому все сотрудники начали грести в одном направлении, но сейчас компания стала слишком крупной для того, чтобы четко реагировать на подобные лозунги.

Пока Amazon находилась в подростковом возрасте, Безос отказывался замедлять развитие, вместо этого удваивая и утраивая ставку на интернет и на свой грандиозный план создания «магазина всего». Чтобы двигаться в данном направлении он создал оригинальную структуру руководства, а устранить суматоху в распределительных центрах поручил молодому сотруднику Джеффу Уилки, который в своей компетентности и периодически проявляющейся нетерпимости к нерадивости подчиненных напоминал самого Безоса. «Они питались идеями друг друга, — говорил Брюс Джонс, вице-президент по поставкам. — Безос хотел что-то сделать, а Уилки знал как. Это было дьявольски весело, совершенно в стиле Макиавелли».

В задачу Джеффу Уилки вменялось исправление ошибок своего предшественника. Детище Джимми Райта и его команды, состоящей из бывших сотрудников Wal-Mart, создавалось в конце 1990-х годов и работало на едином для всей страны логистическом программном обеспечении. Amazon занимала первое место в мире по организации крупномасштабной розничной дистрибуции. Однако, преследуя заданную Безосом цель в кратчайшие сроки превратить Amazon в компанию, которая будет хранить на складах и доставлять покупателям абсолютно любые товары, команда Райта работала в спешке, что привело к появлению дорогостоящей и ненадежной системы, которая каждый раз во время сезона распродаж требовала личного участия в ее работе сотрудников из Сиэтла. «Кругом царила суматоха, — рассказывает Брюс Джонс. — Созданный распределительный центр был типичным для Wal-Mart и прекрасно функционировал в тех случаях, когда требовалось распределить 5000 рулонов туалетной бумаги. Для небольших же заказов их система практически не годилась».

Уилки был сыном адвоката. Он родился в предместье Питтсборо; его родители развелись, когда мальчику исполнилось 12 лет. В шестом классе он открыл в себе талант к математике, когда с удивлением узнал, что занял второе место в региональном турнире. В 15 лет, когда Уилки гостил у бабушки и дедушки в Лас-Вегасе, он с восхищением открыл для себя автомат с видеопокером в казино. Вернувшись домой, он смоделировал игру на своем персональном компьютере I поколения, Timex Sinclair 1000 с внутренней памятью в 2 Кб. За все время учебы Уилки был круглым отличником, однако школьный психолог отговаривал его подавать заявление в Принстонский университет, поскольку ни одного ученика за всю историю школы Кистоун Оукс не принимали ни в один из университетов Лиги плюща35. Несмотря на это, Уилки подал заявление и поступил.

В 1989 г., через три года после выпуска Безоса, Уилки окончил Принстонский университет с красным дипломом. Он получил степень магистра делового администрирования и степень магистра наук в Массачусетском технологическом институте после обучения по программе двойной степени Leaders for Manufacturing (теперь она носит название Leaders for Global Operations). Эта программа — результат объединения бизнес-школы Массачусетского технологического института, его инженерной школы и компаний-партнеров (таких, как Boeing), она разработана с целью исследования глобальной конкуренции. Марк Мастандреа, сокурсник Уилки, вслед за ним устроившийся в Amazon, говорит, что тот был одним из умнейших людей, которых он когда-либо встречал, и быстрее всех находил ответы на вопросы.

Свою карьеру Уилки начал в компании Anderson Consulting, а затем перешел в производственую корпорацию AlliedSignal, объединившуюся впоследствии с Honeywell. Уилки быстро поднялся по карьерной лестнице до должности вице-президента, подчиняясь непосредственно исполнительному директору Ларри Боссиди и управляя фармацевтическим бизнесом, приносившим компании 200 млн долл. годового дохода. В главном офисе AlliedSignal в Морристауне, штат Нью-Джерси, Уилки увлекся концепцией управления производством под названием «Шесть сигм», призванной повысить уровень эффективности с помощью выявления и устранения дефектов.

В 1999 г. перед Скоттом Питаски, агентом по найму кадров в Amazon, впоследствии занявшим должность генерального директора службы подбора персонала корпорации Microsoft, встала задача найти замену Джимми Райту. Питаски уже работал вместе с Уилки в AlliedSignal и вспомнил о бывшем коллеге, рассудив, что компании Amazon требуется человек такого склада ума, чтобы он мог идти в ногу с Джеффом Безосом и при этом получать удовольствие, разбираясь в принципе работы чего бы то ни было.

Питаски отыскал Уилки во время командировки в Швейцарию и предложил ему взять на себя управление сбытовой сетью в Amazon, находившейся в тот момент в критической ситуации. Он поведал Уилки, что у того появится возможность создать уникальную сбытовую сеть и сказать свое слово в зарождающейся отрасли промышленности — возможность, которой Уилки не имел в AlliedSignal. Питаски действовал решительно и, приехав на Восточное побережье повидать своих детей, договорился с Джо Галли, занимавшим в то время должность главного операционного директора, чтобы тот встретился с Уилки в ресторане отеля неподалеку от Международного аэропорта Даллес, как только тот вернется в США.

Джефф Уилки, 32-летний улыбчивый человек в старомодных очках, на первый взгляд не казался энергичным руководителем. «Он не производил впечатления харизматичного собеседника, — рассказывал Галли. — Он был чрезвычайно умным и искушенным экспертом по поставкам, полагавшимся на анализ, основанный на точных фактах. Он концентрировался на полученном задании и в результате всегда находил нужное решение». После запланированного ужина и поездки Галли в гости к Уилки и его жене Лейсл в Нью-Джерси мужчины подружились. И Уилки, и Галли были родом из Питтсборо, оба выросли в семьях со средним достатком. Опираясь на свой опыт продавца, Галли сумел заинтересовать Уилки логистическими проблемами, с которыми столкнулась Amazon. После этого Уилки поехал в Сиэтл на собеседование с Безосом и Джой Кови. Вскоре он был принят в компанию в качестве вице-президента и генерального директора по ведению операций на мировом рынке. Тотчас после переезда в Сиэтл Уилки приступил к формированию новой команды для отдела логистики Amazon, заменяя ветеранов в сфере розничной дистрибуции на ученых и инженеров. Он составил список из 10 наиболее умных людей из тех, кого знал, и нанял их всех, включая Рассела Олгора, инженера по сбыту компании Bayer. Уилки учился вместе с ним в Принстоне и позаимствовал созданные Олгором алгоритмы организации системы сбыта, впоследствии превратившиеся в секретный инструмент Amazon, позволявший получить четкие ответы на вопросы о том, куда и когда следует поставлять те или другие товары в пределах распределительной сети Amazon и как наиболее эффективно собирать в одну упаковку предметы, входящие в заказ покупателя [1].

Уилки обнаружил уникальную для Amazon проблему в сфере распределения товаров: компании было чрезвычайно сложно заранее планировать транспортировку. Способа как-то предугадать количество или тип товаров в заказе покупателя не существовало. Человек мог заказать одну книгу, видеодиск, определенные игрушки — в подарочной упаковке или без нее, — и эта комбинация могла никогда больше не повториться. Требовалась бесконечная перетасовка товаров. «В сущности, мы лишь компоновали заказы покупателей. В фабричных условиях действия сводились главным образом к производству и сборке, что существенно отличалось от задач розничной торговли», — говорил Уилки. Поэтому одним из первых его шагов было переименование мест хранения товаров перед транспортировкой, чтобы точнее отразить их назначение. Теперь они назывались не складами (как было изначально) или распределительными центрами (название, данное Джимми Райтом), а центрами обработки и выполнения заказов.

До появления Уилки в компании Amazon генеральные управляющие центров обработки и выполнения заказов зачастую полагались в своей работе на импровизацию: каждое утро они созванивались друг с другом и прикидывали, какое оборудование полностью готово к работе и какое имеет избыточную мощность, а затем распределяли нагрузку, основываясь на своих решениях. Уилки же, применяя алгоритмы, идеально подбирал для каждого задания определенный центр выполнения заказов, распределяя резервы и устраняя необходимость утренних совещаний. Затем он объединил концепцию «Шесть сигм», о которой узнал в AlliedSignal, с принципом бережливого производства, применяющимся в компании Toyota, — согласно ему компания рационализирует все затраты с точки зрения ценности для покупателя и позволяет рабочим (которых там теперь называют «сотрудниками») остановить производство на своем этапе при обнаружении дефекта.

За первые два года в компании Уилки со своей командой сформировал десятки рабочих показателей, которые управляющим центров обработки и выполнения заказов приходилось тщательно отслеживать; среди этих показателей было количество заказов на транспортировку для каждого центра выполнения заказов, количество отправленных заказов, а также стоимость упаковки и транспортировки каждой единицы заказа. Кроме того, Уилки избавился от допускаемых сотрудниками центров ошибок, старых и порой легкомысленных обозначений — так, например, доставка покупателю неправильного наименования товара обозначалась термином «сюрприз», — и заменил их более серьезными. Кроме того, ему удалось в определенной степени наладить трудовую дисциплину в центрах выполнения заказов. «Когда я только пришел в компанию, я обнаружил абсолютное отсутствие установленного режима работы, — рассказывал Уилки. — Утром люди являлись в то время, в которое считали нужным прийти, а уходили, когда работа заканчивалась и последний грузовик оказывался заполнен. Такое положение дел не поддавалось масштабированию, которое я должен был выполнить». Уилки заверил Безоса, что его принцип работы позволит сокращать затраты ежегодно только за счет устранения дефектов и повышения уровня продуктивности.

Уилки старался подчеркнуть важность той работы, которую выполняли нанятые им генеральные управляющие центров. Он по мере возможности привозил их в Сиэтл и беседовал о безотлагательности технического прогресса в их сфере. Во время сезона отпусков Уилки ежедневно приходил в офис во фланелевой рубашке, демонстрируя солидарность с товарищами по работе, — он делает это до сих пор, что стало его отличительной чертой. «Уилки отдавал себе отчет в том, что работа генерального управляющего сложна, и благодаря его действиям вы чувствовали, что эта работа обеспечена вам на всю жизнь», — говорил Берт Вегнер, занимавший в те годы должность генерального управляющего центра обработки и выполнения заказов в Фернли.

В распоряжении Уилки имелся еще один инструмент: взрывной характер, что роднило его с Безосом. Осенью 2000 г. Amazon еще не имела автоматизированной системы, позволявшей точно отслеживать текущую ситуацию в центрах обработки и выполнения заказов. Поэтому с приближением второй для Уилки гонки за подарками в сезон праздничных распродаж, которую сотрудники Amazon окрестили «большой толкучкой», он начал проводить ежедневные телеконференции с генеральными управляющими центров обработки и выполнения заказов как в США, так и в Европе. Во время этих селекторных совещаний каждому управляющему надлежало сообщить следующую информацию о своем центре: сколько заказов было получено и сколько из них отправлено, имеются ли задержки, и если да, то какова их причина. По мере приближения зимних праздников управляющим также следовало готовиться к ответам на его вопрос о том, «что находится у них во дворе»; то есть точно знать количество и план отправления грузовиков, стоящих у центра выполнения заказов в ожидании погрузки товаров, чтобы отвезти их в почтовые отделения или в United Parcel Service.

Одним из постоянных источников проблем в том году был центр обработки и выполнения заказов в Мак-Доно, штат Джорджия, рабочем городке, расположенном в 50 км к югу от Атланты. В разгар беспокойного сезона распродаж Мак-Доно — печально известный историей с пропажей упаковки «Джиглипаффов» в 1999-м — регулярно отставал от графика. Генеральный управляющий центра Боб Дарон, бывший сотрудник Wal-Mart, впоследствии туда же и вернувшийся, уже ходил по тонкому льду в то время, когда Уилки устраивал телеконференции, спрашивая управляющих, «что находится у них во дворе». Однажды, когда очередь дошла до Мак-Доно, Дарон, очевидно, не имея нужных данных, произнес: «Одну секунду, Джефф, я вижу их из окна». После чего он откинулся в кресле и начинал вслух считать грузовики. «У меня здесь раз, два, три, четыре…»

Уилки взорвался. В тот день он звонил из главного офиса в Мерсер-Айленде. Он начал кричать, и эта голосовая атака была такой силы, что мембраны в телефонах генеральных управляющих почти полопались. А затем наступила тишина, такая же внезапная, как и предшествующая вспышка ярости. Казалось, что Уилки исчез.

В течение 30 секунд никто не издавал ни звука. Наконец Артур Вальдез, генеральный управляющий центра в Кэмпбеллсвилле, тихо произнес: «Похоже, он съел свой телефон».

По поводу того, что произошло на самом деле, выдвигались различные предположения. Некоторые утверждали, что Уилки в приступе ярости нечаянно вырвал телефонный шнур из розетки. Другие подозревали, что он разбил телефон, бросив его в стену через всю комнату. Спустя 10 лет, за ланчем в небольшом итальянском ресторане неподалеку от офисов Amazon, Уилки объяснил, что на самом деле он оставался на связи, но был настолько зол, что не мог говорить. «Мы изо всех сил пытались наладить работу в Мак-Доно, — рассказал он. — Мы боролись за то, чтобы нанять подходящих управляющих и чтобы в этом центре работало достаточное количество людей».

Той весной, когда Amazon рывками продвигалась к рентабельности, Уилки закрыл центр в Мак-Доно, уволив 450 сотрудников с полной занятостью. Этот шаг не решил проблем, стоявших перед Amazon; в действительности сокращение привело к дополнительной нагрузке на оставшиеся центры обработки и выполнения заказов. Компания уже достигала максимальной производственной мощности в праздничный сезон, и продажи увеличивались на 20 % ежегодно. Теперь Amazon не оставалось ничего иного, как продолжать совершенствовать свою систему и получать больше прибыли от уже сделанных инвестиций.

Уилки сжег отстающее судно в середине пути, и для армады Amazon обратной дороги уже не существовало. В это время Уилки обнаруживал такой стиль поведения — обучение управлению на собственном примере, дополненное солидной дозой нетерпимости, — который очень напоминал стиль управления Безоса. Возможно, повышение Уилки до старшего вице-президента через какой-то год с небольшим после его прихода в Amazon не было случайностью. Джефф Безос нашел своего главного союзника в войне против хаоса.

В конце 1990-х годов на одном из выездных совещаний группа младших администраторов с самыми благими намерениями продемонстрировала высшему эшелону компании презентацию, темой которой была проблема, свойственная всем крупным организациям, а именно: сложность координации работы отдаленных филиалов. Младшие администраторы предлагали разнообразные варианты поощрения взаимодействия между группами и, казалось, гордились собственной гениальностью. После их выступления заговорил Джефф Безос; его лицо при этом было багровым, на лбу пульсировала вена.

«Я понимаю, о чем вы говорите, но вы совершенно неправы, — сказал он. — Коммуникация является признаком дисфункции. Это означает, что люди не работают в сплоченном коллективе. Мы должны пытаться найти способ заставить команды общаться друг с другом меньше, а не больше».

Это происшествие запомнили надолго. «У Джеффа бывают такие моменты, — говорил Дэвид Ришер. — Вся кровь, что имеется в теле, приливает к лицу. Он чрезвычайно вспыльчив. Если бы у него была привычка бить кулаком по столу, он бы по нему тогда обязательно ударил».

На том собрании и в своих последующих выступлениях Безос давал обет управлять компанией Amazon с акцентом на децентрализацию и автономное принятие решений. «Иерархия с трудом поддается изменениям, — говорил он. — Я все еще пытаюсь иногда заставлять людей делать то, о чем прошу. И если бы мне это удавалось, возможно, наша компания была бы не такой, которая нам необходима» [2].

Парадоксальная идея Безоса заключалась в том, что координация сотрудников приводит лишь к потере времени и что люди, стоящие у истоков проблем, обычно являются и теми, кто может лучше всех с ними справиться. В последующее десятилетие идея, родственная этой, прижилась в индустрии высоких технологий. Компании, проповедовавшие данный принцип работы, такие как Google, Amazon и позже Facebook, отчасти извлекали урок из теорий экономной и быстрой разработки программного обеспечения. В своей новаторской книге «Мифический человеко-месяц»36, посвященной высоким технологиям, ветеран IBM и преподаватель информатики Фредерик Брукс доказывает, что добавление человеческих усилий к сложным проектам, связанным с разработкой программного обеспечения, в действительности лишь замедляет прогресс. Одной из причин является то обстоятельство, что время и деньги, расходуемые на коммуникации, увеличиваются пропорционально числу людей, вовлеченных в проект.

Безос и другие основатели стартапов учились на опыте своих предшественников. Корпорация Microsoft выбрала иерархическую модель управления с наличием управляющих среднего звена, что в итоге привело к замедлению принятия решений и подавлению инновационных разработок. Оглядываясь на другой берег озера Вашингтон, где располагались офисы гиганта в сфере производства программного обеспечения с его размытой и неудачной иерархией, директора Amazon видели неоновый знак, предупреждавший их о том, чего им следует избегать.

Стремление к сокращению расходов было еще одной причиной, которая заставляла Безоса устранять любые предпосылки к появлению управляющих среднего звена в своей компании. После краха фондовой биржи в 2000 г. Amazon прошла через два круга увольнений. Однако Безос не собирался полностью прекращать найм сотрудников; он лишь хотел добиться большей эффективности. Поэтому он начал четко и в простых словах формулировать качества, которыми должны обладать нужные ему сотрудники. Каждый новый человек должен был способствовать улучшению результатов работы компании. Безосу требовались исполнители — инженеры, разработчики, возможно, агенты по закупкам, — но не менеджеры. «Мы не хотели, чтобы наша компания состояла из целой армии руководителей проектов а-ля Microsoft. Мы стремились к созданию автономных команд исполнителей», — говорил Нил Розман. Или, по его же словам: «Автономные рабочие команды — это хорошо. Средства управления рабочими командами — плохо».

Однако, как это часто случалось, никто не мог предположить, насколько далеко Безос отважится зайти в своем стремлении применять возникшие у него идеи на практике. В начале 2002 г. Безос ввел для себя новую традицию — после окончания сезона распродаж он ушел в отпуск, чтобы почитать и поразмышлять в спокойной обстановке (в этом отношении директор Microsoft Билл Гейтс, тоже ежегодно удалявшийся от дел на несколько недель для размышлений, выступил в качестве хорошего примера). Вернувшись спустя несколько недель из творческого отпуска, Безос поделился новой великой идеей с советом руководителей, собрав их для этого на цокольном этаже своего дома в Медине, штат Вашингтон.

Всю компанию, сказал он, нужно реструктурировать. Сотрудники должны разделиться на автономные команды, которые Безос назвал «командами на две пиццы». Они должны были включать в себя не более 10 человек — то есть включать столько человек, чтобы им хватило двух пицц для подкрепления, если они останутся работать допоздна. Эти команды получали свободу действий в отношении решения наиболее серьезных проблем Amazon. Скорее всего, им пришлось бы соревноваться за источники информации и порой дублировать усилия друг друга, тем самым воспроизводя дарвиновские представления о выживании в природе. Безос надеялся, что, освободившись от необходимости коммуникации внутри компании, сотрудники, объединенные в такие команды, смогут действовать быстрее, что приведет к более оперативному обслуживанию клиентов.

Реализация концепции «двух пицц» Безоса требовала от исполнителей серьезного умственного напряжения. Каждая команда должна была сформировать показатели эффективности своей работы, рассчитываемые с помощью математических формул. Например, «команда на две пиццы», ответственная за рассылку рекламных электронных писем покупателям, могла выбрать для расчета показателя эффективности своей работы следующую формулу: скорость доставки сообщений, умноженная на средний размер заказа, осуществленного пользователем после прочтения сообщения. Группа, занимавшаяся машинным кодом для центров выполнения заказов, могла акцентировать внимание на снижении стоимости транспортировки каждого вида товара и сокращении временно2го интервала между заказом и отправлением. Безос намеревался лично утвердить каждый подобный показатель и проследить за результатами через некоторое время. Таким он видел способ управления эволюцией команд.

Формируя эти новые принципы, Безос опирался на нечто, похожее на теорию хаоса, признавая сложность существующей структуры своей организации и, соответственно, разделяя ее на самые простые составляющие в надежде на то, что это приведет к удивительным результатам. Цель была как минимум благородной, конечный же результат его слегка разочаровал. Концепция «команд на две пиццы» благодаря настойчивости Рика Долзелла вначале закрепилась в инженерных подразделениях, а спустя несколько лет ее применяли и в других отделах компании, но характер этого применения не отличался последовательностью. Специфика некоторых подразделений, например юридического или финансового, делала бессмысленной организацию своей деятельности подобным способом.

Идея использования показателей эффективности команд, в частности, противоречила некоторым фундаментальным аспектам человеческой природы: то обстоятельство, что вы вынуждены предлагать критерий оценивания собственной работы, причиняет неудобство, когда вы знаете, что вас могут сурово наказать по получении конечного результата. Просить группы самим придумать себе показатели эффективности было сродни предложению осужденному на смерть человеку выбрать для себя способ казни. В итоге команды потратили слишком много времени, беспокоясь о своих формулах и делая их все сложнее и абстрактнее. «Организация „команд на две пиццы“ не обеспечивала им полной свободы, — говорила Ким Рэчмелер. — В сущности, это превратилось в общую головную боль. Такой подход отнюдь не помогал сотрудникам выполнять свою работу, и постепенно большая часть инженеров и команд отошли от этой практики».

После года работы в Amazon Джефф Уилки позвонил своему бывшему учителю Стивену Грейвсу, преподававшему теорию управления в Массачусетском технологическом институте, и попросил его о помощи. Компания обладала дистрибьюторской сетью, не имевшей равных, однако испытывала проблемы в эффективном управлении ею. Семь имевшихся центров обработки и выполнения заказов, расположенных по всему миру, требовали больших затрат, а результаты их деятельности сложно было предугадать. Безос хотел, чтобы на сайте Amazon покупатели могли узнать точную дату доставки их заказа. Например, студенту, купившему важную для подготовки к экзамену книгу, требовалось точно знать, что ее привезут ему в следующий понедельник. Однако на центры обработки и выполнения заказов нельзя было полагаться до такой степени, чтобы иметь возможность выдавать покупателям настолько точные расчеты.

Уилки попросил Грейвса встретиться с ним и его коллегами в том же месяце и поделиться свежим взглядом на проблемы, с которыми столкнулась компания. Безос и Уилки искали ответа на вопрос, сейчас вызывающий удивление, а в то время бывший для них наиболее существенным: должна ли компания Amazon вообще заниматься хранением и распределением товаров? В качестве альтернативы рассматривался переход к бизнес-модели, используемой некоторыми конкурентами, такими как, например, сайт Buy.com — он принимал онлайн-заказы, но их доставку до покупателя осуществляли напрямую производители или дистрибьюторы, такие как Ingram.

В День св. Патрика в том же году некоторые из великих умов компании собрались в унылом конференц-зале центра обработки и выполнения заказов в Фернли, штат Невада. Джефф Безос и Брюстер Кале, разработчик суперкомпьютеров и основатель Alexa Internet, компании, занимающейся сбором информации о посещаемости сайтов, совершили двухчасовой перелет из Сиэтла на недавно купленном частном самолете Безоса, Dassault Falcon 900 EX. Стивен Грейвс прилетел из Массачусетса в Рино, а затем проехал по пустынной местности еще 55 км до Фернли. На собрании присутствовали еще несколько инженеров Amazon, в том числе Берт Вегнер, занимавший в то время должность старшего управляющего центра. Утром группа собравшихся совершила обход центра обработки и выполнения заказов и выслушала доклад одного из главных подрядчиков компании, перечислившего преимущества дополнительного оборудования и программного обеспечения, которые он мог предложить, и таким образом лишь подтвердившего уже устоявшееся мнение, что распределительная сеть компании функционирует не лучшим образом. После этого удивленного подрядчика попросили покинуть зал заседаний, и остаток дня сотрудники Amazon рисовали на доске различные схемы в поисках путей усовершенствования деятельности центра обработки и выполнения заказов. На ланч участники встречи отправились в «Макдоналдс», а в дальнейшем подкреплялись продуктами из торговых автоматов, находившихся в здании центра.

Вопросы, обсуждавшиеся в тот день, имели большое значение лично для Вегнера. «Нам требовалось принципиальное решение, — говорил он. — Было ли распределение товаров лишь одной из задач компании или частью ее основной специализации? Если верно первое, то зачем вкладывать в это средства? И по мере того как компания будет расти, продолжим ли мы заниматься распределением самостоятельно или передадим его независимому подрядчику?» Если Amazon выбирала второй вариант, Вегнер, вероятно, лишался работы. «В сущности, моя карьера пролетала у меня перед глазами», — говорил он.

Проблема Amazon вытекала из технологии, по которой работали ее центры обработки и выполнения заказов. Эта технология была разработана Джимми Райтом на основе системы, применявшейся в центрах распределения Wal-Mart, и подразумевала последовательное выполнение работы — от минимальной нагрузки оборудования к максимальной и обратно. На первом этапе команда рабочих, называемых сборщиками, распределялась между группами товаров, каждая из которых располагалась в своей зоне, для сбора нужного количества единиц, необходимых для выполнения заказов покупателей. В то время в центрах Amazon использовалась система навигации по световому сигналу. Лампочки разных цветов в проходах и на стеллажах указывали сборщикам место хранения нужных товаров, которые помещались в специальную тару и развозились на тележках. Набрав нужное количество товаров, сборщики подвозили их к конвейерным лентам, ведущим внутрь огромных сортировальных машин, которые группировали товары по заказам и отправляли на очередные ленты для упаковки и дальнейшей доставки покупателям.

Естественно, что не все сборщики работали в одинаковом темпе, и это порождало трудности. Например, если 99 сборщиков справлялись со своими заданиями за 45 минут, а 100-му сотруднику требовались для этого дополнительные полчаса, то остальные вынуждены были сидеть без дела и ждать. Лишь после того, как последняя партия требуемых товаров поступала в сортировальную машину, она включалась, издавая громоподобный рев, слышный по всему центру выполнения заказов и возвещавший о том, что система обработки заказов готова.

Таким образом, не позволявшим прогнозировать конечные результаты, осуществлялась деятельность каждого центра обработки и выполнения заказов, что являлось серьезной проблемой для компании, стремившейся увеличить производственную мощность в период «большой толкучки» в праздничные дни. Уилки решил следовать принципам фундаментальной работы, посвященной проблемам производственных ограничений, взятым из книги Элияху Голдратта «Цель»37, опубликованной в 1984 г. Написанная в форме развлекательного романа, эта книга советовала руководителям сосредоточить особое внимание на максимальном повышении эффективности наиболее проблемных участков производства. В Amazon таковыми являлись сортировальные машины Crisplant, в которые поступали все товары: необходимость предварительной сборки всех единиц ограничивала скорость работы этих машин. В результате они показывали максимальную производительность лишь в течение короткого периода, на пике сборки заказов. Команда Уилки пыталась организовать работу машин в параллельном режиме, однако это, как правило, приводило к перегрузкам и вызывало, выражаясь драматичным языком генеральных управляющих центров, разрушительные последствия. На то, чтобы справиться с образовавшимся беспорядком и вернуть все товары на ленту, уходили часы.

На упомянутом выше собрании в Фернли управляющие и инженеры пытались выработать общую позицию компании в отношении будущего розничной дистрибуции. Позднее в этот день все присутствующие отправились на производственный этаж, чтобы своими глазами увидеть, как заказанные покупателями товары неравномерно продвигаются по конвейерным лентам. «Я тогда плохо знал Джеффа Безоса, но помню, насколько меня потрясло то обстоятельство, что он был там и пробирался с засученными рукавами через конвейеры вместе со всеми, — говорил Стивен Грейвс, преподаватель из Массачусетского технологического института. — Мы пытались применить критический подход и одну за другой генерировали безумные идеи о том, как можно исправить существующее положение».

К концу дня Безос, Уилки и их коллеги вынесли решение: используемое в центрах обработки и выполнения заказов оборудование и программное обеспечение сторонних производителей не подходит для выполнения стоящих перед компанией задач. Для того чтобы избавиться от последовательной комплектации заказов и начать движение по направлению к беспрерывной и предсказуемой работе, сотрудникам Amazon требовалось создать новое программное обеспечение. Таким образом, вместо того чтобы отказаться от дистрибуции, компании необходимо было выделить на развитие этого направления своей деятельности новые инвестиции.

«В течение нескольких следующих лет компания поочередно отказывалась от услуг сторонних поставщиков программного обеспечения для центров обработки и выполнения заказов и наблюдала, как у них отвисают челюсти, — говорил Вегнер. — Они поверить не могли, что мы разрабатываем собственную систему». Позднее, когда Amazon открыла небольшие производственные объекты в таких городах, как Сиэтл и Лас-Вегас, для работы с товарами, не вызывавшими трудностей с упаковкой, а также большие центры обработки и выполнения заказов в Индианаполисе, Фениксе и еще нескольких городах, технологические изменения стали еще более значительными: теперь компания обходилась без навигации по световым сигналам и громоздких сортировальных машин, используя вместо них автоматизированную систему и отдавая предпочтение невидимым глазу алгоритмам. Работники центров забирали товары с полок и везли их непосредственно в упаковочные отделения, а их действия тщательно координировались с помощью компьютерных программ. Amazon постепенно избавлялась от последовательной сборки и добивалась большей продуктивности, при этом компании удалось повысить степень предсказуемости и надежности центров обработки и выполнения заказов.

Постепенное совершенствование логистической сети Amazon, достигнутое благодаря действиям Уилки, обеспечивало компании бесчисленные преимущества. Строгий контроль над распределением товаров позволял гарантировать покупателям точные сроки доставки их заказов. Тот факт, что Amazon сама управляла всеми своими технологиями, начиная от цепочки поставок и заканчивая сайтом, позволял Расселу Олгору и команде его инженеров создавать алгоритмы, моделирующие бесчисленные сценарии выполнения каждого заказа, так что система могла выбрать тот способ, который предполагал наиболее быструю и дешевую доставку. Ежечасно просчитывались миллионы решений, что помогало Amazon сокращать расходы — а следовательно, снижать цену товаров и увеличивать объем продаж. Перспективы были достаточно радужными для того, чтобы возникло желание к ним стремиться.

«Какие бы трудности это за собой ни влекло, объединение всех товаров в центрах обработки и выполнения заказов компенсирует затраты на их хранение и накладные расходы, — рассказывал Джефф Уилки, который был уверен, что Безос по результатам совещания в Фернли не откажется от бизнес-модели, подразумевающей наличие центров обработки и выполнения заказов. — Цифры были на нашей стороне, а я довольно быстро осознал, что Amazon — это та компания, где, проявляя должное терпение и упорство, ты можешь одержать победу, если цифры подтверждают твою точку зрения».

Когда бы Джеффу Безосу ни случалось блуждать по одному из центров обработки и выполнения заказов или по собственному главному офису в Сиэтле, он повсюду искал дефекты — недочеты в системах или даже в соблюдении корпоративной этики. В 2003 г. одним обычным утром буднего дня Безос зашел в конференц-зал Amazon и был ошеломлен тем, что увидел. В углу комнаты на стене висел только что установленный телевизионный экран для демонстрации видеопрезентаций. Наличие экрана в конференц-зале само по себе казалось вполне уместным, и все же Безосу это не понравилось.

Любую не согласованную с ним или не одобренную им лично установку оборудования в помещениях компании он рассматривал одновременно как неуклюжую попытку внутрикорпоративной коммуникации и свидетельство расточительности. «Как можно получить хороший результат при наличии такого вида взаимодействия?» — сетовал Безос.

Безос распорядился, чтобы все телевизионные экраны были немедленно убраны из конференц-залов Amazon. Однако, по словам Мэтта Уильямса, менеджера компании с большим стажем, Безос намеренно долгие годы не разрешал снимать со стен конференц-залов металлические крепления для этих экранов, даже те из них, которые висели настолько низко, что сотрудники могли о них удариться. Подобно вождю, насаживающему головы казненных врагов на столбы вокруг своего поселения, он оставил эти крепления в качестве символа и назидания о том, как не следует поступать.

Эпизод с телевизорами послужил основой для объявления очередной номинации в Amazon; на этот раз награду мог получить сотрудник, обнаруживший бюрократическую и расточительную деятельность. В качестве приза выступили внезапно ставшие ненужными снятые со стен конференц-залов телевизоры. Когда эти призы закончились, на смену телевизорам пришли наклейки с орнаментами для знаменитых столов из дверных досок, и претендовать на них могли сотрудники, выступившие с хорошо сформулированной идеей, помогающей снизить стоимость товаров для покупателей. Безос снова искал способы укрепить внутри компании корпоративные ценности.

Примерно в то же время, когда Безос снимал со стен телевизоры, он внес два серьезных изменения в корпоративную этику. Продолжая поиски путей оптимизации своего рабочего графика, он постановил, что впредь не будет проводить индивидуальные встречи с подчиненными. Эти мероприятия, как правило, сводились скорее к сообщению последних новостей и обсуждению политической обстановки, нежели к решению существующих проблем и мозговому штурму. Даже сейчас Безос редко проводит индивидуальные встречи с коллегами.

Второе изменение было столь же необычным и, возможно, даже уникальным в истории компании. До этого момента сотрудники Amazon использовали для подготовки своих презентаций программные продукты корпорации Microsoft — PowerPoint и Excel. Безос же полагал, что за использованием этих программ скрывается желание облегчить себе мыслительный процесс. «Использование PowerPoint является очень неточным способом передачи идей, — говорил Джефф Холден, бывший коллега Безоса по компании D. E. Shaw, к тому времени уже присоединившийся к совету директоров Amazon. — Прятаться за тезисами слишком легко. Это никогда не заставит вас полностью раскрыть свои идеи».

Безос заявил, что впредь сотрудникам не разрешается использовать подобные костыли и вместо этого они должны писать свои презентации в полнотекстовой форме, названной им «повествованиями». Совет руководителей полемизировал с Безосом по поводу разумности идеи отказа от слайдов, изготовленных в PowerPoint, однако генеральный директор настоял на своем. Он хотел, чтобы его сотрудники мыслили глубже и тратили время на то, чтобы облечь свои идеи в убедительные фразы. «Я не хочу, чтобы это место стало похожим на деревенский клуб, — любил повторять Безос, вынуждая своих сотрудников прилагать дополнительные усилия. — Мы совершаем тяжелый труд. Люди приходят сюда не для отдыха».

Далее последовал период мучительной адаптации коллектива Amazon к новым условиям работы. Совещания больше не начинались с того, что кто-то вставал и объявлял, кому дается слово, как прежде делали в Amazon и как продолжали делать во всем корпоративном мире. Вместо этого сотрудники раздавали друг другу свои «повествования», и в течение примерно 15 минут все сидели в тишине, погрузившись в чтение. Изначально на объем «повествований» не налагалось никаких ограничений; Диего Пьячентини охарактеризовал эту новацию как мучительную, так как в течение нескольких недель некоторые умудрялись написать 60-страничные тексты. Вскоре после этого появилось дополнительное распоряжение: теперь «повествования» должны были занимать не более шести страниц, к которым добавлялось дополнительное пространство для сносок.

Нововведение с «повествованиями» пришлось по душе далеко не всем. Многие руководители считали, что настоящей целью новой системы было вознаграждение тех, кто умел складно писать, но при этом не обязательно являлся хорошим работником или автором инновационных идей. В частности, инженеры были недовольны тем, что их вынуждают писать сочинения, как будто они перенеслись во времени на уроки английского в девятом классе. «В результате „повествования“ постепенно превратились в нечто вроде описания данных, содержащихся в электронных таблицах», — говорила Лин Блейк, в то время занимавшая должность вице-президента, отвечающего за отношения компании с поставщиками. Блейк подозревала, что данное нововведение будет временным (впрочем, она ошибалась).

Со временем Безос начал вносить в свою идею доработки. Он постановил, что каждый раз, когда кто-либо предлагал создать новую функцию или приобрести новый товар, «повествование» на эту тему следовало писать в форме пресс-релиза. Задача Безоса состояла в том, чтобы добиться от сотрудников изложения дистиллированных идей, сущностей, отделенных от примесей. При этом он считал необходимым отталкиваться от того, что мог увидеть в предлагаемом новшестве покупатель — исходя из прочитанного им пресс-релиза, — а уже затем переходить к деталям, двигаясь в обратном направлении. Безос не верил в то, что сотрудник способен принять разумное решение по поводу новой функции или товара, не зная, как именно их можно представить миру и как на это отреагирует его величество покупатель.

Стив Джобс был известен своими проницательными догадками по поводу того, чего хотят покупатели, но также и непредсказуемостью в отношениях с коллегами. Говорят, что основатель Apple мог уволить сотрудника за то время, пока поднимался с ним в лифте. Он постоянно кричал на тех, кто недостаточно хорошо справлялся со своими обязанностями. Возможно, следует сделать вывод, что такое поведение является следствием работы в сфере высоких технологий, развивающейся весьма стремительными темпами, поскольку оно нередко проявляется у генеральных директоров, представляющих именно эту индустрию. Биллу Гейтсу были свойственны невероятные по силе вспышки гнева. Стив Балмер, его преемник в корпорации Microsoft, имел склонность бросаться стульями. Известно, что Энди Гроув, генеральный директор компании Intel с большим стажем, был очень суровым начальником и вызывал у людей такой страх, что однажды один из его подчиненных упал и потерял сознание, пока Гроув анализировал его работу.

Джефф Безос прекрасно вписывался в этот коллектив. Его бешеная энергия и предприимчивость не оставляли места другим идеальным для управляющего качествам, таким как вежливость и умение находить компромиссные решения. На публике он казался обаятельным и остроумным человеком, но при личном общении мог легко нагрубить сотруднику.

Безос был подвержен вспышкам гнева; сотрудники Amazon между собой называли их «психами». Тот подчиненный, которому не удавалось соответствовать установленным Безосом жестким требованиям, непременно вызывал у босса очередной «псих». Если сотрудник неверно отвечал на заданный вопрос, пытался угадать правильный ответ, ставил себе в заслугу выполненную другими работу, предпринимал попытки взять на себя управление внутренней политикой или демонстрировал любой намек на неопределенность или уязвимость в разгар важного обсуждения, корабль гнева в голове Безоса снимался с якоря и тут же терял управление. В таких случаях Безос был способен на жестокость и не подбирал слов, устраивая разгром. Среди его наиболее метких выражений, собранных и предоставленных ветеранами Amazon, встречаются следующие…

— «Если это наш план, то мне не нравится наш план».

— «Простите, я сегодня уже принимал свою таблетку от глупости?»

— «Мне что, сходить за документом, подтверждающим, что я генеральный директор компании, чтобы вы перестали в этом сомневаться?»

— «Уж не пытаетесь ли вы поставить себе в заслугу то, к чему не имеете никакого отношения?»

— «Вы слишком ленивы или просто некомпетентны?»

— «Я доверяю вам управление процессами мирового уровня, и этот факт лишь усиливает степень моего разочарования».

— «Если я еще раз услышу нечто подобное, мне придется покончить с собой».

— «Вас удивляет, что вы не знаете ответа на этот вопрос?»

— «Зачем вы разрушаете мою жизнь?»

— «Нам придется приложить интеллектуальные усилия, чтобы избавиться от этой проблемы». [После того как кто-то внес предложение]

— «Похоже, в следующем году ничего интересного от поставок ожидать не приходится». [После ознакомления с годовым планом, сделанным управляющими цепочками поставок]

— «Этот документ был явно написан вторым составом. Кто-нибудь может принести мне документ, подготовленный основными исполнителями? Я не собираюсь тратить время на писанину второго состава». [После прочтения «повествования» одного из руководителей]

Некоторые сотрудники Amazon придерживаются мнения о том, что Безосу, как и Стиву Джобсу, Биллу Гейтсу и Ларри Эллисону, недостает умения сочувствовать другим, и в результате он относится к своим работникам как к возобновляемым ресурсам, не беря во внимание их вклад в развитие компании. Это, в свою очередь, позволяет ему хладнокровно распоряжаться капиталом и рабочей силой и принимать сверхрациональные решения, в то время как на решения других руководителей могут влиять эмоции и взаимоотношения. Сторонники этой гипотезы также отмечают, что Безос в первую очередь поглощен поисками способов повышения производительности компании и улучшения качества обслуживания покупателей, а проблемы в рабочем коллективе для него являются второстепенными. «Он не из тех, кто получает удовольствие оттого, что задает людям трепку. Он не такой человек, — говорила Ким Рачмелер. — Джефф просто нетерпим к глупости, даже к случайным ее проявлениям».

Так или иначе, поведение Безоса обычно объяснялось довольно просто, поскольку его критика зачастую попадала точно в цель, что поражало и нередко раздражало сотрудников. Брюс Джонс, бывший вице-президент Amazon, рассказал об одном случае, имевшем место в период решения проблемы центров обработки и выполнения заказов. Группе, состоявшей из пяти инженеров, поручили разработать алгоритмы для оптимизации деятельности сборщиков центров. Инженеры работали над выполнением задачи в течение девяти месяцев, а затем представили результаты Безосу и совету руководителей. «У нас имелась прекрасная документация, и все было действительно хорошо подготовлено», — говорил Джонс. Безос прочитал документ, произнес: «Вы все ошибаетесь», затем встал и начал писать что-то на доске.

«У него не было ни образования в сфере теории управления, ни специальных знаний об операционных системах, — рассказывает Джонс. — У него имелся лишь минимальный опыт работы с центрами распределения товаров, и он никогда не стоял неделями или месяцами у конвейера». Однако Безос изложил на доске свои доводы, и «каждое чертово слово, которое он написал, оказалось точным и правильным, — говорил Джонс. — Мы почувствовали бы себя легче, если б мы сумели доказать ему, что он не прав, но мы не могли. Таково было типичное взаимодействие с Джеффом. Его характеризовала невероятная способность прекрасно разбираться в тех вещах, к которым он не имел никакого отношения, и он был абсолютно беспощаден в случаях, подобных нашему».

В 2002 г. Amazon решила изменить принцип учета товарных запасов, взяв вместо модели LIFO («последним прибыл — первым отгружен») модель FIFO («первым прибыл — первым отгружен). Благодаря этому изменению компании стало бы легче отличать собственные товары от тех, что хранили в центрах обработки и выполнения заказов партнеры компании, такие как Toys «R» Us и Target.

Команду Джонса, занимавшуюся поставками товаров, назначили ответственной за выполнение этой сложной задачи. Однако из-за многочисленных сбоев программного обеспечения, случившихся при переходе на новую систему учета, Amazon на несколько дней лишилась возможности учитывать выручку от продажи товаров. На третий день этого кошмара, когда Джонс сообщал членам совета руководителей свежие новости по поводу перехода на новую систему учета, на него набросился Безос. «Он назвал меня „полным чертовым идиотом“, сказал, что не имеет понятия, зачем он нанял в компанию идиотов вроде меня, и добавил: „Нужно подчистить ваш отдел“, — вспоминал Джонс годы спустя. — Это было жестоко. Я едва не уволился. Он считал меня истощенным ресурсом. Уже через час он бы сделал вид, что ничего не произошло, но на самом деле все изменилось. Он как никто другой умеет указывать людям их место в интеллектуальной иерархии».

Когда Джонс покинул совещание, к нему подошел помощник Джеффа Уилки по административным вопросам и протянул трубку телефона. В это время Уилки был в отпуске, он звонил из Аризоны и уже знал о состоявшемся разносе. Он сказал: «Брюс, я хочу, чтобы ты знал, что я поддерживаю тебя на 100 %. Я полностью в тебе уверен. Если тебе что-то нужно, я сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь».

Джефф Уилки не всегда сглаживал жестокое поведение Безоса. Каждую осень они посещали все центры обработки и выполнения заказов Amazon, что превратилось в ежегодный ритуал, который они называли «турне с остановками по требованию». Это турне продолжалось в течение недели, по одному дню на каждый центр, и его целью было обеспечить сотрудникам с помощью авторитетного присутствия стимулы для устранения существующих недочетов и повышения эффективности работы. Генеральные управляющие со вспотевшими ладонями и учащенным пульсом отчитывались перед Безосом и Уилки, рассказывая о плане своих действий в нестандартных ситуациях и о том, как им в очередной раз удалось справиться с привлечением тысяч временных работников в праздничный сезон. Уилки и Безос требовали подробностей, задавая вопросы, обнаруживающие нечеловеческую прозорливость, что и вдохновляло, и устрашало одновременно. «Эти парни могли быть жестокими, — говорил Марк Мастандреа. — Нам приходилось без стеснения произносить: „Я не знаю; я вернусь к вам через пару часов“, и отправляться на поиски ответов на их вопросы. Нести чушь и что-то выдумывать было бесполезно, это означало бы конец всему».

Т. Э. Маллейн несколько лет трудился в логистической сети Amazon, в его функции входило содействие открытию новых центров обработки и выполнения заказов и управлению ими. Он основал новый центр в Чемберсберге, штат Пенсильвания, и сопровождал Уилки во время первого его посещения. По словам Маллейна, Уилки начал осмотр с медленной прогулки по внутреннему периметру здания. В одном углу рядом с площадкой для приема он обнаружил беспорядочное нагромождение неперевозимых товаров — они были слишком тяжелы для передвижения на конвейерной ленте. По какой-то причине работники не смогли найти бланк заказа на эти товары и оставили их до поры сваленными в кучу.

После прогулки Уилки посмотрел на Маллейна и начал свою обычную беседу. «Вы ведь знаете, зачем я прошел по периметру? Расскажите мне». «В поисках недочетов», — ответил Маллейн. «Так почему ваши работники сваливают товары в кучу?» — «Потому что процесс в настоящее время не налажен. Он не дает точных и предсказуемых результатов». — «Верно. Значит, вы решите эту проблему?» — «Да».

Свои «турне» Безос и Уилки обычно устраивали в середине IV квартала, как раз в то время, когда праздничный ажиотаж уже начался, но дни больших покупок — «черная пятница» и «киберпонедельник» — еще не наступили. На время по-настоящему «большой толкучки» Уилки возвращался в Сиэтл, однако оставался на связи с подчиненными, проводя изнурительные для его коллег ежедневные телеконференции.

В праздничные дни нагрузка бывала настолько высока, что Уилки в терапевтических целях ввел новый ритуал: победные вопли. Когда сотрудник логистической сети или его команда справлялись с важной задачей, Уилки разрешал этому человеку или даже всей команде откинуться на стульях, закрыть глаза и издать в телефонную трубку торжествующий вопль. «Это оказалось замечательной терапией, но в первый раз крик сотрудника едва не взорвал мой телефон», — говорил Уилки.

Когда праздничные дни заканчивались и последняя коробка с заказом отправлялась к покупателю, что обычно происходило 23 декабря, «ты радовался Рождеству больше всех людей на планете, потому что потратил столько усилий, чтобы до него дожить» (любимое выражение Берта Вегнера). После Рождества планирование начиналось заново.

В 2002 г. Джефф Уилки предпринял первую заметную попытку воспользоваться увеличившимися размерами компании и ее рыночной властью, чтобы добиться улучшения условий сотрудничества с главным бизнес-партнером — United Parcel Service (UPS). В том году предстояло обновить контракт Amazon с UPS, и гигант в сфере доставки, вовлеченный в конфронтацию с профсоюзом Teamsters, казалось, не собирался давать онлайн-компании никаких поблажек. Amazon прежде практически не прибегала к использованию услуг Federal Express, а Государственная почтовая служба США, которая могла бы послужить заменой UPS, не имела права обсуждать расценки. Казалось бы, у Amazon не было никаких шансов на получение скидки.

Однако в начале 2002 г. Уилки, почувствовав возможность успеха, обратился к Брюсу Джонсу с просьбой наладить отношения с почтовой службой FedEx. В течение следующих шести месяцев Джонс со своей командой часто приезжал в главный офис FedEx в Мемфисе, договариваясь об интеграции логистических систем и постепенно увеличивая объем отгрузок. Кроме того, Amazon стала чаще пользоваться услугами Почтовой службы США: сотрудники компании подъезжали на грузовиках к почтовому отделению и добавляли свои посылки непосредственно к грузу федеральной почты.

Летом того же года, в преддверии 1 сентября — даты окончания срока договора с UPS, — Уилки начал переговоры с почтовой службой в Луисвилле. Когда стало ясно, что UPS, как и ожидалось, не собирается отклоняться от своего стандартного прейскуранта, Уилки пригрозил расторгнуть контракт. Представители UPS решили, что он блефует. Тогда Уилки позвонил Джонсу, находившемуся в Сиэтле, и сказал: «Брюс, отключай их».

«За 12 часов они осуществили две поставки вместо прежних нескольких миллионов [от Amazon] ежедневно», — говорил Джонс, прилетевший в Фернли, чтобы лично наблюдать за последствиями этого шага. Конфронтация продолжалась 72 часа и прошла незамеченной для покупателей и сторонних наблюдателей. В Фернли представители UPS заявили Джонсу, что они уверены в неспособности Amazon справиться с потоком поставок без их участия и в том, что FedEx захлебнется в таком объеме почтовых отправлений. Возможно, они были правы. Однако дело не дошло до критической точки, поскольку управляющие UPS сдались и предоставили Amazon скидку.

«Да, по большей части компания могла бы функционировать без них, — говорил Уилки, — но с большим трудом и весьма мучительно. Они это знали. Я не собирался расторгать контракт, я лишь хотел добиться справедливой цены». В конце концов он ее получил и привез в главный офис первую внушительную скидку для компании, преподав руководителям UPS урок о силе рыночного преимущества и о применимости дарвиновской теории борьбы за выживание в мире большого бизнеса.

В 2003 г. Джеффу Безосу пришла в голову очередная идея, изменявшая концепцию работы его компании. На этот раз нововведение было вызвано спросом со стороны покупателей, которым требовались такие сложные категории товаров, как оборудование, спортивные изделия и электроника. В целях реализации новой концепции Безос решил провозгласить Amazon «антимагазином».

В то время он выбрал в качестве очередной товарной категории для расширения ассортимента интернет-магазина ювелирные изделия. Категория выглядела весьма заманчиво: товары небольшие по размеру, цены высокие, транспортировка относительно недорогая. Для управления процессом Безос выбрал двоих менеджеров по розничным продажам, Эрика Бруссарда и Рэнди Миллера. По обыкновению менеджеры, которым Безос поручил возглавить продажи в новой товарной категории, не имели в этой сфере никакого опыта.

Однако, как бы заманчиво ни выглядела идея, продажа ювелирных изделий была сопряжена с определенными трудностями. Эти дорогие вещицы, на первый взгляд, не представлялось возможным продемонстрировать покупателям во всех подробностях через интернет; кроме того, дороговизна товаров спровоцировала бы многочисленные кражи в центрах обработки и выполнения заказов. Еще одна проблема была связана с ценообразованием: ювелирная промышленность отличалась упрощенной моделью установления розничной цены, подразумевавшей наличие щедрой маржи. Розничная надбавка для этой товарной категории была весьма существенной: магазины удваивали или даже утраивали оптовые цены. Производители и розничные продавцы ювелирных изделий крепко держались за традицию, и это входило в противоречие с твердым убеждением Безоса, что его компания должна предлагать покупателям самые низкие на рынке цены.

Менеджеры, назначенные ответственными за организацию продаж ювелирных изделий, решили использовать подход, схожий с тем, который компания незадолго до этого выбрала, осторожно вступая на рынок предметов одежды, позволив более опытным розничным торговцам продавать эти товары через платформу Marketplace на сайте Amazon, взимая свою комиссию. Тем временем сотрудники Amazon могли следить за процессом и набираться опыта. «Это у нас получилось неплохо, — говорил Рэнди Миллер. — Если вы совершенно не разбираетесь в какой-то сфере, откройте возможность продаж через Marketplace, пригласите розничных торговцев, проследите за тем, как они себя ведут и что продают, сделайте выводы и затем включайтесь в работу сами».

Безос, казалось, одобрял эту идею, по крайней мере поначалу. Но однажды во время совещания руководителей и команды, ответственной за организацию продаж новой товарной категории, он продемонстрировал присутствующим, что его мнение изменилось. В ходе обсуждения торговых наценок в ювелирном бизнесе один из коллег Рэнди Миллера упомянул про «традиционный способ» ведения бизнеса в этой сфере. «У вас неправильный подход», — произнес Безос, затем извинился и сказал, что ему нужно принести кое-что из своего кабинета. Спустя несколько минут он вернулся с пачкой отксерокопированных листов и раздал каждому по экземпляру документа со всего одним абзацем текста, содержащим около десятка предложений. Начинался он словами «Мы являемся „антимагазином“».

Этот документ, по воспоминаниям Миллера и других сотрудников, присутствовавших на собрании, раскрывал представления Безоса о том, как должна выглядеть его компания, и объяснял, почему бизнес многих других предприятий оказывался под угрозой, когда Amazon вторгалась в привычную для них сферу деятельности (что актуально до сих пор).

Определение «антимагазин» для Безоса означало, что Amazon свободна от ограничений, накладываемых традиционными законами розничной торговли. Компания обладала фактически неограниченными площадями для хранения товаров и подстраивалась под нужды каждого покупателя. Она позволяла оставлять на сайте своего интернет-магазина как положительные, так и негативные отзывы и размещала товары, бывшие в употреблении, рядом с новыми, чтобы покупатель мог делать между ними осознанный выбор. Безос считал, что Amazon одновременно предлагала и постоянно низкие цены, и отличное качество обслуживания клиентов. Таким образом компания объединяла в себе преимущества Wal-Mart и Nordstrom.

Определение «антимагазин» означало также, что Amazon должна была заботиться только об интересах покупателя. Законы ювелирного бизнеса предполагали наличие стандартной 100- или 200 %-ной торговой наценки — а для Amazon это просто было неприемлемо.

На том же совещании Безос объявил, что Amazon не является розничным торговцем и, следовательно, не обязана подстраиваться под традиционные правила торговли. Он призвал игнорировать правила ценообразования, существующие в ювелирном бизнесе, и предложил присутствующим представить радость клиента, который купит на сайте Amazon браслет за 1200 долл., затем захочет произвести оценку его стоимости и, обратившись к местному ювелиру, выяснит, что обычная цена этого браслета составляет 2000 долл. «Я знаю, что вы — розничные торговцы, и я нанял вас потому, что вы розничные торговцы, — сказал Безос. — Но я хочу, чтобы вы поняли, что отныне и навеки вас не должны ограничивать старые правила этого бизнеса».

Весной 2004-го интернет-магазин начал продавать ювелирные изделия; две трети товаров этой категории присутствовали на Marketplace, остальная часть — в самой Amazon. В течение нескольких месяцев Безос был поглощен мыслью о дизайне элегантной деревянной коробочки, которую компания могла бы использовать в качестве упаковки для ювелирных изделий. «Эта коробочка была для него превыше всего, — говорил Рэнди Миллер. — Он хотел, чтобы она стала такой же культовой, как коробочки фирмы Tiffany’s».

Amazon заключила контракт со светской львицей Пэрис Хилтон, по которому ювелирные изделия с разработанным ею дизайном продавались исключительно на сайте Amazon. Компания вложила значительные средства в разработку специальной компьютерной программы, позволявшей покупателям самостоятельно конструировать на сайте дизайн колец, которые они хотели бы приобрести. Затем нанятые компанией ювелиры изготавливали эти кольца в специально отведенном помещении центра обработки и выполнения заказов в Лексингтоне, штат Кентукки. Кроме того, Amazon добавила на сайт функцию под названием Diamond Search, которая позволяла покупателям подбирать для украшений конкретные камни, задавая количество карат, форму и цвет. Безос, следуя своей суровой тактике, все сильнее обнаруживавшей его страсть к конкуренции, распорядился, чтобы сотрудники, ответственные за связи с общественностью, выпускали пресс-релизы, относящиеся к продаже на сайте ювелирных изделий, каждый раз, когда главный конкурент в этой отрасли (расположенная в Сиэтле компания Blue Nile, лидер рынка онлайн-торговли ювелирными изделиями) презентовал свою квартальную отчетность.

Продажа ювелирных изделий, по словам управляющих, отвечавших за эту товарную категорию, принесла компании прибыль, однако, вопреки ожиданиям Безоса, посаженные семена не превратились в деревья. Если часы на сайте Amazon пользовались у покупателей огромной популярностью, то за покупкой обручальных колец люди предпочитали ходить в реальные магазины. Спустя некоторое время программа пользовательского дизайна колец и функция Diamond Search исчезли с сайта компании. Внимание Amazon привлекли новые арены борьбы — рынки одежды и обуви. Сотрудники, которые имели отношение к продажам ювелирных изделий, позднее делились своими мрачными впечатлениями об условиях, в которых им приходилось работать. При этом они указывали на постоянную смену задач, кадровую чехарду и нескончаемые прения с поставщиками, выражавшими недовольство применяемой Amazon политикой ценообразования. Быть «антимагазином», очевидно, оказалось не так просто, как представлял Безос.

*

Пока различные команды с бо2льшим или меньшим успехом организовывали выход Amazon на рынки новых товарных категорий, Джефф Уилки со своей группой практически завершил порученную ему миссию по оптимизации процедуры процессов обработки и выполнения заказов. Теперь, когда покупатель оформлял заказ, состоящий из шести товаров, программное обеспечение компании быстро анализировало такие факторы, как адрес покупателя, наличие нужных товаров в центрах обработки и выполнения заказов, а также графики перевозок различных транспортных компаний по всей стране. После этого оно с учетом всех переменных определяло наиболее быстрый и одновременно дешевый способ транспортировки товаров.

Кардинальная замена программного обеспечения логистической сети оправдала возложенные на нее ожидания. Расходы на единицу товара (все затраты на выполнение конкретного заказа) снизились, а время транспортировки (промежуток между оформлением заказа на сайте и его отправкой) сократилось. Спустя год после памятного совещания в Фернли на выполнение заказа, в который входили практически любые товары из числа имевшихся в распоряжении центров обработки и выполнения заказов, требовалось всего лишь четыре часа, в то время как на момент прихода Уилки в Amazon этот срок составлял до трех дней. Другие онлайн-магазины управлялись с аналогичными заказами в среднем за 12 часов.

Эффективная доставка и возможность указания точного времени обеспечивали Amazon преимущество перед конкурентами, в особенности перед компанией eBay, которая вообще не занималась вопросами транспортировки. Быстрое и точное выполнение заказов было тем рычагом, на который Безос не жалел средств, и теперь он получил возможность воспользоваться этим рычагом для реализации своих стратегий.

До 2002 г. компания предлагала покупателям три варианта доставки заказа за дополнительную плату: на следующий день, через день или через два дня. Команда Уилки называла такие заказы скоростными или срочными и организовала для них отдельный процесс. В центрах эти заказы в ускоренном темпе обрабатывались сортировальными машинами Crisplant, а затем первыми же попадали в грузовики, отвозившие посылки в почтовую службу. Компания постепенно совершенствовала процедуру, заканчивая комплектацию заказов, доставка которых должна была осуществляться на следующий день, за 45 минут до отправления последнего грузовика. Экспресс-доставка обходилась чрезвычайно дорого как покупателям, так и Amazon, но предполагалось, что в перспективе наличие возможности ускоренной доставки принесет компании существенные дивиденды.

В 2004 г. инженер Amazon по имени Чарли Уорд внес предложение в рамках проекта Idea Tool, позволявшего сотрудникам Amazon высказывать свои соображения. Экономичная доставка, утверждал он, была рассчитана на покупателей, для которых стоимость имела значение, а время — нет; такие покупатели напоминали путешественников, которые, приобретая билеты на самолет, платят меньше других, поскольку не имеют ничего против прибытия на место в ночь на субботу. Заказы экономичных покупателей компания отправляла на погрузку лишь тогда, когда в грузовиках оставалось свободное место, что снижало общую стоимость транспортировки. Уорд предложил создать услугу для противоположной категории покупателей — скоростную доставку для тех, кому было важно время, а стоимость не имела значения. При этом он предлагал организовать подписку на услугу с уплатой ежемесячных взносов.

Осенью того же года энтузиазм сотрудников, вызванный идеей Уорда, привлек внимание Безоса. Предложение вдохновило его мгновенно, и он попросил нескольких человек, среди которых был Вайджей Рейвиндран, управляющий системой заказов Amazon, встретиться с ним в субботу в его доме в Медине. В самом начале совещания Безос подчеркнул важность темы, для обсуждения которой все в тот день собрались, и сказал, что организация подписки на скоростную доставку теперь является задачей первостепенной важности. «Это хорошая идея», — сообщил он собравшимся инженерам. Он попросил Рейвиндрана и Джеффа Холдена набрать команду из 12 лучших программистов и сказал, что программа должна быть готова к моменту публикации следующей бухгалтерской отчетности компании в феврале. Иными словами, в распоряжении разработчиков оставалось лишь несколько недель.

В течение двух последующих месяцев Безос еженедельно встречался с командой программистов, в которую вошли Чарли Уорд и Дороти Николс, ставшая впоследствии одним из руководителей проекта Kindle. Вместе они разработали услугу двухдневной доставки заказа, опираясь на способность команды Уилки ускорять при необходимости процесс обработки и выполнения заказов в центрах Amazon. Команда разработчиков предлагала несколько вариантов названий для нового сервиса. Один из них, «Суперэконом Платинум», Безос отверг с ходу, не желая, чтобы клиенты считали новую услугу частью программы по экономии их средств. Бинг Гордон, член совета директоров Amazon и партнер фонда Kleiner Perkins, приписывает себе идею названия Amazon Prime, хотя некоторые члены команды имеют на этот счет иное мнение. В офисе Amazon было проведено тестирование на фокус-группах процедуры оформления заказа премиум-доставки. Поскольку волонтерам предложенный порядок действий показался не совсем ясным, Холден предложил добавить на сайт большую оранжевую кнопку с надписью «Создать учетную запись Prime».

Определить стоимость подписки оказалось непросто, так как никто не знал, сколько покупателей захочет воспользоваться новой услугой и каким образом наличие подписки повлияет на количество покупок. Команда обсуждала несколько вариантов, включая 49 и 99 долл. Безос остановился на 79 долл. в год, сказав, что стоимость должна быть существенной, но одновременно и приемлемой, чтобы покупатели согласились ее заплатить. «Дело было не в 79 долл. Главная цель состояла в том, чтобы повлиять на мышление людей таким образом, чтобы они покупали товары только на Amazon», — говорил Рейвиндран, впоследствии занявший должность директора по цифровым технологиям в газете Washington Post.

Безос настаивал, что новый сервис должен быть запущен в феврале. Когда разработчики сообщили, что им требуется дополнительное время, Безос перенес на неделю дату публикации отчетности компании. В три часа ночи, накануне срока сдачи, члены команды завершили работу над деталями. Задача была сложной, но выполнимой, поскольку большое количество элементов, необходимых для ее выполнения, уже существовало. Команда Уилки создала систему для скоростной сборки, упаковки и транспортировки приоритетных заказов в центрах обработки и выполнения. Европейское отделение Amazon запустило услугу подписки в рамках недавно появившейся программы «видеодиски почтой» (используя опыт компании Netflix) в Германии и Великобритании. Эту еще неопробованную услугу быстро усовершенствовали и реализовали в США для поддержки Prime. «Казалось, эта программа всегда существовала в нашей компании, мы лишь добавили к ней последние штрихи», — говорил Холден.

Создание программы подписки на сервис ускоренной доставки Prime было во многих отношениях рискованным предприятием. Компания не имела точного представления о том, как программа повлияет на количество совершаемых покупок или изменит спрос на товары различных категорий. Если скоростная транспортировка одного заказа стоила компании 8 долл. и если клиент, подписавшийся на данную услугу, осуществлял 20 заказов ежегодно, это обходилось Amazon в 160 долл. транспортных расходов, что значительно превышало сумму взноса, равную 79 долл. Услуга дорого обходилась компании, и никакого ясного способа достижения уровня безубыточности здесь не существовало. «Мы приняли это решение вопреки выводам, полученным при анализе финансовых аспектов, которые подтверждали, что мы сошли с ума, решив бесплатно оказывать услугу двухдневной транспортировки», — говорил Диего Пьячентини.

Безос, однако, продолжал полагаться на свою интуицию и опыт. Он знал, что придуманный ранее сервис экономичной доставки изменил поведение клиентов, послужив стимулом делать более крупные заказы и покупать товары из новых категорий. Он также убедился, что с внедрением технологии 1-Click, сильно упростившей процесс покупки, клиенты стали тратить больше денег. Это ускоряло вращение легендарного «маховика» компании — ее колеса фортуны. Когда покупатели тратили больше, объемы продаж увеличивались, что позволяло снижать стоимость транспортировки и заключать более выгодные соглашения с поставщиками. Это экономило средства компании, которые она могла направить на поддержание программы Amazon Prime, что, в свою очередь, способствовало снижению цен.

Услуга ускоренной доставки Prime в конце концов оправдала ожидания. Она вызывала у покупателей зависимость от Amazon; те с жадностью набрасывались на возможность получения удовольствия, вызываемого доставкой купленного всего через два дня после заказа. В то время подписка на Prime, по словам Джейсона Килара, была схожа с заменой коммутируемого удаленного доступа к интернету на широкополосные каналы связи. Наличие подписки на скоростную доставку вызывало у клиентов иррациональное желание извлечь из нее максимальную выгоду. На первых порах Amazon не удавалось получить прибыль от новой услуги, поскольку вся дополнительная выручка уходила на оплату скоростной транспортировки. Однако постепенно команда Уилки стала все более эффективно справляться с проблемой комплектации заказов, что экономило средства и сокращало транспортные расходы на двузначное число процентов ежегодно.

На протяжении нескольких лет программа Amazon Prime не рассматривалась как значительный успех компании, более того, отношение к ней внутри самой Amazon на первых порах было довольно прохладным. Один из руководителей по развитию технологий в разговоре с Вайджеем Рейвиндраном поделился своими опасениями, мол, Безос прибирает к рукам прямое управление инженерами ради воплощения своих любимых проектов. Другие менеджеры опасались убытков, которые могла повлечь за собой новая услуга. Безос оставался едва ли не единственным, кто продолжал верить в успех этой идеи и все время следил за тем, как растет число подписок, вмешиваясь каждый раз, когда команда, отвечавшая за розничные продажи, убирала рекламу скоростной доставки с главной страницы сайта.

Уже в феврале 2005 г. Безос мог чувствовать себя победителем. Когда на общем собрании, проходившем, как обычно, в театре Мура на 2-й авеню, Вайджей назвал в числе новых достижений компании сервис Amazon Prime, аудитория, последовав примеру Безоса, разразилась аплодисментами.

Программа подписки Prime открыла новые возможности для продвижения, и уже в следующем году Amazon ввела услугу под названием «Выполнение заказов компанией Amazon» (FBA). Она предоставляла другим торговым фирмам возможность хранить свои товары в центрах обработки и выполнения заказов Amazon и использовать ее средства доставки. Дополнительным преимуществом являлось то, что заказывать товары сторонних продавцов могли подписчики программы Prime, а это, в свою очередь, обеспечивало торговым компаниям доступ к наиболее активным покупателям Amazon. У команды логистов под руководством Уилки появился новый повод для гордости. «Вот это был настоящий успех, — говорил Берт Вегнер. — Мы создали настолько хорошую услугу, что другие компании хотели платить нам за ее использование».

Когда в конце 2006 г. Безос вызвал Уилки к себе в кабинет, чтобы обсудить операционную деятельность компании, тот не ожидал услышать, что грядущий предпраздничный сезон распродаж будет для него последним на посту вице-президента по логистике. Безос собирался назначить Уилки руководителем всего североамериканского направления розничных продаж и предложил ему найти себе замену для дальнейшего управления логистическим подразделением. Уилки рассудил, что развитие центров обработки и выполнения заказов Amazon достигло логического предела, поэтому, вместо того чтобы повысить в должности одного из управляющих логистической сетью Amazon, каждый из которых, как и сам Уилки, был воспитан на концепции «Шесть сигм», Уилки занялся поисками человека со свежими идеями и международным опытом в необходимой сфере.

В итоге выбор пал на Марка Онетто, бывшего менеджера компании General Elecric, имевшего сильный французский акцент и талант к созданию анимаций. Под надзором Онетто инженеры вновь модернизировали программное обеспечение логистической сети Amazon и разработали систему под названием «Механический сенсей», способную симулировать все распоряжения, поступавшие в центры выполнения заказов, и вычислять наиболее выгодное расположение для новых центров. Кроме того, Онетто сделал основной акцент на движении компании в сторону бережливого производства — еще одного заимствованного у корпорации Toyota принципа управления, заключавшегося в сокращении убытков и внедрении целесообразных производственных изменений. Время от времени в Amazon приезжали японские консультанты, которых деятельность компании повергала в такой шок, что сотрудники Amazon прозвали их «инсультантами».

Несмотря на то что внимание руководителей Amazon было сосредоточено на программном обеспечении и компьютерных системах, в процессе обработки и выполнения заказов участвовал еще один важный элемент — рабочие с низкой заработной платой, которые обеспечивали работоспособность центров. По мере роста компании руководители в течение 10 лет нанимали десятки тысяч временных работников на период каждого праздничного сезона, обычно отбирая на постоянную работу около 10–15 % от общего числа нанятых. Эти рабочие, как правило, не имевшие нужной квалификации, трудились не покладая рук за 10–12 долл. в час в тех местах, где редко можно было найти себе работу получше, и, скорее всего, не питали особой любви к своим работодателям из Amazon. Воровство стало перманентной проблемой, поскольку центры обработки и выполнения заказов были забиты вещицами, унести которые не представляло труда, — например, видеодисками и ювелирными украшениями, — поэтому компания оснастила все свои центры обработки и выполнения заказов металлоискателями и камерами наблюдения, а затем заключила договор с охранным предприятием, сотрудники которого патрулировали территорию центров. «Они определенно видели в каждом из нас человека, способного что-нибудь украсть, — говорил Рэндолл Краузе, работавший в 2010 г. в центре обработки и выполнения заказов в Фернли. — Я, в принципе, не принимал это на свой счет, потому что, скорее всего, воровали действительно многие».

Amazon пыталась бороться с правонарушениями сотрудников с помощью системы штрафных баллов, которая отражала уровень их недобросовестности. Опоздание на работу оценивалось в 0,5 балла, прогул — 3 балла. Даже за отсутствие на работе из-за болезни начисляли 1 балл. Сотрудник, набравший 6 штрафных баллов, подлежал увольнению. «Они выдвигали свои условия, и, если ты не оправдывал их ожидания, всегда находились люди, готовые занять твое место, — рассказывал Краузе. — Они не давали второго шанса».

В течение многих лет такие профсоюзы, как Teamsters и United Food and Commercial Workers, предпринимали попытки привлечь сотрудников центров обработки и выполнения заказов, расположенных на территории США, в свои ряды; они раздавали флаеры на парковках, а иногда стучались в двери работников. Логисты Amazon быстро узнали о деятельности профсоюзов на подведомственной им территории и ясно дали понять, что попытки вступить в профсоюз недопустимы. Большая штатная численность и постоянная текучка кадров в центрах обработки и выполнения заказов создавали серьезные препятствия для объединения работников в профсоюзную организацию. Совсем недавно, в 2013 г., сотрудники двух центров обработки и выполнения заказов Amazon в Германии устроили четырехдневную забастовку с требованиями льгот и повышения заработной платы. Компания отказалась участвовать в переговорах с забастовщиками.

Сами профсоюзы заявляют еще об одном препятствии — боязни возмездия. В январе 2001-го компания в рамках программы по сокращению расходов закрыла колл-центр по обслуживанию клиентов. Представители Amazon утверждали, что закрытие центра никак не связано с активизацией деятельности профсоюза в данном подразделении, однако члены профсоюза в этом не уверены. «Первая проблема, с которой ты сталкиваешься, когда участвуешь в объединении персонала Amazon, — это страх, — рассказывал Ренни Сэуэд, представитель Вашингтонского союза работников в сфере технологий. — Сотрудники боятся, что их уволят, — несмотря на то что с формальной точки зрения это незаконно. Вы должны отстаивать свои права, когда их нарушают».

Помимо чисто человеческих проблем, неизбежно возникавших в центрах обработки и выполнения заказов (таких, как воровство, деятельность профсоюзов и прогулы), источником головной боли высшего эшелона Amazon являлась еще и непредсказуемая погода. В руководстве компании смирились с тем, что им придется установить кондиционеры в центре обработки и выполнения заказов в Фениксе, где летом обычно очень жарко, однако решили сэкономить на установке кондиционеров в местах с более холодным климатом, сочтя такие затраты излишними. Вместо этого управляющие центрами обработки и выполнения заказов изобретали иные методы борьбы с жарой. Если шкала термометра поднималась выше 38 °C, что нередко случалось летом на Среднем Западе, к утренним и обеденным 15-минутным перерывам добавлялось по 5 минут; кроме того, компания устанавливала вентиляторы, а сотрудникам выдавались бесплатные напитки Gatorade.

Подобные меры представляются до смешного неэффективными; так и было на самом деле. В 2011 г. в аллентаунской газете The Morning Call появилась разоблачительная статья о вредных условиях труда в период суровой летней жары в двух центрах обработки и выполнения заказов Amazon в Лихай-Вэлли. У 15 сотрудников обнаружились симптомы недомогания, вызванного жарой, и их отправили в местную больницу. Врач-реаниматолог позвонил в федеральный надзорный орган и сообщил о нарушении условий труда на рабочих местах. Во всех подробностях, поразивших многих читателей и покупателей Amazon своей невероятной жестокостью, автор статьи сообщал, что компания платила частной санитарной фирме за то, чтобы та в жаркие периоды направляла своих фельдшеров на дежурство неподалеку от центров, чтобы они могли оказать помощь работникам, терявшим сознание от тепловых ударов.

Джефф Уилки утверждал, что в общем и целом работа на складах компании является даже менее опасной, чем работа в торговом центре, что подтверждается малочисленностью инцидентов, зарегистрированных Администрацией профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) [3]. Впрочем, для общественного мнения это не играло никакой роли. Статья породила взрывную волну в СМИ, и на следующий год оказавшиеся под огнем жесткой критики представители Amazon сообщили, что компания выделит 52 млн долл. на монтаж систем кондиционирования в некоторых других центрах обработки и выполнения заказов [4].

Безос и Уилки могли сколько угодно бороться с беспорядком и предпринимать попытки взять ситуацию под контроль, но им никогда не удавалось искоренить проявления хаоса окончательно. Непостоянная и непредсказуемая человеческая природа все время проявлялась в самых неожиданных ситуациях — как, например, в декабре 2010 г., когда недовольный сотрудник устроил пожар на складе в Фернли. Работников эвакуировали, и, по словам двух очевидцев, они вынуждены были стоять на морозе в течение двух часов, пока их не распустили по домам. В том же году в Фернли один работник, собиравшийся уволиться из компании, забрался на конвейерную ленту и катался на ней по всему центру, пока его не сняли и не препроводили к выходу.

Но, пожалуй, наиболее интересный случай произошел в беспокойный период сезона распродаж 2006 г. Временный сотрудник центра обработки и выполнения заказов в Коффивилле, штат Канзас, приходил на работу к началу своей смены и уходил после ее завершения, но странным образом никак не проявлял своего присутствия в течение рабочего дня. В то время Amazon еще не использовала систему отслеживания продуктивности каждого работника, потому объяснение такой странной ситуации было найдено лишь спустя неделю или даже больше.

Оказалось, что этот работник втайне от всех соорудил себе «пещеру» высотой в 2,5 м из деревянных поддонов, сложенных в дальнем углу помещения центра обработки и выполнения заказов. Там он устроил себе уютное жилище, обставив его вещами, позаимствованными из обильных запасов компании. В импровизированном убежище у него была еда, удобная кровать, а стены украшали вырезанные из книжек картинки и несколько эротических календарей. Брайан Кэлвин, генеральный управляющий центра в Коффивилле, обнаружил тайник и выгнал нерадивого работника на улицу. Мужчина беспрекословно покинул здание центра и медленно поплелся к ближайшей автобусной остановке, возможно, торжествуя при этом в душе.

³⁵ Лига плюща — ассоциация восьми старейших университетов, расположенных на северо-востоке США. — Прим. пер.

³⁶ Чапел Х., Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. — СПб.: Символ-Плюс, 2010.

³⁷ Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. — Минск: Попурри, 2009.