Книга: The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon
Назад: Глава 2. Книга Безоса
Дальше: Глава 4. «Миллирави»

Глава 3. Лихорадочные мечты

В начале 1997 г. Джефф Безос прилетел в Бостон, чтобы выступить в Гарвардской школе бизнеса. Он прочитал свою лекцию перед студентами, изучавшими курс менеджмента и маркетинга, после чего сделал вид, что его нет в аудитории, когда те стали обсуждать перспективы его компании. После часовой дискуссии присутствовавшие на лекции пришли к консенсусу: Amazon вряд ли сможет пережить волну, вызванную массовым выходом крупных ретейлеров в интернет. «Похоже, вы действительно хороший парень, поэтому, я надеюсь, вы поймете нас правильно. Вам действительно нужно продаться Barnes & Noble и уйти с рынка уже сейчас», — без обиняков сказал Безосу один из участников дискуссии.
Присутствовавший в тот момент в аудитории студент по имени Брайан Бертуистл вспоминал, что Безос воспринял этот вердикт сдержанно и осторожно. «Не исключено, что вы правы, — ответил основатель Amazon. — Но я думаю, что вы можете недооценивать все трудности, с которыми сопряжен отказ от привычных методов ведения бизнеса для традиционных компаний. Им сложно быть достаточно гибкими, чтобы сосредоточить усилия на новом для них направлении. Поживем — увидим, кто из нас прав».
После окончания лекции лишь несколько человек остались, чтобы поговорить с Безосом, — гораздо меньше, чем обычно, когда в школе бизнеса выступала приглашенная знаменитость. Одним из оставшихся оказался Джейсон Килар (который на протяжении последующих девяти лет будет строить свою карьеру в Amazon, пока не перейдет на должность главного исполнительного директора видеосайта Hulu). Когда очередь дошла до Бертуистла, выяснилось, что Безосу пора ехать в аэропорт, поэтому куратор курса предложил, чтобы Бертуистл подвез главу Amazon на своей машине. «Отлично, — согласился Безос. — Я смогу сэкономить деньги на такси».
Во время 15-минутного путешествия Безос предположил, что Бертуистл заинтересован в получении работы, и тут же решил провести с ним собеседование.
«Почему вы хотите работать в Amazon.com?» — спросил он.
Бертуистл не был готов к собеседованию, но, тем не менее, решил подыграть Безосу.
«Я изучаю историю, — сказал он. — Поэтому, если я смогу присоединиться к такой компании, как ваша, на столь раннем этапе ее развития, я буду чувствовать, что участвую в чем-то исторически важном».
Безос чуть не закричал от восторга: «Именно так мы и рассуждаем в Amazon.com! Смотрите: на этот рынок выйдет множество компаний, большинство из которых не выживет. Останутся лишь несколько несокрушимых брендов, и мы будем одним из них».
Сделав короткую паузу, Безос задал следующий вопрос: «Почему канализационные люки круглые?»
«Джефф, если вы хотите добраться до аэропорта вовремя, вы не должны спрашивать у меня такие вещи», — взмолился Бертуистл.
Раздался взрыв знаменитого смеха Безоса, который настолько поразил Бертуистла, что тот чуть не съехал с шоссе в кювет.
«Нет, серьезно, — сказал Безос. — Как бы вы ответили?»
«Может быть, они круглые потому, что это делает их более удобными для установки?»
«Ответ неправильный, но попытка неплохая», — заявил Безос [1].
Когда Бертуистл окончил Гарвард, он присоединился к Amazon вместе с Киларом и Энди Яссаем, который много лет спустя встанет у истоков новаторского бизнеса — облачного сервиса Amazon. Они были одними из первых выпускников школ бизнеса, нанятых в компанию, которая ранее благоволила исключительно к техническим талантам. Кроме того, именно они стали кадровым ресурсом, потребовавшимся Безосу в критический момент развития компании.
В начале 1998 г. Марк Брейер, обреченный пионер брумбола и директор Amazon по маркетингу, принес Безосу результаты социологического опроса, которые показывали, что значительное число опрошенных его службой людей не пользовались сайтом Amazon.com и не собирались этого делать просто потому, что они редко покупают книги. По словам Брейера, эта угнетающая статистика, похоже, не слишком опечалила Безоса. Он поручил тому создать из принятых в компанию недавних выпускников Гарвардской школы бизнеса «спецподразделение» для определения таких категорий товара, которые отличались бы потенциально высоким спросом, но были бы не очень хорошо представлены в обычных магазинах и могли бы легко доставляться по почте. В этом заключалась ключевая концепция изначальной стратегии Amazon: максимальное использование возможностей интернета для обеспечения покупателям лучшего выбора продукции по сравнению с имеющимся в традиционных розничных магазинах. «Я принес ему очень плохие новости о нашем бизнесе — и непостижимым образом это лишь вдохновило его», — рассказывал Брейер.
Теперь идея расширения ассортимента продаваемых товаров казалась Безосу актуальной. В умах клиентов бренд Amazon был тесно связан исключительно с книгами. А Джефф хотел иметь такой же универсальный бренд, как Virgin Ричарда Брэнсона, ассоциирующийся сразу со многими вещами, начиная от музыки и заканчивая авиакомпанией и ликером. Кроме того, Безос нуждался в Amazon, чтобы инвестировать в технологии, опережая при этом конкурентов. «К тому времени Джефф уже все просчитал в своем блокноте и знал, что должно было произойти. Ему требовалось все — или ничего», — говорил Джоэл Шпигель, вице-президент Amazon по технологиям, который в свое время работал в Microsoft и Apple.
Джой Кови считает, что Безос с самого начала не планировал ограничиваться только книгами, но ждал подходящего момента для расширения. «Он всегда имел большие аппетиты, — говорила она. — Это был просто вопрос выбора оптимального времени для реализации имеющихся возможностей».
Так или иначе, весной того года Энди Яссай взял на себя музыкальное направление, Килар принялся исследовать рынок видеопродукции, а их бывшая однокурсница по Гарвардской школе бизнеса Виктория Пикетт стала изучать коробочные релизы программного обеспечения, и этим список их интересов отнюдь не исчерпывался. Выводы, к которым они пришли, были представлены на выездном совещании, проходившем в отеле Westin. Руководители Amazon выбрали в качестве наиболее приоритетного направления музыку, а вторичной целью определили видеодиски. Ветераны компании, сроднившиеся с идеей создания в интернете книжного хаба, вдруг, к своему смущению, обнаружили, что миссия Amazon стала теперь гораздо шире. Девиз на главной странице сайта поменялся с «Самый большой на Земле книжный магазин» сначала на «Книги, музыка и многое другое», а затем на «Самый большой выбор на Земле» — Amazon начал свое превращение в «магазин всего».
Ближе к концу однодневного выездного совещания Безос попросил всех собравшихся составить и записать свой прогноз торгового оборота компании на ближайшие пять лет. Присутствовавший там Юджин Вей, специалист по стратегическому планированию, запомнил, что прогноз самого Безоса оказался одним из наиболее оптимистичных, но при этом он полагал, что никто и близко не подошел к правильным цифрам. Участники совещания даже не подозревали, с чем им вскоре придется столкнуться.
Для расширения ассортимента товаров и, соответственно, складских площадей Amazon был нужен не только хороший план, но и дополнительный капитал. Поэтому в мае того года компания, выпустив «мусорные» облигации19, привлекла 326 млн долл., а в следующем феврале еще 1,25 млрд долл., что на тот момент оказалось крупнейшим предложением конвертируемых долговых обязательств в истории. С учетом того, что ставка в итоге получилась равной 4,75 %, можно сказать, что по тем временам привлечение заемного капитала обошлось компании довольно дешево. К их собственному удивлению, Кови и Безосу не пришлось, как годом ранее, прикладывать серьезных усилий, чтобы заинтересовать обычно консервативно настроенных институциональных акционеров. Инвесторы, которые уже успели приобрести вкус к вложениям в доткомы, выстроились в очередь за облигациями Amazon.
Рэнди Тинсли, казначей и директор по корпоративному развитию Amazon, встретился в субботу со своим коллегой по финансам Тимом Стоуном, чтобы подписать документы для сделки с конвертируемыми облигациями. После этого он отправился в автосервис, где в его джип должны были установить новую стереосистему. Показав подписанные документы сидящему за стойкой служащему, он похвастался: «Хотите знать, что это такое? — спросил он. — Это миллиарды долларов».
Тот период двухлетнего безумия получил впоследствии название «бум доткомов».
В конце 1990-х годов веб-пространство превратилось из провинциальной области обитания продвинутых чудиков в сферу интересов журналистов, трейдеров и обычных людей, которые впервые заинтересовались вложением денег в интернет-компании. В результате широко распространившиеся восторженные прогнозы о предстоящих изменениях в деловой и общественной жизни привели к образованию фондового пузыря, при взгляде на который рационально мыслящим наблюдателям приходила в голову мысль о массовом помешательстве. Компания Yahoo! оценивалась дороже, чем корпорация Disney; Amazon стоила больше, чем легендарная розничная сеть Sears. В Кремниевой долине предприниматели и их спонсоры упивались бьющим через край оптимизмом, и обильные вливания венчурного капитала обеспечили ощущение эйфории, затянувшееся на два года. Капитал стоил дешево, возможности казались безграничными, и ананасы с рябчиками присутствовали на каждом столе.
При этом трудно было найти кого-то, кто делал бы более высокие ставки на интернет, чем Джефф Безос. Он как никто другой верил, что веб-пространство способно серьезно преобразить мир, в котором взаимодействуют компании и клиенты, поэтому он продолжал мчаться вперед без оглядки. Его слова: «Я думаю, что наша компания недооценена», — стали еще одним часто повторяемым «джеффизмом». «Мир просто не понимает, во что вскоре превратится Amazon», — говорил Безос. В период бума доткомов, продолжавшийся с 1998-го до начала 2000 г., Amazon сумела привлечь трудно вообразимые 2,2 млрд долл., выпустив три отдельных облигационных займа. Компания много тратила, в том числе и на приобретения, которые даже несколько лет спустя трудно было объяснить потребностями развития основного бизнеса. Amazon открыла на территории США пять новых дистрибьюторских центров, два из которых позже пришлось закрыть, уволив при этом сотни сотрудников.
При всех злоключениях Безос продолжал сохранять спокойствие. Что бы ни случалось, неудачи лишь заставляли его еще активнее продвигать свою компанию, осваивая новые территории. Однажды он сказал Рику Долзеллу, бывшему военнослужащему, перешедшему в Amazon из Wal-Mart: «На самом деле я пугливая курица. Зато в своих мыслях — я большой смельчак». Сьюзан Бенсон вспоминала, как однажды утром она поднималась в лифте центрального офиса вместе с основателем Amazon. При этом она держала на поводке своего пса Руфуса. Безос некоторое время спокойно изучал корги, а затем сказал: «Ты очень милая собака, Руфус, — и, обернувшись к Бенсон, добавил: — Но, вы знаете, он совсем не смелый».
Безос часто употреблял это слово: «смелость». В первом письменном обращении к частным акционерам компании, написаном совместно Безосом и Джой Кови и разосланном казначеем Рассом Грандинетти в начале 1998 г., слово «смелость» было использовано множество раз. «Мы предпочитаем принимать не робкие, а смелые инвестиционные решения в тех случаях, когда видим хорошие возможности для захвата лидерских позиций на конкурентном рынке, — говорилось в том письме. — Некоторые из этих инвестиций окупятся, другие нет, но в любом случае мы получим еще один ценный урок». В письме также указывалось, что компания будет принимать свои решения, основываясь на долгосрочных перспективах стимулирования свободного денежного потока и увеличения занимаемой доли рынка, вместо того чтобы ориентироваться на извлечение краткосрочной прибыли. В частности, один из разделов письма посвящался тому, каким нестандартным образом компания планировала действовать на Уолл-стрит.

 

Мы считаем, что основным индикатором нашего успеха должна стать та акционерная стоимость, которую мы сумеем создать в долгосрочной перспективе. Этот показатель будет являться прямым результатом нашей способности расширять и укреплять нынешние ведущие позиции компании на рынке. Чем более явным становится наше рыночное лидерство, тем мощнее выглядит наша экономическая модель. Лидерство на рынке можно конвертировать непосредственно в более высокий объем выручки, более высокую доходность, бо2льшую оборачиваемость капитала, и, соответственно, в более значительную отдачу на вложенный капитал.
Все принимаемые нами решения последовательно отражали именно такой подход. Мы в первую очередь оцениваем себя, используя те показатели, которые характеризуют степень нашего лидерства на рынке: рост выручки и клиентской базы, количество повторных покупок и узнаваемость нашего бренда. Мы вкладывали и продолжаем агрессивно вкладывать деньги в расширение и приумножение нашей клиентской базы, в продвижение нашего бренда и в инфраструктуру, поскольку мы движемся к созданию стабильно востребованной франшизы.

 

Внутри Amazon этот текст стал эквивалентом Священного Писания. Безос переписывал его каждый год, приурочивая к годовым отчетам компании, и каждый раз Amazon с удивительной точностью следовала изложенной в этих словах философии и выполняла данные обещания.
Свою доткомовскую эпоху компания начала с того, что принято называть мегасделками. В конце 1990-х она потратила десятки миллионов долларов на то, чтобы стать эксклюзивным продавцом книг на таких популярных сайтах, как AOL, Yahoo!, MSN и Excite. Эти сайты назывались «порталами», поскольку именно они являлись основными стартовыми точками для путешествий по Сети, в которые все чаще отправлялись новые и технически неискушенные пользователи. Обычно, заключая подобные сделки, владельцы порталов получали от контрагентов пакеты акций их компаний, но Безос отказался платить такую цену — он был скуп и когда речь шла о распределении акций, и когда ставился вопрос о разрешении сотрудникам компании летать бизнес-классом. Вместо этого он заплатил каждому порталу наличными и, помимо прочего, сумел договориться о том, чтобы ссылки на продаваемые Amazon книги предъявлялись пользователям не только как результат прямого поиска. Например, если кто-то делал на AOL.com запрос по поводу лыжного отдыха, он видел ссылки на продающиеся на сайте Amazon книги о лыжах.
В повседневной деятельности компании Безос жестко требовал соблюдения принципов строгой экономии; он заставил сотрудников платить за парковку и потребовал, чтобы все руководители летали эконом-классом. При этом в некоторых вопросах он проявлял удивительную для него расточительность. В начале 1998 г., переманив Рэнди Тинсли из Intel на должность директора по корпоративному развитию, он встретил его словами: «Я с нетерпением жду момента, когда мы с вами займемся шопингом». За этим последовала трата денег с поистине эпическим размахом. Среди прочего Amazon купила видеосайт IMDB.com, британский книжный интернет-магазин BookPages, германский книжный интернет-магазин Telebuch, интернет-рынок Exchange.com, одну из первых социальных сетей PlanetAll и занимающуюся сбором интернет-данных компанию под названием Alexa Internet. Эти приобретения привели к появлению опытных руководителей, но Amazon двигалась слишком быстро и была слишком хаотично организована, чтобы эффективно интегрировать приобретенные компании и их технологии. В итоге большинство новых руководителей покинули компанию через год или два, не выдержав лихорадочного темпа работы, тоскливой сиэтлской погоды или и того, и другого одновременно.
Кроме того, Amazon вела активную игру на рынке венчурного капитала. В 1998 г. Безос и венчурный капиталист Джон Доэрр увидели потенциал в создании интернет-аптек и основали стартап Drugstore.com, наняв для его запуска одного из давних руководителей Microsoft Питера Ньюперта. Треть этой компании принадлежала Amazon. Начало деятельности данного предприятия выглядело многообещающе, поэтому в течение следующих двух лет Тинсли и Безос инвестировали десятки миллионов принадлежащих Amazon долларов в различные доткомы, включая Pets.com, Gear.com, Wineshopper.com, Greenlight.com, Homegrocer.com и городской сервис доставки Kozmo.com. В обмен на свои деньги Amazon получала миноритарные пакеты акций и места в совете директоров каждой компании. Компания считала, что эти вложения могут оказаться очень удачными, если продаваемая стартапами продукция и услуги получат хороший спрос в интернете. Стартапы, в свою очередь, приобретали сильного партнера, инвестирующего в их грядущий успех. Почти все эти компании не сумели пережить крах рынка доткомов, начавшийся в 2000 году. Безос в тот момент был занят решением собственных проблем, и, кроме того, он не обладал ни темпераментом, ни временем, чтобы попытаться их спасти. На этих инвестициях компания потеряла сотни миллионов долларов. «Amazon должна сконцентрироваться на своем собственном бизнесе, — сказал Тинсли. — Нашей самой большой ошибкой было представление, будто нас хватит на то, чтобы позаботиться обо всех этих компаниях».
Внутри Amazon сотрудники продолжали жить по предписаниям Безоса, призывавшим их к экономии, с трепетом наблюдая, как он ставит на кон все большее и большее количество фишек. Джин Поуп, один из первых инженеров Apple, перешел в Amazon, где работал его бывший коллега Джоэл Шпигель. Понаблюдав несколько месяцев за диким расширением компании, Поуп сказал Шпигелю: «То, что здесь происходит, похоже на строительство гигантского космического корабля, который мы собираемся отправить в полет. И когда мы закончим, он либо отправится на Луну, либо взорвется, оставив на земле огромный дымящийся кратер. Так или иначе, я хочу быть здесь, когда это произойдет».
В процессе роста компании Безос дал еще один повод думать, что его амбиции простираются гораздо дальше, чем кто-либо мог предположить. Он принялся нанимать все больше руководителей из Wal-Mart. В начале 1998 г. следующей кадровой целью Amazon стал бывший коллега Рика Долзелла, вице-президент Wal-Mart по дистрибуции Джимми Райт. Работая в Wal-Mart, Райт иной раз настолько раздражал окружающих, что однажды во время ссоры бывший рейнджер Долзелл просто взял Райта за шиворот, приподнял над полом, вынес в коридор и захлопнул дверь. Но, несмотря на это, Долзелл понимал, что если кто-то и сможет претворить в жизнь амбициозные планы Безоса в отношении быстрого наращивания распределительных мощностей компании, то это будет только Джимми Райт. «Я не был уверен, что во всей Америке нашелся бы кто-то другой, кто смог бы это сделать», — говорил Долзелл.
Безос обхаживал Райта в течение нескольких месяцев и летом пригласил его на экскурсию по складу, расположенному на Доусон-стрит. Безос сказал, что перед компанией стоит задача десятикратного расширения существующей системы распределения, причем не только в США, но и на новых для Amazon рынках Великобритании и Германии. Райт поинтересовался у Безоса, какие товары тот собирается доставлять покупателям. «Он ответил, что не знает, — вспоминал Райт, — и сказал, что ему нужно, чтобы эта система могла справиться с чем угодно. Я ответил ему: „Вы, видимо, меня разыгрываете?“ — на что он заявил: „Нет, такова наша миссия“. Я должен был найти решение, позволяющее доставлять покупателям все что угодно, ну разве что кроме авианосца».
Никогда прежде Райту не приходилось решать проблемы такого масштаба. В Wal-Mart распределительные центры отправляли контейнеры с товарами по графику раз в день во все магазины, находящиеся в окрестностях конкретного склада. В Amazon же складским работникам приходилось иметь дело с бесчисленным количеством пакетов, которые следовало направить самым разным адресатам. Здесь не могло быть и речи о какой-либо предсказуемости, поскольку продажи Amazon росли на 300 % в год.
В то время, когда Райт начал искать решение поставленной Безосом задачи, Джой Кови в преддверии наступления Дня благодарения 1998 г. обнаружила, что разрыв между количеством сделанных на сайте заказов и количеством отправленных пакетов растет. Она подняла тревогу. В результате в Amazon был объявлен всеобщий аврал, и в рамках корпоративной программы, получившей название «Спасти Санту», каждый сотрудник из главного офиса должен был отработать ночную смену на Доусон-стрит либо на новом складе в штате Делавэр. Сотрудники приводили с собой друзей и членов семьи, перекусывали принесенными из дома бутербродами и кофе и часто спали прямо в своих автомобилях перед выходом на работу на следующий день. При этом Безос проводил конкурсы, победителями которых становились те сотрудники, кому удавалось быстрее других забирать заказы с полок.
Когда рождественские праздники закончились, Безос поклялся, что Amazon никогда больше не будет испытывать нехватку физических возможностей для удовлетворения потребительского спроса.
Примерно в то же время Райт показал Безосу проект нового склада в Фернли, штат Невада, в 50 км к востоку от Рино. Глаза основателя загорелись. «Это прекрасно, Джимми», — сказал он.
Райт спросил, кому еще следует показать план и какую отдачу от инвестиций он должен будет запланировать.
«Не волнуйтесь об этом, — ответил Безос. — Главное, чтобы все оказалось построено».
«Но мне нужно получить разрешение», — заметил Райт.
«Вы только что его получили», — заключил Безос.
В течение следующего года Райт потратил огромную сумму — 300 млн долл. Он не только построил склад в Фернли, но и приобрел и переоборудовал другие склады: один вблизи Атланты, два в Кентукки и еще один в штате Канзас. Он превратил их в реальные версии рисунков Эшера20 с автоматизированными устройствами на стропилах, с мигалками в проходах, с полками, указывающими сотрудникам на правильные упаковки, и с конвейерными лентами, которые выбегали из огромной машины под названием Crisplants. Этот умный агрегат забирал товары с конвейеров, сканировал их, рассортировывал по клиентским заказам и переправлял на упаковку и отправку. Созданные им объекты Райт распорядился называть не складами, а распределительными центрами, как это было принято во внутреннем лексиконе Wal-Mart.
Райт продолжал жить и вести частную консалтинговую практику в Бентонвилле, поэтому все 15 месяцев пребывания в Amazon он курсировал между домом и Сиэтлом. Помимо прямых обязанностей, Райт, устраивая барбекю на заднем дворе своего дома или посещая фитнес-центр в Бентонвилле, занимался тем, что склонял своих бывших коллег к переходу в Amazon. «В офисе Wal-Mart в то время отсутствовал даже интернет, — говорила Керри Моррис, переметнувшаяся из Wal-Mart в компанию Безоса. — У нас не было электронной почты. Никто из нас вначале даже не понимал, что Джимми имел в виду, когда говорил об интернет-торговле».
В Amazon знали, что Wal-Mart будет болезненно реагировать на факты подобного браконьерства на ее территории. Моррис рассказывала, что интервью с ней проводилось в атмосфере секретности. В Сиэтле она останавливалась у друзей, а не в отеле, и переговоры проходили в кафе Starbucks, а не в офисе потенциального работодателя. Все накладные расходы для организации данной встречи Amazon, по словам Моррис, оплатила наличными. В конечном счете, за тот год к Безосу перешло более десятка человек из Wal-Mart.
Эти кадровые вливания привели к началу трений между сотрудниками. Те, кто уже работал в Amazon, люди не старше 40 лет, воспитывались на лозунгах Безоса о том, что в его компании все иначе, чем у других. Новые сотрудники, пришедшие из Бентонвилля, были значительно старше, и дерзость молодежи воспринималась ими с неудовольствием. Один известный «эмигрант» из Wal-Mart Том Шарп занял пост вице-президента по мерчандайзингу и продержался в компании чуть больше года. Бертуистл, выпускник Гарварда со степенью MBA, вспоминал, что его знакомство с Шарпом происходило примерно следующим образом: «Как вы сказали, вас зовут?» — «Брайан Бертуистл». — «Ну так вот, Баттуистл, теперь за дело берутся взрослые дяди. Мы здесь для того, чтобы заставить вещи работать так, как это должно быть в реальном бизнесе».
В конце концов, переманивание специалистов из Wal-Mart породило еще одну проблему. Для реализации своего проекта Drugstore.com Безос и Доэрр взяли на работу инженера из Wal-Mart по имени Кол Рэйман, который, в свою очередь, тоже принялся снимать кадровые сливки, набирая в свою команду бывших коллег из Бентонвилля. Это переполнило чашу терпения корпорации Wal-Mart, которая подала иск в суд штата Арканзас, обвинив Amazon, Клейнера и Drugstore.com в попытке украсть коммерческую тайну. Джон Доэрр шутил, что, перемещаясь по территории штата, он уже не может чувствовать себя в безопасности.
Эта судебная тяжба не имела для Amazon серьезных последствий и носила, скорее, символический характер, но именно она перевела нараставшую напряженность в отношениях между признанным лидером розничной торговли и дерзким интернет-выскочкой в открытую конфронтацию. Некоторых это серьезно опечалило. Так, жена Рика Долзелла Кэтрин была очень расстроена тем, что ее новые знакомые находились в состоянии войны с теми, кто составлял ее привычный круг общения. Как-то раз Долзелл случайно упомянул об этом в присутствии Безоса, и вскоре Безос и Маккензи появились на пороге дома Долзеллов с цветами и экземпляром автобиографии Сэма Уолтона21 «Сделано в Америке»22.
Сам Безос очень тщательно изучил эту книгу и органично вписал кредо основателя Wal-Mart о бережливости и «предвзятости действий» в корпоративную культуру Amazon. В принесенном им для Кэтрин Долзелл экземпляре книги он подчеркнул один конкретный отрывок, в котором было описано, как Уолтон заимствовал лучшие идеи у своих конкурентов. С точки зрения Безоса, каждая розничная компания стоит на плечах тех гигантов, которые появились раньше нее. Эта мысль содержалась и в полюбившейся основателю Amazon книге. На последней странице, в разделе, законченном всего за несколько недель до смерти Уолтона, было написано:
Возможно ли повторение истории Wal-Mart в наши дни? Мой ответ: конечно, это возможно. Вполне вероятно, что где-то сейчас есть кто-то — даже сотни тысяч человек, — кто обладает достаточно хорошей идеей, чтобы повторить весь путь. Путь будет пройден снова, снова и снова при условии, что этот кто-то достаточно сильно захочет сделать все необходимое, чтобы добраться до цели. Все зависит от отношения и способности постоянно учиться и управлять бизнесом.
Джефф Безос обладал всеми теми качествами, о которых писал Сэм Уолтон. Он органически не допускал возможности какой-либо приостановки в развитии Amazon и генерировал нескончаемый поток идей относительно того, как улучшить работу сайта, сделать его более привлекательным для посетителей и все время оставаться на шаг впереди своих конкурентов.
В начале 1998 г. Безос был серьезно вовлечен в деятельность своего подразделения, носившего название «Персонализация и сообщества» и призванного помогать клиентам находить книги, музыку и фильмы, которые могут оказаться для них интересными. В мае того же года он просматривал список 100 бестселлеров Amazon, и ему в голову пришла светлая мысль: почему бы не оценивать абсолютно весь имеющийся на сайте ассортимент, а не только лидеров продаж? «Я подумал: „Эй, а почему мы останавливаемся на сотне? Это же интернет, а не какой-то газетный список бестселлеров. Мы способны позволить себе иметь рейтинговый список, который можно продолжать и продолжать“», — сказал он в интервью Washington Post [2].
При этом идея заключалась не только в создании нового индикатора популярности, но и в том, чтобы обеспечить авторам и издателям лучшее представление об их творчестве — и удовлетворить некоторые из их подсознательных стремлений. «Безос заранее знал, что рейтинг продаж станет для авторов своего рода наркотиком, — говорил Грег Линден, один из первых инженеров Amazon. — Он настаивал, чтобы цифры рейтинга на сайте изменялись немедленно, при поступлении каждого нового заказа».
Это казалось нетривиальной задачей. Серверы Amazon уже и без того были нагружены до предела, а используемое для управления базами данных программное обеспечение Oracle не предназначалось для обработки дополнительных запросов, генерируемых увеличивающимся числом посетителей сайта. Тогда инженеры компании пошли на хитрость: они стали фиксировать данные о продажах каждые несколько минут и с той же периодичностью обновлять рейтинги на сайте. Сервис, получивший название Amazon Sales Rank, был представлен в июне и привел в ужас не только авторов, которые с маниакальным упорством начали проверять свои рейтинги в любое время дня и ночи, но и членов их семей, и более чем подозрительных редакторов и издателей. «Я понимаю, насколько это может быть увлекательно, но, вероятно, им следовало бы потратить свое время с большей пользой, например, написав новую книгу», — прокомментировал ситуацию редактор со стажем Джон Стерлинг [3].
Примерно в это же время Amazon подала заявку на получение патента на свою систему оформления заказов под названием 1-Click. Идея ее создания возникла во время совместного обеда Безоса с Шелом Кафаном и специалистом по разработке интерфейсов Пери Хартманом еще в 1997 г., когда основатель Amazon заявил о своем желании максимально упростить для клиентов процедуру покупки товара на сайте. Хартман, выпускник факультета компьютерных наук Вашингтонского университета, разработал систему, которая предусматривала наличие предварительной настройки реквизитов кредитной карты клиента и предпочтительного адреса доставки, что в дальнейшем обеспечивало возможность осуществления покупки с помощью одного-единственного нажатия кнопки.
За счет даже незначительного упрощения процедуры онлайн-покупки Amazon могла бы получить дополнительный доход в миллионы долларов и одновременно выкопать вокруг своего бизнеса глубокий ров, защищающий позиции компании от нападок конкурентов. Патентная заявка на 19 страниц начиналась заголовком «Метод и система для размещения заказа на покупку через сеть передачи данных» и была утверждена осенью 1999 г. Amazon зарегистрировала торговую марку «1-Click» и положила начало многолетним дебатам по поводу разумности юридической защиты базовых бизнес-инструментов.
Критики утверждали, что идея 1-Click находилась лишь в зачаточном состоянии и удовлетворение подобной заявки Патентным ведомством США явилось свидетельством бюрократической лености и неадекватности существующей патентной системы. Безос не во всем соглашался с этим мнением. Будучи сторонником проведения патентной реформы, он, тем не менее, хотел использовать все возможные преимущества, вытекающие из существующего положения дел. В конце 1999-го он подал в суд иск к Barnes & Noble о нарушении патентных прав и выиграл дело, получив судебное решение, согласно которому продавец был вынужден добавить дополнительный шаг в свою процедуру формирования онлайн-заказа. В 2000 г. Amazon за неназванную сумму продала патентную лицензию корпорации Apple, а затем попробовала, правда безуспешно, использовать средства защиты патента, пытаясь совать палки в колеса своему набирающему силу сопернику, впервые появившемуся в поле зрения Amazon в середине 1998 г. Этим вызывающим опасения конкурентом была компания eBay.
Джефф Блэкберн, футболист из Дартмута, который позже возглавит в Amazon направление по развитию бизнеса, стал первым, кто увидел приближающуюся опасность в лице eBay. Стартап из Кремниевой долины, запущенный в 1995 г. в виде сайта под названием AuctionWeb, заработал 5,7 млн долл. в 1997-м; 47,4 млн долл. — в 1998-м и 224,7 млн долл. — в 1999-м году. Блэкберн отметил этот быстрый рост, а также еще более тревожный факт: eBay, в отличие от Amazon, была прибыльной компанией. Она использовала прекрасную бизнес-модель: брала комиссионные с каждой продажи, но при этом не несла вообще никаких затрат на хранение запасов и рассылку почтовых отправлений. Продавцы выставляли на сайте компании свои собственные товары, которые уходили с аукциона по наиболее высокой из предложенных цен, и затем сами же организовывали доставку до покупателя. Этот проект, начинавшийся с продажи предметов коллекционирования, таких как бейсбольные карточки, настолько успешно развивался, что грозился перехватить лидерство Безоса на пути к неограниченному ассортименту и украсть у него мантию основателя «магазина всего».
Летом 1998 г. Безос пригласил в Сиэтл основателя eBay, американца иранского происхождения Пьера Омидьяра, и генерального директора компании Мег Уитмен, которая ранее являлась одним из руководителей корпорации Disney. На тот момент eBay только что подала документы для проведения первичного размещения своих акций. В результате состоялась первая встреча двух команд руководителей, чьи судьбы будут переплетены на протяжении десятилетия. Безос устроил для своих гостей из eBay экскурсию по распределительному центру на Доусон-стрит. Омидьяр вспоминал, как его впечатлила степень автоматизации этого объекта и как он вздрагивал от вида пирсинга и татуировок тамошних рабочих. «Я подумал, что все очень здорово», — сказал Омидьяр. Позже Уитмен поделилась с ним своими впечатлениями: «Пьер, это ужасно. Последнее, что мы когда-либо захотим делать, — управлять такими вот складами».
В ходе встречи руководители обсудили различные варианты совместной работы. Омидьяр и Уитмен предложили размещать на сайте Amazon ссылки на eBay, когда клиент ищет коллекционные товары, которые можно приобрести на аукционе. В обмен на это они пообещали размещать на собственном сайте ссылки на продающиеся на Amazon книги популярных авторов. Безос предложил рассмотреть возможность инвестиций Amazon в eBay. В результате у руководителей eBay сложилось впечатление, что Безос предложил купить eBay за сумму около 600 млн долл., что примерно соответствовало рыночной оценке капитализации компании по результатам IPO. Однако позже Джефф Блэкберн отрицал, что во время переговоров были сделаны какие-либо официальные предложения о покупке. В любом случае, это не имело особого значения: руководители eBay считали себя первооткрывателями новой формы виртуальной коммерции, где спрос и предложение встречаются, чтобы определить истинную цену любого продукта. Кроме того, их отпугнул имидж Безоса. Финансировавшие eBay венчурные капиталисты навели справки по своим каналам и узнали, что никто не считал, что он работает с Джеффом Безосом, — все отвечали, что работают на него.
Безос не сразу заметил в eBay прямую угрозу своему бизнесу. Но его беспокойство росло по мере увеличения объема продаж и прибыли конкурента. Кроме того, постепенно он обеспокоился тем, что клиенты могли рассматривать сайт eBay как отправную точку для онлайн-шопинга. Несмотря на часто повторяемое Безосом утверждение о том, что Amazon считает себя компанией, ориентированной на клиентов, а не на конкурентов [4], расширение eBay вызывало у него тревогу. Подливало масла в огонь и развернувшееся в газетах и журналах обсуждение перспектив новой экономики, в реалиях которой фиксированные цены на розничные товары вообще могли стать пережитком прошлого.
В конце того же года Безос запустил свой секретный аукционный проект, получивший кодовое название EBS. Это было сокращение от «Earth’s Biggest Selection»23, однако работавшие над проектом люди между собой расшифровывали аббревиатуру как «eBay by spring»24. Разработка велась в дальнем крыле на втором этаже штаб-квартиры Amazon. Безос ничего не говорил об этом проекте ни сотрудникам, ни членам совета директоров, особенно после того как Скотт Кук, основатель Intuit, вошел в состав правления как Amazon, так и eBay. Кураторам проекта Джоэлю Шпигелю и Джеффу Блэкберну было дано три месяца на то, чтобы создать аналог eBay.
Безос считал, что сможет обойти eBay, особенно с учетом того факта, что хорошо капитализированная Amazon была способна позволить себе взимать с продавцов более низкую комиссию и предлагать клиентам бесплатную страховку от мошенничества. Предвидя потребность участников аукционов в обмене валют, он потратил 175 млн долл. на приобретение Accept.com, фирмы, которой на тот момент исполнилось всего шесть месяцев от роду и чьи услуги еще даже не были запущены на полную мощность. Тем не менее она уже находилась в процессе завершения сделки с eBay, когда в дело вмешался Безос.
Следующей зимой, когда Безос вместе с Куком и Доэрром катался на лыжах в Аспене, он наконец раскрыл им свои планы. «Он сказал мне: „Мы собираемся победить в этой гонке, так что, вероятно, вам лучше подумать над тем, стоит ли вам занимать место в совете директоров eBay“, — вспоминал Кук. — Он полагал, что это единственный возможный результат». Кук ответил, что хотел бы подождать и понаблюдать за развитием ситуации.
Аукционы Amazon были запущены в марте 1999 г., и, чтобы нагнать потерянное время, Безос быстро начал удваивать ставки. Он приобрел компанию, ведущую трансляцию аукционов в интернете, и подписал контракт с легендарным аукционным домом Sotheby’s, сосредоточившись на предложении высококачественных товаров. Но эти усилия ни к чему не привели. Клиенты могли попасть на аукционы Amazon, только кликнув по специальной вкладке, расположенной на главной странице интернет-магазина, что выглядело абсолютным излишеством в глазах посетителей, привыкших использовать его для обычных интернет-покупок с фиксированными для каждого товара ценами.
В итоге участники рынка высоких технологий получили наглядный урок, указывающий на важность сетевого эффекта: продукты или услуги становятся тем ценнее, чем больше людей их используют. Для интернет-рынка сетевой эффект имел всепроникающее воздействие; продавцы искали доступ к критической массе покупателей, и наоборот. В категории аукционов eBay на тот момент уже удалось обеспечить себе непреодолимое преимущество. Руководители Amazon вспоминали об этом серьезном провале как о болезненном, но странно воодушевляющем опыте. «Те дни в конце 1990-х годов оказались самым интенсивным и веселым периодом за все время моей работы в компании, — говорил Блэкберн. — У нас был безумно талантливый коллектив, который пытался создать улучшенный аукционный сайт. В конце концов, мы пали жертвой сетевого эффекта. Можно сказать, что мы были слишком наивны, но зато мы явили миру отличный продукт».
Безос не воспринял случившееся как личное поражение. Позже он назвал эту ошибку первым шагом в ряду важных экспериментов, направленных на привлечение сторонних продавцов на торговую площадку Amazon. Аукционы в итоге были преобразованы в нечто под названием zShops, платформу для продавцов, предоставлявшую им возможность торговать на Amazon.com по своим фиксированным ценам (кстати, сервис zShops чуть было не стал Jeff’s Club по аналогии с названием торговой сети Sam’s Club, принадлежавшей Wal-Mart). Однако, несмотря на все усилия, мелкие продавцы сохраняли преданность eBay.
Пожалуй, наиболее активным пользователем аукционов на сайте Amazon был сам Безос, который начал коллекционировать различные научные и исторические раритеты. Его самым незабываемым приобретением стал скелет пещерного медведя ледникового периода в комплекте с прилагаемой костью пениса. Покупка обошлась ему в 40 тыс. долл. После того как летом штаб-квартира компании снова переехала, на этот раз в больничное здание, построенное в 1930-х годах в стиле арт-деко и расположенное на холме с видом на шоссе I-5, Безос выставил скелет в офисном лобби. Рядом была прикреплена табличка с надписью: «Пожалуйста, не кормите медведя».
Биржевые «медведи» — как принято называть пессимистично настроенных участников фондового рынка, считающих, что цены акций будут снижаться, — не сыграли никакой роли в том, что произошло дальше. 15 декабря 1998 г. аналитик инвестиционной компании Oppenheimer Генри Блоджет сделал прогноз, который впоследствии стал известен как одно из самых удачных предсказаний десятилетия. Он объявил, что, согласно его расчетам, цена акций Amazon — которая на волне истерии вокруг доткомов уже поднялась выше 200 долл. за штуку, — в течение следующих 12 месяцев достигнет уровня 400 долл. за акцию. Этот прогноз попал в категорию самоисполняющихся и послужил толчком к началу массового заблуждения. Уже на следующий день после его публикации акции Amazon подорожали на 46 долл., а затем всего за три недели вышли на предсказанный уровень в 400 долл. (с учетом проведенных позднее двух дроблений акций абсолютный максимум был зафиксирован на отметке 107 долл. за акцию). Под влиянием захватывающих дух отчетов, исходящих с Уолл-стрит и со страниц деловых изданий, инвесторы начали вести себя безрассудно.
Безос неоднократно заявлял о своем безучастном отношении к возникшему ажиотажу, но, поскольку безумное поведение инвесторов в отношении доткомов лишь усиливалось, он решил использовать сложившуюся уникальную ситуацию, чтобы ускорить рост Amazon. Раз уж в мире начался великий передел территории интернета, рассуждал он, Amazon следует поторопиться, чтобы урвать себе кусок покрупнее. «Мы не считаем себя исключительно книжным или музыкальным магазином, — заявил он в том году. — Мы планируем стать тем местом, где каждый сможет найти все, что он хотел бы купить» [5].
Существовало два способа добиться означенной цели: либо постепенно, подключая одну товарную категорию за другой, либо все — одним махом. Безос испробовал оба пути, причем некоторые из его идей были настолько фантастичны, что сотрудники прозвали их «лихорадочными мечтами».
Одна из внутрикорпоративных инициатив того времени получила название «Проект Александрия» (и еще одно, неофициальное — «Ноев ковчег»). Идея заключалась в том, чтобы собрать по два экземпляра каждой книги, которая когда-либо была напечатана, и поместить их на хранение в новом распределительном центре, располагавшемся в Лексингтоне, штат Кентукки. Это было дорого и неэффективно, поскольку большинство книг просто пылились бы и занимали место, но Безос хотел обеспечить своим клиентам возможность найти в Amazon абсолютно любую книгу и получить ее относительно быстро. В конечном счете, сотрудники компании, занимавшиеся закупкой книг, отклонились от основной идеи своего босса и стали помещать на хранение только самые популярные книги, но при этом договорились с некоторыми дистрибьюторами и издателями о том, что те будут отправлять менее популярные издания непосредственно заказавшему их клиенту.
Примером еще более абсурдных лихорадочных мечтаний Безоса стал проект под названием «Фарго» (в честь одноименного фильма братьев Коэнов). Безос хотел собрать и хранить в своем распределительном центре по одному экземпляру каждого когда-либо произведенного на свет товара. «Главная цель состояла в том, чтобы сделать Amazon первым местом, куда люди обращались бы, желая что-нибудь купить, — говорила Ким Рэчмелер, много лет проработавшая одним из руководителей Amazon. — Если бы у нас можно было найти даже костюм для родео, то почему бы не поискать здесь же и все остальное?»
Рэчмелер поведала: «Проект „Фарго“, мягко говоря, не имел поддержки со стороны рядовых сотрудников. Они пытались спустить его на тормозах, в то время как Джефф каждый раз пытался его возродить. Я очень хорошо помню большое совещание по „Фарго“, на котором Джефф пытался убедить людей в необходимости реализации. „Это один из наиболее важных проектов в истории Amazon“ — вот почти точная цитата из его выступления». Но в конечном итоге данный проект растворился на фоне других, более насущных задач.
В большей степени на формирование сегодняшней модели работы Amazon повлияло погружение Безоса в решение проблемы скорейшей доставки товаров клиентам, сразу после того как они разместили свои заказы. По словам Джона Доэрра, в течение многих лет они пытались выяснить, как добиться того, чтобы доставка осуществлялась в течение одного дня. Эти поиски привели к вложению 60 млн долл. в Kozmo.com, фирму, которая занималась доставкой буквально всего, от закусок до видеоигр, к дверям клиентов из Нью-Йорка (она обанкротилась в 2001 г.). Безос даже высказывал вслух предположение о том, что Amazon могла бы нанять студентов в каждом квартале Манхэттена, которые хранили бы в своих квартирах часто заказываемые товары и доставляли бы их покупателям на велосипедах. Сотрудники были ошарашены этой идеей. «Мы сперва подумали, что руководство беспокоится по поводу возможных краж из нашего распределительного центра в Атланте», — вспоминал Брюс Джонс, инженер, работавший над программным обеспечением компании.
Лихорадочные мечты Безоса, нашли, пожалуй, наиболее полное воплощение в приобретении в 1998 г. компании из Кремниевой долины под названием Junglee, созданной тремя аспирантами факультета компьютерных наук Стэнфордского университета. Эта компания первой создала сайт, который на основе данных, полученных от различных интернет-магазинов, позволял своим посетителям с легкостью сравнивать цены на конкретные товары от разных продавцов. Через несколько месяцев после проведения IPO Безос, заплатив 170 млн долл. акциями Amazon, увел эту компанию из-под носа у Yahoo!, которая также намеревалась ее приобрести. Идея Безоса заключалась в том, чтобы разместить сервис Junglee на сайте Amazon и тем самым гарантировать, что его посетители будут способны отыскать и просмотреть информацию о любом мыслимом товаре, даже не входящем в ассортимент Amazon.
Обеспокоенные тем, что власти могут потребовать налог с продаж, если у компании появится офис в Калифорнии, руководители Amazon настояли на том, чтобы сотрудники Junglee перебрались в Сиэтл, где в течение следующих нескольких месяцев они должны были интегрировать свой сервис в функционал сайта Amazon. Когда клиент искал какой-либо товар на сайте Amazon.com, программное обеспечение Junglee генерировало соответствующий список ссылок с указанными ценами. Затем посетитель должен был щелкнуть по выбранной ссылке, чтобы перейти на другой сайт, где в итоге и совершалась покупка. Однако многих руководителей Amazon не устраивал тот факт, что клиенты покидали их сайт для совершения покупок в других местах. В результате данный сервис просуществовал на сайте Amazon.com всего несколько месяцев, после чего тихо умер. Рам Шрирам, занимавший должность главного операционного директора Junglee, прежде чем стать одним из руководителей департамента бизнес-развития в Amazon, сказал, что проект столкнулся с «абсолютным внутренним неприятием. Одной из причин, почему эта идея не увенчалась успехом, стало то, что она не была поддержана командой».
По любым меркам приобретение Junglee следовало считать провалом. Все основатели Junglee и большинство ее сотрудников покинули Amazon в конце 1999 г. и вернулись в Калифорнию. И все же эта сделка дала отличный результат персонально для Безоса. Дело в том, что Рам Шрирам без ведома тогдашних учредителей Junglee консультировал двух аспирантов Стэндфордского университета — Ларри Пейджа и Сергея Брина, — которые пытались сформировать новый подход к поиску информации в интернете. В феврале 1998 г. Шрирам стал одним из первых четырех инвесторов, финансово поддержавших подававшую надежды молодую компанию Google и вложивших в нее по 250 тыс. долл. каждый.
Полгода спустя, летом того же года, когда Безос и Маккензи вместе со своими друзьями отдыхали на берегу залива Сан-Франциско, основатель Amazon сообщил Шрираму, что хотел бы встретиться с парнями из Google. Субботним утром Шрирам забрал Безоса и его жену из местного отеля и привез к себе домой. Там за завтраком Пейдж и Брин продемонстрировали свою тогда еще скромную поисковую систему. Годы спустя Безос сказал журналисту Стивену Леви, что был впечатлен тем, как парни из Google со «здоровым упрямством» объясняли ему, почему они никогда не допустят размещения рекламы на главной странице своего сайта [6].
После завтрака Брин и Пейдж покинули дом Шрирама. Проявив в очередной раз веру в высокую эффективность объединения предпринимательской страсти с возможностями интернета, Безос немедля заявил Шрираму о своем желании лично инвестировать в Google. Шрирам ответил, что финансирование компании было завершено несколько месяцев назад, но Безос настаивал, сказав, что он хочет вложить деньги на тех же условиях, что и первые инвесторы. Шрирам пообещал решить эту проблему. Позже он встретился с учредителями Google и убедил их в том, что опыт Безоса и его набиравшая силу известность могли бы принести пользу молодой компании. Брин и Пейдж вылетели в Сиэтл и провели часовые переговоры с Безосом в его офисе, обсуждая в том числе такие технические вопросы, как организация компьютерной инфраструктуры. «Джефф рассказал очень много полезного во время наших первых встреч», — вспоминал Ларри Пейдж.
Таким образом, Джефф Безос стал одним из первых инвесторов компании Google, будущей соперницы его собственной компании, и четыре года спустя после запуска Amazon он имел в этом бизнесе личную долю собственности, которая сегодня могла бы быть оценена в более чем миллиард долларов (Безос категорически отказывается говорить, сохранил ли он все или часть своих акций Google после проведения этой компанией IPO в 2004 г.). «Его видение оказалось пророческим. Похоже, что он способен заглядывать в будущее, — говорил Шрирам, покинувший Amazon в 2000 г., но до сих пор состоящий в совете директоров Google и даже спустя много лет не перестающий удивляться дальновидности Безоса. — Помимо прочего, он очень умен и прекрасно осознаёт, насколько далеко может продвинуться в том или ином деле».
Поскольку лихорадочные мечты Безоса каждый раз отходили на второй план перед лицом реальных трудностей, возникавших внутри компании, расширение ассортимента товаров происходило более методично. Начавшиеся в 1998 г. продажи музыкальных и видеодисков шли успешно, и вскоре Amazon уже обошла прежних лидеров на рынках этих товаров, CDNow.com и Reel.com. Сначала Amazon не удавалось выйти на прямые поставки дисков от музыкальных и видеостудий. Но здесь были свои посредники-дистрибьюторы, такие же, как Baker и Taylor в книжном бизнесе, которые позволили Amazon сперва закрепиться на новом рынке, а затем и заключать прямые договоры с крупными медиакомпаниями.
В начале 1999-го Безос, воодушевленный достигнутыми успехами, выбрал игрушки и электронику в качестве двух новых предметов интереса. Для продвижения категории игрушек Дэвид Ришер, старший вице-президент компании по розничной торговле, выбрал Харрисона Миллера, недавно получившего степень МВА в Стэнфорде, который в последний раз имел дело с игрушками, вероятно, когда учился в пятом классе своей нью-йоркской средней школы. Иными словами, Миллер абсолютно ничего не смыслил в розничной торговле игрушками, но, как случалось ранее и будет повторяться снова и снова, Безоса это совершенно не волновало. Он подыскивал универсальных менеджеров — он называл их «атлетами», — которые могли двигаться достаточно быстро и руководить крупными проектами.
Миллеру определили в помощники Брайана Бертуистла и дали всего восемь месяцев на то, чтобы запустить продажи игрушек, пока в магазинах не начался предпраздничный ажиотаж. Через несколько дней после получения задания Миллер и Бертуистл полетели на ежегодную ярмарку игрушек в Нью-Йорк. По пути они изучили отчеты аналитиков об этой сфере бизнеса, передавая друг другу документы через проход в салоне самолета. На ярмарке они пообщались со многими представителями компаний, работающих на рынке игрушек, которые вели себя очень осторожно, поскольку не могли с уверенностью сказать, чем для них является Amazon и электронная коммерция в целом — перспективой или угрозой. Представители компаний требовали сообщить, какой объем их продукции хотят закупить молодые люди из Сиэтла. Но руководители Amazon не имели даже приблизительного ответа на данный вопрос.
Игрушки коренным образом отличаются от таких категорий товара, как книги, музыка или фильмы. На этом рынке не было дистрибьюторов, готовых поставить любое наименование продукции и принять обратно нераспроданные запасы. Крупные производители игрушек весьма тщательно взвешивали, какое количество товара они выделят каждому розничному продавцу. В свою очередь, розничным торговцам приходилось чуть ли не за год вперед определять, какие игрушки будут пользоваться повышенным спросом в следующем сезоне, поскольку наибольший объем продаж приходился на шестинедельный предрождественский период безумного родительского расточительства. Если прогнозы ритейлеров не оправдывались, они оказывались в тяжелом положении, поскольку после праздников нераспроданные игрушки не представлялось возможным вернуть оптовику или производителю, и реализовать их было примерно так же сложно, как подгнившие фрукты. «Угадать с игрушками — это как сделать правильную ставку на того, кто выиграет „Оскар“, посмотрев лишь трейлеры к фильмам», — говорил Миллер.
Впервые Amazon пришлось заискивать перед поставщиками, для того чтобы получить право продавать их продукцию. В погоне за фигурками героев «Звездных войн» и другими игрушками из классической трилогии Джорджа Лукаса Миллер, Безос и Джон Доэрр отправились на обед с исполнительным директором компании Hasbro Аланом Гассенфельдом в отель «Фэйрмонт» в Сан-Франциско, а также совершили паломничество в штаб-квартиру «Лукасфильм» в Марин-Каунти. «Это были наши первые серьезные переговоры, когда пришлось просить и умолять, чтобы получить нужный товар, — рассказывал Миллер. — Вопрос урегулирования объема поставок вдруг превратился для нас в огромный холм, на который необходимо было вскарабкаться».
Тем летом между Харрисоном Миллером и Безосом на совете директоров произошло столкновение по поводу размера ставки, которую компания собиралась сделать на новое для нее направление бизнеса. Безос хотел, чтобы Миллер закупил всевозможных игрушек на 120 млн долл.: от кукол Барби редкого немецкого производства и деревянных поездов до дешевых пластиковых ведерок, чтобы дети и родители никогда не были разочарованы, обратившись за покупками на сайт Amazon. Но Миллер, пророчески чувствуя предстоящий провал, требовал снизить объем закупок.
«Нет! Нет! Сто двадцать миллионов! — кричал Безос. — Я так хочу. Если придется, я потом сам вывезу все это на свалку!»
«Джефф, вы ведь ездите на „Хонде Аккорд“, — заметила Джой Кови. — Вам придется сделать очень много рейсов».
Но Безос все же настоял на своем. В том году компания вложила кучу денег в игрушки для малышей. «Этот первый сезон праздников был и лучшим, и худшим временем, — говорил Миллер. — Покупатели остались довольны, и мы достигли своих высоких целей по объему продаж, но затем все наши самые мрачные прогнозы оправдались. После праздников мы остались с зависшими запасами игрушек на 50 млн долл. Нам пришлось продавать дигимонов25 в Мексику, получая по 20 центов за доллар, просто потому, что необходимо было избавиться от них как можно быстрее».
Попытки продажи электроники столкнулись с еще большими трудностями. Организовать запуск этой товарной категории Дэвид Ришер поручил Крису Пейну, который ранее занимался в Amazon продажами DVD. Как и Миллер, Пейн был вынужден добиваться благосклонности поставщиков, в данном случае — азиатских компаний — производителей электроники, таких как Sony, Toshiba и Samsung.
Здесь он быстро столкнулся с непрошибаемой стеной. Японские гиганты в сфере производства электроники относились к интернет-магазинам как к несерьезным дискаунтерам. Кроме того, представители крупных торговых сетей всячески склоняли их к тому, чтобы ответить отказом на предложение Amazon о сотрудничестве. На этом рынке существовали посредники, такие как Ingram Electronics, но они предлагали лишь ограниченный выбор моделей. Безос поручил Доэрру провести переговоры с Говардом Стрингером из Sony America, но они закончились безрезультатно.
Тогда Пейн был вынужден обратиться к вторичным дистрибьюторам — спекулянтам, работающим на несанкционированном, хотя и не являющемся незаконным «сером» рынке. Рэнди Миллер, директор по розничным финансам, который пришел в Amazon из фирмы Eddie Bauer, сравнил такой подход с покупками в подворотне. «Подобная схема создания запасов казалась сомнительной, но, когда вы отчаянно нуждаетесь в том, чтобы определенные товары были представлены на вашем сайте или в вашем магазине, вам приходится делать то, что от вас требуется», — говорил он.
Покупки через «серых» посредников открывали перед Пейном и его молодой командой возможности для наполнения виртуальных полок магазина Amazon. Однако Безос остался недоволен широтой выбора и сварливо сравнивал его с ассортиментом советских супермаркетов. Потребовалось несколько лет, чтобы Amazon вышел на такой уровень продаж, который вынудил крупные азиатские бренды изменить свое отношение к интернет-продавцу. Но на тот момент электронные товары были представлены в магазине действительно скудно. Безос хотел видеть объем сезонных продаж 1999 г. на уровне 100 млн долл.; Пейну и его команде удалось выполнить этот план примерно на две трети.
Летом Amazon официально объявила об открытии новых магазинов игрушек и электроники, а в сентябре компания провела пресс-конференцию в отеле «Шератон» в центре Манхэттена для продвижения новых товарных категорий. Кому-то в голову пришла идея завалить столы в конференц-зале грудами товаров новых категорий, чтобы тем самым проиллюстрировать концепцию широчайшего выбора. Безосу идея понравилась, но, когда вечером за день до проведения мероприятия он зашел в зал с инспекцией, то устроил истерику: он посчитал, что груды товаров получились недостаточно большими. «Вы что, хотите вручить этот бизнес нашим конкурентам? — кричал он в трубку мобильного телефона на своих подчиненных. — Надо же, как трогательно!»
Харрисон Миллер, Крис Пэйн и их коллеги тем вечером бегали по всему Манхэттену, скупая в различных магазинах все, что попадалось под руку, и сваливая свою добычу в салоны такси. Миллер только в одном из магазинов заплатил за игрушки несколько тысяч долларов. Пейн истратил на покупки весь лимит семейной кредитной карты и вынужден был позвонить жене в Сиэтл, чтобы сообщить о том, что она не сможет воспользоваться своей картой в течение нескольких дней. В конечном итоге груды товаров удалось сделать достаточно большими, чтобы удовлетворить Безоса, но этот эпизод стал хорошим уроком для менеджеров Amazon. Чтобы соответствовать требованиям клиентов и своего собственного босса в предпраздничный период, руководители компании должны были предложить им по-настоящему широкий выбор.
*
В разгар бешеного расширения Amazon и предпраздничного сезона распродаж Безос продолжал продвижение той корпоративной культуры, которую он хотел привить своей молодой, но динамично развивающейся компании. Столами, сооруженными из дверных досок, и минимальными размерами субсидий на оплату парковки для персонала он постоянно подкреплял курс на бережливость. В буфете на первом этаже главного офисного здания сотрудникам выдавали скидочные карточки, по которым они могли получить бесплатный кофе после своей десятой покупки. Безос, ставший к тому времени мультимиллионером, часто устраивал шоу из получения такой карточки или передачи причитающегося ему бесплатного кофе кому-то из коллег, кто стоял в очереди вслед за ним. Примерно в то же время он начал путешествовать на частном самолете, который брал в субаренду у местного бизнесмена. И всякий раз, когда он летел вместе с коллегами по Amazon, он неизменно заявлял, что данный рейс оплачивает не фирма, а лично он.
Покупка германской компании Telebuch и британской BookPages в 1998 г. дала Безосу повод сформулировать основные принципы работы компании. Элисон Олгоур, выходец из D. E. Shaw, который занимался кадровыми вопросами, вместе с Безосом обозначил ценности Amazon во время подготовки к первому селекторному совещанию с учредителями Telebuch. В итоге они остановились на пяти основных принципах, которые были написаны на лекционной доске в конференц-зале: ориентация на потребности клиентов, бережливость, предпочтение активных действий, защита прав собственников и высокие требования к кадрам. Позже Amazon добавила к списку шестой пункт — инновации.
Безос начал процесс внедрения этих ценностей в умы своих сотрудников с развешивания плакатов на стенах офисов и распределительных центров. Для закрепления концепции высоких требований к персоналу он обратился к опыту Microsoft. Получивший известность процесс отбора кадров корпорации Microsoft предусматривал участие так называемого старшего интервьюера, который разговаривал с кандидатом последним и принимал окончательное решение о найме. Привлечение на эту роль опытного менеджера обеспечивало гарантии соблюдения последовательности в проведении кадровой политики. Безос был наслышан о применяемой в Microsoft системе отбора кадров со слов Джоэла Шпигеля и Дэвида Ришера и использовал полученные знания при создании собственной версии, которую он назвал «подъемником планки».
Для реализации этой программы — она до сих пор действует в Amazon — были отобраны менеджеры, проявившие чутье на таланты. Первых руководителей программы назначали Долзелл и Безос, и одним из тех, на кого пал их выбор, стал ветеран D. E. Shaw Джефф Холден. По крайней мере один из назначенных руководителей должен был принимать участие в каждом процессе отбора с правом наложения вето на любую кандидатуру, которая не отвечала корпоративному принципу повышения требований к кадрам. Это вето не мог обойти даже главный менеджер по найму. «Многие компании в процессе своего роста начинают снижать свои стандарты в отношении кадровых ресурсов ради удовлетворения возникающих потребностей, — говорил Долзелл. — Мы хотели быть уверены в том, что в Amazon этого не случится».
В поисках способов закрепления позаимствованной у Уолтона концепции поощрения активных действий Безос учредил специальную награду для сотрудников, проявивших какую-либо полезную инициативу, как правило, за пределами своих прямых служебных обязанностей. Премия получила название «Просто сделай это». Даже если инициатива оказывалась неудачной, сотрудник мог претендовать на награду, пока брал на себя риски и проявлял находчивость. Учитывая определенный им акцент на бережливость, Безос решил, что данная премия не должна иметь высокой денежной ценности. Поэтому он приобрел пару кроссовок Nike 15-го размера у бывшего баскетболиста команды Северо-Западного университета, а теперь одного из инженеров Amazon Дэна Крефта. Эти ветхие кроссовки, а затем и другие подобные им пары, периодически получаемые от Крефта на замену, и стали использоваться в качестве приза.
В процессе достижения Amazon высоких результатов многие сотрудники компании все чаще высказывали свое недовольство заданными сумасшедшими темпами работы. С ускорением роста компании Безос лишь усиливал нажим на подчиненных, заставляя их работать больше и больше, назначая заседания на выходные дни и часто повторяя свою фразу о том, что работать надо умнее, упорнее и дольше. Таким образом, компания не была лояльна к семьям своих сотрудников, и некоторые руководители предпочли уволиться, когда захотели обзавестись детьми. «Джефф не признавал соблюдение баланса между работой и личной жизнью, — говорила Ким Рэчмелер. — Он признавал лишь гармонию работы и личной жизни, видимо, полагая, что вы в состоянии заниматься и тем и другим одновременно».
Недовольство сотрудников обычно проявлялось во время традиционных общих собраний, которые Amazon регулярно проводила в помещении старейшего театра Сиэтла. Когда наступало время для ответов на вопросы из зала, сотрудники вставали и задавали прямые вопросы руководителям компании, в которых часто звучала тема перегруженности из-за необходимости выполнения огромного объема работы в лихорадочном темпе. На одной из таких встреч сотрудница поинтересовалась у Безоса, когда Amazon собирается обеспечивать соблюдение баланса между интересами компании и личной жизнью своих работников. Безосу не понравилась такая постановка вопроса. «Мы здесь для того, чтобы делать то, что от нас требуется. Данная задача имеет наивысший приоритет, — жестко ответил он. — Она заложена в Amazon на генном уровне. Если вы не можете отдавать компании все свои силы, значит, это место не для вас».
Финансисты Amazon работали круглыми сутками и постепенно начинали нервничать. Они пытались применить рациональный подход к цифрам и спрогнозировать будущее компании, но так и не увидели ничего, кроме огромных потерь. Их пугало открытие семи дорогостоящих распределительных центров и вообще глубокое погружение в трясину дистрибуции. Однако Безос настаивал на том, что компания должна освоить все, что касается клиентского обслуживания, и сопротивлялся любым попыткам повысить рентабельность бизнеса. «Если вы в такой среде строите планы более чем на 20 минут вперед, вы попусту тратите свое время», — часто повторял он на совещаниях.
На протяжении двух лет на Уолл-стрит прощали Amazon ее экстравагантные расходы. После каждой традиционной конференц-сессии, посвященной выходу очередного квартального отчета, аналитики, как правило, выдавали настолько оптимистичные и поздравительные комментарии, что руководству Amazon приходилось даже сдерживать себя от победных реляций. В титульной части зарплатных листков гигантскими буквами был написан девиз: «Скромность, скромность, скромность». Несколько раз к этому также добавлялась фраза: «Помни, Мег тебя подслушивает», намекавшая на генерального директора eBay и необходимость сохранять конфиденциальность информации, относящейся к делам компании.
Весной 1999-го эйфория Уолл-стрит, казалось, пошла на спад. Финансовый еженедельник Barron’s опубликовал конструктивную статью под названием «Amazon.bomb», в которой заявил, что «инвесторы начинают понимать, что за сказочной историей компании скрываются проблемы» [7]. Статья была основана на предположении о том, что такие лидеры отрасли, как Wal-Mart и Barnes & Noble, все же смогут сокрушить интернет-выскочку. Но эффект этой публикации оказался приглушенным на фоне царящих на рынке иррациональных процессов. В следующем месяце Amazon выпустила свой типичный ежеквартальный отчет, свидетельствовавший о значительном росте объема продаж и о дальнейшем увеличении убытков. На этот раз реакция рынка оказалась более сдержанной, и акции Amazon немного упали в цене. Зловещим предзнаменованием выглядело и отсутствие привычных заискивающе-поздравительных комментариев от аналитиков.
Келин Брэннон, в то время главный бухгалтер Amazon, говорит, что вместе с Джой Кови они добились встречи с Безосом, чтобы показать ему финансовый отчет, содержащий информацию о прибылях и убытках компании; итоги по каждому разделу балансового отчета выражались в процентах к объему продаж. Расчеты показывали, что при сохранении текущих темпов Amazon не выйдет на уровень прибыльности в течение десятилетий. «Это был момент истины», — говорил Брэннон. Безос согласился снять ногу с педали газа и начать продвижение компании к получению прибыли. Чтобы отметить это событие как точку отсчета, он с помощью своей вездесущей цифровой камеры сфотографировался вместе с пришедшими к нему финансистами, а позднее распечатал и повесил снимок на дверь своего кабинета.
Тем не менее поток расходов и рост убытков способствовали распространению страхов среди управленческой команды Amazon. Эти люди склонялись к выводу о том, что Безос, еще слишком молодой и непостоянный 35-летний генеральный директор, нуждается в посторонней помощи. И когда в стройных рядах менеджеров усилилось ворчание по поводу того, что Безос не слушает своих подчиненных, совет директоров Amazon принял решение, положившее начало, возможно, самым крупным неприятностям за всю историю компании. Члены совета потребовали от Безоса найти для компании главного операционного директора.
Безос в конечном итоге созрел для того, чтобы согласиться с этой идеей. Он полагал, что компания должна привлекать как можно больше опытных менеджеров, кроме того, он начинал подумывать о том, чтобы уделять больше времени своим личным увлечениям. На новую должность в Amazon были представлены кандидатуры целого ряда известных руководителей, включая ветерана Уолл-стрит Джейми Даймона, который незадолго до этого был уволен из Citibank его председателем Сэнди Вейллом. Но в итоге выбор пал на Джо Галли-младшего, яркого и агрессивного руководителя продаж из компании Black and Decker, который разработал популярную линейку электроинструментов DeWalt. Безос, Кови и Джон Доэрр проявили настойчивость и к июню уговорили Галли перейти в Amazon, перехватив его у корпорации PepsiCo, которой он буквально за несколько дней до этого дал свое предварительное согласие возглавить ее дочернее предприятие Frito-Lay [8].
Со своей стороны, Безос совместно с Джоном Доэрром сформировал новую неортодоксальную систему отчетности. Все руководители Amazon теперь должны были представлять свои отчеты Галли, который, в свою очередь, отчитывался перед Безосом. Кроме того, Галли вошел в состав совета директоров Amazon. В результате этих преобразований Безос получил возможность сосредоточиться на новых продуктах, связях с общественностью, а также на личных интересах и семье. В то время Маккензи была беременна их первым ребенком, и в начале года пара переехала из квартиры в Сиэтле в приобретенный за 10 млн долл. особняк, расположенный в Медине, на восточном берегу озера Вашингтон. «Джефф на самом деле собирался сосредоточиться на своих благотворительных и прочих проектах, которых было немало, сняв с себя часть забот об Amazon, — говорил Галли. — Мне же хотелось попробовать себя в новой роли».
Галли, чей отец-итальянец владел мусорной свалкой в Питтсбурге, считался мастером по урезанию издержек и увеличению оборачиваемости, и он очень хотел внести свой вклад в развитие одного из крупнейших на тот момент бизнес-проектов в мире. Он ходил по кабинетам с важным видом, носил дорогие костюмы от Бриони и для создания пущего эффекта таскал с собой бейсбольную биту. Казалось, что он понравился Безосу. «Я нанял Джо, чтобы повзрослеть, — сказал Безос, представляя Галли сотрудникам компании. — Но все, что я попросил его сделать, это подлить больше масла в огонь».
Галли накинулся на Amazon, как разъяренный бык, выпущенный на улицы Памплоны. Первым делом он отметил полное отсутствие рабочей дисциплины, к которой привык за 19 лет своего пребывания в Black and Decker. «Я увидел здесь множество вундеркиндов из Стэнфорда и Гарварда, которые сновали туда-сюда по кабинетам, — рассказывал Галли. — Но компании не хватало строгости и оперативного управления. Это напоминало Дикий Запад». Одним из первых его шагов была отмена редкой для Amazon корпоративной льготы — бесплатной раздачи сотрудникам таблеток «Адвил»26, что представлялось ему ненужным расточительством. Это чуть не вылилось в бунт.
Галли не был «технарем», что рассматривалось как существенный недостаток в компании, сотрудники которой предпочитали думать, что они занимаются здесь разработкой программного обеспечения, а не продажами. Галли же просматривал поступающие на его электронный адрес письма лишь после того, как их распечатает секретарь, и вообще хотел, чтобы основным средством коммуникации в Amazon была телефонная связь, а не электронная почта. Он придавал огромное значение внешним атрибутам власти и делал попытки заполучить для себя корпоративный самолет, поскольку ему приходилось часто летать с целью расширения бизнеса Amazon за границей. Среди сотрудников компании получил широкое распространение слух о том, что Галли так часто парковал свой «Порше» на месте, отведенном для самых важных гостей, что служба безопасности здания, в конце концов, прибегла к услугам эвакуатора.
В октябре 1999 г. с подачи Галли была приобретена Tool Crib of the North, небольшая расположенная в Северной Дакоте компания по производству инструментов. Попутно началась подготовка к открытию продаж инструментов через сайт Amazon. Кроме того, Галли слетал в Кливленд для встречи с руководителями компании Sherwin-Williams, чтобы изучить возможность добавления в ассортимент магазина такой товарной категории, как краски, несмотря на то, что доставка краски сопряжена со значительными сложностями, и некоторые цвета, такие как «швейцарский кофе», передаются на веб-страницах в искаженном виде. Копируя один из своих маркетинговых ходов, оказавшийся успешным в Black and Decker, он сформировал так называемый черный клин из внедорожников, украшенных логотипом Amazon; предполагалось, что они станут колесить по всей стране, и в попадающихся им на пути населенных пунктах экипажи этих машин будут давать местным жителям уроки по использованию сайта Amazon.com и интернета в целом. Однако задумка оказалась похоронена под грудой других первоочередных задач, и приготовленные внедорожники в течение нескольких месяцев стояли на платной парковке, резко контрастируя с декларативными заявлениями руководства компании о необходимости сокращения расходов. «Большинство компаний имеют порядка 45 хороших идей, и легко в них ориентируются, — говорил Галли. — У Amazon же постоянно имелось 150 хороших идей, и Джефф был способен каждый день генерировать новые».
Сотрудничество Безоса и Галли с самого начала не было безоблачным. Хотя Безос сам согласился изменить структуру управления компанией, он, несмотря на присутствие Галли, по-прежнему твердо держал в руках бразды правления Amazon, высказывая свое мнение абсолютно по любому поводу, от корпоративных приобретений до сиюминутных изменений на главной странице сайта. Галли полагал, что его наняли для управления компанией, и, в конце концов, он начал добиваться получения более широких полномочий. «По правде сказать, Джо был разрушителем, — говорил член совета директоров Том Олберг. — В его намерения входило стать генеральным директором, но его нанимали не для этого». После рождения первого ребенка, Престона, Безос взял отпуск, вернувшись из которого, столкнулся с полным беспорядком, учиненным жестким стилем управления Галли. Теперь Amazon и ее совет директоров оказались жертвами кризиса руководства.
Однако в ряде случаев вклад Галли в деятельность Amazon принес компании определенную пользу. Он перевел некоторых руководителей подразделений, таких как Харрисон Миллер и Крис Пейн, в категорию генеральных менеджеров и дал им достаточные финансовые полномочия, чтобы контролировать расходы и прибыль своих отделов. Он использовал полученный в Black and Decker опыт работы с такими крупными магазинами, как Home Depot, что позволило ему реализовать обычную для розничной торговли идею получения денег от поставщиков в обмен на более активное продвижение их продукции к потребителям.
Джой Кови перегорела после трех лет непрерывной работы, и Галли помог Amazon нанять нового финансового директора, Уоррена Дженсона, который ранее работал в компании Delta. Кроме того, Галли никак не мог смириться с частым отсутствием Джимми Райта, разрывавшегося между Сиэтлом и Бентонвиллем, и в результате оказанного давления Райт неожиданно подал в отставку, непосредственно перед наступлением сезона распродаж 1999 г. Наконец, действия Галли предопределили появление в составе команды Amazon нового операционного директора, Джеффа Уилки из AlliedSignal, сыгравшего ключевую роль в развитии компании в последующие годы.
С приближением сезона праздничных распродаж покупатели начали массово стекаться на сайт Amazon. После продолжавшейся в течение всего года шумихи вокруг доткомов потребители были готовы окунуться в заманчивые воды интернет-торговли. Сотрудники Amazon затаили дыхание.
На тот момент компания имела уже пять распределительных центров на территории США и два в Европе. Джимми Райт и многие из его соратников, ранее пришедших из Wal-Mart, покинули компанию Безоса, а программное обеспечение, изначально разработанное для автоматизации процессов пересылки книг, вынуждено было справляться с доставкой любых товаров, от телевизоров до детских песочниц. Хаос, старый враг Amazon, снова обнажил клыки.
Вскоре после Дня благодарения ожидаемо выяснилось, что у Amazon нет в наличии самых популярных игрушек. Керри Моррис, пришедшая в Amazon из Wal-Mart и отвечавшая за поставки товаров, рассказала, что она организовала посещение сотрудниками компании магазинов Costco и Toys «R» Us по всей стране, чтобы раздобыть самые востребованные игрушки сезона. Она скупила всех покемонов на новом фирменном сайте ToysRUs.com и отправила их в свой распределительный центр Фернли, воспользовавшись предлагаемой конкурентом бесплатной доставкой. «Поскольку они [ToysRUs.com] были новичками в сфере электронной коммерции, у них еще не имелось возможности своевременно отреагировать на наши действия и помешать нам реализовать коварный план», — рассказала Моррис.
Интенсивный рост вновь потребовал от компании проведения «операции по спасению Санты». Сотрудники попрощались со своими семьями и на две недели отправились работать в сервисную телефонную службу поддержки клиентов или в распределительные центры по всей стране. «Скромная» до мозга костей Amazon сняла для них двухместные номера. В эти дни некоторые из сотрудников приобрели самый значительный опыт за все время работы в компании. Другие не скрывали своего возмущения. «Я не могу сказать, что они были примадоннами, но они не привыкли к такой работе, это оказалось для них неожиданно, и многие перестали справляться», — говорил Берт Вегнер, генеральный менеджер центра распределения Фернли.
Некоторые из работавших в Фернли сотрудников поселились в отеле Golden Nugget в Рино, и, отработав ночную смену, они встречались в шесть утра, чтобы выпить пива в баре казино. Позже некоторые из них клялись, что им пришлось работать бок о бок с заключенными из расположенной неподалеку тюрьмы, однако других доказательств этому факту не имеется. Ветеран компании Том Шонхофф входил в группу, которая отправилась в Делавэр, где наблюдались проблемы с привлечением достаточно квалифицированных временных работников. «Там было много рабочих, которые выглядели так, как будто их только что выгнали из реабилитационного центра», — рассказал он. В частности, он своими глазами видел, как один из рабочих, которого уволили за то, что тот явился на работу пьяным, обмочился, пока пытался протестовать против этого.
Шонхофф и его команда в течение недели трудились над тем, чтобы ликвидировать отставание Делавэрского распределительного центра и организовать работу персонала. «Мы усердно трудились не покладая рук, как бы глупо это ни звучало, — говорил он. — Наша цель состояла в том, чтобы вовремя отгрузить рождественские подарки и тем самым выполнить свои обязательства перед клиентами. Мы действительно старались справиться со своей миссией».
Команда, которую возглавили Ким Рэчмелер и Джоэл Шпигель, отправилась в новый распределительный центр в Мак-Доно, штат Джорджия. Строительство этого объекта площадью 74 500 кв. м было еще не до конца завершено, потому сотрудникам приходилось работать в касках. Их группа сосредоточилась на решении проблемы задержки с отправкой заказов, возникшей, потому что проданные через сайт товары затерялись где-то в дебрях распределительного центра. Однако проблема заключалась не только в том, что около сотни клиентов могли не получить свои заказы к Рождеству (что само по себе было довольно плохо). Все обстояло гораздо серьезнее. В период предпраздничных распродаж, когда сортировочные машины работали при пиковой нагрузке, любое нарушение процесса приводило к забиванию транспортного желоба и задержке заказов других клиентов. Постепенно образующаяся при этом пробка начинала тормозить работу основных узлов распределительного центра. Команда Рэчмелер должна была найти и устранить причину затора. В итоге удалось выяснить, что работа распределительного центра замедлилась из-за недостачи коробки с покемонами «Джиглипаффами».
Согласно информации из базы данных Amazon, «Джиглипаффы» были доставлены на объект, и это означало, что они либо попали на не предназначенное для них место на складе, либо оказались украдены. Несмотря на то что Рэчмелер отрядила на поиски покемонов целую команду, задача представлялась почти невыполнимой. Требовалось найти одну коробку внутри помещения площадью 74 500 кв. м. «Это было очень похоже на финальную сцену фильма „Индиана Джонс: В поисках утраченного ковчега“», — говорила Рэчмелер. Она сбегала в соседний Wal-Mart и купила там несколько биноклей, чтобы члены ее команды могли осматривать содержимое верхних полок складских стеллажей.
После трех дней кропотливых поисков, в два часа ночи, когда удрученная Рэчмелер отдыхала в отведенном ей кабинете, дверь распахнулась, и в нее ворвались приплясывающие коллеги. На секунду Рэчмелер показалось, что это сон. И тут она заметила, что женщина, возглавляющая ликующую процессию, торжественно несет над головой недостающую коробку с «Джиглипаффами».
Когда праздничный сезон 1999 г. подошел к концу, сотрудники и руководители Amazon смогли наконец сделать передышку. Продажи выросли на 95 % по сравнению с предыдущим годом, и компания привлекла 3 млн новых клиентов, в результате чего общее количество учетных записей клиентской базы превысило 20 млн. Джефф Безос был назван журналом Time человеком года — став одним из самых молодых номинантов на данное звание в истории — и произведен в «короли киберкоммерции» [9]. Это следовало расценивать как невероятно высокое признание компании Amazon и ее миссии.
Компании пришлось списать 39 млн долл. из-за непроданных игрушек. Тем не менее благодаря титаническим усилиям всего персонала не было допущено никаких заметных эксцессов, способных негативно повлиять на имидж компании. Вместе с тем конкуренты Amazon, такие как Toys «R» Us и Macy’s, которые также вышли в интернет-пространство, едва смогли пережить свой первый крупный сезон распродаж и страдали от жалоб клиентов, негативных отзывов в прессе и даже от расследований Федеральной торговой комиссии, связанных с невыполнением данных покупателям обещаний [10].
В январе, после того как все вошло в привычную колею и многие взяли заслуженный отпуск, Amazon провела свой ежегодный праздничный карнавал. Уоррен Дженсон, новый главный директор по финансам, купил на Amazon несколько дюжин кукол Барби и нацепил их на свой свитер. Он мрачно шутил, что его маскарадный костюм символизирует товарные излишки.
Amazon как могла боролась с усиливающимся внутренним хаосом, но, несмотря на это, компания находилась гораздо ближе к краю пропасти, чем кто-либо мог предположить. Внутренний учет пребывал в беспорядочном состоянии; быстрый рост привел к неуместным закупкам и кражам, что сделало невозможным подведение итогов IV квартала. Бухгалтера Джейсона Чайлда, занимавшегося германскими операциями Amazon, отозвали в Сиэтл, чтобы тот взял на себя роль контролера и смог найти решение сложившейся проблемы. «Это был самый сумасшедший квартал в истории Amazon», — сообщил он. Компании пришлось обратиться за посторонней помощью и нанять консультанта через фирму Ernst and Young. Аудитор приехал, в течение нескольких недель внимательно, но безуспешно изучал весь этот бедлам и в итоге убыл восвояси. Лишь к концу января Чайлд и его коллеги с огромным трудом все же сумели свести баланс закончившегося квартала.
Совету директоров Amazon необходимо было найти выход из кризиса руководства. На Галли, который явно стремился занять пост генерального директора, поступало очень много жалоб, а Безос, по мнению сотрудников, не мог найти времени, чтобы воспитывать новых лидеров, отвечать на их вопросы или инвестировать в их личностный рост. В итоге Джон Доэрр, кулуарно обсудив создавшееся положение со многими руководителями подразделений, обратился за помощью к легенде Кремниевой долины, бывшему тренеру футбольной команды Колумбийского университета Биллу Кэмпбеллу.
Кэмпбелл, работавший ранее одним из руководителей Apple и исполнительным директором компании Intuit в середине 1990-х, имел репутацию добродушного проницательного слушателя, который мог дать дельный совет в трудных ситуациях и помочь корпоративным руководителям бороться с собственными недостатками. Стив Джобс считал его своим доверенным лицом и ввел в совет директоров Apple, когда в 1997 г. вернулся к управлению компанией. В Amazon заявленная миссия Кэмпбелла состояла в том, чтобы помочь Галли завязать контакты с другими руководителями. В течение нескольких недель Кэмпбелл мотался между Кремниевой долиной и Сиэтлом, тихо присутствовал на совещаниях руководства и вел с менеджерами Amazon приватные беседы об усугубляющихся проблемах, связанных с управлением компанией.
Некоторые из тогдашних руководителей Amazon считают, что Кэмпбелл получил от совета директоров компании еще одно, более секретное задание: выяснить, следует ли им убедить Безоса уйти в сторону и позволить Галли занять пост генерального директора. Это согласуется с философией, которая в то время являлась общепринятой в Кремниевой долине. Согласно тогдашним представлениям, реализация дальновидных планов основателя должна была происходить под «присмотром взрослых». Так Мег Уитмен приняла на себя руководство eBay; один из топ-менеджеров компании Motorola, Тим Кугл, сменил у руля Yahoo! ее основателя Джерри Янга. Члены правления Amazon имели возможность наблюдать вопиющее расходование средств и рост убытков, а также слышать от руководителей компании об импульсивности и волюнтаризме Безоса. Естественно, они были обеспокоены, как бы гусыня, высиживающая золотое яйцо, не раздавила бы его.
Члены правления, включая Кука, Доэрра и Олберга, отрицают, что они когда-либо всерьез рассматривали возможность обращения к Безосу с просьбой уступить свое место, тем более что такое предложение в любом случае не имело бы перспектив при отсутствии доброй воли основателя компании, который контролировал большую часть ее акций. Однако показательно, что сам Кэмпбелл именно так описал свою миссию в Amazon в интервью журналу Forbes в 2011 г.: «Я изучал компанию изнутри, чтобы понять, насколько ее сотрудники нуждаются в своем генеральном директоре, и спрашивал: „Почему бы вам когда-нибудь не заменить его?“ Ведь тот явно не отдавал себе полного отчета в том, что делает» [11].
Тем не менее Кэмпбелл пришел к выводу, что Галли, требующий в свое распоряжение самолет, слишком озабочен вопросами компенсаций и льгот, кроме того, он увидел, что сотрудники компании сохраняют лояльность к Безосу, поэтому он мудро рекомендовал членам совета директоров держаться за основателя компании.
Галли говорит, что окончательное решение покинуть Amazon он принимал самостоятельно. До прихода в компанию он прочел книгу «Odyssey: Pepsi to Apple» Джона Скалли, который присоединился к Apple в качестве главного исполнительного директора в середине 1980-х годов, а затем вытеснил из компании Стива Джобса. «Прежде чем я перешел в Amazon, я пообещал себе и своей семье, что я никогда не поступлю с Джеффом так, как Скалли поступил со Стивом Джобсом, — рассказывал Галли. — Я просто чувствовал, насколько Джефф ослеплен любовью к своему видению будущего компании. Я понимал, что он хотел иметь больше практической власти. Но я не слишком хорош в роли второго номера. Это просто не заложено в моей ДНК».
В июле 2000 г. Галли покинул Amazon и возглавил стартап под названием VerticalNet, который обанкротился вскоре после взрыва «пузыря доткомов». Через несколько месяцев после этого он перешел в Newell Rubbermaid, компанию по производству потребительских товаров, где провел четыре бурных года на фоне увольнений и снижения цен на акции. Позже он стал генеральным директором азиатского производителя Techtronic Industries, который выпускает вакуумные пылесосы Dirt Devil и Hoover и уже на протяжении шести лет демонстрирует рост своего бизнеса.
После того как Галли ушел из Amazon, совет директоров попытался подобрать в пару к Безосу другого главного операционного директора. Питер Ньюперт, бывший топ-менеджер Microsoft, который возглавлял Drugstore.com, в течение нескольких месяцев присутствовал на совещаниях команды управляющих. Однако Ньюперт и Безос так и не смогли твердо договориться о разделении полномочий, и Безосу пришлось признать, что ему хочется ощущать свою полезность, детально разбираться во всех вопросах и вообще быть активным исполнительным директором. «Он решил посвятить следующее бесчисленное количество лет своей жизни развитию компании, отказавшись от идеи постепенного ухода от дел ради других своих занятий», — пояснил Том Олберг.
Эксперимент с Галли и все прочие злоключения того года оставили шрамы на теле Amazon. На момент написания данной книги компания все еще не имеет в своем штатном расписании официальной должности президента или главного операционного директора. С того момента и на протяжении многих лет Amazon больше не делала никаких важных приобретений, и когда это все же произошло, Безос со всем вниманием отнесся к урокам, полученным в ходе предшествующего безрассудного кутежа.
К началу нового тысячелетия Amazon оказалась на краю пропасти. Все шло к тому, что потери компании за 2000-й г. составят более миллиарда долларов, а лучезарный оптимизм экономистов по поводу доткомов сменился мрачным пессимизмом. В ответ Безос, как он уже не раз это делал с первых дней существования компании, попытался убедить всех в том, что Amazon сумеет пережить циклон долгов и убытков, которые она приняла на себя за последний невероятно лихорадочный период.

 

19 Наиболее рискованные долговые обязательства, не обеспеченные надежными активами. — Прим. пер.
20 Голландский художник, известный своими парадоксальными пространственными рисунками. — Прим. ред.
21 Основатель компании Wal-Mart. — Прим. ред.
22 Уолтон С. Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart. — М.: Альпина Паблишер, 2011.
23 Самый широкий выбор на Земле (англ.). — Прим. пер.
24 [Сделать] eBay к весне (англ.). — Прим. пер.
25 Дигимоны — сокращение от «Digital Monsters». Популярная японская серия разнообразной продукции, включающая в себя аниме, мангу, игрушки, видеоигры, коллекционные карточные игры и др. — Прим. ред.
26 Обезболивающий препарат широкого спектра действия. — Прим. ред.

 

Назад: Глава 2. Книга Безоса
Дальше: Глава 4. «Миллирави»

Юлия
Хочу заказать книгу
Натали
Хочу почитать книгу прямо на сайте