Глава 2. Книга Безоса

Электронная доска объявлений Usenet; опубликовано 21 августа 1994 г.

Хорошо капитализированная молодая компания приглашает талантливых программистов, работающих с C/C++(Unix), для реализации новаторского коммерческого интернет-проекта.

Вы должны иметь опыт создания крупных и сложных (настраиваемых) систем и уметь делать это за треть того времени, что, по мнению большинства компетентных специалистов, требуется для выполнения данной работы.

Вам также надлежит иметь степень бакалавра, магистра или ученое звание в области компьютерных наук. Приветствуется наличие отличных коммуникативных навыков. Знание веб-серверов и HTML желательно, но не обязательно.

Мы заинтересованы в талантливых, мотивированных, трудолюбивых и небезразличных сотрудниках, и нашим соискателям следует подготовиться к переезду в Сиэтл (мы возьмем на себя часть ваших транспортных расходов).

Оплата труда будет включать в себя весомые доли собственности в капитале предприятия.

Резюме и сопроводительные письма присылайте на имя Джеффа Безоса.

Почта США: Cadabra, Inc. 10704 N.E. 28th St., Bellevue, WA 98004.

Всем кандидатам будут предоставлены равные возможности.

Лучший способ предсказать будущее — изобрести его.

Алан Кей

Они понимали, что для начала нужно сменить название на более подходящее. По словам первого юриста компании Тодда Тарберта, намек на магию, содержащийся в Cadabra Inc., под которым они зарегистрировались в штате Вашингтон в июле 1994 г., звучал слишком невнятно, и на слух это название часто воспринималось людьми как Cadaver7. Потому в конце лета того же года, проживая в трехкомнатном домике на ранчо, арендованном в Бельвью (западном пригороде Сиэтла), Безос и Маккензи предприняли мозговой штурм. Согласно архивным регистрационным данным, в этот период ими были зарегистрированы такие доменные имена, как Awake.com, Browse.com и Bookmall.com. Какое-то время Безосу нравилось образованное от голландского слова краткое имя «Aard.com», которое позволяло застолбить за компанией верхние строчки списков найденных поисковыми системами сайтов — в то время результаты поиска располагались в алфавитном порядке.

Безосу и его супруге понравился и еще один вариант: Relentless.com. И хотя их друзья считали, что такое название звучит несколько зловеще8, но что-то в нем привлекало Безоса: он зарегистрировал это доменное имя в сентябре 1994-го и сохранил его до наших дней. Наберите в браузере Relentless.com — и попадете на сайт Amazon.com.

Безос решил открыть свою компанию в Сиэтле так как этот город имел репутацию технологического центра, а также потому, что штат Вашингтон не отличался большой численностью населения (по сравнению с Калифорнией, Нью-Йорком и Техасом). Это означало, что Amazon придется удерживать налог с продаж лишь с небольшой части своих покупателей. И хотя эти провинциальные места более известны своим гранж-роком, чем наличием бизнес-сообщества, но именно там, в близлежащем Редмонде, корпорация Microsoft наращивала объемы производства, а Вашингтонский университет стабильно поставлял на рынок труда выпускников факультета информатики. Кроме того, Сиэтл был расположен неподалеку от одного из двух крупнейших книжных дистрибьюторов: склад Ingram находился в шести часах езды на автомобиле, в Розенбурге, штат Орегон. Наконец, в Сиэтле жил Ник Ханауэр — местный бизнесмен, с которым Безос недавно познакомился через своего друга и который пригласил Джеффа попробовать свои силы именно в Сиэтле. Позже он сыграет решающую роль в организации знакомства Безоса с потенциальными инвесторами.

Осенью того же года из Санта-Круза прибыл Шел Кафан, который официально присоединился к супругам Безос в качестве одного из основателей и одновременно сотрудника Amazon, заняв должность главного инженера. Кафан вырос в Сан-Франциско и еще в подростковом возрасте с энтузиазмом исследовал компьютерную сеть ARPANET — предшественника интернета, детище Министерства обороны США. В средней школе Кафан познакомился со Стюартом Брэндом, писателем и одним из создателей контркультуры. Летом, сразу после окончания школы, Кафан получил работу в проекте Брэнда «Всемирный каталог», который должен был стать для всех желающих гидом по инструментарию и книгам, прокладывающим путь в просвещенную информационную эру. Кафан, носивший на манер хиппи длинные волосы и густую бороду, работал сотрудником мобильной библиотеки Брэнда, располагавшейся обычно в парке Менло. Он стоял за кассовым аппаратом, заполнял формуляры и упаковывал книги и каталоги для отправки клиентам.

Через 10 лет Кафан, который несколько раз был отчислен с математического факультета Калифорнийского университета в Санта-Крузе, все же получил диплом бакалавра. После этого он успел поработать в разных компаниях, включая злополучное совместное предприятие Apple и IBM под названием Kaleida Labs, которое занималось разработкой медиаплеера для персональных компьютеров. Однако на каждом новом месте его, в конечном счете, ждало разочарование. Когда он обратил свое внимание на молодую компанию из Сиэтла, у него возникли серьезные сомнения в том, что этот стартап сумеет добиться успеха. Первой причиной сомнений было название компании. «Когда-то я работал в маленькой консалтинговой фирме, которая называлась Symmetry Group, и люди всегда слышали в этом названии слово „Cemetery“9, — рассказывал Кафан. — Когда я услышал о компании Cadaver Inc.10, я подумал: „О Господи, неужели опять?“» Однако Кафан (начавший лысеть после 30 лет и к тому моменту уже лишившийся своих длинных волос и бороды) был весьма вдохновлен потенциалом, который разглядел в том, чему предстояло стать компанией Amazon. Ему показалось, что этот путь поможет претворить в жизнь близкую ему концепцию «Всемирного каталога» и действительно сделать информацию и полезные ресурсы доступными всему миру.

Вначале Кафан полагал, что напишет часть программного кода, а затем вернется в Санта-Круз, чтобы продолжать работать удаленно. Он оставил половину своих вещей дома и на протяжении нескольких дней, пока подыскивал себе съемную квартиру, жил вместе с Безосом и Маккензи в Бельвью. Они создавали интернет-магазин в переоборудованном гараже дома Безоса, в замкнутом пространстве, куда не проникал солнечный свет и где прямо посреди помещения стояла большая черная печь. Первые два стола Безос соорудил из купленных в Home Depot за 60 долл. дверей темного цвета — этот факт позднее приобрел в истории Amazon почти библейское значение, став чем-то наподобие основы Ноева ковчега. В конце сентября Безос отправился в Портленд, штат Орегон, на четырехдневные курсы для продавцов, проводимые под эгидой Американской ассоциации книготорговцев, в которую входят независимые книжные магазины. На этих курсах рассматривались, например, такие темы, как «Расчет начального объема запасов» и «Управление запасами» [1]. Кафан тем временем начал поиски компьютеров и баз данных, а также стал учиться программированию сайтов — в те дни в интернете еще не было универсальных шаблонов, все делалось по индивидуальным проектам.

Компания создавалась при весьма скудном бюджете. Первоначально Безос вложил в дело 10 тыс. долл. собственных денег, затем на протяжении последующих 16 месяцев стартап финансировался за счет 84 тыс. долл., полученных, согласно официальным документам, в виде беспроцентных займов. Контракт Кафана предусматривал его обязательство купить при поступлении на работу долю собственности в компании на сумму 5 тыс. долл. Кроме того, он получил опцион на приобретение дополнительной доли на сумму 20 тыс. долл., поскольку согласился работать за половинную зарплату. Как и Безос, он должен был получать 64 тыс. долл. в год. «На том этапе все выглядело довольно сомнительно, — вспоминал Кафан, которого некоторые считают полноправным соучредителем Amazon. — У компании в действительности не было ничего, кроме парня с лающим смехом и столов, которые он соорудил из дверных досок в переоборудованном гараже, в точности таких же, что он видел в моем домашнем офисе в Санта-Крузе. Я серьезно рисковал, переезжая в другой город и соглашаясь на маленькую зарплату, и потому, даже имея некоторые сбережения, не чувствовал себя комфортно».

В начале 1995 г. родители Безоса Джеки и Майк инвестировали в Amazon 100 тыс. долл. Корпорация Exxon покрывала бÓльшую часть расходов супругов на проживание, когда Майк работал в Норвегии, Колумбии и Венесуэле, поэтому им удалось сделать значительные накопления, изрядную часть которых они были готовы потратить на то, чтобы поддержать своего старшего сына. «Мы видели его бизнес-план, но он не произвел на нас особого впечатления, — рассказывал Майк Безос. — Как бы банально это ни прозвучало, мы просто сделали ставку на нашего Джеффа». Безос сообщил родителям, что с 70 %-ной вероятностью они потеряют вложенные деньги. «Вы должны знать о существующих рисках, чтобы не лишиться возможности вернуться домой на День благодарения, если мой план не сработает», — сказал он.

Однако Amazon можно назвать семейным предприятием не только из-за состава инвесторов. Начинающий писатель, Маккензи Безос, работала первым бухгалтером компании. Она занималась всеми финансовыми вопросами, выписывала чеки и помогала с подбором персонала. Для проведения кофе-брейков и совещаний сотрудники компании использовали находящийся неподалеку книжный магазин Barnes & Noble, о чем впоследствии Безос не без иронии часто упоминал в своих выступлениях и интервью.

Нельзя сказать, что они очень спешили с реализацией своего проекта, по крайней мере на первых порах. Кафан вспоминал, как в октябре он приехал в Бельвью ранним утром только потому, что Безос заявил: все они должны взять выходной и совершить вылазку на природу. «Погода ухудшалась, и дни становились все короче, — рассказывал Кафан. — Мы поселились там совсем недавно и еще не успели ознакомиться с местными достопримечательностями». Безос, Маккензи и Кафан проехали более 100 км, чтобы добраться до национального парка Маунт-Рейнир, где и провели весь день, блуждая среди островков снега, покрывающих величественный вулкан, который в ясные дни возвышается на горизонте городского пейзажа Сиэтла.

Позднее той же осенью они наняли уроженца Великобритании, программиста Пола Дэвиса, который до этого работал на факультете компьютерных наук Вашингтонского университета. Коллеги Дэвиса настолько скептически отнеслись к его переходу в компанию, еще даже не открывшую свой книжный интернет-магазин, что пустили по кругу пустую кофейную банку, чтобы собрать для него несколько долларов на тот случай, если из этой затеи ничего не выйдет. Дэвис, присоединившийся к Кафану и семейству Безос в их гараже, работал на серверах SPARCstation производства корпорации Sun Microsystems. По виду эти машины напоминали коробки от пиццы и потребляли столько энергии, что в доме неоднократно вылетали предохранители. В конце концов пришлось переделать проводку, чтобы запитать компьютеры от разных электроцепей, лишившись при этом возможности использовать в доме фен или пылесос [2].

«Вначале это действительно не было похоже на ту кипучую деятельность, с которой обычно ассоциируется процесс запуска стартапа, — вспоминал Дэвис, каждый день приезжавший в Бельвью на велосипеде. — Мы находились, скорее, в предпусковой стадии. Шел, я и Джефф просто собирались в нашем офисе и, сидя за столом, сделанным из дверной доски, обсуждали, как нам распределить программистские задачи».

Одна из их первичных целей состояла в том, чтобы создать нечто превосходящее существующие интернет-магазины, включая Books.com, сайт кливлендского книжного магазина Book Stacks Unlimited. «Это может показаться сумасшествием, но мы были уверены: наша первая задача — сделать что-то лучше, чем то, что уже сделали другие парни, — рассказывал Дэвис. — Настоящая конкуренция, а вовсе не то, как если бы Джефф придумал нечто совершенно новое».

Все это время компания продолжала существовать под названием «Cadabra». Однако, когда в конце октября 1994-го Безос просматривал раздел словаря на букву «А» и дошел до слова Amazon, его озарило. Самая большая река Земли — и самый большой на планете книжный магазин [3]! На следующее утро он вошел в гараж и сообщил своим коллегам новое название компании. Он не желал слышать никаких возражений, и 1 ноября 1994 г. был зарегистрирован новый интернет-адрес. «Это не просто самая большая река в мире, она во много раз больше любой другой реки. Она намного превосходит все другие реки», — сказал Безос.

Гараж в Бельвью стал символом романтического этапа в ранней истории Amazon — условия для создания бизнеса были такими же скромными, как и те, в которых начинались легендарные компании Apple и Hewlett-Packard, — однако стоит отметить, что «гаражный» этап истории Amazon продолжался всего лишь несколько месяцев. Пока Кафан и Дэвис создавали примитивную бета-версию сайта, Безос начал подумывать о найме дополнительных сотрудников, и это означало, что компании следует найти более приличный офис. Ближайшей весной они переехали в небольшое помещение в промышленном районе неподалеку от центра Сиэтла. Здесь Amazon организовала свой первый официальный склад, заняв для этого часть подвала здания: помещение без окон площадью в 18,5 кв. м, где когда-то проходили репетиции рок-группы и где на иссиня-черной двери с тех пор так и осталась надпись «Sonic Jungle». Вскоре после этого Безос и Маккензи покинули дом в Бельвью и окунулись в знакомый им по Нью-Йорку круговорот городской жизни. Они переехали в апартаменты площадью более 80 кв. м на Вайн-стрит в Белтауне — престижном районе Сиэтла.

Весной 1995 г. Безос и Кафан отправили ссылки на запущенную ими бета-версию сайта нескольким десяткам своих друзей, родственников и коллег. Сайт был примитивен, напичкан текстом, заточен под самые убогие браузеры и очень медленно загружался. «Миллион наименований книг по постоянно низким ценам» — такая фраза, написанная подчеркнутым синим шрифтом, красовалась на его первой странице. Рядом был размещен дилетантский логотип: гигантская буква «А» на мраморном синем фоне с изображением протекающей через букву извилистой реки. Сайт выглядел весьма непривлекательно для людей, которые привыкли копаться в книгах, стоящих на полках магазинов и библиотек. «Помнится, я подумала: очень маловероятно, чтобы люди когда-либо захотели этим пользоваться», — говорила Сьюзан Бенсон, чей муж Эрик ранее работал вместе с Кафаном. Спустя некоторое время они оба стали сотрудниками Amazon.

Кафан предложил своему бывшему коллеге Джону Уэйнрайту испытать на себе созданный сервис, и именно Уэйнрайту приписывается совершение самой первой покупки на сайте Amazon: он приобрел научную книгу Дугласа Хофштадтера под названием «Fluid Concepts and Creative Analogies» («Жидкость концепций и творческих аналогий»). Запись об этой покупке в учетных данных Уэйнрайта на сайте Amazon датируется 3 апреля 1995 г. Сегодня одно из занимаемых компанией зданий в Сиэтле носит имя своего первого покупателя.

Несмотря на невзрачный вид сайта, Кафан и Дэвис за несколько месяцев сумели напичкать его инструментарием. Здесь имелась виртуальная корзина для покупок, был реализован безопасный способ ввода в веб-браузере номера кредитной карты, а также элементарный механизм поиска, построенный на основе «Каталога печатных книг», выпущенного на компакт-диске издательской компанией R. R. Bowker — официальным агентством, ответственным за выдачу номеров ISBN в США. Кафан и Дэвис также разработали систему, которая позволяла пользователям таких ранних коммуникационных онлайн-сервисов, как Prodigy и AOL, получать информацию о книгах и размещать заказы по электронной почте — хотя данный сервис никогда не был особенно востребован.

Все это делалось на заре становления интернета, когда первые примитивные инструменты и методы все время совершенствовались. Сам стандарт HTML, эта lingua franca11 для веб-страниц, появился всего пятью годами ранее описываемых событий, а таких современных языков программирования, как JavaScript и AJAX, не существовало вовсе. Первые программисты Amazon кодировали на языке C и использовали для хранения информации базы данных Berkeley DB, которые никогда ранее не подвергались такой нагрузке, какую им предстояло испытать в скором времени.

Каждый заказ, поступавший в те первые месяцы, приносил сотрудникам Amazon острые ощущения. Когда кто-то совершал покупку, на специально выделенном для этой цели компьютере звонил колокольчик, и все, кто находился в офисе, собирались у монитора, чтобы посмотреть, знакомо ли кому-нибудь имя заказчика. (Это продолжалось всего несколько недель, затем колокольчик стал звонить так часто, что его пришлось выключить.) После получения заявки от посетителя сайта сотрудники Amazon заказывали нужную книгу у одного из двух крупнейших дистрибьюторов, получая стандартную оптовую скидку в 50 % от цены, указанной в прейскуранте (и стоящей на обложке книги).

Таким образом, на раннем этапе своего существования Amazon не применяла инновационных методов получения и доставки товара. Компания не создавала никаких запасов. Когда клиент покупал на сайте книгу, Amazon делала запрос дистрибьютору и в течение нескольких дней ждала поступления товара. После этого книга некоторое время хранилась в подвале, а затем отправлялась заказчику. Для выполнения большинства полученных заказов Amazon требовалась неделя, редких книг клиентам приходилось ожидать несколько недель или даже более месяца.

Уже тогда Amazon получала незначительную прибыль от большинства своих продаж. Скидки компании от прейскурантной стоимости достигали 40 % для бестселлеров и книг, входящих в ежедневно обновляемый список специальных предложений, который являлся одной из ранних «фишек» сайта. Другие книги продавались со скидкой в 10 %, но при этом за их доставку взималась плата от 3,95 долл.

Одна из первых проблем компании заключалась в том, что книжные дистрибьюторы требовали, чтобы розничные продавцы заказывали не менее 10 книг одновременно. Amazon в то время еще не могла похвастать достаточным для реализации такого количества книг объемом продаж, и Безос в дальнейшем любил рассказывать, как он нашел выход из этой ситуации. «Мы обнаружили лазейку в их правилах. Системы дистрибьюторов работали таким образом, что от вас не требовалось получать все 10 экземпляров книг, достаточно было их только заказать. Таким образом, мы находили какую-нибудь редкую книгу о лишайниках, которая имелась в их каталоге, но отсутствовала на складе. Затем мы заказывали одну нужную нам книгу и девять экземпляров справочника по лишайникам. В результате они отправляли нам нужную книгу и вынужденно сообщали: „Извините, но мы не можем выполнить ваш заказ на книги о лишайниках“» [4].

В начале июня Кафан добавил на сайт созданную им всего за один уик-энд возможность размещения пользовательских рецензий. Безос считал, что если на Amazon.com в итоге окажется больше отзывов, чем на любом другом сайте, это даст компании огромное преимущество; клиенты будут менее склонны посещать интернет-магазины конкурентов. Обсудив опасность того, что нефильтрованный пользовательский контент может нанести вред компании, Безос все же решил внимательно просматривать отзывы на предмет наличия в них оскорбительных материалов уже после размещения, а не до момента публикации.

Многие из первых рецензий были написаны тогдашними сотрудниками компании и их друзьями. Кафан самолично взял с полки предназначенную для кого-то из клиентов книгу мемуаров китайского автора под названием «Bitter Winds: A Memoir of My Years in China’s Gulag» («Горькие ветра: Воспоминания о моих годах, проведенных в китайском ГУЛАГе»), прочитал ее от корки до корки и написал одну из первых рецензий.

Естественно, некоторые из читательских отзывов были отрицательными. Позднее в своих выступлениях Безос вспоминал о гневном письме, полученном им от руководителя одного из издательств, в котором Безосу указывалось на то, что его дело — реализовывать книги, а не поливать их грязью. «Мы с ним видели эту ситуацию очень по-разному, — сказал Безос. — Когда я прочитал то письмо, я подумал, что мы зарабатываем деньги не на продаже товара. Мы зарабатываем, помогая клиентам принимать правильное решение о покупке» [5].

Рабочая версия сайта была запущена 16 июля 1995 г. и стала доступна для всех пользователей Сети. И практически сразу небольшая команда Amazon открыла для себя своеобразное окно в мир необычных человеческих пристрастий. Ранние пользователи интернета заказывали компьютерные руководства, коллекции комиксов про Дилберта12, книги по ремонту старинных музыкальных инструментов, а также пособия по сексу. В первый год самой продаваемой книгой на Amazon.com стал справочник Линкольна Стейна «How to Set Up and Maintain a World Wide Web Site: The Guide for Information Providers» («Как создавать и поддерживать интернет-сайты: Руководство для информационных провайдеров»).

Были там заказы и от американских солдат, находящихся за рубежом, и от человека из Огайо, который написал, что он живет в 50 милях от ближайшего книжного магазина и что Amazon.com стал для него даром, ниспосланным самим Господом. Кто-то из Европейской южной обсерватории, находящейся в Чили, заказал книгу Карла Сагана — очевидно, для пробы — и, успешно получив свой заказ, запросил уже несколько десятков экземпляров той же книги. Постепенно Amazon становился одним из первых источников поступления эзотерических предметов, интересных и понятных лишь относительно небольшой группе людей. Пол Дэвис, однажды окинув взглядом странный ассортимент книг, складированных на полках их подвала, со вздохом назвал Amazon «самым маленьким и самым эклектичным книжным магазином в мире».

К тому моменту компания еще не нанимала специальных сотрудников для упаковки книг, поэтому, когда объемы продаж возросли и персонал перестал справляться со своевременной отгрузкой, Безосу, Кафану и прочим приходилось спускаться в подвал по вечерам, чтобы упаковывать заказы. На следующий день Безос, Маккензи или кто-то из сотрудников отвозил приготовленные коробки в почтовое отделение.

Работа по упаковке была довольно трудоемкой и зачастую продолжалась до поздней ночи. Сотрудники компании собирали заказы на полу и заворачивали книги в плотный картон, который ничем больше не скреплялся. В то лето к компании на неполный рабочий день присоединился Николас Лавджой, бывший сотрудник D. E. Shaw, покинувший хеджевый фонд, чтобы учиться математике в Сиэтле. Именно он внес напрашивающееся предложение: установить на складе фасовочные столы. История тут же вошла в сборник «джеффизмов» и повторяется до сих пор, 20 лет спустя. «Полагаю, это была самая блестящая идея из всех, которые я когда-либо слышал в своей жизни», — говорил Безос в своих выступлениях и, находя историю со столами забавной, каждый раз сопровождал ее своим грохочущим смехом [6].

Безос попросил Лавджоя помочь с набором сотрудников, сказав, что он должен нанять самых умных людей из всех, кого он знает. Так же, как когда-то Дэвид Шоу, Безос хотел, чтобы все его сотрудники имели высокий IQ. Лавджой пригласил четверых своих однокурсников, одним из которых был Лоурел Кэнан, 24-летний плотник. Кэнан помог собрать столь необходимые фасовочные столы, а затем официально стал сотрудником компании, взяв на себя все складские операции (к тому времени хозяин здания наконец-то позволил компании расшириться и занять под склад весь подвал). Одной из первых инициатив Кэнана стало введение запрета на кофе. «Вы не сможете выполнять такую работу на кофеине. Вы должны поддерживать себя углеводами», — говорил он своим новым сотрудникам.

Это была разношерстная команда, собранная при необычных обстоятельствах и работавшая в сложных условиях. Все вместе они делали свои первые робкие шаги, вступая в таинственную реку под названием «интернет». Ко всеобщему удивлению, течение этой реки оказалось довольно быстрым. По словам Эрика Диллона, одного из первых инвесторов Amazon, за неделю, прошедшую с официального запуска сайта, они получили заказов на сумму 12 тыс. долл. и сумели отправить книги общей стоимостью в 846 долл. На следующей неделе они приняли заказы на сумму 14 тыс. долл. и отправили книг на 7 тыс. долл. Таким образом, они с самого начала были вынуждены ликвидировать отставание и наверстывать упущенное.

Через неделю после запуска сайта Джерри Янг и Дэвид Фило, аспиранты Стэнфордского университета, прислали в Amazon электронное письмо с вопросом, не хочет ли компания разместить свою ссылку на Yahoo!? В то время Yahoo! был одним из самых посещаемых сайтов в интернете, и для многих из тогдашних пользователей Сети именно он служил домашней страницей, установленной по умолчанию. Безос и его сотрудники, конечно же, слышали о Yahoo!, поэтому, получив такое предложение, они собрались вечером, чтобы за китайской лапшой обсудить вопрос своей готовности к расширению бизнеса, при том, что компания на тот момент уже не успевала справляться с потоком заказов. Кафан считал, что это может иметь такие же плачевные последствия, как попытка напиться из пожарного шланга [7]. Тем не менее, они решили пойти на этот шаг, и по истечении первого месяца своей работы компания уже продавала книги жителям всех 50 американских штатов и еще 45 стран [8].

С каждым днем количество заказов увеличивалось, и щупальца хаоса — постоянного недоброго спутника компании на ближайшие несколько лет — начинали опутывать их едва народившийся бизнес. Безос настаивал на том, что Amazon должна давать покупателям возможность вернуть не подошедший товар в течение 30-дневного срока, однако механизм такого возврата не был проработан. Том Шонхофф, который присоединился к компании летом после получения диплома на факультете компьютерных наук в Университете штата Вашингтон, вспоминал, что Безос каждое утро приносил на работу пластиковый стакан с латте и ставил на свой захламленный стол. И вот однажды генеральный директор схватил со стола не тот стакан и сделал хороший глоток… прокисшего кофе недельной давности. В результате он провел остаток дня, жалуясь и говоря, что ему, возможно, придется ехать в больницу. В то время каждый в компании работал дни напролет, не высыпаясь и с трудом держась на ногах.

9 августа 1995 г. компания Netscape Communications — корпоративный потомок создателя одного из первых веб-браузеров Mosaic — стала публичной. В первый день торгов ее акции подскочили от начальной цены 28 до 75 долларов, что открыло всему миру глаза на феномен интернет-компаний.

Пока все сотрудники Amazon упорно трудились не покладая рук, Джефф был озабочен еще и тем, как привлечь инвестиции. Тем летом семья Безос, воспользовавшись семейным трастом матери Джеффа, вложила в Amazon еще 145 тыс. долл. [9]. Но компания не могла обеспечить свое существование и рост только за счет личных сбережений. Ник Ханауэр, словоохотливый завсегдатай встреч, проводившихся в деловых кругах Сиэтла, чей отец создал успешную компанию по производству подушек, помог Безосу, устроив его знакомство с местными инвесторами. Он предложил 60 потенциальным инвесторам сделать индивидуальные взносы в размере 50 тыс. долл. с каждого, чтобы собрать миллион [10].

В ходе этих встреч Безос продемонстрировал то, что, в лучшем случае, можно было назвать неоднозначным описанием перспектив Amazon. Активы компании составляли около 139 тыс. долл., из которых 69 тыс. долл. — в виде наличных средств. Компания потеряла в 1994 г. 52 тыс. долл. и была близка к тому, чтобы в текущем году потерять еще 300 тыс. долл.

Несмотря на столь невпечатляющий старт, Безос сообщил инвесторам о прогнозируемом к 2000 году объеме продаж в 74 млн долл., если дела пойдут умеренно хорошо, и в 114 млн долл., если дела пойдут гораздо лучше, чем ожидалось (в действительности чистые продажи в 2000 году составили 1,64 млрд долл.). Безос также предсказывал, что к тому времени компания окажется умеренно прибыльной (на самом деле чистый убыток в 2000-м оказался равен 1,4 млрд долл.). Он оценил свою молодую компанию в 6 млн долл. — это была весьма смелая и, казалось, ни на чем не основанная оценка. Вдобавок, он не стал скрывать от инвесторов того, о чем сообщил своим родителям: вероятность краха — 70 %.

Безос не мог этого знать, но инвесторы имели более оптимистичное мнение о жизнеспособности компании. Энергичный молодой человек весьма убедительно рассказывал им о потенциальных возможностях интернета, об обеспечении покупателям более удобного способа приобретения товаров, нежели посещение переполненных крупных супермаркетов, сотрудники которых обычно игнорируют клиентов. Он рассказал о будущей возможности персонализации сайта с учетом интересов каждого покупателя, определенных на основании его предыдущих покупок. И еще он пророчествовал о том, что тогда должно было казаться возможным лишь в весьма отдаленной перспективе: наступит такой прекрасный день, когда высокоскоростной интернет будет доступен любому человеку, визжащие модемы уйдут в прошлое, и в бескрайнем интернет-пространстве воплотится заветная мечта любого мерчендайзера — появится магазин, в котором будет продаваться абсолютно все, магазин с бесконечным выбором товаров.

Безос начал свой инвестиционный тур с дома Эрика Диллона, высокого блондина, работавшего биржевым маклером, и одного из лучших друзей Ханауэра. «Он просто свалил меня с ног своим напором, — вспоминал Диллон. — Он был абсолютно убежден в том, что делает богоугодное дело и, соответственно, оно должно так или иначе привести к материализации денег. Я совершенно не мог понять, действительно ли этот человек способен вести бизнес. Выбор был непростым. Разумеется, по прошествии двух лет я уже говорил: „Черт возьми! Мы поставили на фаворита!“»

Безос сумел произвести нужное впечатление и на Боба Гельфонда, бывшего коллегу по D. E. Shaw. Гельфонд обратился за советом к своему скептически настроенному отцу, который долгое время работал в сфере книгоиздания и которому совсем не нравилась идея применения в этой области персональных компьютеров. Он рекомендовал сыну воздержаться от подобных инвестиций, однако Гельфонд хорошо помнил о том, насколько успешно Безос справлялся со своими обязанностями в хеджевом фонде, и решил все же сделать на него ставку. «Одно дело — просто иметь хорошую идею, и совсем другое — быть уверенным в человеке, который эту идею реализует», — сказал он.

Многие другие инвесторы отказались финансировать Безоса. Несмотря на то, что Ханауэр и его мать вложили свои деньги в его компанию, один из братьев Ханауэра и его отец отказались это сделать. Том Олберг, бывший топ-менеджер McCaw Cellular, скептически отнесся к идее Безоса, поскольку любил просматривать книги на полках книжных магазинов. Затем, через несколько дней, когда Олберг не смог найти в местном магазине бизнес-книги для своего сына, он изменил свое отношение. Юрист, который рассказал Олбергу о предложении Безоса, пригласил того выступить перед группой инвесторов, проводивших регулярные заседания делового клуба Сиэтла. Но они посчитали оценку стоимости компании слишком завышенной и отказались от финансирования проекта.

Позже в своем интервью для интернет-журнала Уортонской школы бизнеса Безос скажет буквально следующее: «Мы получали нормальные комментарии от благожелательно настроенных людей, которые в основном не верили в наш бизнес-план; они просто считали, что он не будет работать» [11]. Среди аргументов скептиков имелся и такой (озвученный одним из инвесторов): «Если ваш план сработает, вам потребуется склад размером с Библиотеку Конгресса».

Тодд Тарберт, первый юрист Amazon, тяжело вздыхает, вспоминая о том, как принимал решение поддержать компанию своими личными финансами. Впервые в своей карьере он захотел инвестировать деньги в бизнес клиента и получил на это письменное разрешение от коллегии адвокатов штата Вашингтон. Он также рассказал отцу о своем плане получения кредита под залог дома, находящегося в их совместной собственности. Но затем у жены Тарберта случились преждевременные роды, и юристу пришлось на месяц отойти от дел. После этого он так и не смог найти времени, чтобы вложить в Amazon свои 50 тыс. долл. К моменту возвращения Тарберта на работу Безосу уже удалось собрать 1 млн долл. при оценке стоимости компании в 5 млн долл. — лишь чуть ниже его смелых ожиданий.

У этой истории было продолжение. В один из дней в конце 1997 г., после того как компания Amazon провела первичное размещение своих акций на бирже, Тарберт играл в гольф со своим отцом. «Ты слышал о том, что Amazon недавно стала публичной компанией? — спросил его отец. — Это не та ли компания, в которую ты когда-то предлагал вложить наши деньги? Так что у них в итоге получилось?» «Да, папа, но лучше тебе этого не знать», — ответил Тарберт. «И все-таки, сколько же мы могли сегодня на этом заработать?» — настаивал отец. «Как минимум несколько миллионов», — последовал ответ.

В конце лета Николас Лавджой сказал Безосу о своем желании перейти на полный рабочий день. К его удивлению, бывший коллега по D. E. Shaw не захотел пойти ему навстречу. Безос посчитал, что Лавджою нужно такое место, где бы он работал только положенные 35 часов в неделю, посвящая свободное время пляжным играм, сплаву на байдарках и болтовне со своей подружкой, в то время как сам Безос представлял себе корпоративную культуру Amazon совершенно иначе. Это должна была быть компания, где каждый сотрудник неустанно трудится над упрочением ее рыночных позиций и увеличением стоимости собственной доли в капитале предприятия. Лавджой клялся в своей преданности общему делу, утверждая, что готов работать по 60 часов в неделю, как все, но ему все равно не удавалось заставить Безоса изменить свое мнение. Более того, Безос даже попросил Лавджоя найти кого-нибудь на полный рабочий день себе на замену, что выглядело особенно жестоко. В конце концов, Лавджой принес ему стопку резюме от разных кандидатов, но сверху все равно положил собственное. Он также обратился к Маккензи, Кафану и Дэвису с просьбой повлиять на начальника. В итоге он все же добился своего. В течение нескольких следующих лет Лавджой писал для Amazon компьютерные программы, составлял рецензии, возил по вечерам заказы в почтовое отделение и в конечном итоге утвердился в качестве финансиста.

Безос всегда считал, что грамотная кадровая политика — ключ к успеху компании. На протяжении многих лет он лично проводил собеседования со всеми потенциальными кандидатами и интересовался результатами их тестов на проверку академических способностей. «Принимая человека на работу, мы каждый раз поднимали планку своих требований, поэтому общий уровень таланта сотрудников компании все время увеличивался», — гласит один из часто повторяемых «джеффизмов». Такой подход нередко становился причиной конфликтов. В процессе своего роста компания крайне нуждалась в дополнительной рабочей силе, и поначалу сотрудники охотно рекомендовали в качестве кандидатов своих знакомых, многие из которых имели достаточно хорошее образование. Безос же, следуя примеру своего бывшего начальника Дэвида Шоу, огорошивал этих кандидатов совершенно неожиданными вопросами. Например: «Сколько АЗС находится на территории США?» Это был тест для оценки качества мышления кандидата; Безосу требовался не правильный ответ, а демонстрация креативного подхода к решению неожиданно возникшей проблемы. Немедленно отвергались Безосом те из кандидатов, кто совершал непоправимую ошибку, говоря о своем желании поддерживать гармоничный баланс между работой и семейной жизнью.

Пол Дэвис не верил в успех такой кадровой политики. В то время Amazon мог предложить кандидатам заработную плату в размере около 60 тыс. долл. в год, опционы на акции сомнительной ценности, весьма скудный социальный пакет и лихорадочный темп работы. «Мы смотрели на него и не могли взять в толк, как он собирается найти людей для работы в таких условиях, в компании, не имеющей никаких доходов не только сейчас, но и в обозримом будущем, — рассказывал Дэвис. — Я не видел, чем мы могли бы соблазнить людей!»

Мало-помалу генеральный директор, обладающий пронзительным смехом, редеющими волосами и нервозным поведением, начал все чаще демонстрировать сотрудникам компании свою истинную сущность. Он оказался гораздо более самоуверенным и упрямым человеком, чем им представлялось ранее, и, кроме того, он почему-то самонадеянно полагал, что все они готовы неустанно совершать трудовые подвиги на благо компании. Было похоже, что он старается держать при себе свои планы относительно перспектив Amazon, не раскрывая их до конца даже перед Кафаном.

Но когда намеченные им цели все-таки вырывались на всеобщее обозрение, выглядели они грандиозно. Несмотря на то что специализацией молодой компании были книги, Дэвис вспоминал, как Безос однажды сказал, что хочет построить новый Sears, имея в виду мощную компанию, лидера рынка розничных продаж. В свою очередь Лавджой, большой любитель байдарок, вспоминал, как Безос говорил ему, что настанет день, когда на сайте компании будут продаваться не только книги о байдарках, но и сами байдарки, а также подписка на журналы о байдарках, туры в походы на байдарках и вообще все, что связано со спортом.

«Я решил, что он слегка сошел с ума, — сказал Лавджой. — На тот момент мы предлагали покупателям 1,5 млн наименований книг, из них реально заказать можно было 1,2 млн. При этом мы пользовались базой данных дистрибьютора Baker and Taylor, а на нашем собственном складе лежало около 40 экземпляров».

Кроме того, Безос зарекомендовал себя как человек, способный испортить другим удовольствие. В тот год программисты компании создали опцию, позволяющую отслеживать количество ежедневных покупок, а также число заказов, поступивших с момента запуска сайта. Они восторженно наблюдали за тем, как росли цифры, находя в этом одно из редких удовольствий на фоне лихорадочных будней. Однако Безос, в конечном счете, приказал удалить данную опцию, объяснив это необходимостью снизить нагрузку на серверы. Когда Amazon впервые в своей истории получил за один день заказов на 5 тыс. долл., Лавджой хотел устроить по этому поводу вечеринку, но Безос отверг его идею. «Существует много всяких поводов для вечеринок, но я не собираюсь праздновать каждый из них», — заявил он.

К началу 1996 г. молодая компания явно выросла из занимаемого ею помещения. Сотрудники ютились в трех небольших комнатах, в каждой из которых стояло по четыре стола, а находящийся в подвале склад был переполнен книгами. Кафан, Дэвис и Безос сели в машину и отправились на поиски более просторного офиса в промышленных районах, расположенных вокруг озера Вашингтон. Каждое осмотренное помещение казалось Безосу слишком маленьким, вспоминал Дэвис. Джефф хотел иметь достаточно пространства, чтобы удовлетворить все будущие потребности компании.

В марте Amazon наконец-то переместилась на несколько кварталов в большее по размеру здание с просторным складом. Новый офис компании располагался рядом с популярным кафе-барбекю под названием Pecos Pit, и исходившие оттуда дразнящие ароматы ежедневно наполняли склад, начиная примерно с 10 утра.

Однако один из первых сотрудников компании на новом месте работы так и не появился. Пол Дэвис, который позже стал активным сторонником открытости исходных кодов и критиковал Amazon за усилия по защите своего патента на технологию 1-Click, сообщил Безосу, что хочет проводить больше времени со своей новорожденной дочерью. Покинув Amazon на столь раннем этапе, он лишил себя возможности заработать на принадлежавших ему опционах. Спустя несколько месяцев он совершил еще одну оплошность, нечаянно отрезав ленточной пилой кончик большого пальца при подготовке своего дома к продаже. Безос и Том Шонхофф приходили навестить его в больнице.

Уроженец Лондона Дэвис имел иммунитет к проповедям Джеффа и довольно прохладно воспринимал изначальный фанатизм в работе сотрудников компании. Именно он заметил, что Безос со временем видоизменил свою мотивационную фразу о выборе из трех возможных способов работы. В то время, когда они трудились в Бельвью, Безос говорил Кафану и Дэвису: «Есть три способа выполнять свою работу: работать много, работать напряженно и работать головой, но в Amazon следует выбирать только два из этих трех способов». Теперь же молодой генеральный директор любил повторять: «Вы можете работать много, вы можете работать напряженно, вы можете работать головой, но в Amazon вы не можете выбрать только два из этих трех способов».

Отмечая уход Дэвиса, Безос расстелил на парковке синий брезент и водрузил на него старый компьютерный монитор с клавиатурой. Он вручил Дэвису кувалду и записал на камеру, как тот крушит это оборудование. Завершилась постановка тем, что Дэвис нажал на клавишу Escape13.

*

В начале 1996 г. выручка компании росла бешеными темпами, на 30–40 % в месяц. Это подрывало любые попытки планирования и требовало такой головокружительной быстроты действий, что позже сотрудники обнаружили в своей памяти пробелы, попытавшись припомнить те события. Никто не имел никакого представления о том, как следует работать в подобных условиях, поэтому все делалось по наитию.

Той весной во время проведения ежегодного съезда Американской ассоциации книгоиздателей председатель правления Random House Альберто Витале сообщил корреспонденту Wall Street Journal о сенсационном появлении нового онлайнового книготорговца на северо-западе Тихоокеанского побережья. Несколько недель спустя Amazon была представлена в передовице Wall Street Journal под названием: «Как умница с Уолл-стрит нашел свою рыночную нишу в продаже книг через интернет». Таким образом Безос получил свой первый портрет (скорее даже набросок), опубликованный в крупнейшей финансовой газете страны. Количество ежедневных заказов тут же удвоилось. Теперь сайт Amazon.com стал известен во всем мире, вероятно, не менее чем Barnes & Noble и Borders — крупнейшие книготорговые сети США.

Получив миллион долларов в виде свежего капитала, компания модернизировала свое серверное оборудование и программное обеспечение, а также, что более важно, наняла дополнительный персонал. Безос привлек новых сотрудников для обслуживания клиентов, работы на складе и в группу технической поддержки, которую возглавлял Кафан. Он начал создавать редакционную группу, состоящую из копирайтеров и редакторов, чьей задачей было создать сайту репутацию серьезного ресурса, в том числе в кругу литературных критиков. Это обеспечивало бы посетителям сайта повод возвращаться на него вновь и вновь. Согласно планам Безоса, Amazon.com должен был стать самым авторитетным интернет-источником информации о книгах, таким образом создав себе в Сети имидж искушенного независимого книжного магазина с изысканным литературным вкусом. «Мы просили своих клиентов вводить в компьютер данные своих кредитных карт, что в то время применялось не часто, — говорила Сьюзан Бенсон, занимавшая в компании должность главного редактора. — Поэтому для нашей редакции было важно, чтобы покупатели не только получили удачный опыт покупки, но и почувствовали, что по ту сторону экрана находятся люди, которым они могут доверять».

Летом того же года компания запустила очередной сервис — свою первую серьезную инновацию в интернет-бизнесе. Он позволял другим сайтам получать плату за перенаправление своих посетителей для покупки книг непосредственно на Amazon.com. Компания Amazon выразила свою готовность платить за каждое такое перенаправление комиссионные в размере 8 % в рамках программы Associates. Эта программа не была первой в своем роде, но точно оказалась самой заметной среди себе подобных и способствовала дальнейшему становлению многомиллиардной индустрии аффилированного маркетинга. Это также позволило Amazon на ранней стадии расширить свое присутствие в интернете, укрепив таким образом позиции в преддверии усиливающейся конкуренции.

Следующей весной компания столкнулась с нехваткой денежных средств для внесения арендной платы и покупки дополнительного серверного оборудования, поэтому Безос решил привлечь венчурный капитал. Он начал переговоры с бостонской компанией General Atlantic, чьи партнеры оценили Amazon в 10 млн долл., что было в высшей степени разумно для стартапа с объемом продаж на уровне 15,7 млн долл. и чистым убытком в размере 5,8 млн долл. Затем компанией заинтересовался Джон Доэрр, видный партнер легендарной в Кремниевой долине венчурной фирмы Kleiner Perkins Caufield and Byers, который прилетел в Сиэтл, чтобы увидеть все собственными глазами.

«Я вошел в дверь, и этот излучающий энергию парень с неистовым смехом спустился по лестнице мне навстречу, — вспоминал Доэрр, который финансировал такие успешные проекты, как Netscape и Intuit. — В тот момент я решил, что с Джеффом стоит иметь дело». Безос представил его Маккензи и Кафану и устроил Доэрру экскурсию по складу, где все приготовленные к отправке заказы были аккуратно сложены на огромных столах, столешницами которых были дверные доски. Когда Доэрр спросил об объеме ежедневных операций, Безос склонился над компьютером и тут же получил свежие данные, набрав «grep» в командной строке операционной системы UNIX, демонстрируя таким образом свою техническую подкованность. Это добило Доэрра окончательно.

В последующие несколько недель венчурные фирмы Kleiner и General Atlantic устроили между собой настоящую дуэль, подняв оценку Amazon на такую высоту, о которой Безос не мог и мечтать. В итоге он выбрал Kleiner, отдав предпочтение репутации этой фирмы в технологическом сообществе. Фирма Доэрра инвестировала в Amazon 8 млн долл. в обмен на 13 % акций компании, оценив ее в 60 млн долл. Кроме того, Kleiner пожелал ввести младшего партнера своей фирмы в совет директоров Amazon, но Безос настоял на том, чтобы эту позицию занял именно Доэрр. Непосредственное участие Доэрра в любом технологическом стартапе автоматически обеспечивало последнему вотум общественного доверия.

Все это вызвало некое переключение в нейронных цепях мозга Безоса. Царящий в Кремниевой долине безудержный оптимизм в отношении будущего сети интернет создавал уникальную среду для привлечения финансовой поддержки в обмен на рекордно малые доли собственности. Оптимизм Доэрра был помножен на бычий пыл Безоса, что привело к взрыву амбиций и возникновеннию грандиозных планов расширения. Теперь Безос собирался построить нечто бо2льшее, чем просто интернет-магазин; он намеревался создать одну из первых по-настоящему мощных интернет-компаний. «Джефф всегда отличался широтой мышления, и открытый доступ к капиталу поспособствовал этому», — заметил Доэрр. Свидетель событий того времени, сотрудник редакции Amazon Джеймс Маркус написал в своих мемуарах, изданных в 2004 г., что денежные средства, полученные от Kleiner Perkins, сработали как доза предпринимательских стероидов, которые сделали Джеффа более решительным, чем когда-либо прежде [12].

Вскоре сотрудники узнали о новом девизе компании: «Обеспечить скорейший рост». Чем крупнее компания, объяснял Безос, тем бÓльшие скидки она может получить у Ingram и Baker and Taylor, основных оптовиков книжного рынка, и тем большие дистрибьюторские мощности она может позволить себе нарастить. Кроме того, чем быстрее темпы роста компании, тем большую часть рынка она успеет захватить в условиях начавшейся гонки по созданию новых брендов на просторах интернета. Безос проповедовал преимущества ускоренного развития: компания, которая захватит лидерство сейчас, скорее всего, сумеет сохранить его и воспользоваться им в дальнейшем для обеспечения первоклассного обслуживания своих клиентов.

Конечно, это означало, что всем сотрудникам Amazon придется работать еще больше. Предполагалось, что никто не будет пользоваться даже законными выходными днями. «Никто не говорил, что вы не должны отдыхать, но никто и не думал, что вы воспользуетесь этой возможностью», — вспоминает Сьюзан Бенсон. «Нам постоянно приходилось трудиться в пожарном режиме», — добавляет Эрик Бенсон.

Группа сотрудников, работавших на складе компании, выбивалась из сил, стараясь справиться с резко возросшим количеством заказов. Представитель Amazon, обращаясь в агентство по найму временных работников, формулировал свой заказ следующим образом: «Отправляйте к нам любых своих чудаков». Откликнувшаяся на призыв разношерстная команда людей, украшенных пирсингом и татуировками, с разноцветными волосами, день и ночь работала на складе по соседству с кафе Pecos Pit, по очереди выбирая себе музыку из установленного здесь же бумбокса. Среди музыкальных предпочтений выделялся Шаляпин, чей голос наполнял пространство склада мелодиями русских арий.

Кристофер Смит, 23-летний временный складской рабочий с татуировками в виде китайских иероглифов на предплечьях, начав работать в Amazon в то время, в итоге задержался в компании на 14 лет и побывал на самых разных должностях. Его обычный день начинался в 4.30 утра, когда он приезжал к месту работы на велосипеде. К 6.30 прибывал груз от Ingram, после чего следовала яростная упаковка заказов, продолжавшаяся за полночь и перемежавшаяся ответами на электронные письма клиентов. Лишь после этого Смит мог выпить на складе пива и, сев на свой велосипед, отправиться домой. «Все, что отложилось в моей памяти за тот период, это постоянная беготня и огромное количество мелькающих повсюду упаковочных материалов», — говорил он.

В таком режиме Смит работал на протяжении 8 месяцев и совершенно забыл о голубом «Пежо», который он припарковал неподалеку от своего дома в Сиэтле. Судьба автомобиля выяснилась позже, когда Смит, наконец, нашел время, чтобы разгрести груду писем, скопившихся у его входной двери. Он обнаружил несколько парковочных талонов и пришедшее затем уведомление о том, что его автомобиль был эвакуирован на штрафную стоянку, а также несколько предупреждений от владельцев штрафстоянки и, наконец, письмо, в котором сообщалось, что автомобиль был продан с аукциона за 700 долл. При этом Смит все еще оставался должен банку 1800 долл. по автокредиту, и, поскольку инцидент существенно подпортил его кредитную историю, ему можно было надолго забыть о получении новой ссуды.

«Окружающий мир для меня просто перестал существовать, — вспоминал Смит. — Я будто застыл, как букашка в кусочке янтаря. Но при этом внутри янтаря велась невидимая со стороны кипучая деятельность».

Эрик и Сьюзан Бенсон каждый день приходили на работу в Amazon не одни, а с собакой — вельш-корги по кличке Руфус. Из-за того, что супруги были заняты с утра и до позднего вечера, Безос разрешил им приносить Руфуса в офис. Пока компания размещалась на старом складе, с этим не возникало никаких проблем, но затем, в конце лета 1996-го, Amazon снова переехала, теперь в здание, расположенное в центре города, и возможность нахождения Руфуса в новом помещении пришлось специально вписывать в арендный договор. Всеми любимый пес, которому нравилось присутствовать на совещаниях и который время от времени страдал от болей в желудке, будучи перекормлен сотрудниками, превратился в настоящий талисман компании. Согласно местным поверьям, именно его лапа, положенная на клавиатуру, должна была запускать вновь созданную компьютерную программу. Сегодня, когда Руфуса давно уже нет, в его честь названо одно из зданий, занимаемых Amazon в Сиэтле. (Безос, похоже, вообще имеет склонность к ностальгии: так, одно из зданий кампуса Amazon называется «Фиона» — это было кодовое наименование созданных компанией устройств для чтения электронных книг, ставших известными под маркой Kindle; другое здание известно как «Обидос» — это название, которое Шел Кафан дал одной из оригинальных компьютерных разработок компании в честь бразильского города, расположенного в месте слияния притоков Амазонки.)

Тем временем численность персонала Amazon увеличилась до 150 человек, при этом менее трети из них работали на складе. Несколько месяцев спустя склад так же переехал в гораздо более просторное здание площадью около 9 тыс. кв. м, расположенное на Доусон-стрит в Южном Сиэтле (сегодня в Amazon это здание именуется «Доусон»). Новое место жительства компании выглядело не слишком презентабельно. Оно находилось в районе, расположенном всего в двух кварталах от любимого туристами Pike Place-маркета и заполненном большим количеством притонов. В день переезда какой-то бродяга, спавший рядом с входной дверью, показал сотрудникам, как пользоваться карточками-ключами, чтобы попасть внутрь.

Само здание располагалось напротив метадоновой клиники, участвующей в программе по обмену шприцев для наркоманов, и магазина париков, основными покупателями которого были трансвеститы. Кей Дангаард, новозеландке, работавшей ранее репортером и рекламным агентом и присоединившейся к компании в качестве ее первого публициста, в новом здании достался офис, из окон которого она могла видеть квартиру проститутки, каждый вечер занимавшейся своим делом под мерцающим светом энергосберегающей лампы.

Из-за проблем с парковкой Николас Лавджой предложил Безосу компенсировать сотрудникам компании стоимость проездных билетов на автобус, но Безос высмеял эту идею. «Он решил, что тогда сотрудники будут спешить уйти с работы, чтобы успеть на автобус, — рассказывал Лавджой. — Он хотел, чтобы они приезжали на автомобилях и могли возвращаться домой поздно вечером».

Осенью того же года компания сосредоточилась на создании персональных настроек для каждого посетителя сайта — сервиса, о котором Безос рассказывал ранее своим инвесторам. Первая версия базировалась на программном обеспечении, разработанном фирмой Firefly Network, дочерней структурой MIT Media Lab. Система, получившая название Amazon Bookmatch, предлагала посетителям сайта оценить несколько десятков книг, после чего генерировала персональные рекомендации, основанные на их вкусах. Программа работала медленно и часто «зависала». Кроме того, сотрудники Amazon быстро обнаружили, что посетители сайта не желают тратить дополнительные усилия на оценку книг.

В итоге Безос предположил, что сервис персонализации должен строиться на гораздо более простой системе, которая будет давать пользователям рекомендации, основываясь на анализе уже приобретенных ими книг. За две недели Эрик Бенсон написал прототип системы, умеющей группировать клиентов компании на основании истории их покупок и затем находить те книги, которые можно было бы рекомендовать членам каждой такой группы. Эта система, получившая название Similarities14, тут же вызвала заметный всплеск продаж, поскольку наталкивала посетителей интернет-магазина на те книги, которые они могли не найти самостоятельно.

В конечном итоге система Similarities легла в основу всех усилий Amazon по персонализации пользовательских настроек сайта. Безос считал такой подход одним из основных преимуществ электронной коммерции над ее классическими аналогами. «Никогда ранее продавцы не понимали по-настоящему нужды своих клиентов и не применяли к каждому из них индивидуальный подход, — говорил он. — Электронная коммерция делает это возможным» [13].

Развитие компании и применяемых ею технологий доставляло истинное наслаждение Шелу Кафану. Этому 43-летнему специалисту удалось внести существенный вклад в изменение взглядов Безоса на книжный магазин с неограниченным ассортиментом и способностью поставлять свои товары в любое место на планете. Он, как наседка, держал под личным контролем все технологические системы компании: во время переезда он погрузил два сервера Amazon, имевшие собственные имена «Берт» и «Эрни», на заднее сиденье своего автомобиля и лично перевез их в новое здание.

На экран монитора, стоящего на его рабочем столе, было выведено сообщение, которое гласило: «Не позволяйте никому изменять ваш программный код».

Иногда Кафан и Безос совершали совместные вылазки за город, чтобы обсудить вопросы развития бизнеса, волновавшие Кафана технические проблемы и планы на будущее. Во время одной из таких прогулок Кафан поинтересовался у Безоса, почему в то время, когда компания уже достигла многих из ранее поставленных целей, он продолжает настаивать на скорейшем расширении их бизнеса. «Когда ты еще слишком мал, кому-то из тех, кто больше, всегда может захотеться забрать то, что у тебя есть, — ответил Безос. — Мы должны максимально быстро встать на равных с традиционными книготорговцами».

Кафан имел весьма значительный опыт внедрения новых технологий, чтобы знать о том, что за приходом венчурных капиталистов обычно следует приток новых, более опытных руководителей, поэтому в один из дней он пришел в кабинет Безоса и напрямую задал волновавший его вопрос: «Мы сейчас довольно быстро растем. Не собираетесь ли вы заменить меня кем-то другим?»

На лице Безоса не дрогнул ни один мускул. «Шел, это место останется за тобой до тех пор, пока ты хочешь».

В начале 1997 г. Марк Брейер, бывший топ-менеджер компании Cinnabon и один из тех самых новых руководителей, появления которых опасался Кафан, пригласил коллег к себе домой в Бельвью. В тот день сотрудники Amazon познакомились с игрой под названием брумбол. Отец Брейера работал инженером в IBM и во время своих поездок по канадским офисам этой корпорации видел, как в брумбол играют на льду. В придуманной Брейером наземной версии игры игроки гоняли мяч по лужайке вениками и другим случайно подвернувшимся под руку инструментарием из его гаража.

При всей беззаботной веселости этой игры она вызвала весьма ожесточенные баталии. Джефф Безос продемонстрировал весь свой темперамент, когда, оставив деловые разговоры, с удовольствием включился в этот первый для Amazon турнир по брумболу. В один из моментов игры Энди Яссай, недавно пришедший в компанию выпускник Гарварда, произвел на собравшихся первое значимое впечатление о себе, непреднамеренно заехав Безосу по голове веслом от каяка. Чуть позже Безос, метнувшись за мячом в живую изгородь, порвал свою голубую оксфордскую рубашку.

Пребывание Брейера в Amazon, где он занимал пост вице-президента компании по маркетингу, оказалось недолгим и сопровождалось постоянно возникавшими сложностями, поскольку Безос постоянно пытался изобретать новые маркетинговые методы. Например, он хотел, чтобы маркетинговая служба ежегодно анализировала эффективность работы рекламных агентств, чтобы заставить их вести конкурентную борьбу за заказы от Amazon. Брейер объяснял, что рекламная индустрия не работает подобным образом. Он продержался в компании около года. Вообще в первое десятилетие существования Amazon все люди, занимавшие должность руководителя маркетинговой службы, были заранее обречены; Безос менял их как перчатки в поисках того, кто имел бы к традиционным методам работы так же мало почтения, как и он сам. Тем не менее привнесенная Брейером игра в брумбол стала регулярным способом времяпрепровождения для сотрудников Amazon. Каждый раз, собираясь вместе для проведения пикников и выездных совещаний, они в масках и боевой раскраске носились за мячом, и сам Безос неизменно принимал в этом непосредственное участие.

Как и предполагал Шел Кафан, появление в Amazon Брейера было лишь первой ласточкой перед «прилетом основной стаи» опытных менеджеров. Получив венчурный капитал, Безос зациклился на идее сделать свою компанию публичной, проведя первичное размещение ее акций на бирже (IPO). С этой целью он организовал вербовку новых кадров. Когда истек предусмотренный его старым контрактом срок моратория на переманивание сотрудников D. E. Shaw, он позвонил Джеффу Холдену и предложил ему перебраться в Сиэтл. Холден убедил некоторых других сотрудников хеджевого фонда отправиться вместе с ним, хотя один из них, Пол Котас, затем передумал. (Два года спустя Котас все же стал менеджером Amazon, но такое промедление стоило ему потери десятков миллионов долларов, которые он мог бы заработать на акциях компании.)

Заполнение оставшихся руководящих постов Безос начал с создания группы, получившей официальное наименование «Команда Джей». Amazon переманила нескольких менеджеров из Barnes & Noble и Symantec и еще двоих из Microsoft — Джоэла Шпигеля, вице-президента по инжинирингу, и Дэвида Ришера, который в конечном счете взял на себя управление розничными продажами. На решение Ришера повлияло агрессивное видение основателя Amazon. «Если все пойдет как надо, то к 2000 г. мы выйдем на уровень в миллиард долларов», — сказал ему Безос. Ришер лично объявил соучредителю Microsoft Биллу Гейтсу о своем решении уйти в компанию, занимавшуюся продажей книг. Гейтс, который в то время недооценивал перспективы интернета, очень удивился. «Полагаю, он был искренне изумлен, — рассказывал Ришер. — И в какой-то степени его можно понять. Это не имело смысла».

Одно из первых заданий Ришера заключалось в том, чтобы провести переговоры с гигантской сетью кофеен Starbucks, которая предложила расположить рядом со своими кассами стойку с товарами Amazon в обмен на долю собственности в компании. Ришер и Безос посетили генерального директора Starbucks Говарда Шульца в его штабе, располагавшемся через дорогу от кафе Pecos Pit. Шульц сообщил им, что у Amazon есть большая проблема, которую Starbucks может решить. «У вас нет физического присутствия, — внушал долговязый основатель Starbucks, заваривая кофе для своих гостей. — Это будет вас сдерживать».

Безос с ним не согласился. Он посмотрел Шульцу в глаза и ответил: «Мы собираемся расширяться до Луны». Тем не менее они согласились поработать над деталями возможной сделки, которая развалилась через несколько недель, после того как менеджеры Шульца запросили 10 %-ную долю в Amazon и место в совете директоров. Безос полагал, что речь не может идти более чем об 1 %. Тем не менее, Amazon продемонстрировала, что не отвергает вероятность своего физического присутствия на розничном рынке. «Мы всегда были готовы рассматривать те или иные варианты», — говорил Ришер.

Еще одно кадровое приобретение компании того времени — Джой Кови, которая заняла пост главного финансового директора Amazon. Часто наводившая страх на своих подчиненных, Кови стала интеллектуальным выразителем идей Безоса и главным архитектором скорейшего расширения бизнеса Amazon. Она имела довольно необычную биографию. Будучи гиперинтеллектуальным, но предоставленным самому себе ребенком, она сбежала из дома в Сан-Матео, в Калифорнии, когда училась в старших классах средней школы, и устроилась работать в продуктовый магазин в городе Фресно. Поступив в Калифорнийский университет в возрасте 17 лет, она окончила его за два года, а затем, в 19 получила диплом бухгалтера, став второй в стране по количеству набранных баллов среди тех, кто сдавал экзамены без прохождения обучения. Позже она получила юридическое образование в Гарварде. К моменту знакомства с Безосом ей было 33 года и она работала в Кремниевой долине финансовым директором цифровой аудиокомпании Digidesign.

На протяжении следующих нескольких лет Кови была настолько поглощена выполнением призыва Безоса «обеспечить скорейший рост компании», что все остальное в ее жизни отошло на второй план. Однажды утром она припарковала свой автомобиль в офисном гараже, но при этом была настолько занята мыслями о делах, что оставила его с работающим двигателем — на весь день. Вечером, не обнаружив у себя ключей от машины, она пришла к выводу, что приехала на работу на автобусе. Несколько часов спустя охранник гаража позвонил ей и поинтересовался, не хочет ли она забрать свой все еще работающий на холостом ходу автомобиль.

Кови начала работать над подготовкой к проведению IPO уже через месяц после своего прихода в компанию. На тот момент Amazon не испытывала критической нужды в притоке капитала, который можно было бы получить в результате публичного размещения акций, — компания еще не выпустила на рынок новые категории продуктов, и ее склад площадью в 9 тыс. кв. м в Южном Сиэтле исправно удовлетворял все имеющиеся потребности. Но Безос считал публичное размещение акций тем глобальным событием, которое укрепило бы бренд Amazon в умах клиентов. В эти дни Безос использовал любую возможность, чтобы появиться на публике и рассказать об Amazon.com (только «Amazon.com» — и никогда просто «Amazon», точно так же, как в свое время Дэвид Шоу настаивал на обязательном пробеле между буквами «D» и «E» в названии его компании). Еще одной причиной, подталкивавшей Безоса к проведению IPO, была намечавшаяся конкуренция в интернет-пространстве с таким гигантом книготоргового бизнеса, как Barnes & Noble.

Сетью этих магазинов управлял Лен Риджио, жесткий как гвоздь бизнесмен родом из Бронкса, имевший вкус к дорогим костюмам и произведениям изобразительного искусства, которыми были щедро увешаны стены его офиса в Нижнем Манхэттене. За два предыдущих десятилетия корпорация Barnes & Noble коренным образом изменила систему книготорговли. Она ввела скидки на новинки и, так же как и ее главный соперник, сеть Borders, реализовала концепцию книжного супермаркета, заставив уйти из бизнеса множество независимых магазинов. В результате в период 1991–1997 гг. доля рынка, занимаемого в США независимыми книжными магазинами, сократилась с 33 до 17 %. Их количество, по данным Американской ассоциации книготорговцев, уменьшилось за тот же период с 4500 до 3300.

Теперь же на интересы Barnes & Noble покусилась компания, которая, должно быть, казалась незначительным выскочкой. В 1996 г. объем продаж Amazon составлял жалкие 16 млн долл., тогда как у Barnes & Noble этот же показатель равнялся 2 млрд долл. Тем не менее, после того как в Wall Street Journal была опубликована статья, посвященная Amazon, Риджио позвонил Безосу и сказал, что хотел бы вместе со своим братом Стефеном приехать в Сиэтл, чтобы поговорить о возможной сделке. Тогда еще неопытный в подобного рода переговорах Безос позвонил своему инвестору и члену совета директоров Тому Олбергу и попросил его присутствовать на совместном с Риджио деловом ужине. Предварительно они договорились придерживаться осторожной и льстивой линии поведения.

Ужин проходил в известном ресторане Сиэтла Lounge Dahlia, на 4-й авеню. Одетые в строгие костюмы братья Риджио были настроены весьма решительно. Они сообщили Безосу и Олбергу о том, что их компания собирается в ближайшее время запустить собственный сайт и таким образом сокрушить Amazon. Однако затем они сказали, что восхищаются тем, что удалось сделать Безосу, и предложили ряд возможных вариантов для сотрудничества, таких как приобретение лицензий на технологии Amazon или открытие совместного сайта. «Они не предлагали напрямую купить нас. Их фразы не были достаточно конкретными, — рассказывал Олберг. — Это походило на дружеский ужин. Без каких-либо угроз».

В итоге Олберг и Безос пообещали братьям Риджио подумать о возможном партнерстве. Позже представители Amazon переговорили между собой по телефону и пришли к выводу, что такое сотрудничество вряд ли будет полезным. «Джефф всегда свято верил в то, что даже небольшие компании, обладая пробивной мощью, способны победить в конкурентной борьбе, — говорил Олберг. — Это был еще не конец света. Мы знали, что имеем хорошие шансы».

Получив отказ, братья Риджио вернулись домой и начал работать над запуском собственного сайта. По словам человека, который трудился в Barnes & Noble в то время, Лен Риджио хотел назвать свой интернет-магазин Book Predator 15, но коллеги убедили его в том, что это плохая идея. Barnes & Noble потратила еще много месяцев на то, чтобы подкрепить угрозы реальными действиями и организовать свое присутствие в интернете, и все это время команда Безоса ускоренными темпами расширялась и внедряла инновации.

Джой Кови рассматривала в качестве ведущего андеррайтера16 предстоящего IPO компании Amazon в том числе такие инвестиционные банки, как Morgan Stanley и Goldman Sachs, но в итоге остановилась на Deutsche Bank и кандидатуре Фрэнка Кваттроуна, высокого усатого основателя подразделения банка, работавшего с компаниями высокотехнологического сектора. Ведущий аналитик этого подразделения, будущий венчурный капиталист по имени Билл Гарли наблюдал за Amazon в течение года и прозорливо увидел в ней одну из тех компаний, которым удалось «оседлать волну», эксплуатируя усиливающуюся мощь интернета.

Той весной Безос и Кови путешествовали по США и Европе, представляя Amazon потенциальным инвесторам. Имея на руках данные о продажах компании за три последних года, они чувствовали, что вооружены уникальной историей. В отличие от традиционных компаний розничной торговли, Amazon могла похвастаться тем, что называется отрицательным операционным циклом. Клиенты оплачивали свои покупки кредитными картами в момент заказа, в то время как сама Amazon оплачивала счета оптовых дистрибьюторов лишь раз в несколько месяцев. Каждая продажа приводила к увеличению количества денег на банковском счете компании, что обеспечивало постоянный поток капитала, который мог использоваться для финансирования операционной деятельности и расширения бизнеса [14]. Кроме того, Amazon имела уникально высокий показатель объема выручки на вложенный капитал. В отличие от традиционных компаний розничной торговли, чьи запасы были разбросаны по сотням и тысячам магазинов по всей стране, у Amazon в то время имелся лишь один сайт и один склад. Коэффициент, характеризующий соотношение постоянных затрат к выручке, у Amazon также был значительно лучше, чем у конкурентов. Другими словами, Безос и Кови имели основания утверждать, что доллар, вложенный в Amazon, может принести многократно бо2льшую отдачу, чем тот же доллар, вложенный в любую другую розничную компанию во всем мире.

В ходе каждой презентации у инвесторов возникал вопрос о возможном расширении номенклатуры реализуемых товаров, на что Безос каждый раз отвечал, что он ориентирован только на книги. Для пущего эффекта Безос и Кови сравнили свои фундаментальные показатели с аналогичными данными компании Dell, признанного лидера того времени в сфере производства компьютеров. Однако при этом скрытный по характеру Безос разглашал только установленный законом минимум финансовых показателей своей компании, не озвучивая, например, в какую сумму обходится Amazon привлечение новых клиентов и какова средняя численность лояльных посетителей сайта. Он хотел получить капитал за счет проведения IPO, но в то же время не желал самолично вручать своим потенциальным соперникам дорожную карту, которую они могли бы использовать, чтобы пройти по его стопам. «Среди тех, кто присутствовал на наших презентациях, было изрядно скептиков, — вспоминала Кови. — Многие говорили, что эта затея закончится неудачей, что Barnes & Noble нас прихлопнут и что мы вообще о себе много возомнили».

Процедура проведения IPO оказалась болезненной по иной причине: правила Комиссии по ценным бумагам и биржам предусматривали семинедельный «период затишья», во время которого Безос не имел права общаться с прессой. «Я не могу поверить, что мы должны приостановить свой бизнес на семь лет», — жаловался он, приравнивая недели к годам, поскольку считал, что развитие интернета происходит именно в таком временно2м масштабе.

Вскоре воздерживаться от общения с прессой стало еще труднее. За три дня до IPO торговая сеть Barnes & Noble подала против компании иск в федеральный суд, утверждая, что Amazon занималась недобросовестной рекламой, называя себя крупнейшим книжным магазином на Земле. Конечно, это было следствием беспокойства Риджио в отношении успехов Amazon, но своим иском он добился лишь того, что привлек к мелкому конкуренту более пристальное внимание общественности. Позднее в том же месяце компания Риджио представила свой собственный сайт, и многим казалось, что это знаменует начало конца для Amazon. Глава исследовательской фирмы Forrester Research, специализирующейся на изучении высокотехнологического сектора, опубликовал доклад, в котором назвал компанию Безоса «Amazon.Toast»17.

Протестуя против нормативных ограничений, требовавших от него сохранения молчания, Безос намеревался нанять и послать туда, где обычно обедал Риджио, мимов, одетых в майки Amazon, но Кваттроун пресек этот план.

Позже, выступая на общем собрании, Безос высказался в отношении организованного со стороны Barnes & Noble давления следующим образом: «Каждое утро, едва проснувшись, вы должны начинать беспокоиться, — заявил он, обращаясь к своим сотрудникам, — но беспокоиться не о своих конкурентах, которые никогда не принесут вам свои деньги, а о клиентах. Все ваше внимание должно быть сосредоточено именно на них» [15].

В течение всего следующего года Amazon.com и BarnesandNoble.com соревновались, заявляя каждая о себе, что именно она предоставляет посетителям лучший выбор и предельно низкие цены. Barnes & Noble делала упор на более подробный каталог; Amazon направила усилия на поиск редких и букинистических книг, отправляя сотрудников в независимые книжные магазины и к антикварным поставщикам. В 1998 г. Barnes & Noble выделила свой дотком в отдельную компанию, поддержанную 200 млн долл. инвестиций от германского медиагиганта Bertelsmann, а затем вывела ее акции на биржу. В свою очередь, Amazon сумела обойти книготорговца за счет быстро расширяющего ассортимента предлагаемых товаров, включавшего музыкальные и видеодиски.

Безос давно уже предсказывал, что розничные торговцы столкнутся с серьезной конкуренцией в интернете, и, в конце концов, он оказался прав. Но братья Риджио не хотели тратить серьезные деньги на развитие относительно небольшой части своего бизнеса и отвлекать самых талантливых своих сотрудников от организации более доходных традиционных продаж. Кроме того, их дистрибьюторские операции давно были заточены под нужды реальных магазинов и подразумевали доставку крупных партий книг в определенное количество мест. Переход к выполнению мелких заказов индивидуальных клиентов оказался долгим, болезненным и полным ошибок. Для Amazon же выполнение таких процедур являлось повседневной деятельностью.

Первичное размещение акций Amazon, состоявшееся 15 мая 1997 г., имело успех, хотя и не слишком громкий, если ориентироваться на более поздний период бума на рынке доткомов. Безос добился от своих инвестиционных банкиров повышения цены предложения акций до 18 долл. за штуку, а затем акции более месяца торговались ниже цены размещения. Но IPO позволило привлечь 54 млн долл. и внимание большого числа аналитиков, объявивших компанию блокбастером года с ее 900 %-ным ростом общей выручки. Безос, его родители, а также брат и сестра (каждый из которых вложил в акции компании по 10 тыс. долл. на ранней стадии) теперь официально стали мультимиллионерами. И первые инвесторы Amazon, и венчурная фирма Kleiner Perkins — все получили весомую отдачу от своих капиталовложений. Но даже это выглядело мелочью по сравнению с предстоящим экспоненциальным ростом акций Amazon.

В день проведения IPO Безос позвонил из Нью-Йорка в офис своей компании и попросил коллег не переусердствовать в праздновании и не зацикливаться на цене акций. Сотрудники были угощены недорогим сортом местного пива, после чего все вернулись к работе, хотя, конечно же, украдкой следили за тем, как меняются котировки акций Amazon на бирже.

Позднее в том же месяце все задействованные в подготовке к проведению IPO получили деревянные ящики с бутылкой текилы внутри. К каждой бутылке была приклеена этикетка с приглашением на «Fiesta Mexicana», уик-энд на курорте Палмилла в Лос-Кабос, Мексика, любезно организованный Фрэнком Кваттроуном и технологическим подразделением Deutsche Bank.

На праздничном мероприятии присутствовали Безос, Маккензи, Джой Кови, Шел Кафан и Николас Лавджой, а также Джефф Блэкберн, сотрудник Deutsche Bank и бывший полузащитник футбольной команды Дортмутского колледжа, которому вскоре предстояло присоединиться к Amazon и стать директором по развитию бизнеса. В программу праздничных мероприятий входил дневной круиз, во время которого Кваттроун обучал Безоса танцевать макарену, и эти двое мужчин, несмотря на значительную разницу в росте, отплясывали на палубе корабля. В один из вечеров прямо на пляже был организован роскошный ужин, куда банкиры явились в пиратском обличии. Ближе к концу вечера поднялся штормовой ветер, и в океане появились высокие волны, одна из которых, накатив на берег, устроила короткое замыкание в электрических кабелях и уронила на песок большой поднос с десертами. Пока другие участники вечеринки искали укрытие, счастливый Безос с удовольствием наблюдал за происходящим, взрывая мексиканскую ночь своим неповторимым смехом.

В начале 1997 г., в то время когда Amazon защищала свое право называться крупнейшим книжным магазином в мире, Кови и Безос обхаживали Рика Долзелла, бывшего американского рейнджера, пытаясь заманить его в свою команду. Уроженец Джорджтауна, Долзелл в 1980-х годах служил сигнальным инженером на военной базе Форт-Гэмбл, а затем — офицером связи в Западной Германии. После возвращения к гражданской жизни он в конце концов стал сотрудником отдела по обслуживанию информационных систем одного из наиболее технологичных ретейлеров мира — торговой сети Wal-Mart.

Благодаря своему веселому нраву, южному произношению и привычке круглый год ходить в шортах Долзелл стал одним из самых любимых и уважаемых руководителей Amazon.

Но до этого он долгое время не поддавался на агитацию Безоса и Кови. Когда весной того же года он прилетел в Сиэтл на переговоры, оказалось, что авиакомпания потеряла его багаж, поэтому Долзеллу пришлось позаимствовать пиджак и галстук у посыльного в отеле. Затем он приехал в офис Amazon слишком рано, когда там никого еще не было. в отличие от работников Wal-Mart, сотрудники Amazon работали допоздна и, соответственно, позже просыпались. Когда Безос наконец-то добрался до офиса, и они с Долзеллом сели за стол переговоров, основатель Amazon опрокинул свою чашку кофе прямо на позаимствованный пиджак своего гостя.

Несмотря на неловкое начало встречи, Долзелл уехал из Сиэтла, заинтригованный взглядами Безоса и его вызывающей харизмой. Но когда он вернулся в Бентонвилль в Арканзасе, руководители Wal-Mart быстро повергли его с небес на землю. Сидевший рядом с Долзеллом на переднем сиденье гольф-кара, который вез их по огромной территории распределительного центра, Ли Скотт, будущий генеральный директор Wal-Mart, заведовавший в то время логистикой компании, сказал, что Amazon представляет собой новую идею, обладающую ограниченным потенциалом. Дон Содерквист, главный операционный директор Wal-Mart, заявил Долзеллу, что, поскольку Amazon не складирует свои производственные запасы — в то время компания просто заказывала нужный товар у дистрибьюторов и затем быстро отправляла его заказчику, — весь ее бизнес упрется в стену, как только объем продаж достигнет уровня в 100 млн долл. Он также сказал, что Долзелл — один из десятка парней, на которых его компания делает ставку, и зловеще добавил: «Если ты решил уйти, значит, ты больше не член семьи Wal-Mart».

Долзелл воспринял полученные советы близко к сердцу. Однако это не охладило его интереса к интернет-торговле. Тогда, в начале 1997 г., Wal-Mart и Sam’s Club делали свои первые шаги в мир электронной коммерции, но Долзелл видел, что эти усилия не находят должной поддержки со стороны руководства компании.

Несмотря на неудачу, Безос не отказался от своих попыток привлечь в компанию Долзелла или другого опытного технического управляющего. Он продолжал рассматривать различные кандидатуры, но при этом поручил Кови звонить жене Долзелла, Кэтрин, каждые несколько недель. Однажды Безос и Кови вылетели в Бентонвилль, чтобы сделать Долзеллу сюрприз, пригласив его на обед. Во время этой встречи Долзелл согласился перейти в Amazon, но затем вновь передумал. «Потребуется взорвать атомную бомбу, чтобы заставить мою семью уехать из Арканзаса», — объяснил он в тот момент свое решение [16].

И все же Долзелл не мог избавиться от мыслей об Amazon. «Моя жена не даст соврать, когда я чем-то увлечен, я не переставая говорю об этом, — рассказывал он. — Однажды, когда ей, видимо, надоело меня слушать, она повернулась ко мне и сказала: „Не понимаю, почему ты все еще в Wal-Mart?“» В августе Долзелл окончательно решил присоединиться к Amazon. Директор по информационным технологиям Wal-Mart до последнего пытался его отговорить, оставаясь в кабинете Долзелла, пока тот собирал свои вещи, а затем провожая его до выхода.

В августе 1997-го Долзелл приступил к работе в качестве директора по информационным технологиям Amazon и стал ключевым членом «Команды Джей». Он был опытным управленцем, и ему довольно быстро удалось набрать большую группу исполнителей, подходящих для реализации амбициозных целей. Долзелл постоянно сидел рядом с Безосом во время совещаний и обеспечивал необходимую кадровую поддержку для воплощения лучших идей основателя компании. «Джефф с необычайной легкостью генерировал великие идеи и выплескивал их гораздо быстрее, чем кто-либо мог сообразить, что с ними делать, — говорил Брюс Джонс, давнишний инженер Amazon и друг Долзелла. — Рик убедил его, что мы способны воплощать самые важные идеи в жизнь».

Приход Долзелла тем летом вызвал «эффект домино» и еще более усилил растущую тревогу Шела Кафана. Незадолго до проведения IPO Безос пригласил своего партнера на прогулку, во время которой сказал ему, что компания нуждается в чутком руководстве технологическим направлением, после чего предложил Кафану занять пост директора по технологиям. На первый взгляд это казалось похожим на продвижение по службе, но в действительности Кафану была уготована роль консультанта, не имеющего ни бюджета, ни штата подчиненных. Кафан размышлял над этим предложением в течение нескольких дней, а затем представил свои возражения Безосу, но тот, по словам Кафана, заявил: «Дело сделано», — и отказался говорить на эту тему.

На протяжении следующих нескольких лет Кафан оставался техническим директором Amazon и по-прежнему входил в управленческую команду, но при этом он фактически оказался отстранен от дел, поскольку не имел возможности каким-либо образом влиять на распределение ресурсов компании. Его разочарование и ощущение собственного бессилия постепенно росли. В свое время он создавал техническую инфраструктуру Amazon в боевых условиях, ориентировав ее на экономичную работу. Теперь же, когда объем продаж компании приближался к 60 млн долл. в год, ее технологическое оснащение заметно отставало от потребностей, что могло привести к катастрофе. Кафан хотел сделать паузу, чтобы заняться серьезной модернизацией. Однако Безос отказывался убирать ногу с педали газа и требовал, чтобы все его инженеры работали над новыми проектами, а не над восстановлением старых. Позднее он все же внял увещеваниям Кафана и одобрил некоторые из его предложений по полному переустройству инфраструктуры компании, однако реализация этих проектов была поручена другим управляющим. Кафану оставалось лишь наблюдать за происходящим со стороны.

Хотя Безос больше не доверял программисту-интроверту сколько-нибудь серьезных полномочий, он продолжал выражать ему свою любовь и признательность. Осенью 1998 г. Безос сказал Кафану, что они должны отправиться в совместную поездку для изучения очередного потенциального приобретения. Однако истинной целью поездки оказалось то, что было названо «Шелебрейшен»18: праздничный уик-энд на Гавайях в честь четвертый годовщины Кафана в Amazon. Безос собрал вместе коллег Кафана, его семью и друзей, разместив всех на три дня в отдельных домиках на пляже Мауи. Каждый из участников мероприятия получил декоративную керамическую подставку, украшенную изображением Кафана в дурацкой шляпе, как у Кота в сапогах.

В те выходные Безос случайно познакомился с весьма интересным человеком. Одним из друзей Кафана, присутствовавших на вечеринке, был Стюарт Брэнд, основатель «Всемирного каталога». Сближение Брэнда и его жены Райан с Безосом и Маккензи в конечном счете привело к участию основателя Amazon в проекте по созданию огромных механических часов, предназначенных для измерения времени в течение 10 тысяч лет — это был способ развития долгосрочного мышления. Несколько лет спустя Безос станет крупнейшим финансовым спонсором этого проекта и согласится на размещение часов в своих владениях в Техасе.

Однако на самого Кафана вечеринка на Гавайях произвела удручающее впечатление. Он говорил, что почувствовал себя «парнем, который еще не вышел на пенсию, но уже получил прощальный подарок».

Два утверждения Безоса откровенно противоречили друг другу. С одной стороны, генеральный директор обещал Кафану, что тот может оставаться на своем посту, сколько захочет. С другой стороны, он же заверил своих инвесторов, что Amazon будет все время поднимать профессиональную планку, и заявил, что судьба компании зависит от ее способности привлекать на работу лучших инженеров. Рик Долзелл и Джоэл Шпигель имели большой опыт внутрикорпоративных политических игр, который они приобрели, работая в крупных компаниях. Кафан же был хакером-интровертом, и со своими идеалистическими представлениями и слабыми интуитивными способностями к руководству людьми он безнадежно проигрывал в умении обеспечить рост и развитие собственного подразделения. Но при этом именно он был тем самым человеком, который спокойно и компетентно помог Amazon обойти всех конкурентов, начиная с того момента, когда компания существовала лишь в виде электронных таблиц, содержавших туманные прогнозы Джеффа Безоса.

Кафан, который прежде не мыслил свою жизнь вне компании, вдруг обнаружил, что считает недели, оставшиеся до пятилетнего юбилея своего пребывания в Amazon — по истечении этого срока он получал право забрать последнюю часть причитающихся ему акций. Кончилось все тем, что он вообще перестал ходить в офис. Тем не менее официально он оставался сотрудником компании до осени 1999-го, когда однажды утром позвонил Безосу из дома, чтобы сообщить о своем окончательном уходе. Кафан вспоминал, как Безос говорил, что сожалеет о тех чувствах, что привели Кафана к такому решению, и постарался убедить его не уходить.

Несмотря на то что Безос представлял Кафана как самого важного человека в истории Amazon.com [17], сам Кафан по окончании своей пятилетней одиссеи чувствовал лишь горькую обиду. Он называл решение Безоса отстранить его от активного участия в делах компании изменой священным договоренностям между людьми, которые вместе начинали бизнес, и признавался, что то, как с ним в итоге обошлись, оказалось одним из самых больших разочарований в его жизни.

По мнению многих первых сотрудников Amazon, это были самые мягкие формулировки для выражения недовольства сложившейся ситуацией. С убедительностью проповедника Безос твердил ветеранам о необходимости сохранять веру в счастливое будущее, а также о том, что лояльность по отношению к Amazon в итоге окажется щедро вознаграждена. Теперь же основатель компании, не моргнув глазом, заменял свою паству новыми более профессиональными последователями. Глядя, как компания движется дальше уже без них, старые сотрудники не могли избавиться от грызущего ощущения, будто их ребенок покинул родной дом и ушел жить в другую семью. В конечном счете, действия Безоса однозначно свидетельствовали о его желании показать, что у Amazon есть только один истинный родитель.

⁷ Труп (англ.). — Прим. пер.

⁸ Неустанный, непреклонный, беспощадный, безжалостный (англ.). — Прим. пер.

⁹ Кладбище (англ.). — Прим. пер.

¹⁰ Труп инкорпорейтед (англ.). — Прим. пер.

¹¹ Термин, который обозначает смешанный язык, понимаемый носителями разных языков (англ.). — Прим. пер.

¹² Серия комиксов, действие которых происходит в офисе. — Прим. пер.

¹³ Выход (англ.). — Прим. пер.

¹⁴ Сходства (англ.). — Прим. пер.

¹⁵ Книжный хищник (англ.). — Прим. пер.

¹⁶ Андеррайтер — фирма, руководящая выпуском ценных бумаг и их распределением. Андеррайтеры также оценивают потенциальные риски и принимают решения о страховании объекта. — Прим. ред.

¹⁷ В этом названии содержится намек, что скоро компания будет «поджарена, как тост». — Прим. пер.

¹⁸ Составное слово от имени Шел и «celebration» — празднование (англ.). — Прим. пер.