Последняя консультация Рика Уоррена и Питера Друкера состоялась 27 мая 2004 года, как раз после беспрецедентного успеха книги Уоррена «Целеустремленная жизнь» и его курса «40 дней цели». Из названия видно, что курс рассчитан на 40 дней и содержит идеи упомянутой книги. Сотни тысяч церквей по всему миру использовали эту программу. Она также стала стимулом к возникновению ряда эффективных новых миссий, например, в тюремной системе штата Калифорния и на китайских заводах. Успех книги принес Рику и Кэй Уоррен богатство и влияние. Вопрос, который встал перед ними, звучал так: «Что нам делать с этими неожиданно свалившимися на нас деньгами и славой?» Путь, который они выбрали, весьма показателен.

Видя бурный рост церкви Сэддлбэк, Питер Друкер продолжал беспокоиться о разработке ее структуры, которая подразумевала бы, а не сдерживала этот рост и защищала здоровье и благополучие семьи Уоррен. Церковь разрасталась не только там, где зародилась, в Лейк Форест, штат Калифорния, но и в других конгрегациях в США и по всему миру. Сам Уоррен стал наставником более чем для 100 тысяч пасторов и обучал их в парадигме «целеустремленности». Вместе с этим широко велась пропаганда этих взглядов среди ВИЧ-инфицированных и больных СПИДом в Африке, а также множились попытки помочь развивающимся государствам в регионе. Кроме того, церковь просили дать публикации в поддержку их работы вне США. Без правильной организации и компетентных кадров такой бурный рост мог легко уничтожить и организацию, и семью Уоррена. Однако эти проблемы отнюдь не уникальны. Так часто происходит в коммерческих компаниях в период резкого роста.

– Я думаю, что баланс между поддержанием внутренней динамики и институциализацией весьма шаткий. И в конечном счете приходится или институциализироваться, или распыляться, но вы не достигли той отметки, когда необходимо срочно принимать меры.

– Вы неоднократно говорили о сетевом движении, и, наконец, в связи с успехом книги возникли два следствия, которые повлияли на развитие нашей церкви. Во-первых, я получил скандальную известность, которой не хотел. Пасторы знали меня, но никто больше не знал из-за нашего осторожного подхода к расширению. Затем стали поступать все эти деньги. Кэй и я молились, чтобы Господь вразумил нас, как управлять богатством и влиянием, что делать со славой и деньгами. Не думаю, что Бог дает пастору все это, только чтобы потешить его эго. А если деньги и слава предназначены не мне, то как я должен распорядиться ими?

Кэй и я приняли четыре решения. Во-первых, мы решили ни на грош не менять наш образ жизни. Мы не собираемся покупать дом побольше или второй дом. Я продолжаю ездить на Ford. Во-вторых, я перестал получать заработную плату в церкви. В-третьих, я подсчитал, сколько мне заплатила церковь за прошедшие 24 года, и вернул эту сумму. Я сделал это после статьи в журнале «Тайм», опубликованной пару месяцев назад. Они полагают, что пасторы занимаются своим делом ради денег. Я сказал «нет» и теперь служу бесплатно. Мы отказались от десятины. Кэй и я теперь живем на 10 % и отдаем 90 %. Поэтому никто не может меня упрекнуть в том, что я в церкви ради денег. В-четвертых, мы создали три фонда для поддержки Мирного плана. Поэтому я отправил вам небольшой материал о нем.

Частью плана является расширение движения за счет не только старых церквей, но и организации новых. Путешествуя по миру, я задумался: «Каковы возможности для церкви? Где церковь могла бы изменить жизнь к лучшему?» И сейчас я ощущаю, что Господь призывает меня стать во главе, по сути, новой реформации. Эта реформация касается не веры, а действий. Первая реформация отвечала на вопрос: «Во что верит церковь?» А эта – скорее на вопрос: «Что делает церковь?»

Мирный план (PEACE Plan) – акроним[10]: поддерживайте мир, готовьте лидеров, помогайте бедным, заботьтесь о больных, обучайте следующее поколение в развивающихся странах. Мирный план призван вывести церковь за ее рамки и прийти к невоцерковленным.

Сейчас мы тестируем прототип плана. В мире насчитывается порядка 300 тысяч групп людей, не принадлежащих ни к одной из конфессий: ни к католической, ни к протестантской, ни к какой. Триста тысяч групп, большинство из которых включает как минимум 500 тысяч человек. Это лингвистически обособленные культуры внутри культуры. Проанализировав это, мы условно разделили мир на десять сегментов. В этом году 64 команды наших пасторов отправляются к людям из 51 группы. Они и проверят в действии наш мирный план{89}.

● Рик и Кэй Уоррен решили использовать свое богатство и влияние для того, чтобы содействовать сплочению наций и организаций всех секторов общества всех государств мира для помощи нуждающимся странам в вопросах повышения уровня здравоохранения, образования и благосостояния, а также уменьшения уровня преступности и коррупции. Пилотный проект, стартовавший в Руанде, сейчас распространяется и на другие страны мира.

1. Этапы реализации мирного плана

Ниже приводятся этапы реализации мирного плана в Руанде, рассчитанного на десять лет, от замысла до пилотного проекта и распространения на другие страны Африки{90}:

a) 2003 год – Рик Уоррен разработал концепцию мирного плана после встречи с 50 членами африканской церкви, которые были обеспокоены судьбой 25 сирот, зараженных СПИДом;

б) 2004 год – президент Руанды Поль Кагаме пригласил Рика и Кэй Уоррен помочь стране стать целеустремленной нацией. В 2005 году удалось официально приступить к реализации плана;

в) 2005 год – мирный план объединил все церкви Руанды;

г) 2008 год – 20 тысяч людей собрались на стадионе «Амахоро» (здесь действует один из немногих храмов, управляемых ООН, где жители страны могли найти убежище от геноцида 1994 года, который привел к гибели около 800 тысяч руандцев);

д) 2012 год – 23 тысячи человек всех христианских деноминаций собрались отпраздновать первый в Руанде национальный День благодарения;

е) 2013 год – Совет по реализации плана в Руанде созывается для учреждения целеустремленных церквей в семи других государствах Африки: Бурунди, Демократической Республике Конго – восток, Уганде, Танзании, Малави, Южном Судане и Нигерии – дельте реки Нигер.

● Уоррен узнал о плюсах пилотного проекта мирного плана из наставлений Друкера.

2. Пилотный проект

Ни теоретические выкладки, ни исследования рынка, ни компьютерное моделирование не заменят тестирование в реальных условиях. Все новое и все то, что претерпевает усовершенствования, должно проверяться в ходе небольших экспериментов, то есть в рамках пилотных проектов. Один из способов сделать это – найти человека в организации, который действительно жаждет обновления. Как уже говорилось, все новое вызывает проблемы. Тут нужен лидер, человек, который скажет: «Я сделаю это нововведение успешным», – и приступит к работе. Такой человек должен быть из тех, кого уважают в организации, ему не обязательно даже быть ее сотрудником. Хороший способ протестировать новый продукт или услугу – найти клиента, который искренне стремится к новому и даже готов работать с производителем плечом к плечу ради успеха продукта. Если пилотный проект удался, то есть обнаружены проблемы, которых никто не ожидал, будь то в разработке, выходе на рынок, обслуживании, то риск при внедрении полномасштабных изменений обычно невелик. Причем обычно понятно, где необходимы перемены и как их внедрить, то есть какую предпринимательскую стратегию применить.

● Друкер был последовательным сторонником запуска небольших пилотных проектов с последующим переходом к масштабному внедрению инновации. Это особенно важно для сложных правительственных программ, которые часто порождают множество неожиданных для их создателей последствий. Руководители государственных учреждений должны учиться на опыте, а запуск пилотных проектов является способом этот опыт приобрести.

3. «Не учитесь на ошибках»

Успех многих программ «Нового курса» был связан именно с тем, что им предшествовали небольшие тестовые мероприятия в отдельных штатах и городах, например, в Висконсине, в штате Нью-Йорк, и в одном из реорганизованных ведомств Чикаго. А выдающиеся руководители этих программ: министр труда Фрэнсис Перкинс, министр внутренних дел Гарольд Айкс и глава службы социального обеспечения Артур Альтмейер – сами прошли через эти экспериментальные проекты… «Не учитесь на ошибках» – вот рецепт провала в государственном и муниципальном управлении.

4. Распространенные ошибки при нововведениях

Существует ряд распространенных ошибок, когда делаешь что-то новое. Одна из них – переходить от идеи непосредственно к полномасштабной работе. Не пропускайте этап тестирования концепции. Не пренебрегайте пилотными проектами. Если вы перешагнете через эту стадию, то даже небольшие корректируемые ошибки смогут погубить нововведение… Еще одна ошибка – залатывать старое вместо того, чтобы переходить к новому… Руководитель должен понимать, когда сказать: «Довольно! Хватит латать эти старые штаны, на них слишком много заплат».

Убедитесь, что инновационные проекты в вашей организации пользуются поддержкой ревностных сторонников, таких, как президент Руанды Поль Кагаме или семья Уоррен. Ведь их придется осуществлять, невзирая на неизбежные трудности в процессе разработки, внедрения и маркетингового этапа.

Возможно, у вас есть клиент, который, как президент Кагаме, искренне стремится получить продукт или услугу, которые вы разрабатываете, и даже готов работать с вами плечом к плечу, чтобы сделать их успешными. Воспользуйтесь преимуществами этой ситуации.

Рассмотрите одно из инновационных изменений, произошедшее недавно в вашей организации. Какие незапланированные последствия, положительные и отрицательные, оно повлекло за собой? Чему вы научились в плане внедрения изменений?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Какие инновационные изменения хотели бы вы внедрить в вашей организации? Достаточно ли у вас энтузиазма для того, чтобы многим пожертвовать ради эффективности такого проекта и открывающихся в связи с ним перспектив? Готовы ли вы вместе с тем к неудаче? Сможете ли вы сказать: «С меня хватит!» – после серии поражений?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________