Занимаясь развитием целеустремленных пасторов, Рик Уоррен переосмыслил и применил на практике работы Питера Друкера по «теории бизнеса» (ТБ). ТБ занимает центральное место в системе менеджмента любой организации. Теория бизнеса требует от руководителя точно определить миссию, то, как эта миссия встраивается в окружение, в котором действует организация, а также ключевые компетенции, которыми должна обладать организация, чтобы достичь своих целей в конкретных условиях (Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло.«Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 85–96).

Действующая ТБ – это гипотеза об успешной миссии организации в рамках условий, с которыми она сталкивается в конкретном виде бизнеса или в конкретном месте, о ключевых компетенциях и знаниях, необходимых организации, а также ее ценностях. Без правильной теории бизнеса учреждение просто не сможет дать своим действующим и потенциальным клиентам то, что они считают ценным. ТБ – это гипотеза, которую нужно постоянно соотносить с реальностью.

Основная разница между ТБ коммерческих и некоммерческих организаций заключается в том, что для некоммерческих «миссия» первична. Эти учреждения движутся вперед в основном благодаря своим целям. Коммерческие же компании должны ставить во главу угла своих клиентов, а компетенции и миссия могут приводиться в соответствие с ценностями клиентов в рамках конкретного рынка. Поэтому по мере перехода от коммерческих к некоммерческим организациям название меняется с «главное – ТБ» на «главное – миссия». Все остальное совпадает.

Если организация приобрела необходимые для выполнения миссии компетенции, ей необходимо согласовать деятельность сотрудников всех уровней при помощи эффективной коммуникации. Каждый человек в организации должен быть способен определить свои цели в рамках ТБ.

Доказательство силы целеполагания, сформулированное Риком Уорреном (см. ниже), дополнено в статье этой недели высказываниями Питера Друкера, уточняющими требования к действующей теории бизнеса. Уоррен употребляет слово «цель» вместо слова «миссия», но вкладывает в него тот же смысл.

Жизнь каждого человека и существование каждой организации чем-то обусловлены. Существуют «организации одного человека», которые обязаны успехом некой личности, именно лидер становится для них движущей силой. Но что происходит, если такой лидер умирает, уезжает, уходит на пенсию или переходит на другую должность? Все мы знаем, что происходит. Такие организации очень нестабильны.

Питер Друкер всегда говорил, что харизма – необычайно опасная вещь. Он твердил, что харизматическими лидерами ХХ века были Мао, Сталин и Гитлер. Пользы от них было немного, зато харизма компенсировала это с лихвой. Поэтому вам не нужна «организация одного человека», вам нужна «целеустремленная организация».

Питер Друкер говорит, что первое, о чем следует спросить самого себя, это: «Какова моя миссия? Какое дело «мое»? – и определиться с этим{86}… Почему «целеустремленность»?

Во-первых, целеполагание рождает боевой дух. Одна из причин, почему церковь Сэддлбэк является второй по величине в Америке, – а в наших списках числится 82 тысячи человек, – состоит в том, что у нас высокий боевой дух. Во-вторых, наличие цели уменьшает количество конфликтов в организации. Когда все вы плывете в одной лодке, никому и в голову не придет ее раскачивать. Вас невозможно увести в сторону, у вас есть цель. В-третьих, цель обеспечивает видение. «Где нет видения, люди гибнут»{87}. В-четвертых, цель способствует концентрации. Реальность жизни такова, что у вас нет времени заниматься всем на свете, но так или иначе не все на свете стоит того, чтобы этим заниматься. Вот цитата Питера Друкера: «Концентрируйтесь на минимальном количестве направлений работы, которые дадут наибольшую продуктивность{88}. Делайте упор на ваши основные компетенции, на ваши сильные стороны, а не на второстепенные навыки. Вы же знаете, что рассеянный свет не имеет силы, но стоит взять лупу и сфокусировать луч на траве, как она загорается. Если хотите, чтобы ваша жизнь приобрела смысл, если хотите, чтобы деятельность вашей организации имела значение, то весь секрет в концентрации, сосредоточьтесь на своей жизни. Делайте немного, но хорошо». В-пятых, цель дает систему оценки результатов.

Все, что мы делаем в Сэддлбэк, мы приводим в соответствие с миссией. Мы в соответствии с миссией производим расходы, организуем структуру, нанимаем работников, составляем расписание, осуществляем программы, планируем, и даже проповеди я читаю тоже в соответствии с миссией. Все устремлено к цели, потому что Питер Друкер учил меня: все начинается с миссии. Вы должны знать свою миссию.

● Целеустремленные миссии могут обеспечить видение, поднять боевой дух, обеспечить концентрацию и заложить основу системы оценки результатов.

1. Теория бизнеса

В теории бизнеса можно выделить три части. Первая – это окружение, в котором действует организация: общество и его структура, рынок, клиенты и технологии. Эта часть определяет, за что организации платят. Вторая часть включает конкретную миссию организации. Она устанавливает, что для организации является значимым результатом, формулирует представления организации о том, как именно она меняет жизнь к лучшему в экономике и обществе в целом. Третья часть объединяет ключевые компетенции, которые необходимы организации для выполнения ее миссии, в чем должна преуспеть организация, чтобы сохранить лидирующее положение. Например, Вест-Пойнт[8], основанный в 1802 году, определил свою ключевую компетенцию как способность выпускать достойных доверия лидеров.

У всех великих предпринимателей, о которых нам известно, от Медичи и основателей Английского банка до IBM Томаса Уотсона, была определенная идея, ясная теория бизнеса, которая диктовала действия и решения. Не интуиция характеризует подлинно успешного предпринимателя, который выстраивает организацию, способную выжить и развиваться после его ухода, а ясная, простая и всепроникающая теория бизнеса.

● Необходимо проверять соответствие миссии реалиям жизни. Ни одна миссия не может быть сформулирована раз и навсегда!

2. Передавать и тестировать ТБ

Теория бизнеса должна быть известна и понятна всем членам организации. Это легко осуществляется на раннем этапе развития учреждения. Но, достигая успеха, члены организации часто начинают воспринимать теорию как должное, все меньше и меньше осознавая ее. Вот тогда-то они и становятся небрежными, начинают халтурить, гнаться за выгодой, а не следовать правилам. В таких организациях перестают задавать вопросы. Там помнят ответ, но не помнят вопрос. Теория бизнеса становится «бизнес-культурой». Но культура не может заменить дисциплину, а теория бизнеса – это дисциплина.

Теорию бизнеса необходимо постоянно тестировать. Она не высечена в камне. Это гипотеза о том, что находится в постоянном движении: об обществе, рынках, клиентах, технологиях. И поэтому в ТБ должна быть встроена способность меняться. Некоторые теории настолько сильны, что могут существовать долгое время. Но в конечном счете любая ТБ становится устаревшей, а затем и несостоятельной. Так было с General Motors и AT&T. Так было и с IBM. Сейчас это происходит со стремительно разваливающимися японскими кэйрэцу[9].

● Ключевые знания необходимы для выполнения миссии. Но знания – скоропортящийся продукт. Поэтому по мере необходимости их нужно постоянно обновлять.

3. Ключевые компетенции

Дать действующее определение конкретных знаний о бизнесе просто? Это видимость… Чтобы сделать это, необходима практика… Нужно уметь хорошо анализировать знания. Первый опыт может дать досадные «общие места», например: «Наш бизнес – это контакты, транспорт или энергия». Но, конечно, любой бизнес подразумевает контакты, транспорт и энергию. Такие термины – хорошие слоганы для конференции продавцов, но придать им рабочий смысл, то есть сделать с ними хоть что-нибудь (кроме как повторять), невозможно. Если пробовать снова и снова, то понять природу собственного бизнеса становится легко, и это очень полезно…

Даже больше, ответы лишь на немногие вопросы важнее этого. Знания – скоропортящийся продукт. Их нужно подтверждать, заново получать и постоянно применять на практике…

Но как можно работать над поддержанием своего мастерства, если не знать, в чем оно состоит? Любое знание в итоге становится ложным. Оно становится неактуальным… «Подтверждает ли наш недавний опыт прежние выводы о том, что данная способность дает нам лидерство?»

● Если члены организации осознают свои личные цели, если эти цели близки миссии организации, которая вносит конструктивный вклад в общественную жизнь, то нет опасности следовать харизматическому лидеру вроде Рика Уоррена.

Было ли в истории вашей организации падение с позиции «звезды» до уровня аутсайдера? Как это характеризует миссию вашей организации и ее теорию бизнеса?

______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Организуйте постоянно действующую группу для распространения и обсуждения миссии со всеми сотрудниками, а также для проверки соответствия миссии и теории бизнеса реальным условиям.

Если ваша миссия или ТБ устарели, не откладывайте работу над ними. Обдумайте снова те положения и ключевые компетенции, которые лежат в основе миссии и теории бизнеса, и актуализируйте те места, в соответствии с которыми действует ваша организация.

Продолжайте концентрироваться на тех вещах, которые ваша организация должна делать особенно хорошо, чтобы преуспеть в следовании своей миссии. Предлагая постоянное обучение, поддержите те области, в которых организации требуется мастерство.