Том Льюс – учредитель партнерства с ограниченной ответственностью «Даласская адвокатская контора Хьюза и Льюса». Он использовал сетевые стратегии и стратегии обмена практическим опытом, которым научился в «Сети лидеров» у Боба Бафорда и применил их в работе с начальными и средними школами США. Перед тем как принять пост в Министерстве образования при президенте Буше, Льюс активно занимался продвижением передового опыта и открыл свою организацию социального сектора – «Just for Kids». В 1994 году, перед тем как начать, он брал консультации у Питера Друкера.

Друкер очень интересовался сферой образования, учитывая его центральное место в посткапиталистическом обществе. В своей книге «Посткапиталистическое общество» (1993) он излагает идеи по повышению качества образования. Друкер долгое время испытывал интерес к инновациям в образовании и прозрачности государственных средних школ. Эти вопросы он затронул в своих книгах «Бизнес и инновации» (1985), «Эпоха разрыва» (1969) и «Ориентиры будущего» (Landmarks of Tomorrow, 1959), где на с. 122 впервые упоминает термин «работник умственного труда». Примерно 50 лет он отслеживал роль образования в экономике и обществе, поэтому закономерен его глубокий интерес к этой теме и, соответственно, к работе Тома Льюса.

Льюс отметил «учебно-воспитательные успехи» примерно в 30 школах в рамках своего предварительного исследования по выявлению передового опыта, а Друкер призывал его «управлять с успехом», то есть попытаться воспроизвести эти результаты в других школах, используя проверенные методы продвижения передового опыта.

– Питер, позвольте мне немного рассказать о предпосылках появления этой концепции. В 1983 году я оказался вовлечен в образовательную реформу, когда в рамках широкомасштабной инициативы, возглавляемой Россом Перо, работал над повышением качества образования в техасских школах. Для Техаса это действительно были серьезные меры: мы пытались превратить школы в образовательные заведения XX, если не XXI века.

После этого я не переставал интересоваться этой темой и исследовал проблематику со всех сторон: работал над политикой штата в области образования, разрабатывал местную политику и реформы. И чем больше работал, тем больше убеждался, что одной из проблем было то, что никто по-настоящему не занимался образованием с позиции теории систем и не понимал, что это сложный механизм, который нельзя починить моментально. Я стал продумывать, что нужно предпринять, чтобы более вдумчиво реформировать государственные средние школы. В это время я встретил Боба Бафорда и узнал о том, чему он обучает в «Сети лидеров», пытаясь реформировать крупные церкви. Когда мы с Бобом обсуждали вопрос впервые, по поводу каждой ситуации, касающейся церкви, я говорил: «То же относится и к школам». Он говорил о том, что пасторы не выучили в духовной семинарии то и это, а я говорил, что педагоги не выучили то и это в педагогических университетах и т. д. Поэтому мне стало очень интересно то, чем занимался Боб, и он стал обучать меня тому, что делал, а я начал использовать некоторые из этих принципов, выстраивая «Сеть директоров школ». В то же время я осознал, что нужно менять не только «систему доставки» знаний, но и политическое окружение, а также общественное мнение. Поэтому я начал разработку концепции «Just for Kids» – попытка, которая в моих глазах поднимает значимость проблемы: слишком часто люди не склонны думать о нуждах детей. Все часто сосредоточивают свое внимание на образовательном истеблишменте, будь то профсоюз учителей или администраторов, или такая-то группа, или другая; одни хотят, чтобы в школах были молебны, другие хотят чего-то еще. Очень редко на все это смотрят глазами ребенка, и вот я стал развивать эту концепцию и достиг, как мне кажется, точки, которую Боб Бафорд описывает в своей новой книге «Половина жизни» (1994). Мне 55 лет, и я, оставаясь в юридической фирме, действительно хотел бы посвятить значительную часть оставшегося времени, чтобы повлиять на ситуацию в школьном образовании.

Я надеюсь запустить «Just for Kids». Я работаю над книгой, которая выйдет в свет в январе и обозначит мое видение того, как нам следует реорганизовать средние школы, и использую это как способ запустить проект «Just for Kids». Сейчас я пытаюсь все объединить, это перестало быть просто идеей, обдумываю, как все это внедрить. Буду очень признателен за ваши комментарии о концепции, критику, предложения и отзыв с высоты вашего опыта о возможных «дырах», которые вы видите в том, как я подхожу к решению проблемы.

– Я знаю, что в своих предложениях вы пишете о том, что ваучеры не спасут систему школьного образования. И вы абсолютно правы. Я уже сказал вам за ланчем, и вы согласились, что ваучеры неизбежны и необходимы только для того, чтобы нарушить невероятную инертность истеблишмента средних школ. Необходим импульс, которым ваучеры и являются. Они помогут, но не решат проблемы. Ваучеры – необходимый ингредиент, потому что они впервые пошатнули вязкую, чопорную, самодовольную и замкнутую систему государственных средних школ.

Чего мне не хватило в вашем предложении, так это результатов вашего предварительного исследования, которое показывает 30 или около того школ в Техасе или [где-то еще], которые работают эффективно, хотя там много студентов из нацменьшинств и они находятся в неблагополучных районах. И тому есть две причины.

Во-первых, я прекрасно понимаю, что нет бо́льшего порока, чем не работать успешно. Вы получите много откликов на приведенные истории успеха. И если какой-нибудь директор школы придет и спросит: «Что мне делать?», вы сможете ответить ему: «Вот несколько методов». И у вас будет результат, потому что дана модель. Во-вторых, определить то, что не нужно делать, так же важно, как и определить то, что делать нужно. Качество образования, которое мы имеем, как раз результат того, что делать не нужно.

Однако важно, что своими моделями вы сможете показать, что школы могут добиваться результатов вопреки враждебному прессингу извне. И вот какую информацию из вашего исследования мне хотелось бы включить в предложения: «Что характеризует школы, которые добились результатов?» Вы сказали, что это небольшие школы. Я думаю, мы осознали, что серьезной ошибкой в послевоенное время стало увлечение большими школами. «Ведь они могут то, что не могут маленькие школы, – думали мы, – могут научить печатать, играть на тромбоне». И мы их строили. Думаю, в начальной школе, где учатся три или четыре сотни детей, директор уже не знает ни учеников, ни их родителей, ни учителей. Не знаю, какое количество учащихся максимально для средней и старшей школы, порядка тысячи, но точно не больше. Вывод, который нам нужно сделать, не «Давайте уничтожим эти огромные школы», а «Давайте построим школы внутри школ». Так решили сделать в Нью-Йорке, в Бронксе, и это прекрасно сработало.

Поэтому в маленьких городах я бы собирал директора старшей школы, пять директоров средних школ и, возможно, человек шесть учителей. Все они наперебой стали бы рассказывать мне, что они не могут сделать, что они потерпели поражение, но вашей задачей в этой ситуации станет показать им, что даже в условиях таких ужасных ограничений можно делать свое дело без судебных тяжб.

● Школы все больше используют современные технологии как для того, чтобы обучать техническим навыкам, так и для получения доступа к ресурсам, обогащающим образовательный опыт детей.

● Научно-технические достижения в образовании должны оставлять больше времени учителям для выявления сильных качеств и недостатков учащихся, высвобождать педагогам индивидуальное время для занятий с каждым учеником, чтобы развить его сильные стороны, а также помогать справляться со слабостями.

1. Школы должны нести ответственность за свою работу

Технологическая революция захлестнула школы… Теперь есть компьютеры и технологии передачи информации по спутниковой связи прямо в класс. В ближайшие десятилетия это изменит методы обучения и усвоения материала. Изменится и экономика образования. Перестав быть трудоемкими, школы станут капиталоемкими… Но главное, в посткапиталистическом обществе школа станет нести ответственность за свою работу и ее результаты.

● Книгопечатание, инновация XVI века, перевернуло западное образование. Сейчас в образовании идет новая технологическая революция.

2. Технологическая революция в образовании

На Западе школы уже проходили период технологической революции несколько столетий назад в связи с появлением печатной книги. Это дает нам ценный опыт для дня сегодняшнего – опыт не [только] технологический. Важный урок прошлого – умение принять и внедрить новую технологию изучения и обучения – является предпосылкой национального и культурного прогресса, а также экономической конкурентоспособности.

● Образование в информационном обществе слишком важно, чтобы отдавать его на откуп только школе. Все институты общества должны быть вовлечены в процесс постоянного изучения и обучения. А в качестве инструмента повышения эффективности образования необходимо использовать технологии.

3. Обучение должно проникнуть во все институты общества

Технологии, как бы важны и заметны они ни были, не станут самым важным изменением в образовании. Самым важным станет переосмысление роли и функции обучения, его предмета, цели и ценностей. Технологии будут существенны, но не потому, что позволят нам делать лучше то, что мы делали раньше, а потому, что заставят нас делать нечто новое… Самым большим вызовом станут не технологии как таковые, а то, для чего мы их используем. Пока ни в одной стране мира нет такой системы образования, которая нужна информационному обществу… Мы можем различить, пусть и смутно, особые черты процесса обучения и школ, которые соответствовали бы реалиям посткапиталистического общества… Перечислим их новые характеристики:

● школа должна обеспечивать всеобщую грамотность высшего порядка, гораздо выше тех стандартов, которые стоят за этим словом сегодня;

● она должна наделить учащегося любого возраста и на любом этапе обучения мотивацией к познанию нового и навыком постоянного обучения;

● это должна быть открытая система, доступная как для высокообразованных людей, так и для людей, по каким-либо причинам не получивших образование ранее;

● она должна передавать знания и как сущность, и как процесс: то, что немцы дифференцируют глаголами «wissen» и «kennen».

● «Сеть директоров школ» может стать очень полезным форумом для обсуждения общих проблем, которые встают перед директорами разных школ, а также для потенциальных решений этих проблем. Исследования Льюса дают большую надежду. Существует немало директоров, преданных своему делу и готовых улучшить образовательные результаты среди своих подопечных. Они могут усвоить приемы коллег из других школьных систем.

● Чтобы улучшить показатели и результаты школьной системы, необходима работа не только с директорами, педагогами и учащимися, но и с общественным мнением, что приведет к смене политической ситуации. Пример Льюса показателен: возьмите и вы на себя пусть даже мелкие политические вопросы, позволяющие улучшить продуктивность образования и его результаты для детей.

Инновации в форме передового опыта, то есть то, что нужно и не нужно делать, можно распространить на всю систему образования. Некоторые из этих методов приведены в книге Тома Льюса и Ли Томпсона «Делайте то, что работает. Как проверенные методы могут улучшить американские средние школы» (Do What Works: How Proven Practices Can Improve America’s Public Schools, 2005).

Поищите сообщения о передовом опыте в сфере корпоративного обучения или повышения квалификации государственных служащих. Изучите процесс внедрения этого опыта в указанных организациях.

Действует ли в вашем школьном округе система образования, основанная на продуктивности и результатах? Если нет, что вы можете предпринять для введения такой системы? Обсудите это с директорами и учителями школ вашего района.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Как можно применить в вашей организации стратегию, представленную Томом Льюсом, которая основана на поиске и внедрении передового опыта?

_______________________

_______________________

_______________________

Можете ли вы найти передовой опыт в сфере профессионального образования или повышения квалификации и внедрить его в одно из подразделений вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________