Друкер считал, что определенные нужды общества можно наиболее эффективно удовлетворить с помощью работы хорошо управляемых организаций социального сектора. При эффективном руководстве эти организации могли бы стать мощным средством удовлетворения человеческих потребностей и уменьшения страданий. Они также могли бы реализовывать стремление волонтеров к индивидуальным достижениям и активной гражданской позиции. Ни одну другую организацию так не хвалил Друкер за работу по удовлетворению человеческих потребностей и развитию волонтеров, как Армию спасения. И ни одна другая организация не приносила ему такой радости во время сотрудничества. Он говорил Бобу Бафорду и Рику Уоррену, что с нетерпением ждет встреч с людьми из Армии спасения, потому что «когда бы я ни разговаривал с ними, я оказываюсь в другом измерении; у них просто удивительный дух, в этих людях есть радость»{64}.

Те критерии, которые использовал Друкер для оценки эффективности Армии спасения, если иное не указано в статье этой недели, содержатся в интервью с Джеймсом Осборном, руководителем национальных сил Армии спасения. Задавая вопросы, Друкер последовательно проводит Осборна через решение ряда трудных задач, которые встают перед всеми руководителями организаций{65}.

Важно отметить, что Друкер считал одной из важнейших проблем, стоящих перед некоммерческими организациями, ясное определение сначала миссии, а затем результатов, показательных с точки зрения следования миссии. В отличие от бизнеса, где есть графа «итого» в годовом отчете, в некоммерческих структурах нет такого дисциплинирующего фактора. В связи с этим некоммерческим организациям важно определить критерии эффективности, конгруэнтные результатам и миссии. Армия спасения делает это очень хорошо и в этом смысле является образцом для других. Социальные программы Армии спасения помогают заключенным, наркоманам, бездомным, алкоголикам, неблагополучным подросткам и т. д., то есть тем людям, нужды которых трудно удовлетворить правительству страны. У организации разработаны критерии оценки проводимых программ, которые не оставляют сомнений по поводу их эффективности. Вот почему Друкер так высоко ценил деятельность Армии спасения и почему американцы так легко жертвуют деньги в пользу этой организации. Американское общество благосклонно к тем некоммерческим организациям, которые обладают подтвержденной способностью добиваться измеримых результатов.

Армия спасения

«Армия спасения – единственная организация, которая с момента основания в 1865 году в Лондоне и в 1880 году в США преуспела в том, чтобы дотянуться до по-настоящему бедных, тех, проблемами которых еще никто по-настоящему не занимался. Организация необычайно успешно трансформирует неудачников и отверженных в уважающих себя граждан».

Армия спасения является «несомненно наиболее эффективной организацией США. Никто не может сравниться с ней по ясности миссии, способности к инновациям, измеримости результатов, преданности и максимально полезному расходованию средств…». «Они знают, как работать с беднейшими из бедных, людьми, живущими на самом дне»{66}.

«Когда бы я ни разговаривал с ними, я оказываюсь в другом измерении; у них просто удивительный дух, в этих людях есть радость»{67}. Консультации, которые Питер Друкер давал организации, носили по большей части волонтерский характер.

«Функционирующее сообщество и функционирующая демократия будущего».

● Обратите внимание, насколько коротко и ясно сформулирована миссия: «Брать неудачников и отверженных и делать из них уважающих себя граждан».

● Касательно результатов и производительности, отметьте разницу между критериями для индивидуальных услуг и категорий услуг.

1. Определение продуктивности и результативности

Друкер: Как вы определяете понятие «продуктивность» в Армии спасения?

Осборн: Мы определяем понятия «продуктивность» и «результат» на основе работы с людьми. Например, коэффициент успешного выполнения работы с теми, кто приходит к нам в реабилитационные центры для взрослых (преимущественно алкоголиков), примерно 45 %.

Друкер: Вы оцениваете результаты количественно. Но как вы определяете, что является результатом, а что нет? Скажем так, вероятно, это достаточно просто в случае с алкоголиками или людьми, совершившими преступление в первый раз, которые просто оказались бы в тюрьме, если бы вы не позаботились о них. Но как все-таки вы определяете понятие «результат»?

Осборн: У нас особые критерии оценки эффективности в каждой области. Для семьи, которая пришла к нам за едой вследствие безработицы, мы определяем результат как их способность занять оплачиваемую должность и содержать семью. В случае с трудными подростками результатом является то, что мы помогаем им выпутаться из сложной ситуации, в которой они находились.

Друкер: Возьмем для примера 16-летнего угонщика автомобилей. Считаете ли вы результатом, если он не возвращается к этому в течение двух или трех лет?

Осборн: Если нам удается удерживать его от рецидива в течение полугода, то велика вероятность, что он уже никогда не вернется к прежнему образу жизни.

Друкер: Таким образом, вы соотносите результаты по группе, например алкоголиков, с результатами по отдельным людям, например неблагополучным семьям и трудным подросткам. Эти два направления должны быть неразрывны. А в чьи обязанности входит присматриваться к вашим разнообразным подопечным? Кто продумывает их возможности и оценивает потенциал? Офицер по частным делам?

Осборн: Во главе каждой операции Армии спасения стоит ответственное лицо. Большинство из них офицеры, назначенные организацией.

Друкер: Итак, вы рассматриваете каждого человека индивидуально и определяете цели по категориям. Пытаетесь ли вы определить сильные стороны подопечного, когда работаете с ним или с ней?

Осборн: Мы научились использовать сильные стороны и пытаемся минимизировать слабости.

Друкер: Как вы оцениваете продуктивность ваших сотрудников?

Осборн: У нас действует система оценки, в рамках которой работникам присваивается рейтинг, она основана на достижениях и служении людям. Мы оцениваем сотрудников ежегодно и смотрим, улучшились их показатели, ухудшились или остались неизменными. [См. также «Второй шанс для неудачника», неделя 29.]

Друкер: У вас работает немало волонтеров по всей стране, не так ли? Вы их обучаете? Отслеживаете их деятельность?

Осборн: У нас порядка 1,5 миллиона волонтеров. Без них мы бы просто не справились. Мы обучаем их в соответствии с конкретными областями, в которых они будут работать: предоставление услуг, консультирование или администрирование. И мы отслеживаем их деятельность, но для волонтеров нет достаточно подробной системы оценки.

Друкер: Это означает, что вы не делаете различия между деятельностью штатных сотрудников и волонтеров. Единственная разница в том, что волонтеры работают неполный день и не получают заработную плату. Но они такие же члены организации, как и штатные сотрудники.

● Процесс управления четко выстроен. Миссия преобразуется в результат для каждой программы. Результаты, в свою очередь, подкрепляются соответствующими критериями оценки. Программы оцениваются через определенные промежутки времени, а ресурсы размещаются по направлениям в соответствии с производительностью и необходимостью. Программы, которые утратили поставленные изначально цели, останавливаются.

2. Пересмотр деятельности, отказ от изживших себя проектов и распределение ресурсов

Друкер: А как часто вы пересматриваете цели деятельности вашей организации после того, как определили их?

Осборн: Каждый год мы проводим такой пересмотр. Конкретные цели корректируются ежегодно.

Друкер: Были ли какие-то мероприятия, от которых вы отказались?

Осборн: Да, мы отказались от некоторых проектов. Например, раньше мы предоставляли жилье молодым женщинам, переселявшимся из сельской местности в крупные города. Но обнаружили, что в современном обществе в этом нет необходимости, поэтому программу закрыли.

Друкер: И вы регулярно проверяете ваши программы, их ход и результаты?

Осборн: Да, и если они не работают, то мы сразу же их сворачиваем.

Друкер: Занимались ли вы какой-либо деятельностью, в которой потерпели неудачу?

Осборн: Армия спасения всегда очень тщательно выбирала области, в которых действовала, понимая, что есть вещи, которые мы делаем лучше других, а есть такие, в которых мы лучше не будем участвовать. Если есть подозрения, что область не «наша», мы просто не будем за это браться.

Друкер: Приведите пример.

Осборн: Люди с серьезными нарушениями психики.

Друкер: Как вам удается балансировать между краткосрочными результатами и долгосрочными целями?

Осборн: Прямые и быстрые результаты являются целью Армии спасения в программах помощи. Семья, которой нечего есть, нуждается в помощи сегодня. Человеку, у которого нет теплой одежды, она нужна сегодня, а парню, у которого нет обуви, она нужна незамедлительно. Удовлетворение неотложных нужд – настоящая страсть Армии спасения. После того как мы закончили с неотложными задачами, мы обращаемся к долгосрочным потребностям, то есть почему у этой семьи нет еды и т. д.

Друкер: Вот как вы балансируете: осознаете, что необходимо сделать что-то срочно с прицелом на решение основной проблемы. Как вы размещаете ресурсы? Как вы следите за тем, чтобы сегодняшние проблемы не поглотили все ресурсы, которые у вас есть?

Осборн: Ресурсов никогда не хватает. Поэтому нам приходится размещать их там, где есть насущные проблемы, а затем питать себя надеждой, что… щедрые люди обеспечат приток дополнительных ресурсов для решения долгосрочных вопросов.

Друкер: То есть вы хотите сказать, что первостепенное решается в приоритетном порядке, а на решение остального вы надеетесь. Получается, размещение ресурсов происходит по потребностям?

Осборн: Должен сказать, мы поражены тем, что я называю «бурным романом» американского общества и Армии спасения. Организацию поддерживают так, как и не снилось ее основателям. Мы видим, что, когда американцы знают о проблеме, которую пытается решить Армия спасения, они предоставляют ресурсы для ее решения.

Друкер: Я не удивлен. Мне уже давно известно, что поддержка бывает тогда, когда есть результаты. А у вас есть результаты, и они говорят сами за себя. Но я поражен, насколько у вас ясное представление о размещении ресурсов. По моему опыту работы с некоммерческими организациями это всегда проблема, особенно дилемма между решением насущных проблем и долгосрочными задачами, требующими не только значительного количества ресурсов, но и большого усердия. Ваша деятельность по сбору средств успешна, потому что вы помогаете среднестатистическому американцу жить в соответствии с его (или ее) убеждениями, ценностями и участием.

● Армия спасения сочетает удовлетворение краткосрочных и долгосрочных потребностей, решая насущные проблемы, которые работают на то, чтобы следовать миссии организации. Последующее решение долгосрочных вопросов зависит от объема собранных пожертвований.

3. Заключение: управление, ориентированное на результат

Осборн: Каким образом мы могли бы улучшить способность оценивать свою деятельность?

Друкер: Размещайте ресурсы там, где есть результаты. Думаю, это один из важнейших моментов, который нужно усвоить в некоммерческой организации. Армия спасения впереди других по части оценки собственной деятельности, результатов и контроля над ними, а также в плане размещения ресурсов.

● Честер И. Барнард в своей книге «Функции руководителя» (1971. С. 256) заявляет: «Награда за сделанное – еще больше работы». Не кажется ли вам, что иллюстрацией принципа награды, заключенной в самой работе, является волонтерская работа Друкера в Армии спасения (например, реализация стремления к индивидуальным достижениям, активной гражданской позиции и принадлежности к группе единомышленников)?

Как вы думаете, почему Друкер называл Армию спасения «самой эффективной организацией Соединенных Штатов»?

_______________________

_______________________

Переделайте формулировки миссии вашей организации и миссии вашей должности так, чтобы они определяли результат всей организации и каждого вида «программной» деятельности, которую вы осуществляете. Разработайте подходящие критерии эффективности для каждой области вашего прямого результата. Насколько близки к ним реально существующие области результата и критерии производительности? Какие изменения необходимы, если необходимы вообще?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Действует ли в вашей организации практика отказа от изживших себя проектов? Как она работает?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

От каких программ, продуктов и услуг вы недавно отказались?

_______________________

_______________________

_______________________

Какие следует изучить на предмет возможного отказа?

_______________________

_______________________

_______________________

Опишите процесс распределения ресурсов между неотложными и долгосрочными потребностями. Есть ли в этом вопросе здоровый баланс? Как текущая деятельность отразится на будущем организации? Какие рекомендации вы бы дали, чтобы изменить распределение ресурсов, существующее в вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Действительно ли при распределении ресурсов вы выделяете их на направления, которые, как вы знаете из прошлого опыта, результативны? Оцените распределение людей и финансов в вашей организации. Каким образом можно их скорректировать для достижения результатов?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________