Известно, что специализированные учреждения, как правило, наиболее эффективны. Тем не менее руководитель должен удовлетворить потребности ряда заинтересованных групп, что ведет к компромиссам. Краткосрочные интересы владельцев акций, например, сильно тяготят руководителя и часто создают лишнее давление при принятии им решения о развитии персонала и вкладах в инновации, а это влияет на жизнеспособность организации. Как же тогда руководителю примирить требование к определенному уровню производительности в краткосрочной перспективе и необходимость думать о будущем?

Понятно, что руководитель не может игнорировать требования к рентабельности в краткосрочной перспективе. Те, кто призывает руководствоваться исключительно долгосрочной перспективой, не принимают простые истины, которые Джон Мейнард Кейнс изложил в своей критической статье о классической экономике с ее фокусом на возможное возвращение к позиции длительного равновесия:

«Долгосрочная перспектива дезориентирует при решении текущих вопросов. В долгосрочной перспективе мы все мертвы. Экономисты ставят себе слишком простую и бессмысленную задачу, если все, что они могут сообщить нам, это: «После того как шторм давно улегся, наступил штиль».

Нет, руководители коммерческих компаний, особенно акционерных обществ, должны выполнять условия, связанные с рентабельностью в своей деятельности, от квартала к кварталу. Несмотря на это, им необходимо сосредоточиться на будущих насущных потребностях организации. Поступая таким образом, руководитель защищает интересы сотрудников и общества, а также владельцев акций. Но, перенаправляя часть ресурсов с достижения краткосрочных результатов по прибылям на удовлетворение вероятных запросов клиентов в будущем, организация должна быть готова к компромиссам; кроме того, эти расходы необходимо обсудить со всеми заинтересованными лицами: клиентами, держателями акций, рабочими, поставщиками и местным населением, зависящим от организации в плане занятости, налогов и других форм поддержки.

Руководители всех учреждений должны прикладывать максимум усилий, чтобы примирить требования всех заинтересованных лиц, управляя краткосрочными и долгосрочными интересами организации. В статье этой недели Друкер применяет вышеизложенное ко всем некоммерческим организациям, но, как указано в текстах, размышлениях и приложениях, то же остается справедливым и для коммерческих компаний.

Измерение времени

Руководитель всегда должен принимать во внимание и настоящее, и будущее; и краткосрочную, и долгосрочную перспективу. Проблема менеджмента не решена, если нынешние прибыли получены ценой здоровья организации или даже ее выживания в долгосрочной перспективе. Решение руководителя является безответственным, если ради грандиозных перспектив в будущем он ставит на карту возможный крах в текущем году. Как часто бывает, что «великий» управленец, выдающий невероятные экономические показатели на протяжении всего периода руководства компанией, уходя, оставляет за собой тонущий остов корабля. Вот пример безответственных действий руководителя и неумения найти баланс между потребностями настоящего и будущего. Мгновенные экономические результаты в этом случае фиктивны, они достигаются путем разрушения основного капитала. Во всех случаях, когда не учитываются нужды настоящего или будущего, когда их требования не сбалансированы, капитал, то есть ресурс, производящий материальные блага, находится в зоне риска, страдает или разрушается…

Менеджменту приходится одновременно «жить» в двух измерениях – настоящем и будущем. Он должен обеспечивать работу организации в настоящем, иначе некому будет работать в будущем. Но он же должен придать организации способность действовать, расти и меняться в будущем. В противном случае это означает разрушить капитал, а именно возможность ресурсов производить материальные блага в будущем… Чем грандиознее прыжок в неизвестность, тем сильнее должно быть основание для компромисса.

● Бизнес-организации могут интегрировать нужды всех заинтересованных лиц вокруг долгосрочных целей, максимизируя способность учреждения приносить прибыль и одновременно удовлетворяя неотложные нужды наиболее важных заинтересованных лиц – клиента и работника.

1. Интегрировать интересы различных заинтересованных лиц в долгосрочной перспективе

Первая, но самая сложная задача руководителя некоммерческой организации состоит в том, чтобы все заинтересованные лица согласились с тем, в чем именно состоят долгосрочные цели учреждения. Интеграция их разнообразных интересов возможна только в долгосрочной перспективе. Если вы будете сосредоточены на краткосрочных результатах, все будут тянуть в разные стороны. У вас будет блошиный театр, какой был у меня 40 лет назад, когда я испытал подобную тягостную неудачу в качестве руководителя высшего учебного заведения… Я понял, что если не интегрировать идеологию всех заинтересованных лиц в рамках долгосрочных целей, то можно весьма скоро потерять поддержку, доверие и уважение… Я начал искать руководителей некоммерческих организаций, которые успешно делали то, в чем я потерпел неудачу. Скоро я узнал, что они начинают с того, что определяют те коренные изменения, которые хочет произвести в обществе и человеке данная некоммерческая организация; а затем проецируют эту цель на нужды каждого из заинтересованных лиц (курсив добавлен. – Дж. М.).

● Очень сложно примирить противоречивые нужды заинтересованных лиц вокруг краткосрочных целей, гораздо проще для руководителя интегрировать их в рамках долгосрочных перспектив организации.

2. Интервью Питера Друкера для Leadership Journal

Боб Бафорд заручился поддержкой редактора Пола Роббинса и издателя Leadership Journal Гарольда Майры в том, чтобы они на начальном этапе дали импульс его работе по созданию «Сети лидеров». Эти люди помогли Бафорду обрести доверие среди лидеров церквей и спонсировали проведение первых двух конференций «Сети лидеров». Пол Роббинс, в свою очередь, был одним из 33 лидеров церквей, посетивших 19–22 августа 1986 года Друкеровскую конференцию в лагере Ассоциации молодых христиан в Скалистых горах, в Эстес Парке, Колорадо.

В результате знакомства с Бобом Бафордом редакторы Leadership Journal приехали в Клермонт провести интервью с Питером Друкером на раннем этапе проекта «Диалог Друкера и Бафорда». Они задали Друкеру ряд существенных вопросов, особенно о том, как создавать концепцию развития и миссию для церквей и других некоммерческих организаций, имеющих множество заинтересованных лиц. Ниже приведены два ключевых вопроса с ответами Питера Друкера.

Редакторы: Насколько важно для местной церкви выработать собственную, отличную от других, концепцию развития?

Питер Друкер: Единая ясная концепция [цель] необходима, и все же в некоммерческих организациях вы практически всегда имеете дело с множеством заинтересованных лиц, каждое из которых хочет сделать упор в этой концепции на что-то свое. Когда речь идет о церквях, миссия очевидна. Она прямо прописана в Евангелии. Иначе говоря, ваша задача – донести евангельские слова до всех людей. [Это] очевидно и очень просто. Возможно, здесь заключается простейшая формулировка миссии. Я не говорю, что это легко сделать, я говорю, что это просто сформулировать.

Редакторы: Но ведь разные заинтересованные лица видят специфику совсем по-разному?

Питер Друкер: Это так во всех некоммерческих организациях. Школьный совет, учителя, родители и учащиеся – у всех разные требования к системе образования. Пятьдесят лет назад концепция была проще: цель существования школы состояла в том, чтобы проследить, что ученик выучил положенное. Школы концентрировались на навыках: умении читать, умножать. В последние годы у людей разные мнения относительно того, что есть обучение. Концепция расширилась и включила формирование индивидуальных черт (развитие характера, личности, решение социальных задач). В результате точка фокуса, общая для всех, исчезла. С таким количеством целей невозможно функционировать с той же эффективностью.

Несмотря на конфликт мнений, некоммерческой организации необходимо единство. Отстаивать общую миссию – трудная задача для пастора церкви. А если этого не делать? Что ж, основная слабость либеральных церквей в том, что они не укрепляют общую миссию. Лидеры считают задачей церкви решение социальных вопросов вне церкви, а паства видит это по-другому. Отсюда непонимание и низкая эффективность.

● Представления заинтересованных лиц, связанных с некоммерческими и коммерческими организациями, о миссии часто противоречат друг другу. Эти различные точки зрения должны быть успешно интегрированы, чтобы учреждением можно было эффективно управлять.

3. Планирование в некоммерческой организации, ориентированное на результат

Деятельность некоммерческой организации необходимо планировать. И начинать следует с миссии. Потому что именно миссия определяет понятие результата в данном учреждении. Затем нужно задать вопрос: кто является заинтересованным лицом? Раньше считалось, что в бизнесе следует учитывать интересы только одной стороны – клиента, что важна только его удовлетворенность (японцы до сих пор так и делают). Все остальные – сотрудники, общество, окружение, даже владельцы акций – представляют собой лишь ограничения. То, что эта парадигма сменилась для американских компаний, и резко, является причиной, почему многие бизнес-руководители считают, что мир движется к краху. Но в некоммерческих организациях всегда было множество групп, и каждая с правом вето. Директор школы должен идти навстречу требованиям учителей, школьного совета, налогоплательщиков, родителей, а в старших классах и самих учеников. Пять заинтересованных групп, каждая из которых видит школу по-своему. Позиция каждой из них важна, по крайней мере до той черты, за которой следует увольнение директора, забастовка или восстание.

Составьте перечень заинтересованных лиц, чьи нужды вы должны удовлетворить, находясь на занимаемой должности в данной организации.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Как вы идете навстречу нуждам каждого заинтересованного лица или группы заинтересованных лиц?

_______________________

_______________________

_______________________

Какие требования различных групп заинтересованных лиц вступают в противоречие в краткосрочной перспективе? Можно ли примирить эти позиции в рамках долговременных целей вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Составьте новый перечень заинтересованных лиц. Постарайтесь увязать интересы каждого в рамках ваших долговременных целей.

_______________________

_______________________

_______________________

Какие требования, если таковые имеются, невозможно привести в соответствие с указанными целями?

_______________________

_______________________

_______________________

Можете ли вы освободить себя и свою организацию от обязанности отвечать интересам заинтересованных лиц с несовместимыми требованиями?

_______________________

_______________________

_______________________