После того как Питер Друкер неохотно дал согласие на то, чтобы его именем назвали фонд, занимающийся вопросами управления некоммерческими организациями, он взялся за написание преамбулы и формулировки миссии фонда. Именно этим организация и руководствовалась с момента образования и до 1990 года, когда фонд был реорганизован и переименован в Институт «Лидер – лидеру». Правда, затем произошла еще одна реорганизация, 1 января 2012 года. Теперь организация называется «Институт лидерства Франсес Хесселбейн». У него единственного из всех организаций социального сектора, которые мне доводилось видеть, есть преамбула, и, без сомнения, в ней отражается почтительное отношение Друкера к концепциям конституционализма и федерализма{62}. Я считаю, что эта и последующая работа, которую Друкер провел со своим другом Дэвидом А. Джонсом, соучредителем, председателем совета директоров и руководителем компании Humana, важны для понимания концепции Друкера о социальном секторе и о том, какую работу нужно провести, чтобы улучшить в нем руководство и менеджмент.

Чтобы уяснить цель преамбулы Фонда Друкера, мы можем обратиться к преамбуле Конституции Соединенных Штатов. Ее смысл состоит в определении принципов, лежащих в основе Конституции, которая предписывает устройство, методы и нормы управления для федерального правительства и правительств штатов. Смысл деятельности фонда Друкер видел в том, чтобы развивать социальный сектор как движущую силу, несущую в себе ценности, которые мы считаем справедливыми для демократических обществ. Среди них: приверженность идее личной ответственности, построение сообществ, поддержка благотворительности как инструмента выражения базовых ценностей человека, содействие волонтерской деятельности для достижения целей учреждений социального сектора. Друкер согласился, чтобы его именем назвали фонд, потому что его члены обещали следовать этим ценностям.

Преамбула формирует «социальную экологию» (или окружение человека и общества), внутри которой будет действовать фонд. Заметьте, фонд живет по заповеди «возлюби ближнего своего», он выстраивает сообщество и развивает ответственность, предлагает возможности для самореализации и воплощения гражданской позиции, а также для волонтерской работы на благо сограждан.

Преамбула отражает основную цель Фонда Друкера, а не специфику его деятельности. Специфика же содержится в формулировке миссии.

Деятельность нашего фонда посвящена некоммерческим организациям, церквям в структуре общественных служб, больницам и ассоциациям здравоохранения, Красному Кресту, бойскаутам и девочкам-скаутам и многим другим – самым важным институтам свободной Америки. Они живут по заповеди «возлюби ближнего своего» и своей деятельностью выражают нашу приверженность идее личной ответственности. Они выстраивают сообщество и в атмосфере все возрастающей деперсонализации общества предлагают миллионам мужчин и женщин возможности служения и участия в общем деле для самореализации и роста в качестве волонтеров. В отличие от коммерческих компаний, они не предлагают товары или услуги. В отличие от государственных служб, они не контролируют. Их цель – менять жизнь людей к лучшему. А роль фонда заключается не в том, чтобы обеспечить некоммерческие учреждения энергией, а в том, чтобы высвободить эту энергию и придать ей направление. И поскольку Питер Ф. Друкер как писатель, педагог и консультант помогал некоммерческим организациям, в том числе стать эффективными, фонд с гордостью носит его имя, ведь мы устанавливаем высокие стандарты деятельности некоммерческих учреждений. Фонд благодарен г-ну Друкеру за готовность принять активное участие в нашей работе.

Некоммерческий фонд Питера Друкера стремится помочь некоммерческим организациям:

● сформулировать, продумать и сосредоточиться на своей миссии и целях;

● сконцентрироваться на своем конечном потребителе, получателе услуг и волонтерах;

● предоставить методологию управления некоммерческими организациями;

● обеспечить справочной информацией о методах, материалах и ресурсах;

● представить опытных и успешных людей, готовых посвятить себя некоммерческой работе.

● «Большинство некоммерческих организаций еще не выработало профессионализма в управлении». Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Управление для результата, планирование преемственности». Интервью с Питером Ф. Друкером «Да будет свет» (2005. С. 17).

● Хорошая формулировка миссии должна быть короткой, но способной сконцентрировать внимание каждого члена организации на том, каким образом его или ее деятельность служит достижению целей всей организации. Миссия сообщает каждому сотруднику, чем по своей сути является организация и что она планирует делать.

1. Необходимость профессионального менеджмента в социальном секторе

Одной из приоритетных областей [для фонда], а судя по ответам, которые мы получили, возможно, и самой важной является развитие способов оценки некоммерческим учреждением, особенно небольшим, своей деятельности; то есть его миссии, производительности и результатов, его структуры и организации, размещения его ресурсов и, что крайне нужно, привлечения и использования ресурсов, как финансовых, так и человеческих. Вот это и будет необходимым набором инструментов для оценки собственной деятельности. Но, и все мы с этим согласились, это определенно повлечет за собой дополнительную работу: будь то создание справочной службы, чтобы помочь некоммерческим организациям получить помощь извне (например, консультации), которая может им понадобиться для работы в областях, требующих перемен или усиления; или перечня ресурсов, например, списка бизнесменов, готовых помочь; или в конце концов собственной консультативной службы, возможно, даже коммерческого характера. Потребность в этом столь велика, что мы, сами того не желая, пришли к заключению, что это, как ни сложно, и должно стать главным приоритетом.

2. Превратить отбросы общества в граждан

Лучшие из некоммерческих организаций уделяют много внимания определению своей миссии. Они избегают громких заявлений о добрых намерениях и вместо этого сосредоточены на целях, конкретно описывающих работу сотрудников организации, как штатных специалистов, так и волонтеров. Например, миссия «Армии спасения» состоит в том, чтобы превратить отбросы общества, алкоголиков, преступников, изгоев, в граждан (курсив мой. – Дж. М.).

● Для распространения сведений о лучших методах работы некоммерческих организаций необходим справочно-информационный центр. Это позволило бы передать информацию организациям, которым она нужна, так, как это делается в Ассоциации Willow Creek, где о лучших методах работы сообщается церквям аналогичного размера и схожим по демографическим показателям. Вышеупомянутые методы включают: развитие коллегиального органа управления, работу над миссией, определение понятия «результат», привлечение инвестиций, набор и обучение волонтеров.

3. «Параллельная карьера»

Ряд организаций, например корпорация National Executive Service Corps (NESC), нанимают на работу в некоммерческие организации отставных бизнес-руководителей, обычно на непродолжительное время, скажем на один год. Однако есть еще бо́льшая группа людей, обычно молодых, которые хотят найти подходящую волонтерскую работу, оставаясь на основном месте работы. Внутри церковного сегмента «третьего» [или социального] сектора такие люди обычно находят себе место, и, будучи в течение нескольких лет членами конгрегации, они становятся невероятно активными волонтерами. Помимо церкви, ни одна организация даже не пытается сопоставить сильные стороны, ценности и опыт человека с потребностями некоммерческих организаций. А между тем инструменты для этого есть: National Executive Service Corps разработала – и успешно – достаточно простые методы выявления сильных сторон у людей и сопоставления их с соответствующими потребностями и ценностями учреждений, причем NESC делает эти средства доступными для нас (они хотят тесно сотрудничать с фондом, так как мы дополняем то, над чем они работали с 1976 года). Есть и аналитический инструментарий, доступный частным лицам. Например, книга Ричарда Боллса «Какого цвета ваш парашют?» или работы Бернарда Холдейна по вопросу определения на должность, написанные им 30 лет назад. Однако до сих пор они не применялись и не адаптировались к ситуации параллельной карьеры или в целом не перерабатывались для некоммерческих организаций. Неудачный выбор кандидата встречается чаще, чем ситуации, когда человек оказывается на своем месте, и здесь есть над чем работать.

Используя пример преамбулы в тексте этой статьи, напишите, что, по вашему мнению, является настоящей целью деятельности вашей организации.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Пересмотрите формулировку миссии вашей организации. Произошли ли изменения, создающие необходимость ее переориентации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Соберите разнородную группу сотрудников и обсудите с ними актуальность миссии вашей организации. Поработайте над устранением разногласий среди членов административной команды по вопросам миссии.

Содержит ли формулировка миссии вашей организации набор общих мест или же она имеет прикладной характер? Если строго придерживаться такой миссии, получится ли достичь целей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Все ли члены организации понимают ее миссию? Все ли осознают, как их работа способствует достижению общих целей и следованию миссии организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Напишите и пересмотрите формулировки цели и миссии соответственно.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Просите коллег прокомментировать и поддержать эти формулировки. Распространите то, что получилось, по всей организации. Убедитесь, что цель и миссия принимаются и применяются.